建筑施工企业经营特点（精选9篇）
中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟，进而获得更大的发展。从世界各国的类似成功经验来看，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，走以专补缺、以小补大，专精致胜的成长之路，这是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的最有效途径之一。此外，随着社会生产的专业化、协作化发展，越来越多的企业摆脱了“大而全”、“小而全”的组织形式。中小企业通过专业化生产同大型企业建立起密切的协作关系，不仅在客观上有力地支持和促进了大企业发展，同时也为自身的生存与发展提供了可靠的基础。
(二)经营范围的广泛性，行业齐全，点多面广;成本较高，提高经济效益的任务艰巨
一般来讲，大批量、单一化的产品生产才能充分发挥巨额投资的装备技术优势，但大批量的单一品种只能满足社会生产和人们日常生活中一些主要方面的需求，当出现某些小批量的个性化需求时，大企业往往难以满足。因此，面对当今时代人们越来越突出个性的消费需求，消费品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化。虽然中小企业作为个体普遍存在经营品种单一、生产能力较低的缺点，但从整体上看，由于量大、点多、且行业和地域分布面广，它们又具有贴近市场、靠近顾客和机制灵活、反应快捷的经营优势，因此，利于适应多姿 多态、千变万化的消费需求;在零售商业领域，居民日常零星的、多种多样的消费需求都可以通过千家万户中小企业灵活的服务方式得到满足。
(三)中小企业是成长最快的科技创新力量
现代科技在工业技术装备和产品发展方向上有着两方面的影响，一方面是向着大型化、集中化的方向发展;另一方面又向着小型化、分散化方向发展。产品的小型化、分散化生产为中小企业的发展提供了有利条件。在新技术革命条件下，许多中小企业的创始人往往是大企业和研究所的科技人员、或者大学教授，他们经常集治理者、所有者和发明者于一身，对新的技术发明创造可以立即付诸实践。正因为如此，20世纪70年代以来，新技术型的中小企业像雨后春笋般出现，它们在微型电脑、信息系统、半导体部件、电子印刷和新材料等方面取得了极大的成功，有许多中小企业仅在短短几年或十几年里，迅速成长为闻名于世的大公司如惠普、微软、雅虎、索尼和施乐等。
(四) 抵御经营风险的能力差; 资金薄弱，筹资能力差
流动资金占GDP比例较高
在中国经济中，与世界情况相比，中国是商业银行提供流动资金比例最高的国家之一，流动资金也是有风险的，比如产品是否能够销售出去。但是在中国形成这么一个概念，就是流动资金可以完全依靠银行，中国流动资金占GDP70%以上，有些国家只有中国的一半左右，还有的只有中国的1/3。
一、外贸企业经营特点
经过三十多年的发展，我国的外贸行业已进入成熟期。相关的战略管理理论认为成熟期的企业不宜进行大规模扩张，应最大限度地激发掘取财富的潜力。如果把外贸行业看成一个产品，那么利用波士顿矩阵进行分析，我国的外贸行业属于金牛，这说明外贸企业应实行更少的股权类融资、更多债权类融资的经营策略，债务融资的成效关系到企业市场竞争力和适应力。当前，我国的外贸行业呈现出竞争激烈、盈利低的现象，对潜在的进入者吸引力不大；由于我国外贸是一项非商品化服务，其替代品较少；由于销售渠道受国外买家的控制，国外买家有较强的议价优势。所以外贸企业具有不宜继续扩大规模、竞争激烈且收益低、可替代商品少、议价优势低的经营特点，对此外贸企业除了在经营在更加努力外，也应不断完善财务管理模式，充分激发企业的竞争潜能。
二、外贸企业财务管理模式的完善
（一）提升资金链流通的顺畅度
资金链涉及资金的投入、使用和收回，任何一个环节出现了问题都有可能导致资金链断裂，影响企业资金的正常流通，所以外贸企业应逐步完善财务管理模式，确保资金链流通顺畅。具体方法如下：一是对融资结构进行优化调整，提升融资的效率，减低融资成本，确保资金的正常投入；二是在保证业务正常开展的情况下，尽量降低资金占用量，选择合理的资金供应对象，确保资金使用和回收的顺畅；三是加强对国外货款客户的管理，建立有效的催收制度，注重对信用保险业务、银行结算方法的应用，确保款项能及时安全收回[1]。同时，企业也可以利用流动资金负债中的不平衡性所造成的闲置资金进行短期的投资或生产经营，降低企业资金成本的消耗和不必要的资金占用，降低成本费用支出，利用合理的银行结算方法积极收贷款，在必要的情况下还以负债经营，利用暂时的负债资金来补充企业自己资金的不足，以此来提高闲置资金的使用效果。
（二）加强出口退税的管理
对于许多外贸企业来说，出口退税是企业利润重要组成部分，所以说退税率的调整会影响到企业的利润降，也就意味着依靠退税的外贸企业将面着资金链断链的风险。因此出口企业不能坐以待毙，应积极应对，把退税率调整看成契机，进一步优化出口结构，开发出口高技术含量、高附加值产品，将不适于出口商品转移到国内市场。
（三）拓宽融资渠道
在很长的一段时间内，银行贷款是外贸企业最主要的融资渠道。现阶段单纯依靠银行进行融资已无法满足外贸企业的发展需要，对此应拓宽融资渠道，采取多种多样的融资方式。一是注重自然性融资方式的利用，加强内源融资[2]。比如可通过向合作客户收取应付款、预收款来填补融资的需要。二是继续加强与金融机构的合作，不断提升自身的信用等级，以获取更多的融资机会。
（四）规避收汇风险
首先，要建立一个应收外汇账款的考核机制，将企业长远的发展考虑在内。过去，企业的考核办法主要是档期销量、出口创汇和利润指标，新的考核办法则要弥补这种传统考核方法的不足，将新产品、新市场的开发率、应收账款的周转率以及资金的占用指标等加入考核的范围之中，这样的考核机制能够对业务员进行全面的评价，一方面激励了业务人员开拓市场的积极性，另一方面不会产生因为个人为了获取短期利益而忽视风险的现象。其次，外贸企业应当适当运用信保业务，这项业务有利于避免应收外汇账款风险。目前信保公司对坏账的保险赔付比例为80%～90%，另有10%～20%的风险敞口。实际操作中可考虑向进口商收取10%～20%的预付款来进行规避，向信保公司投保时则按全额进行投保。预付款与信用保险相结合，基本能做到完全覆盖收汇风险。
（五）加强成本管理
对于外贸企业来说，商品成本主要由进价和费用组成，加强成本管理，最重要的是要加强商品进价的核算和管理，严格把控商品进价，从根本上将成本降到最低。同时还要把控好商品出口外销价格和汇率变动对成本的影响，由于人民币近几年升值幅度较大，可以采取锁定汇率的形式将成本控制在预算范围之内，能有效的规避成本因宏观环境影响而造成的不可控因素。另外，需要注意出口换汇成本问题，这是考察外贸企业业绩、评估经济效益的重要指标之一。为了加强成本管理，核心问题是既要把控商品进价价格最低又要尽力降低运费、仓储费等流通费用，制定定额管理，切实、全面核算出出口商品销售总成本，为成本管理提供强有力的信息支撑
（六）完善资金使用计划
外贸企业的不同部门有不同的资金使用计划，这就要求我们实行更加契合实际的资金使用计划，以满足不同部门日常工作的需要。例如，可以对单位资金计划性实施预算归口管理制度，到各部门中，充分了解他们的工作安排，工作流程，使资金使用计划符合部门需要。同时，除了严格执行资金使用计划外，创立行之有效的计划外支出审核程序和规章。年度经费使用计划应比预算更加详细，不仅可以作为企业内部日常工作经费开支的基本依据，也可以从资金使用方面体现企业的年度工作计划[3]。监督支出是否列入资金计划是建立资金使用计划的目标之一。由于计划外开支在日常工作是不可避免的，所以应逐步完善计划外资金支出的审批程序，严格执行相关的规定。在处理计划外开支时应采取先追加计划后开支、先开支后追加计划或二者兼之的措施。
三、结束语
总之，资金管理和预算管理是外贸企业财务管理的主要内容。为了确保资金链顺畅流通，提升资金支出效益，应不断优化财务管理模式，使之符合外贸企业的经营特点，满足其发展需要。
参考文献
[1]王荣.我国外贸企业财务管理及发展趋势探讨[J].中国商贸,2012,(31):124-125.
[2]时媛媛.浅谈外贸企业财务管理及发展趋势[J].中国外贸(下半月),2013,(10):33-33,36.
【关键词】建筑企业；经营；管理
随着市场经济的不断完善和发展，我国建筑工程的数量也在不断增加，但是这也为企业之间带来了很大的竞争压力。因为虽然建筑工程数量增多了，但是依然满足不了我国建筑企业的发展需要，再加上投资压力的增加，这就给企业的生存和发展带来了很大的困难，所以，建筑施工企业一定要通过树立正确的经营管理思想来强化企业的内部管理能力，从而促进企业的进一步发展。
一、树立正确合理的经营目标和自我市场定位
这一点应结合本企业实际状况而定，要根据自身实力（人员力量，资金储备，技术力量，机械力量）确定盈利目标值。要做到在盈利目标下有所为有所不为，适合企业发展的工程项目就承揽，反之，则坚决放弃。也就是有的工程可做有的工程可不做。如有些工程虽然利薄但施工期短，业主信誉好， 建筑企业不妨去承揽。而有些工程虽然利厚但须垫资施工， 施工期较长，而企业又无太多的资金支持，这类工程便可以放弃，或者，自身力量强大完全可以垫资施工，也可承揽。总之，盈利目标值的设置要有可实现性。建筑企业要充分利用企业已有特色的企业文化及品牌，承揽工程时应扬长避短， 避险趋利，否则会造成企业整体战略的失误，从而影响实际盈利目标的完成。
二、健全和完善企业规章制度
企业要在改革内部管理体制的基础上，对现有的规章制度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内先进企业管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系；要建立健全企业内部标准体系，修订和完善各类定额，用严格的管理制度和管理标准来规范全员职工的行为，使企业管理真正做到有章可循。
三、坚持遵约守信，强化合同管理
企业要面向市场，就要严格履行工程承包合同，按期保质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性，认真对待国家工商行政管理局和原建设部制定颁发的《建设工程施工合同示范文本》；项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产；总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责，切实纠正施工总承包企业中存在的专业分包工程从中渔利、劳务承包工程“以包代管”、“出卖证照”、“ 吃费用差”等扰乱市场秩序和损害企业形象的行为。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，努力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。
四、强化施工现场管理
施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任制和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。企业要从现场文明施工抓起，做好对“脏、乱、差”施工现场的整顿工作。要对每一个工程项目进行检查排队，对管理混乱的在建工程，该停工的停工，该警告的警告，使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”，努力使现场管理水平登上一个新台阶。
五、突出质量管理
企业要树立工程质量是企业生命的观念，强化职工的质量意识，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关，施工操作关，质量认证关和质量事故处理关，努力消除质量通病，并做好分包队伍的资格管理，以及分包工程技术、质量安全的检查监督工作，提高工程的一次合格率。要认真学习GB/T19000《质量管理和质量保证》系列标准，掌握现代化的管理方法，有效地控制工程质量，切实使工程质量，特别是量大面广的住宅工程质量有明显提高。要建立内控质量标准，多创优质工程提高市场信誉。
六、增强核算意识，提高成本管理水平
企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处，解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题。要加强定额管理，做到用定额编制计划，用定额组织生产，用定额核算，使定额真正成为提高经济效益的科学工具。还要认真贯彻实施《企业财务通则》和《企业会计准则》，强化财务约束和审计监督，压缩不合理的资金占用和开支，降低管理费用，提高资金运作效率；要制定企业内部财务管理办法，扭转帐物不符、财产不准、成本不实、虚盈实亏等问题；要培养利润动机，构造积累机制，控制消费基金的过快增长，增强企业发展后劲；要用好和用活国家给予的经济政策，能动地盘活资产存量，谋求企业的发展。亏损企业要采取切实措施，增收节支，做到扭亏为盈。
七、加大科技投入，强化设备管理
企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自已特色的工法。企业各级领导还要高度重视建筑机械设备的管理，实行“管、用、养、修、算”一体化管理，抓好企业内部机械设备的租赁和调剂工作，提高机械设备使用率，按照国家有关设备管理的规定，用好设备折旧费和维修费，保证企业机械设备的正常维修和更新改造，提高企业的技术装备水平。
八、严肃纪律，从严治散
企业各级领导要严于律已，率先垂范，克服短期行为和畏难情绪；要按照企业经济责任制、规章制度和劳动纪律规范企业职工（包括经营者）的行为，依法行使好企业经营自主权，保证企业经营活动的健康有序；企业经营者要敢抓敢管，表扬先进，帮助后进，严肃查处各种违章违纪行为，对违纪职工要严肃处理，该辞退的坚决辞退。
九、树立企业良好风气
1、管理层次指企业的最高决策者到最低层工作人员之间分级管理的级数。（）
2、邀请招标其招标人不可以投标邀请书的方式邀请特定法人或者其他组织投标。（）
3、建设项目招标无需具备有能够满足施工需要的施工图纸及技术资料。（）
4、工程量清单通常以单项工程或单位工程为对象，按分部分项工程列出工程数量。（）
5、投标单位资格审查的目的主要是，考察该企业总体能力是否具备完成招标工作所要求的条件。（）
二、单项选择题（每题2分，共20分）
1、以下哪项不属于质量管理体系的四大过程。（）A、顾客及相关方提出要求；B、管理职责；C、资源管理；D、测量分析和改进是；
2、业主通过招标，施工企业通过投标取得施工的工程项目作为总包单位，总包单位可以根据施工的内容和要求，把部分任务再分包给其他施工单位描述适用于。（）A、平等承包；B、总分包；C、总承包；D、总承包管理；
3、以下哪项不属于投标报价的策略。（）
A、平衡报价、突然降价；B、不平衡报价、后盈法； C、多方案报价、突然降价；D、后盈法、不平衡报价；
4、关于国际工程招标择优的原则，正确的有。（）
A、质量最好、人工最少；B、技术最优、买方择优原则； C、价格最低、卖方择优原则；D、工期最短、价格最低；
5、一级重大事故是指。（）
A、死亡30人以上，直接经济损失200万元以上；B、死亡20人以上，直接经济损失200万元以上； C.死亡30人以上，直接经济损失300万元以上；D、死亡20人以上，直接经济损失300万元以上；
6、以下哪项是关于风险的正确描述。（）
A、风险必须具有不确定性和产生损失的后果；B、风险因素包括自然风险和社会风险；
C、按风险产生的结果可将风险分为基本风险和特殊风险； D、按风险影响的范围可将风险分为纯风险和投机风险；
二、多项选择题（每题3分，共15分）
1、竣工验收的工程必须符合下列哪些规定。（）A、合同约定的工程质量标准；B、单位工程质量竣工验收合格标准；
C、建设项目能满足建成投入使用或生产的各项要求；D、单项工程达到使用条件或满足生产要求；
2、以下哪些属于工程项目筹资的方式。（）
A、国家预算内投资；B、自筹投资；C、发行债券；
3、风险管理的目标有。（）
A、维持企业生存，避免经营中断，安定局面；B、降低成本，稳定收入，提高利润；
C、不断发展壮大，稳定收入，提高利润；D、应对处理特殊事故；
四、问答题（共45分）
1、竣工验收的主要程序？（8分）
2、工程索赔起因及分类？（8分）
D、银行贷款；
3、施工合同文件的组成及解释顺序是什么？（9分）
4、工程招标的主要工作内容？（10分）
【案例】
上诉人（原审被告）：大屯煤电公司建筑安装工程公司，被上诉人（原审原告）：祝某。
一、一审诉辩主张和事实认定
上诉人大屯煤电建筑安装工程公司（以下简称建安公司）为与被上诉人祝某建筑工程项目管理经营合同纠纷一案，不服江苏省高级人民法院（1996）苏民初字第1号民事判决，向最高法院提起上诉。最高法院依法组成合议庭审理了本案，现已审理终结。
经审理查明：1994年9月，大屯煤电公司为解决职工住房，决定建设十一村住宅小区，该小区建筑面积158000平方米，包括住宅、商业网点、配套小学及幼教等设施，大屯煤电公司将全部工程以承包责任书形式交给其下属法人单位建安公司负责全过程建设，要求小区总工期26个月，从1994年 11月开始到1996年底全部竣工，同时在责任书中希望建安公司全力以赴，充分利用现代管理手段和施工方法，保质保量完成任务。建安公司接受任务后，为了增强企业活力，建立内部竞争机制，决定于1994年10月15日在公司内部进行招投标。祝某组织了7人承包小组，参与了投标。经建安公司对内部5个投标小组进行审查评议，祝某小组中标。中标后，从1994年10月20日开始，祝某即着手进行十一村工程的前期三通一平工作。1995年1月2日，十一村工程举行开工典礼。1995年1月23日，建安公司作为甲方与祝某作为乙方签订了《十一村工程模拟租赁、项目管理、经营承包合同书》。合同约定：甲方将十一村工程实行项目管理，模拟租赁给祝某(乙方)承包组经营承包，以项目经理为主要负责者，实行集体承包，个人负责模拟租赁经营承包。项目经理对内对企业负责，对外代表企业对建设单位负责。同时实行包死基数、确保增值，自主经营，超收归已的“国有民营”自我经营机制。合同期限从合同签订之日起，到十一村工程交工时止。从合同生效之日起，乙方为十一村工程项目经理，具有建安公司法定代表人代理人资格，公司法定代表人对项目经理颁发代理人证书。合同还约定，乙方对合同履行交纳保证金10万元，现金由甲方专款存入银行，双方无正当理由均不得随意变更或解除合同。
合同签订后，建安公司法定代表人未给祝某颁发代理人证书，祝某也未向公司交纳10万元风险押金。1995年1月27日，祝某在工地内打完两眼水井后，因工程设计图纸送外地修改，十一村工程即暂时停工。1995年3月20日，建安公司下文正式聘用王某为腾飞新村（即原十一村）项目部经理。1995年5月，祝某以建安公司撕毁合同等为由，向法院起诉，要求继续履行合同并赔偿经济损失20万元。否则，赔偿经济损失1000万元，并承担案件诉讼费。
二、一审判决理由和判决结果
一审法院认为，建安公司与祝某于1995年1月23日签订的合同系双方真实意思表示，合同内容体现了双方平等的经济利益，合同合法有效。建安公司在认为祝某无力继续履行合同时，以行政任命方式任命他人为项目部经理，致使祝某无法履行合同，其行为违反了合同的约定，依法应承担民事责任。鉴于十一村小区工程建设状况及双方当事人履行合同的实际
情况，原合同已无法继续履行。据此判决：建安公司赔偿祝某直接经济损失4349元，间接经济损失20万元，经济补偿2500元。案件受理费60010元由建安公司承担5612．74元，祝某承担54397．26元。
三、二审诉辩主张
建安公司不服一审判决，向最高法院上诉称：合同系与祝某七人承包小组签订，祝某无诉讼主体资格，合同书实质是企业内部经营责任书，并非通常法律上所指的合同，双方不具有平等主体关系，祝某也未受损失，一审判决是错误的，要求二审法院依法改判。祝某答辩称：建安公司与他本人作为乙方签订的合同，签订合同时经过招投标程序，合同书中已确认他是项目经理，其诉讼主体合格，一审判决认定事实清楚，适用法律得当，但是对诉讼费的判决不公，要求继续履行合同并由上诉人承担民事赔偿责任。
四、二审判决理由和判决结果
最高法院认为，上诉人建安公司与被上诉人祝某于1995年1月23日签订的《十一村工程模拟租赁、项目管理、经营承包合同书》，系双方经过平等协商的真实意思表示，符合有关法律、法规的规定，应当认定有效。64上诉人提出合同不是平等主体之间签订的合同，其理由不能成立。上诉人建安公司在合同签订之后，以祝某无力继续履行合同为由，未经双方协商解除原合同，即与他人另行签订内容相同的合同并履行，致使双方所订合同无法继续履行，依法应承担违约的民事责任，被上诉人要求赔偿损失的请求应予支持。一审法院判决由建安公司赔偿祝某经济损失是正确的，依法应予维持。鉴于双方所订合同实际已无法继续履行，被上诉人请求继续履行合同不予支持。根据《中华人民共和国经济合同法》第二十九条第一款、《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第（一）项的规定，判决如下：
驳回上诉，维持原判。
二审案件受理费60100元，由建安公司负担。
【评析】
本案是建筑施工企业（承包商）内部承包经营合同纠纷。
从理论上讲，个人也是民事主体，其所作出的民事行为只要内容真实、合法有效，就应当确认其效力；如果企业内部承包经营合同得不到法律的保护，势必造成目前大量存在的承包经营法律关系的混乱，不利于改革的发展。编者认为本案判决保护经营承包者的合法权益是适当的。1991年8月13日最高人民法院在《关于企业经营者依企业承包经营合同要求保护其合法权益的起诉人民法院应否受理的批复》中指出：“根据《全民所有制工业企业承包经营责任制暂行条例》的规定，承包经营合同的发包方是人民政府指定的有关部门，承包方是实行承包经营的企业。企业经营者通过公开招标或者国家规定的其它方式确定之后，即成为企业的厂长（经理）、企业的法定代表人，对企业全面负责。企业经营者因政府有关部门免去或变更其厂长（经理）职务而向人民法院起诉，要求继续担任厂长（经理）的，属于人事任免争议，人民法院不予受理；企业经营者为请求兑现承包经营合同规定的收入而向人民法院起诉的，属于合同纠纷，人民法院应予受理。”本案承包人的诉讼请求是否可以理解为
——XX公司XX经理
XXX
公司领导、职工同志们：大家好！
回首XXXX，XX公司渡过了新老交替的阶段，XX领导班子和分公司广大职工紧紧团结在一起，克服难关、稳中有升的完成了去年年初制定的XX的各项工作任务； XXXX年已经到来，新的一年，我们将会迎接更大、更艰巨的挑战，同时我们也将迎来新的希望和机遇。下面我向大家做述职报告，请大家给与评议。
一、控制成本、狠抓落实
经历了新老交替的阶段，分公司预算组在完成了初步磨合之后继续发扬了不畏艰难、勇于创新的的工作作风，出色的完成了分公司交予制定的任务。截止至XXXX年末，分公司投标面积达xx万㎡，投标造价达到xx亿元人民币；在结算方面，分公司结算面积达xx万㎡，结算金额为xx亿元人民币。其中，结算的工程包括：XXXXXX。
不仅仅是分公司内部的投标及结算工程。今年，我分公司还和总承包部及住六公司共同承担了xxx安装部分的投标工作。自XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日，历时XX天，我分公司预算组的xx在总公司参与该项目的投标工作。在规定时间内出色的完成了总公司下达的工作任务。在这XX天里，以上X人克服种种困难，加班加点，保质保量的完成计算工程量、咨询材料价、套入定额完成计价、调整工程价款等工作任务。同时，XX和XX两位同志在完成广华新城的投标任务之余还要进XX 小区以及XX住宅项目的结算工作，工作量及工作难度可想而知。但是，我们依旧出色地完成了投标工作和结算工作，按时保证了工作进度的完成。
在今年的对外工作中，XXX项目是个很好的例子。由于是集中式的投标，所以一切都只能靠自己手里有限的资源。在查询材料价格时，利用手中有限的资源及网络进行材料价的查询。询得的结果既要满足材料本身的需求，又要保证不影响大局，合理是唯一的依据。对内工作中，虽然预算部门没有参与到具体的工程施工中，但是却贯穿着整个施工进程。提体现依据就是工程施工的过程中所发生的洽商变更，通过技术手段进行调整，最终目的是项目本身的盈利。预算部门的重要作用即体现了出来。因此，预算组的每一名成员都尽职尽责，力求把工作做到完美。
过去的一年虽然取得了一定的成绩但也有很多需要改进的地方。在未来的时间内，XX预算组会继续发扬在工作上踏实、严谨、认真的态度，并改正自己的不足。我们已经走过了最困难的阶段，在分公司及部门领导的指引下，预算组全体成员紧密的团结在一起，为了更好的明天而奋斗。
二、坚持学习，不断提高履行职责的能力和水平
作为一名领导干部，不断加强思想道德修养的锻炼是成就事业的重要基础。我始终坚持以思想政治建设为中心，认真学习党的“十八大”精神，努力提高政治理论水平。把会议精神同做好当前工作结合起来，与当前经营工作结合起来。
注重理论联系实际，注意站在理论的高度总结实际经验，在加强政治思想理论学习的同时，还要学习好专业知识和社会科学知识，积极参加造 价员续期培训，夯实理论功底，扩大知识面，提高政策理论水平，更好地适应工作需要。
此外，在公司的定期生产会上结合每个在施项目本周出现的问题及下周需要解决的工作，会同安全、技术等相关科室，统一安排，协调部署，提高了全体管理人员在生产各环节上相互弥补的管理意识。
三、认真学习企业文化，为公司发展贡献绵薄之力
在实际工作中，要始终以“xxxx”为企业愿景，以“xxxx”为企业作风，立足本职岗位。XXXX年是“十二五”规划的第二年，在这一年我们围绕公司的总体部署，强化项目全过程控制，加强计划的严肃性，合理安排资源，提高组织实施和协调能力，加大生产协调力度，以确保经营成果、工期、质量、安全文明施工的目标得以实现。
四、存在的问题和不足
尽管这一年我们做出了些许成绩，但是我深切的体会到自身还有不足。主要是由于平时注重事务性工作，对理论性学习有些放松，今后我会更加合理的分配时间；此外，开拓市场和内部学习交流上力度不够，今年会继续加大力度，争取更多的市场资源。
在今后的工作中，我要以更加细致严谨的工作态度，积极主动的开展工作，调动相关人员的工作积极性，使所有团队成员都能团结一致，共同协作，同时进一步挖掘自己的个人能力，使预算部的经营管理工作取得更大的进步，特别是外埠经营工作。
关键词：企业经营战略,企业竞争发展战略,特征
1 企业经营战略的特征
1.1 企业经营战略的特征
根据经营战略的概念, 可以看出其具有以下特征。
1.1.1 全局性。
这是经营战略最根本的特征, 它是指经营战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标, 规定企业的总行动, 追求企业的总效益, 它们正确与否直接关系到企业的兴衰存亡。
1.1.2 系统性。
它是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。系统有层次大小和母子系统等区分。
1.1.3 长远性。
是指经营战略的着眼点是企业的未来, 战略决策和计划要决定和影响将来较长的时期, 是为了谋求企业未来的发展和长远利益, 而不是为了眼前利益。
1.1.4 风险性。
任何经营战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的, 都是对未来的预计性决策。很多机会往往是转瞬即逝, 失不再来, 同时, 机会与威胁经常处于相互转化之中。所以, 经营战略必须承担必要的风险。
1.1.5 抗争性。
制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中壮大自己的实力, 使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中, 在控制与反控制的斗争中占有相对优势。
另外, 随着经济的不断发展, 以及现代科技的飞速进步, 现代企业经营战略又产生了新的特点和发展趋势。
2 建筑业企业战略
管理的要素是由一系列要素组成的。一般地, 根据各个要素在战略管理制订过程中的关系和先后次序, 包含8个方面的内容:企业任务外部环境;内部分析;战略制定;战略选择;阶段目标、行动计划、职能战略和政策;组织结构、组织领导和组织文化;战略实施的评价和控制。
这8方面的要素提供战略管理的整体信息与概念, 作为进行战略管理的总纲, 共同组成设计战略管理的要素构成模式。
2.1 企业任务
企业的任务是企业存在的理由, 是企业自身的特殊使命。建筑业企业的任务是生产建筑产品。企业的任务是战略管理的起点。
2.2 外部环境
外部环境是影响企业生存和发展, 而企业又无法控制的条件和力量, 包括宏观环境和微观环境。
2.3 内部分析
内部分析是通过回溯企业发展的历史进程, 评估在行业竞争中取得成功的关键因素, 定性和定量分析企业的产品、技术、管理、资金、营销等, 为企业制订战略准备条件。
2.4 战略制订
战略制订, 即制订可供选择的战略方案。这项工作是对环境和自身能力进行分析、对任务做出修正或者肯定后进行的。
2.5 战略选择
即在既定的战略方案中选择最佳的方案。选择战略必须注意5个问题:第一, 战略是否与企业的基本追求相一致;第二, 战略是否与环境一致;第三, 战略是否与企业拥有的资源匹配;第四, 战略遇到风险是否适当;第五, 战略是否能被有效地执行。
2.6 阶段目标、行动计划、职能战略和政策
企业在一个特定的时期内谋求实现的结果称阶段目标。企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合, 称行动计划。职能战略是用于构建职能部门的短期对策, 它与一般的战略相比, 更具体、详细、可计量。决策是指导管理者思想、决定、行动的方针。政策提供标准的经营程序, 使日常决策制度化, 以提高管理工作的效率。
2.7 组织结构、组织领导和组织文化
组织结构是指组织各部门之间稳定的相互关系。不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。
2.8 战略实施的评价与控制
在战略执行过程中, 效果与计划会有差距, 故需要进行评价及控制, 以纠正偏差。
战略管理模式表明, 战略管理同一切管理一样, 是一个循环过程。在执行时, 它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互独立的, 某一要素变化, 会影响其他要素。信息的流动和要素之间的影响是相互的。
3 建筑业企业
经营战略建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长战略、建筑业企业创新战略、建筑业企业技术发展战略、建筑业企业人才开发战略、建筑业企业经营发展战略、建筑业企业工程质量战略、企业形象战略、企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经营发展战略。
3.1 建筑业企业竞争发展战略
竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争, 企业所采取的直接抗衡竞争者挑战, 并在竞争中获胜, 求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。
a.成本领先战略。成本领先战略也称为“以廉取胜”战略, 其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势, 从而谋求成本领先地位, 应付企业面对的各种竞争力量。
b.差异化战略。差异化战略也称“特色取胜”战略, 其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的, 从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务, 为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位, 有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击, 使企业生产经营处于主动地位。
c.集中战略。集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略, 即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式, 为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。
3.2 建筑业企业稳定型战略
企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略, 其特点是企业满足于已有的经济成果, 只追求与过去相同或相近的目标, 今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同, 这种战略的风险较小。
企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上, 而把功夫下在完善企业内部经营机制上, 这样可以优化企业经营要素组合结构, 提高企业的管理水平, 以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉, 从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力, 也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。
应该注意, 企业采用稳定型战略, 在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此, 优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后, 必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向, 确定企业发展战略。
3.3 建筑业企业紧缩型战略
企业紧缩型战略也称为退却战略, 其核心是想办法主动撤退, 争取平隐渡过危机, 伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为三种类型, 即转变战略、撤退战略和清理战略。
3.3.1 转变战略。是指企业虽然陷入危机境地, 但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的一种战略。
3.3.2 撤退战略。
这种战略能保存企业实力, 等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产, 削减支出, 削减广告和促销费用;加强库存控制, 削减一部分管理人员, 撤退出一些市场目标, 将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难, 预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后, 企业就应采用放弃战略。
3.3.3 清理战略。
又称清算战略, 即企业由于无力清偿债务, 通过出售或转让企业的全部资产, 以偿还债务或停止全部经营业务, 而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种, 前者一般由股东决定, 后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策, 所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略, 在毫无希望再恢复正常经营时, 早期清理比被迫破产好。
摘 要 市政施工企业目前面临着严峻的经济形势,其经营管理能力的高低直接影响到城市建设的质量。市政施工企业作为市政建设的组织和实施单位,从推行项目管理以来,在经营模式及企业成本管理中都存在一系列问题,本文针对市政施工经营管理中存在的问题,及结合多年的施工实际状况而提出相应的思路和对策。
关键词 市政施工 经营管理 思路 对策
目前,国内国际的经济形势仍在发生着巨大的变化。国际上,经济全球化向更深层次发展,科学技术仍是推动生产力发展的巨大动力,经济结构与产业重组仍在向纵深发展,可利用的国际市场和资源进一步扩大;从国内看,我国的市场经济体制更加完善,自从加入WTO后,也形成了全方位、多层次、宽领域的对外开放格局,如何利用国内外资源促进经济进一步发展仍是我国面临的问题。在面临着这样的背景下,我国市政施工企业一方面可抓住良好机遇,促进企业的发展,但是在经营管理中仍存在着多种弊端。
我国的施工企业在成本管理、项目管理等多个环节中都存在问题。近年来随着市政施工企业数量的大幅上升,建筑市场竞争日益激烈,而使施工企业不断地改进成本管理及经营模式,但在管理中由于缺乏有效的措施及完善的责权相结合的奖励机制,而使目标始终达不到制定的标准;而施工企业推行项目管理以来,由于采用不同的管理模式,在经营过程中也易造成资源浪费,使设备、人力、资金及各种理念得不到有效的利用,从而造成施工过程中成本的增加、效益降低等。另外FIDIC条件执行不严,市场竞争无序,市政建设各单位都存在有法不依、回避招标、虚假招标的问题;而大量拖欠工程款,企业贷款利息负担深重,流动资金不足,也是市政企业一直以来面临的问题。市政施工企业在面临诸多问题的情况下,如何解决存在的弊端、提高企业经营的效益是每个市政企业管理中需要思考的地方,本文针对市政企业施工管理经营中存在的问题,提出相应的思路及对策,以期能存进企业进一步发展。
首先,在国内外经济发展形势的背景下,市政建设施工行业主管部门要加强和完善市政建设的法律法规,提高人们执行和运用法律的自觉性,以便能做到“有法可依、有法必依”。对施工企业有利的法律法规要进一步完善,在具体的施工管理过程中,针对招投标无序的情况必须运用法律法规进行得到规范和整治,对违规者要采取处罚条款和措施,而承包商要严格按照合同条款进行施工,不得擅自更改合同条目。另外要加强行业领导,如加强市政工程协会对建设施工企业的领导,严格按照FIDIC条件进行工程项目的招投标、施工、设计和监理,摒弃一切不合理的法律法规,以促进施工企业建设的健康发展。
其二,为了更好地适应市场需求,施工企业的经营理念和企业精神要目标化、形象化。在建立现代企业制度的基础上,施工企业要深化施工企业改革,面向市场转化经营机制,加强企业经营管理。在管理方向上,要坚持“大经营、大转变、大提高、大发展”的目标。施工企业管理和实施过程中要转变观念、在经营思路上进行创新,不断完善“大经营”,如大力推行“三级开发”模式,进一步加强开发营销力度等;在管理创新中,力争实现“大转变”,如可推行模拟市场核算机制,推行集约经济,提高经济效益,或可实行全员会记委派制,提升资金的集约度;在“大提高”方面,要以人为本,加快人才培养,尽快培养和造就高素质的人才队伍,另外可加强职工民主管理和民主监督,提高企业的决策和管理的透明度,塑造良好的企业形象等;最后要打破单一的经营格局,实施“大发展”,具体就要求实施多元战略模式、加快设备的更新和改造,从整体上提高企业的盈利能力。
其三,在施工工程项目的管理中,应将质量、进度、成本效益作为工作的重点。在抓进度和效益的同时,要强化人们的质量意识,严格施行产品质量的各项措施,因为质量是事关群众生命及国家财产安全的重要指标。要完成高质量的市政工程,在具体的操作中,首先要完善质量管理制度,建立健全岗位责任制,做好质量的检查验收,在材料、机具、施工方法上制定严格的标准,要有优质的材料、先进的设备和高素质的施工人才,只有在嚴抓各项质量标准,才能使企业永久地立足于竞争激烈的环境中。另外,进度也是市政施工企业的一项重要指标,施工管理部门在施工前就要进行综合考查,要明确各管线的工期,在各管线中积极发挥能动性,进行协调沟通,以达到最大限度的利用资源和压缩工期的目的,同时也为市政施工企业生产出优质产品创造宽松的环境。只有在进度和质量都达标的情况下,市政施工企业的经营管理才能取得更好的效益。
随着国际科技生产力的发展及我国市场机制的日趋完善,市政施工企业只有完善各项法律法规,不断改变经营机制、转变经营理念,努力降低成本、提高质量、更新管理方法,才能更好的应对国内外市场的需求,从而提高企业自身的经济效益,立足于激烈的市场竞争中,从而取得生存和发展。
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一、经营发展战略相关理论
1、经营战略的含义与本质
建筑企业经营战略也称竞争战略，是指战略经营单位事业部或子公司战略。它是在总体战略的指挥下，经营管理具体经营单位的战略计划和行动，为企业的整体目标服务，是总体战略下的子战略。经营战略所涉及的问题是，在给定的一个业务或行业内，经营单位如何让竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争战略。
2、经营战略的制定与意义
战略管理专家波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分析是：成本领先战略、差异性战和集中化战略。
成本领先战略是使企业的总成本低于竞争对手的总成本，其理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
差异性战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，从而创造出独特的性能或价值、高水平的顾客服务、杰出的产品质量、顾客的独享或高档的感觉、迅速创新的能力等。企业通过差异化战略可以建立稳固的市场竞争地位，从而使企业获得高于行业平均水平的收益。
集中化战略是指企业经营活动集中与特定的建筑产品或为某一地域上细分市场的顾客需要服务的战略，其目的是很好服务于某一特定的目标，其关键在于能够比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务。
二、我国建筑业概况、地位和作用
建筑业属劳务密集型产业。建筑业的发展将给许多行业带来机会，如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。因此，世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。发展建筑业对我国目前经济形势来说更具有积极的意义。一方面它可以吸纳大量劳动力，另一方面建筑业也在扩大内需、拉动经济增长上具有重要作用。
在国家经济建设持续向好的环境下和国内市场开放程度不断提高的条件下，我国大型建筑企业直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。随着改革开放逐步深人，尤其是世贸组织的加人，我国从传统计划经济体制向市场经济体制转轨，并与国际接轨，建筑业企业尤其是大型建筑企业，企业战略研究的需求与日俱增。入世后，大型建筑企业发展战略的研究，为建筑企业探索发展战略，使其能够顺利地适应经济转型，尽快地参与国际竞争，发展成为跨行业、跨国界的大企业提供理论支持与指导。
三、以舜杰建设有限公司为例分析企业经营发展战略中的成功经验、问题及解决措施
（一）基本情况
舜杰建设有限公司目前已发展成为一家集建筑、房地产、贸易、服务业为一体的大型建筑企业。公司注册资金为11000万元，是上海市闸北区建筑重点骨干企业与纳税大户，并连续两年名列上海市进沪企业综合考评前30强。2004年经建筑部批准为房屋建筑施工总承包一级资质企业，并拥有地基与基础工程、机电设备安装工程、建筑装修装饰工程等专业承
包资质。
（二）影响大型建筑企业外部环境分析
1、宏观环境分析
党的“十六大”明确提出-“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合，全面提高对外开放水平。适应经济全球化和加人世贸组织的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作和竞争，充分利用国际国内两个市场，优化资源配置，拓宽发展空间，以开放促改革促发展。”为我国在加人世贸组织后，大型企业经营的方向和领域的拓展提供了政策支持。舜杰建设（集团）有限公司建筑产业群地处具有“金三角”之称的长三角地区，宁波、上海、温州、苏州、南京等地经济发达、交通便利、信息通畅、人力资源丰富。集团本部上海市是长三角中心，良好的交通条件，有利于原材料和产品的大进大出，具有得天独厚的区位优势。
2、微观环境分析
企业的微观环境是指企业生存与发展的具体环境，是企业在日常经营中所要关心的外部客观因素与条件。企业只有掌握了微观环境的信息才能及时对其变化做出反应。企业微观环境主要包括产业环境、竞争状况、消费者、供应商、中间商及其他利益集团等几方面。企业所处的产业环境对其经营有重要影响。一个企业是否有长期发展的前景，首先同它所处的产业本身有关。企业所处的产业是否景气，是影响企业能否发展壮大的重要原因。按照市场空间的大小和技术的成熟程度，可以将产业分为“启蒙产业”、“成长产业”、“成熟产业”和“衰退产业”。经过几十年的发展，建筑业已经是一个较为成熟的产业，但国内生产、生活需求的不断加大，尤其是我国加人WTO之后，国内、国际市场总量潜力巨大，行业技术开始标准化，产品可以大规模生产。建筑业按照市场空间的大小和技术的成熟程度划分，仍应归属于成长产业。成长的建筑业蕴藏着很多利于企业发展的环境因素，为大型建筑企业提供许多的发展机会。
（三）影响大型建筑企业内部环境分析
1、大型建筑企业内部优势
企业的内部环境，是指企业本身的各种条件和组合。与外部环境不一样的根本不同点在于，企业内部能够控制自己内部环境。内部环境因素的分析主要是了剖析企业自身各种条件及其组织的状态，总结哪些是企业的优势，是形成公司核心能力的战略性资源;发现哪些是企业的不足，以便在战略制定与实施中克服它、消除它。大型建筑企业的内部优势，主要有以下几个方面:
（1）机制优势
舜杰建设（集团）有限公司遵循“人员最精干，职位可变换，凡事顶真办，费用有预算，人人讲奉献，酬薪看贡献，果断不武断，决策集体办”的运营机制，倡导“方向正确+运作高效+心情舒畅”战略管理理念，机制创新优势明显。
坚持以人为本的宗旨，采用“外聘诸葛，内招周瑜”的开放胸怀招揽各类人才，真心求贤，唯才是举。
（2）成本优势
遵循“同等质量比价格，同等价格比付款，同等付款比服务”的原则，在产品制造过程中狠抓精细化管理，同时加强全面预算管理，尤其是严抓了施工现场成本管理，避免了不必要的浪费。
（3）品牌优势
已有“舜杰”一个知名商标，在国内同行业中享有较高的知名度、认知度，这是舜杰建设有限公司的无形资产，并提高了集团承接项目的竞争力。
（4）运营管理优势
贯彻“预防为主，从严把关”的质量方针。
2、大型建筑企业内部劣势
（1）人力资源劣势：
a、缺乏统一的、与企业发展战略相匹配的人力资源战略。
b、科学的人力资源培训体系尚不成熟
c、高层次战略性企划人才相对不足。
（2）经营领域过窄。
（3）人力支援结构不合理，人才层次偏低。
（4）经营效益和劳动生产率低。
3、解决问题的方法
（1）建立健全的人力资源规划体系，寻找适合的人员战略，加强员工培训。
（2）参与更广的施工领域和地域，是解决企业的综合能力、分散风险和适应市场竞争的最佳途径。
（3）将人力资源放到战略高度。
(4）涉足规模大、技术含量高的项目。
四、现代企业经营战略发展的新趋势
（1）战略创新的趋势。
企业环境诸因素是企业非可控因素，面对新技术革命浪潮的冲击和信息时代的到来，这种影响将更为明显，因此企业要在竞争激烈的经营环境中长盛不衰，根本的出路就是以变应变，不断地创新。在企业的所有创新活动中，其中经营战略的创新至关重要，其它创新活动围绕企业的经营战略而展开的。60至70年代有关企业经营战略研究的成果很多，基本上形成了比较固定的战略模式，但这些现存的模式，是企业实践经验的总结，它只能说明过去和现在，不能保证未来。为了迎接未来21世纪新形势的挑战，现在各国企业都在进行战略创新的转变。
目前经营战略的创新主要体现在以下三个方面：
第一，战略差异化。战略差异化包括两重含义：其一是企业要突破各种传统思想的障碍与束缚，制订出与竞争对手有所不同的新的战略；其二是企业在不同的发展时期，都应根据各个时期的特点和工作重点制订出相应的经营战略。
第二，在竞争中走联合的道路，战略不仅仅囿于竞争，因为现代经济竞争不仅具有对抗性，而且还有极大的协作互利性，企业可以实现联合，形成新的生产力和竞争力。
第三，经营战略的优化组合。由于企业经营环境的复杂性和多变性，企业光靠某一种战略是无法适应形势的变化的，只有通过战略组合，充分发挥综合战略的效应，才能使企业获得长远的发展。
（2）战略管理日趋重要
战略管理的重点主要体现在以下三个方面：
第一，战略管理把企业经营战略的实施作为主要内容。
第二，在战略实施过程中，要对原有战略不断进行评价和调整。经营战略主要是为了迎接未来的挑战，应当在一定时期内具有相对稳定性。
第三，战略管理在日常管理活动中发挥其纲领性作用。战略管理为日常管理指明了方向和范围，日常管理是战略管理的基础和具体化。
（3）战略向领导行为艺术倾斜的趋势。
经营战略决定着企业的经营成败，而一个企业的经营战略选择关键取决于企业高层领导的领导行为。作为一个企业的高层领导者，首先必须是一位高明的战略家，具有敏锐的战略眼光和深远的战略意识。
（4）战略与文化相结合的趋势。
企业文化发端于本世纪60年代末70年代初美日企业管理的比较研究，至80年代初已形成为一种崭新的管理理论。企业文化产生于企业经营管理的实践，是一种典型的管理文化，日本的经验表明，在经营获得成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度、设备和科学技术，而是所谓的企业文化。IBM 总裁托马斯·沃森曾说：“我们成功归功于整套信念的力量”。所以优秀的企业文化既是企业战略制订获得的成功的重要条件，同时也是企业战略得到有效实施的一个重要保证，没有优秀的企业文化，再高明的经营战略也无法成功。
四、结论
我国国民经济正处于一个良好的上升期，为建筑产业经济的发展创造了良好的条件。近年来，我国的经济保持了强劲的增长态势。随着经济的快速增长，2008奥运会的即将到来，中国“入世”的经济刺激，为我国大型建筑业的飞速发展提供了机会。舜杰建设（集团）有限公司迎来了跨越式发展的难得机遇。
综上所述，本文主要有以下几个结论：
首先，应先企业发展战略，分为外部环境和内部环境的影响，其中内部环境，及大型建筑企业自身内部优势和外部优势尤其重要。
其次，企业发展要注重企业战略目标和归还的统一，企业的战略目标和规划都不是单一的，企业确定战略目标和规划应遵守可操作性的原则。
最后，本文以舜杰建设（集团）有限公司为研究对象，分析了其战略规划上存在的问题，重点提出了对其改进措施进行了分析，为相关企业提供实践上的指导。
参考文献
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