企业文化考核卷

企业文化考核卷（共10篇）

企业文化考核卷 篇1

企业文化手册培训考核试题（A卷）

（考试时间：20分钟，80分及格）

部门： 广州分公司岗位：客户经理姓名: 陈剑威考试日期：_2014/7/29_得分：

一、判断题（45分，每小题3分）

1、公司的核心价值观 ：用开放、协作、分享的互联网精神和专注、极致、创新的互联网思维尊重每一位员工，尊重每一位客户，传递企业价值。（对）

2、我司是通过电子支付网络的应用开发与运营推广，面向商业零售、专业批发市场、物流行

业、大型（连锁）集团，提供包括银行卡收单在内的收银管理一体化、资金结算、数据管理和电子商务集成等第三方专业服务。（对）

3、公司的人才理念：德才兼备，有为有位。（对）

4、公司使命（宗旨）：通过互联网服务助力企业发展。（对）

5、公司的管理理念是：用互联网精神激励自己，用互联网思维武装自己。（对）

6、廉洁理念是：干净做事，清白做人。（对）

7、学习理念：超越自我，止于至善。（对）

8、在公司的职业规法中，要求员工做到：整理、准时、标准、素养、安全（对）

9、在公司使用固话时：电话接通后应说：“您好，我是汇卡商务（部门、职务、姓名）”。（对）

10、“服务即营销”是公司的服务理念。（对）

11、公司组织的会议不能无故缺席，如有特殊原因，须事先请假。（对）

12、公司员工对外交往，应当使用公司统一制发的名片。（对）

13、上班或参加会议要遵守规定时间，不迟到、不早退、不中途脱岗或提前离开。（对）

14、汇卡商务前身为1997年成立的广州市国安信息工程有限公司。（对）

15、公司LOGO标志选用了橙色为主的标准色，橙色是阳光的颜色，极具创造性、探索性，是富有高科技开拓精神的颜色。（错）

二．选择题（单选）（20分，每小题4分）

1、公司行业定位属于（D）

A.金融行业B.ITC.服务行业D.金融科技类的现代信息服务业

2、公司的发展理念是：（B）

A.稳健创新B.稳健创新，竞合共赢C.竞合共赢D.合作共赢

广东汇卡商务服务有限公司

3、公司的愿景是：在企业电子支付应用领域，并通过我们锲而不舍的团体共同奋斗,使我们成为创新金融服务和企业交易管理平台运营服务提供商。（A）

A、助力企业，释放能量B、助力企业C、释放能量D、助力企业发展

4、公司LOGO标记颜色是（B）

A、红色B橙色C、蓝色D、绿色

5、公司将“开放、、分享”确定为核心理念，旨在建立一种开放的阳光文化。（A）

A、协作B、合作C、发展D、团结

三、问答题（共35分）

1、请阐述公司LOGO的定义（从形状、颜色、意义三方面阐述）（15分）

答：

1、形状-----整体标志外圆内方构成了一枚中国古代方孔钱币的形象凸显出了公司的行业属性。

2、意义-----标志右半部分的延伸使整个标志犹如一个奔驰的钱币，体现企业文化不断探索进取不断进取，不断创新的精神面貌。

内方外圆的形式与中国传统文化“天圆地方”的理念相统一，散发出严谨和智慧的光彩，证明汇卡商务稳健、有序、高效的作风和企业风采。

3、颜色-----选用了蓝色为主的标准色，蓝色是天空与大海的颜色，极具创造性、探索性，是富有高科技开拓精神的颜色。

2、请描述公司发展的历程。（10分）

答：汇卡商务前身为1997年成立的广州市国安信息工程有限公司，其在2001年成立全资子公司---广州博龙电子设备有限公司，2009年更名为广州汇卡计算机网络有限公司，2010年合并后成立广东浚祥商务服务有限公司，并2011年正式更名为广东汇卡商务服务有限公司

3、请写出你对公司服务理念中“服务即营销”的理解（10分）

答：用心用情，真诚永恒。

企业文化考核卷 篇2

1 文化会展企业绩效考核现状分析

绩效考核是考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核虽然不是一个新概念，但对于我国刚处于起步快速发展的文化会展企业却是一个新课题。大部分文化会展企业绩效考核内容比较简单，考核效果也欠佳。目前，国内的文化会展企业绩效考核普遍存在四个方面的共性问题，主要表现在以下几个方面：

(1) 考核定位模糊。由于文化会展处于起步发展阶段，政府在策划和举办文化会展活动中仍扮演着主导角色，导致大部分文化会展企业具有官办或半官办背景，企业围绕着政府的“指挥棒”走，或多或少地形成了等、靠、要的被动式经营模式，尚未建立现代企业有效的内部激励和约束机制。即使企业建立了基本的绩效考核制度，但只是把考核作为一种形式，有的是为了考核而考核，有的仅仅是为了发放或扣减员工奖金而考核，考核还没有将企业的发展战略与员工的绩效考核有机结合起来，与现代企业的发展要求不匹配。

(2) 考核指标设置不科学。在考核目标指标设定上，习惯沿用传统德、能、勤、绩的考核办法，局限于设定岗位、制定岗位职责，大部分岗位没有引入和应用科学的评价标准和评价方法，没有进行过具体的工作分析和编写规范的岗位说明书，导致主观经验判断较多，考核指标没有针对性，指标量化程度不够高。

(3) 绩效考核综合评价的主体单一。受企业处于发展初级阶段、发展规模等因素影响，大部分企业没有单设人力资源部门，而且将人力资源管理工作归属在企业的行政部门。绩效考核往往是采用员工自评与员工的直接上级评价的方式，而采用同行互评的方式极少，难以保证考核的客观性和公平性。

(4) 考核结果应用不合理。大部分企业对绩效考核结果主要运用于被考核员工的薪酬，运用范围过于狭窄。对于考核结果中所反映出的员工存在的问题，没有给予必要的重视，也没有与员工的职业生涯规划有机结合。而且，员工的薪酬确定、职务晋升往往由企业的主要负责人决定，缺乏完善的制度保障与详实的绩效依据，导致无法充分调动员工的积极性，容易出现短视行为。

2 建立适合文化会展企业发展的绩效考核体系

文化会展企业既有文化属性，也有产业特点，不仅仅是服务性行业，还是知识型企业，综合程度高，关联性强。员工往往是复合型人才，需具备基本的管理、营销、沟通、市场开拓、公关等多种知识和技能，还需了解文化事业和文化产业的特性。因此，解决文化会展企业绩效考核中存在的问题不能仅照搬一套科学详尽的绩效考核指标体系，而是要结合其自身企业特点，正确定位绩效考核，设立一套适合企业发展的绩效考核体系，从而提升企业的核心竞争力。

(1) 对绩效考核进行系统思考。对于现代企业来讲，有效的绩效考核是确定员工薪酬、奖励、晋升或降级、培训的主要标准，也是发现和使用人才的关键依据，还是推动企业不断规范发展壮大的重要环节。企业有生命周期，对于不同的发展阶段，绩效考核的侧重点也有所不同。对于正处于创业期的文化会展企业，绩效考核主要为人事决策和业绩督导服务;对于处于快速成长期的文化会展企业，绩效考核的重点为员工的流动、晋升、培训。

(2) 设定合理可行的绩效目标。绩效目标是一个有层级的体系，包括公司目标、部门目标和员工目标等。文化会展企业具有信息交流发布灵活、洽谈商业合作快速多变的特点，在整体运作上强调持续、动态的沟通。因此，文化会展企业在设定绩效目标时，必须符合SMART原则，做到明确的、可测量的、可达到的、现实的和有时效性的，从而确保目标的实现。通过绩效目标的设定与绩效计划的实施过程，企业的战略目标被有效地分解到企业的各个业务单元和个人。通过对绩效目标的监控和对绩效结果的评估，企业能有效掌握目标的完成情况。从某种意义上说，绩效目标是企业发展的标杆。

(3) 制订有效的考核指标。有效的考核指标体系是绩效考核能否取得成功的关键。文化会展企业应该摒弃沿用传统德、能、勤、绩的考核指标的弊病，在与员工有效沟通的基础上，根据员工的岗位特点确定不同条件下的分层分类绩效标准，确定不同指标的权重，科学考核员工。在设计绩效指标体系设计时，应遵循定量指标为主，定性指标为辅和少而精的原则。

(4) 选择科学的考核办法。目前绩效考核的方法有很多，文化会展企业受规模、财力所限，采取的考核方法应以易于执行、成本经济为原则。同时，考核办法必须具备信度和效度，即考核结果必须可靠、考核能达到所期望目标的程度，并能为组织所接受。从文化会展企业的特点分析，可以采用关键绩效指标 (KPI) ，通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，得出企业的关键业绩指标，让员工抓住核心和重点。此外，由于文化会展企业的业务涉及面广，还可以在有需要的岗位采取360度绩效评估法，全面地反映出文化会展企业复合型人才的特征。

(5) 合理应用绩效考核结果。根据考核结果所反映的情况，企业管理者要及时与被考核员工进行反馈和针对性的指导，使考核结果应用于薪酬、绩效改进、个人发展、人员配置、培训等方面，这样绩效考核才能与绩效管理形成一个有机整体，实现绩效管理的目标。文化会展企业的人员素质普遍较高，具有实现自我价值的强烈愿望，通过绩效反馈面谈，一方面能帮助员工了解自己的工作业绩及存在的问题，利于员工及时改进，提高自身的工作绩效，为员工提供能力发展的机会;另一方面，以绩效考核的完善和绩效管理的创新推动公司运作的创新，以内部人员激励实现外部运作激活，有利于企业在会展模式、运作机制、体制改革、业务拓展等方面创新发展，实现更大的突破。

3 绩效考核新体系实施保障

(1) 高层管理者重视和支持。绩效考核体系的建立是企业的一项大的组织变革，涉及到企业全局的工作，如果高层管理者没有高度重视，没有给予大力支持，绩效考核工作的开展会面临许多困难，很有可能会停滞不前或是流于形式。只有在高层管理者的重视和支持下，才可能保证顺利实施。对于国内文化会展企业来说，非常缺乏熟悉国际会展运作规律、了解国内外文化产业市场需求的专业会展人才。面对激烈的竞争态势，越来越多的管理者已经充分认识到建立科学可行的绩效考核体系对于企业培养人才、提升核心竞争力的重要性。基于管理者的重视，文化会展企业的绩效考核工作有利于获得在资金和人力上的最大支持。

(2) 建立职责分明的组织架构。权责分明的组织架构是绩效考核体系设立的基础，对企业战略目标的执行具有直接的影响。只有科学地设置组织架构，合理划分各层级和各部门的工作岗位，才能根据企业总体发展战略和目标，分析被考核者所在部门及岗位的工作内容、性质，明确工作职责，从而建立科学的考核体系。

(3) 保障持续的绩效沟通。持续沟通必须贯穿绩效考核的全过程。通过沟通，企业使员工清晰地了解绩效考核的目的、内容、标准、考核与员工职业发展、企业人事决策的关系，确保绩效考核工作能高效优质地运作，同时，也使绩效考核能够达到预期目的，促进员工与企业共同成长和发展。

4 结语

面对新的发展形势和要求，从完善绩效考核体系入手，根据企业的定位规划、发展阶段、组织架构及员工特性，寻找和探索一套可行有效而又有操作性的绩效考核方法来提升文化会展企业的核心竞争能力，进而强化企业的竞争优势是解决上述问题，并实现企业战略目标的有效方法。

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理 (第2版) [M].北京:电子工业出版社, 2009.

[2]张静抒.会展人力资源管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2008.

[3]裴宏森.绩效考核实务[M].北京:机械工业出版社, 2011.

测评考核　企业文化的“解铃人” 篇3

走出困惑

“我们的公司文化到底做得怎么样？公司理念真正转化成全体员工的共识和行动了吗？怎样获得预期的经营效果？轰轰烈烈的企业文化建设到底能够坚持多久？……”本溪钢铁集团起重机制造公司董事长刘汉礼一脸诚恳。

冀中能源邯矿集团云架岭煤矿党委副书记张志武则单刀直言：管理就是文化。但是什么样的文化能融入管理，却需要艰苦探索。

山西潞安矿业集团公司企业文化负责人牛志新也万分感慨：如何破解文化落地，是最大的难题。

这是在入夏7月的沈阳，由中国企业文化研究会测评中心主持召开的“企业文化测评考核现场研讨会”上，管理者们不约而同孜孜求索的问题。如今，企业不再问什么是“企业文化”了，却问“怎么能看到我们真实的企业文化”、“如何开掘我们真正需要的企业文化”。

人们一直在努力打造企业执行力，常用的办法就是不断健全制度，借此自上而下地强力推行公司理念。但现实却一再提醒我们：企业的主导文化不能完全代表企业文化的真实状态，企业文化上下两张皮现象仍然无处不在。而这个影响企业业绩的痼疾怎么就那么难以化解呢？

从企业到学界，大家都在竭力寻找建设企业文化的根本路径。人们的眼睛渐渐聚焦到了一个重要而又曾经陌生的环节，那就是寻求一种科学的方法，运用它从测量企业文化的现状入手，然后对企业文化的体系再设计，并实施动态跟踪与有效评估，以此来推动企业战略的实施、企业目标的实现、企业业绩的提升，这就是“企业文化测评考核”。

探索测评

“对于企业文化测评考核的实践与研究，在全球企业中都广受重视，但至今它仍然处在一种探索的阶段。”中国企业文化研究会秘书长孟凡驰说。而1990年代末，哈佛教授约翰•科特的《企业文化与经营业绩》一书一经被介绍到国内，便立刻招来了极大的关注度。但众所周知，对企业文化量化评估，不是一件轻而易举的事情。

中国企业文化研究会测评中心经过四年探索，并在本溪钢铁集团、中国航空集团等一批下属公司推进试点，逐步形成了一整套文化体系方案。它包括企业文化的“测评体系（手册）”、“实效考核体系”、企业文化建设“评价体系”，加上对这套方案的“指导纲要”，就被简要称为《一纲三册》。主持这项工作的副理事长华锐的体会是：现状测评、实效考核、工作评价必须组成一个全方位的实操体系，才能为企业文化落地真正创造途径和动力。

本溪钢铁集团起重机制造公司（以下简称“本起”）1992年开始改制转型，他们千方百计地要从市场需求中找到一种能发挥自身优势的发展项目和拳头产品，艰难创业15年后才得以成功。在这个过程里，他们形成了“没有克服不了的困难，没有干不好的事情”这一核心理念。但如何进一步系统提升企业文化，使企业始终保持市场中独具特色的核心竞争力，却是他们近年时刻担心的事情。董事长刘汉礼一直有四大困惑：怎样才能使企业文化理念与管理制度有机结合，与生产经营有机结合，与企业整体形象高度一致，与员工内心的追求形成共识。他曾下决心在没有找准解决方法时，公司的文化建设暂不推进，而这一捂竟两年。直到接受了测评专家达一年的实地调研、测评指导后，企业管理层和员工也就都看清了他们的理想状态与现实状态的差距。

在16项分析因素中，“本起”的“组织动力”获得了最高分。要知道，这是体现这家企业是否具有凝聚力最根本的要素。而在这项要素分析中，又有三项指标获得了企业上下几乎一致的高分认可：第一，团队成员之间彼此宽容、坦诚相待而不在乎各自的学历或出身背景；第二，信息广泛共享，每个人都可以在需要时获得所需的信息；第三，每人都相信自己能够对企业产生积极影响。但同时，“组织公正”在16项因素中又得分最低，而其中最低得分的几项指标都表示人们对收入状况不满意；再有企业的“管理方式”在16项得分中也极为靠后，其中“公司领导只注重工作的最终结果”，“公司对团队工作成果只是给予个别人进行奖励”是主要原因；而“沟通和协调”项也不尽人意，突出的问题则是：“公司在制定与员工有关的规章制度时，很少向员工征求意见”，“我们不了解公司的发展战略”等。

以上我们看到了一个很真实的情况：当企业表现为很强的凝聚力时，又恰恰包藏着影响企业凝聚力的危害因素。也就是说，企业文化是典型的“多棱镜”，当我们看到了它的一个剖面时，切勿以为这就是它的全部。当我们听到一部分人在赞美一家企业的企业文化时，我们或许尤其要冷静思考这种赞美之词的另一种或多种别样的解释版本。因为企业一旦出问题，往往就是那些人们最不愿意承认的不利因素惹的祸。而企业文化的测评、考核、评价体系，则会在“动态观测”中帮助企业及早发现、重视和解决问题。

咬合战略

显然，企业文化测评可以视为是企业文化建设的新起点。

至今，“本起”正逐步实现文化梳理，以形成咬合企业战略的文化目标导向体系，并进入对企业文化的考核尝试，这实际上是对“新文化”的适时检验。企业采取了这样一些做法：第一，建立严格的培训机制传播新文化体系；第二，对于抽象的理念、口号，不断寻找具体、科学的“导向要素”将它们分解并完善；第三，明确组织定位，也就是健全考核组织、考核制度、考核职责与考核措施；第四，逐步完善量化考核体系和考核管理体系。刘汉礼相信，企业未来的道路会更踏实。

华锐在现场会上组织大家做了一个叠纸飞机放飞的游戏，形象地说明诸多不确定因素与心理目标之间的差距。文化测评与考核，就是要紧紧把握住这诸多不可定因素，将理念细化，并与战略咬合；将价值观以管理要素的形式进行转换、量化、规范、督导，以保证企业全员行为和管理效果能更好地实现企业战略目标。这是企业文化“解铃人”的工作。

企业文化考核考核标准 篇4

一、组织机构健全，企业文化工作制度完善，第一责任人及具体负责人明确。

检查方法：查资料，重点看更新情况，是否按照该单位人数明确企业文化建设领导小组。不更新资料扣3分，未按照该单位人数明确企业文化建设领导小组扣2分。

二、每月要有企业文化工作的安排和措施，并有检查和落实情况。

检查方法：要有月初工作计划、月底工作总结且字数不得少于500字，无计划、总结一项扣1分，字数不足扣1分，查看职工学习笔记、考试情况少一项扣1分，学习笔记覆盖面小或考试情况简单（试卷不足一页）扣1分。

三、每月随机抽考各单位职工员工企业文化的学习及理解情况，抽考人数5-10人。

检查方法：每月抽查2-3人，且人员不得重复，根据职工的年龄、学历设定题目的难度，人数不足的，成绩减半。

四、融入安全管理，有具体做法或典型案例。融入生产建设，有具体做法或典型案例。融入经营活动，有具体做法或典型案例。融入团队建设，有具体做法或典型案例。

检查方法：每个案例或做法字数不得少于800字，字数不足，一个案例或做法扣3分，案例或做法要结合实际工作且必须体现企业文化精神，不得抄袭、转载，如抄袭、转载，该案例或做法为0分，不能体现企业文化精神的，一个案例或做法扣3分。

五、每月至少组织一次企业文化活动，要求有汇总资料（含各类活动图片等）。

检查方法：每月必须召开一次企业文化学习活动，要有学习签到，学习活动记录、学习活动图片。少一项，扣3分。

六、每月至少要有一篇要有企业理念故事集等企业文化成果汇编。

检查方法：企业理念故事字数不得少于1000字，字数不足扣5分，要结合实际工作体现企业文化精神，未达到标准的扣5分。

七、执行力建设情况。

检查方法：检查文件保存情况，文件丢失扣10分，文件未建立登记明细表，扣3分，文件为分类保存，扣2分，文件为贯彻学习，扣5分。

八、通讯宣传工作

企业文化该怎么考核 篇5

企业文化应该怎么落地？为什么企业文化融入绩效考核体系中还是效果不大？

当前，越来越多的企业开始重视企业文化的建设，但是，在建设企业文化的过程中，很多企业都遇到了企业文化成为“口号”，难以落地的情况，员工们也对“口号”不以为然，不加以重视，最后导致企业文化建设“流于形式”，“文化建设”止于“口号”的尴尬局面出现。因此，越来越的企业开始探索将企业文化融入绩效考核体系中，使企业文化能够真正落地，影响员工们的日常工作习惯。

在实践中，很多企业在将企业文化融入到绩效考核体系中时，主要从员工“工作态度”和“能力素质”出发进行定性考核，希望能够通过考核使员工的“工作态度”和“能力素质”得到符合企业文化的改进，从而使企业文化落地。但是随着考核的进行，企业常常会发现员工在日常工作中的表现还是没有太大的改变，最终又使企业文化建设走向“口号”，形成“企业文化落地的死循环”。那么，到底这样才能将企业文化融入到绩效考核体系中，使企业文化能够改变员工的行为习惯呢？首先，要完成企业文化的顶层设计

一般包含使命、愿景、价值观，其实还有经营理念、管理理念，今天着重说前3个。

1、使命：一般为利他的、成就客户的。企业的价值主张、承担责任和社会使命感。例如：阿里的使命：让天下没有难做的生意。滴滴的使命便是：让出行更美好。

2、愿景：一般为利己的、成就公司、股东、员工的。企业的愿望与前景，达成使命所达到的境界、得到的汇报。例如：阿里成为一家持续发展102年的公司

3、价值观：达成使命，完成愿景应该具备的员工行为准则和规范。例如阿里的“六脉神剑”“六脉神剑”分为三个层次

1、分别是自我联结篇，强调个人修为包括：敬业、诚信、激情

2、他人联结篇，强调团体协作，服务他人包括：客户第一、团队协作

3、环境联结篇，强调适应市场、迎接变化。包括：拥抱变化如果用哲学逻辑来分析，是典型的：人与自己、人与他人、人与社会（自然）企业文化最难得部分莫过于价值观考核了，今天小编从外部内部两方面说,对内即，员工家价值观评定，对外常用在人员招募，候选人考察方面。

1、在职员工的价值观考核：

（1）定军规所谓国有国法家有家规，文化也要有自己的规则，即要什么：如要”虚事实做”“以身作则”“言传身教”，红灯是什么：没有CEO和核心团队真正相信和共同遵守，没有核心价值观的牵引，企业文化是无法形成的。

（2）做量化首先价值观为企业文化落地的具体规范，是要有可量化等级的，阿里系的价值观评分一般为5分，由低至高的（3）设规则

工作目标和价值观权需要设计重，得分中高分和低分均需要举出案例说明。例如均分为5分，则5分不需要任何说明，如高于5分或者低于5分，均需要附案例说明，即谁打分谁作证。

（4）用比喻一定要联想和比喻，让价值观更加鲜活，易于理解。可以用颜色、物体等等。例如激情：用红色，代表燃烧激情的岁月；诚信：只有诚信才能点亮前行的绿灯等 面试中HR常用提问情景模拟的方式判定候选人是否符合价值观，某互联网的问题库，其实很多问题是没有标准答案，重点是洞悉答案背后的思考方式、价值观、心智模式。以下案例分享仅仅为引发大家思考，切勿生搬硬套，拿来主义。（1）客户第一Q：你认为一个企业能够生存的最根本原因是什么？

此问题主要发掘候选人是否能够意识到，客户才是企业发展的根本，如果没有客户，那么一个组织是不能得到发展的。Q：在物质非常丰富的今天，对企业的生存提出了更高的要求，你觉得一家企业应该创造什么样的价值才能发展壮大？---此问题主要发掘候选人是否能意识到，为客户带来价值，才是自己生存的根本；而价值的的定义可以很多元，但终归是为客户提供服务。（2）团队合作 Q:你在过往的经历中，有没有发现什么行为，是对团队合作不利的？

---你是如何解决的？或者你认为应该如何解决？Q你认为把一个团队中的人凝聚在一起的原动力是什么？---共同的目标和价值观（信仰）Q你在过去的经历中，有没有什么跟别人合作取得成绩的案例？

---如果有，则进一步询问细节，判断候选人与人合作的能力，重点询问在合作不顺畅的时候，他是如何做的。（3）拥抱变化Q:因为业务需要的调岗甚至调换工作城市，你能够接受吗？原因？

企业文化考核卷 篇6

为进一步加强企业文化建设，牢固树立文化兴企、和谐建企的发展理念，推动企业文化手册的全面落实，充分调动各岗位的工作积极性，实现“理念塑造品质、行为规范全员、视觉展现风采”的企业文化建设目标，实现企业文化建设的规范管理，结合公司工作实际，特制定本办法。

一、组织领导。

公司成立企业文化考核管理领导小组，党委书记为组长，党委副书记为副组长，党群部门有关人员为小组成员，下设办公室在党委工作部，负责考核的具体实施和考核结果的统计、汇总、奖惩以及考核工作的总结。

二、考核内容。对组织领导、学习型企业建设、形象建设、行为规范、理念宣贯等方面进行分值量化，同时加重执行力文化考核力度。

三、考核方法。工号、项目部每周自查，分公司每月检查，党委工作部每半年抽查，党委年终专项检查评定。

四、奖惩办法。根据考核成绩（满分100分）分为优秀（80分）、合格（60分）、不合格（60分以下）三个层次，考核成绩作为公司年终企业文化建设优胜单位的评选依据，优秀的要给予通报表扬和物质奖励，对基本合格和不合格的要给予通报批评，还要视情况对不合格的单位和责任人进行经济处罚。

五、企业文化建设管理考核细则

企业文化考核卷 篇7

关键词：特色,亮点,启示,数学文化

2013年高考数学新课标全国卷是以《课程标准》《考试大纲》为依据, 试卷的结构保持了新课程高考数学试卷的一贯风格, 试题设计体现了“大稳定、小创新”的稳健、成熟设计理念.今年试卷贴近中学教学实际, 在坚持对五个能力、两个意识考查的同时, 注重对数学思想与方法的考查, 体现了数学的基础性、应用性和工具性的学科特色.以支撑学科知识体系的重点内容为考点来挑选合理背景, 善于应用知识之间的内在联系进行融合构建试卷的主体结构, 在新课程新增内容和传统内容的结合处寻找创新点, 考查更加科学.试卷从多视角、多维度、多层次地考查数学思维品质, 考查考生对数学本质的理解, 考查考生的数学素养和学习潜能.从考试性质上审视这份试卷, 它有利于中学数学教学和课程改革, 有利于高校选拔有学习潜能的新生, 是具有较高的信度、效度, 必要的区分度和适当的灵活度的可圈可点的试卷.从采分“点”、主干“线”、覆盖“面”、运算与思维的“量”、创新与探究的“度”等方面, 全面引领素质教育继续深入扎实推进, 起到了很好的示范作用.

一、特色解读

1. 考查全面

命题重视对基础知识的考查, 考查的知识点达到85%以上.对重点知识点 (如函数、数列、不等式、三角、概率统计、立体几何、解析几何等) 既考查全面, 又有一定深度.

2. 难度合理

全卷设计入口容易, 在难度顺序上科学合理, 比例恰当, 布点有序, 符合考生的思维方式.试题层次分明, 区分度好, 不偏不怪.有三分之一以上的基础题, 只要考生能够认真学习高中数学基础知识, 就能得到基本分;有三分之一以上的中档试题, 保证中等水平的考生能够考出正常成绩, 产生一定的区分度;有近三分之一的能力题, 使高等学校选拔人才有一定的空间, 尤其是难题的难度适中, 克服了以往有时“难题成废题”的不科学现象.

3. 注重思想, 揭露本质

试题充分体现出对数学思想方法的考查, 体现数学学科的特点和本质.既对传统数学思想方法作重点考查, 如函数与方程思想、数形结合思想、分类讨论思想、等价转化思想等, 又对新课程中的思想方法作适度考查, 如必然与或然思想、离散与连续思想、统计与分析思想、分类与整合思想、类比与归纳思想等.对前者的考查要求高, 难度大, 考查灵活, 对后者的考查难度适中, 既体现了个性, 也体现了共性、试卷特点评析.如全国课标卷 (Ⅰ) 理科第19题突出考查对互斥事件、相互独立事件等概念的理解.因此, 在教学中概念的引入应当注重进行探究, 在概念形成过程中应当加强学生的合作讨论达到正确认识概念的本质, 在概念的巩固阶段应当在实际环境中运用概念体现学以致用.

二、特点分析

1. 注重基础考查, 试题区分度明显

纵观全卷, 选择题简洁平稳, 填空题难度适中, 解答题层次分明.选择、填空题考查知识点单一, 注重了对基础知识、基本方法、基本技能及高中数学主干知识的考查, 有利于稳定考生情绪, 也有助于考生发挥出自己理想的水平.而在解答题中, 每道题均以多问形式出现, 其中第一问相对容易, 大多数考生能顺利完成;而第二问难度逐渐加大, 灵活性渐强, 对知识的迁移和应用知识解决问题的能力要求较高, 给个性品质优秀、数学成绩良好的考生留有较大的展示空间.

2. 淡化技巧重视通法, 能力立意强化思维

试题淡化特殊技巧, 注重通性通法和对数学思想方法的考查.如全国课标卷 (Ⅰ) 理科:第 (11) 、 (16) 、 (20) 题考查了数形结合思想, 如第 (9) 、 (12) 、 (15) 题涉及函数与方程思想, 如第 (20) 、 (21) 题涉及分类讨论思想等.试卷突出对五个能力和两个意识的考查.如全国课标卷 (Ⅰ) 理科:第 (11) 、 (16) 、 (17) 、 (20) 题重点考查数学思维能力, 第 (8) 、 (18) 题考查空间想象能力;第 (12) 、 (19) 、 (20) 题综合考查思维能力、运算能力、实践能力、创新意识和应用意识等.

3. 诠释考试说明内涵, 运算能力决定成败

试题以高中内容为主, 但高层次包括低层次的内容, 例如在立体几何中考查平面几何的性质和数值的运算, 在解三角形和解析几何中包含着方程思想, 试题表述比较常规, 运算能力与运算手段决定了考试的成败.

4. 渗透数学文化, 凸显数学美学功能

克莱因指出:“数学是形成现代文化的主要力量, 也是这种文化极其重要的因素.”如全国课标卷 (Ⅰ) 理科:第 (4) 、 (5) 、 (13) 、 (18) 题渗透勾股定理;第 (12) 题以数列为背景, 渗透三角形周长为定值, 研究面积的变化规律;第 (13) 题是填空题第一题, 以向量中三点共线的结论为背景, 考查数量积基本计算.全国课标卷 (Ⅱ) 理科第21题涉及泰勒公式.

5. 通性通法, 灵活应用

高考倡导通性通法, 淡化特殊技巧, 注重灵活应用, 有效区分不同思维层次的考生.在高考中对数学思想方法的考查是与数学知识的考查相结合进行的, 是通过对数学知识的考查来反映考生对数学思想方法的理解和掌握程度, 但在高考考查中又不是机械地照搬运用某种思想和方法, 而是要考生灵活应用数学思想方法来解决数学问题, 也就是考查考生的能力.要充分认识数学思想方法在提高解题能力上的重要性, 因此, 在进行教学时, 我们要有意识地渗透数学思想方法, 提升灵活应用能力.如全国课标卷 (Ⅰ) 理科第21题突出考查函数与方程思想、数形结合思想、分类与整合思想、化归与转化思想.这就要求我们在教学中把数学思想和方法变成学生自己能灵活运用的东西, 而不是只能机械照搬.

永不卷刃的企业家精神 篇8

谭卫东同志也是在国企困难的时候走上领导岗位的，他在任143 厂厂长带领全厂干部职工改革脱困的关键时刻，曾唱了一出“为了打鬼，借助钟馗”的好戏。虽然我们素未谋面，但他当时对我在420 厂的改革一直很关注。后来成都电视台出了《哀兵必胜》的电视专题片，反映了我们420 厂改革脱困的事件，他得知后喜出望外，立即找到了这个片子，在全厂干部职工中组织观看学习，终于统一了思想，推动了企业改革。或许从那时起，他就想见我，我也很想见他，也许是因为我很欣赏他那些令人瞩目的特点——血性和激情！

我理解的中国企业家精神，以为有进取、创新、契约、诚信、敬业、奉献和民族七种特质。然而足以令企业家精神滋生的土壤，除了民族文化以外，血性和激情的个人性格特点，恐怕也是不可或缺的。我第一次见到卫东兄就被他豪气冲天的人格魅力深深吸引，“重庆仔儿”那种浸润着码头拼搏文化，特别敢担当和耿直的性格，给人一种打虎亲兄弟的安全感！所以在黎明第一次见到他以后，我就放心了，深信他不会耽误我的任务。果然，我初到黎明大干50天，终于顺利完成了当年的生产任务，而谭卫东同志所带领的143厂在此役中，可谓功不可没！

读了谭卫东同志的新作《军魂铸剑——打造中国企业家精神》一书，难免往事浮想联翩。应该说，此书是作者把自己修炼成一位优秀企业家心路历程的真实写照，正如他在书中写到的，企业家应有面对强敌敢于亮剑的“亮剑精神”。在我的印象中，他就是一个在任何困难面前从不低头的“亮剑者”，他也是以自己的行动践行了“逢敌必亮剑”的信念。记得2005 年组织上安排他杀回马枪，回到贵航集团当总经理时，正是贵航集团这个号称“航空工业第三极”的三线企业面临很多困难的时候，但他上任后没有丝毫胆怯，果断亮剑，大刀阔斧地推动企业改革。2006年6 月，我接任原中航一集团总经理，上任第二天就遇上“6 "3”飞机失事的事件，身心都承受着巨大的压力。我当时最担心的是，新官到任三把火未点着，就被事故砸得灰头土脸、士气受挫、军心动摇。就在这个艰难的时候，谭卫东同志在贵航发起了一场声势浩大的企业中层以上领导干部“重走长征路”的活动。这个活动既使贵航集团振奋了精神，也为整个中航一集团注入了正能量。要问工作苦不苦，重走长征两万五。贵航集团“重走长征路”的活动，给处在“6 "3”事件阴霾中的全集团干部职工，吹来了一股清新强劲的长风，使全集团干部职工都为之一振，重新激扬起斗志。后来我在贵航集团“重走长征路”活动的纪实报道中，建议用了“今日红旗漫卷西风”的标题，现在重读这篇纪实，仍然是那么亲切和激动！

前两天在一个企业家年会上，听了马云说的这样一句话：企业的核心是企业家，而企业家的核心是企业家精神。我听后感慨良多，又补充了一句：企业家精神的核心是团队共享。谭卫东同志在企业管理中，正是善于做到使企业家精神让团队共享的优秀企业家。实际上，一个人具有血性和激情性格的基石是信仰，是革命理想高于天的共产党人信念。正如他在书中第一章提出的，“精神源于对理想信念的执着追求”，谭卫东同志书中所倡导和弘扬的企业家精神，牢牢镌刻上了“三线军工”的痕迹，信仰的塑造，激情的燃烧，这一切都是三线人特别的精神气质，把这些气质融铸进企业家精神，就造就了三线企业家特有的精气神。三线企业无论遇到什么样的困难环境和不利条件，都能坚强屹立，那是因为有三线人在，正如谭卫东所大声疾呼的：“人，是不能被打倒的！”三线军工人、三线军工企业家，永远不倒，坚强屹立，三线军工的伟大事业就一定能发扬光大。事实上也正是如此，谭卫东同志在任贵航集团总经理的几年中，带领集团干部职工奋力拼搏，逆境中求发展，成为贵州省工业制造企业中少有的突破百亿元销售收入的企业，为航空工业在贵州的三线军工史，写下了浓墨重彩的光辉篇章。

在谭卫东同志退出领导岗位的时候，即将付梓出版的这本书，是一部教育后来的三线军工人励志前行的好教材，我真诚希望我们所有的航空人，无论是否身处三线困难环境，都应该认真读一读，要的是继承和发扬“剑锋所指，所向披靡”的气势，要的是那种永不卷刃的企业家精神！（摘自《军魂铸剑——打造中国企业家精神》（谭卫东/著）一书，有删节）

大型文化产业企业绩效考核的思考 篇9

摘要：对于大型文化企业，有效的绩效考核手段是一项必要的措施。这对于企业内鼓励员工，全面评价员工有很大的帮助，在一定程度上增加了企业的竞争力，对于提高企业在市场中的地位也有很大的帮助。为此，大型文化企业的管理者应当在绩效考核方面做出思索，为企业的人力资源管理提供有力支撑。

关键词：绩效考核 大型文化产业 人力资源管理

在大多数的企业管理之中，绩效考核工作在实际的开展之中做的并不是十分的妥善，所以大型的文化企业更应该在实际的工作之中及时地诊断出人力资源之中的问题，争取做到有效地激励员工为企业作出更多的贡献，改善企业目前的现状，故此本文作出详细的探讨。

一、大型文化产业企业绩效考核的积极作用

绩效考核将员工的一定时间内的工作成绩与工作目标准确地反应出来，既是科学考核方法的体现，也对于企业的长远发展有很大的帮助。可见，绩效考核在大型文化产业的运作之中起到了很大的推进作用。

1.绩效考核给员工的薪酬管理体系提供了依据。在大型的文化企业内，薪酬的管理是企业的人力资源管理的重要模块，在薪酬方面做到奖罚分明最常用的管理办法之一，但是如何做到薪酬制度的合理管理必需有一定的依据，所以大型的文化产业企业对于绩效考核的结果相当重要，在绩效的考核制度制定以及工作的开展之中，不但使得企业在薪酬方面的管理之中有据可依，还使得员工在工作过程中感受到了公平的待遇。在定期的考核之下，不但客观、公正，逐渐成为了大型文化产业的企业文化之一，还使得企业内的员工感受到企业对于人才的尊重。

2.绩效考核给员工的升迁、辞退决策提供了依据。大型文化企业对于人事调动有着相当严的规定，并且在进行决策的时候也是相当的慎重的，所以在作出决策的时候，绩效考核的结果便成为了人事变动的重要依据，其主要的原因是，绩效考核主要是对员工在企业的工作之中取得的成就、态度、知识以及工作的能力作出考核。可以说，绩效考核对员工的考察还是比较全面的，在这样的参考之下，企业对人事作出什么样的变动都可以做到减少工作误差，对于人力资源的优化配置有利。

3.绩效考核对企业内的培训开展提高依据。大型文化产业的企业必不可少地就是对企业内的在职员工进行培训，但是员工的培训是不可能做到面面俱到的，所以培训机会的分配必须做好处理，一定要做到公平公正。为此，参考员工的绩效考核结果是一项必要的行为。在员工的绩效考核之中，综合地反映了员工在工作之中的不足，员工的个人特点、员工的优势与劣势是绩效考核之中的一项重要内容。所以，在进行员工培训的时候，培训机会的分配需要与企业的实际需求相符，所以在绩效考核的结果显示之中，人力资源主管可以在其中得到相当准确的信息，可以将培训的机会分配给需要的员工，或者是将培训的机会用到对企业的发展有利的方向，这不仅对企业的长远发展有帮助，还对企业的制定具体计划有助益。

二、绩效考核之中容易出现的误区

经过调查，在其中只有20%的企业在绩效考核之中取得了理想的效果，剩下的大部分企业都在绩效考核之中没有取得自己理想的效果。主要的原因是，在实践绩效考核工作开展的时候，存在着几个比较严重的误区。

1.在开展绩效考核工作时缺少科学的考核体系。大部分的企业在开展绩效考核工作时，制定规则的时候缺乏科学的方法，制定规则的时候，经常面对的不是规则过于细致，就是规则制定的泛泛。缺乏科学的绩效考核方法使得大部分企业的绩效考核工作在进行的时候缺乏执行力，缺少明确的战略步骤，没有明确的指导体系使得企业内部的关联性降低，对企业的长远发展不利。

2.绩效考核工作开展时容易产生主体不明的状况。绩效考核工作在制定的时候，容易将考核的主体放在对于员工这一个人的考察上，而不是正确的将考核的主体放在对于员工工作的考核上。简单地说，企业内的绩效考核是对员工工作的考核，是对员工进行的工作与企业发展的关联性进行考察，而不是对企业中员工的人的主要的考核，所以企业在进行人力资源的考核上产生了严重的误区，这也是为什么大多数的企业在开展工作的时候起不到理想的效果。

3.企业在进行绩效考核的时候与员工缺少沟通。在大多数的认知之中，企业的绩效考核是对员工的考察，但是真正意义上的绩效考核是企业高层与员工的双向交流。在以往的绩效考核中，企业人力资源管理缺少与员工的沟通，对于工作的进展情况以及个人状况缺乏了解，使得一些企业内部的决策在执行的时候缺少执行力，使得绩效考核工作不能发挥真正的意义。

大型的文化产业企业在业内是具有一定的地位的，具有其特有的企业文化。所以，为了健全企业的发展，将企业做到长远的发展，绩效考核工作的规则以及执行时都争取做到最优，才能在最大限度上利用已有的人才，将员工的潜能发挥出来。

参考文献

[1]李秋华.绩效考核七大困惑及突破[J].人力资源管理，2009

企业文化考核卷 篇10

1、两个故事

今天我主要讲一下使命、愿景、价值观是什么。

我曾经在日本街上的一个小店里，看到门口挂了一块牌，说“庆祝本店152周年店庆”。我很好奇，这家店竟然有152年，我跑进店里一看，估计(店面)不会超过20个平方米，一个老头，一个老太在做糕点。我说：“你们这个店有152年啊!”他说：“152年。我们家的糕点提供给了日本皇宫。”我说：“你怎么不想搞的大一点?”他说：“挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的。”我问：“那你们家孩子呢?”原来他们孩子在京都大学读书，不过毕业以后，也得把这个店搞下去。我无比的感动，他们过得是如此快乐、舒适。

另外一个故事是星巴克的创始人舒尔茨跟我分享的，我觉得这个故事很经典，值得每个人去思考。他说有一次到伦敦去，伦敦最贵的一条街，非常繁华，寸金之地。中间里面有一个人开了个很小的门帘卖奶酪。奶酪在国外就像我们的盐和酱油一样，根本不可能在那么贵的地方卖。这就像在我们北京最贵的地方开了个酱油店卖一样。

然后他就跑进去看，想看看这家店怎么付房租嘛，然后看到一个老头，胡子邋遢，在那边唱着歌切奶酪。舒尔茨问老大爷：“你这个店在这开交得起房租吗?”老头说先买20块钱奶酪我再告诉你。然后他买完了奶酪，老头说：“年轻人，你出来我跟你讲讲。”老头说，你看这头到那头，再到那头，都是我们家的。我们家几代就在这卖奶酪。卖了奶酪我其他生意也没兴趣，也不会做，我就买下了很多门帘，结果边上的很多店，都租了我的门帘，我依旧卖我的奶酪，我觉得无比的快乐。我儿子现在还在离这半个小时的农庄做奶酪。只有你热爱，只有你坚持，知道自己什么不碰，才能做好。

你发现没有?企业做大，不一定快乐;做小，不一定不幸福。我们中国人很多时候都是在说，企业要做好、做大、做强。其实阿里在早期的时候，我最迷茫的时候，2002年、2003年、2004年是一分钱都没有赚。

1999 年到2000年最头疼的是，投资者天天问你，你的商业模式是什么，你的营收、你的利润是什么?我那时候，觉得最大的收入是什么?每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里巴巴，感谢我们让他挣到了钱。虽然我从他们身上没挣到钱，但他从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。只要有价值的东西，一定能赚到钱。

2、使命

你一定要想明白，你有什么?你要什么?你能放弃什么?这三个问题决定了你这家企业，在教育学上称之为使命。你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。所以第一天，你要把战略的基础理一理。人要活的长，活健康了，活快乐了就三件事情。企业也一模一样。

如果你没有准备好，给你10万、5万、1万个员工，你是非常不快乐的。所以做战略，第一个问题，先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。我把这称之为「使命感」。只要是一个组织，他要能生存下来，一定是有一个坚强的使命。

我跟阿里巴巴招来的员工讲两个公司，一个是GE(通用电气)，一个是迪士尼。GE在100多年前创建这家公司的时候，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司第一个使命就是「让天下亮起来」。

那个时候的电灯泡，大概只能亮两分钟、三分钟，灯泡里面的丝马上就烧没了。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感「我的工作是让世界亮起来」。

迪士尼的使命是，make the world happy(让世界快乐起来)。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。如果你有这样的使命，你招聘的角度是完全不一样的，你建的组织是完全不一样。

我们中国人叫物以类聚、人以群分。如果你没定清楚，很多人是为老板打工，基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人进来是为马云打工，那是很累的。我们共同确定为什么要有这家公司。所有的人围绕这个使命去打工，我也一样。我在公司五年、十五年，所有做的一切都是围绕我们共同的使命展开。

如果你的使命很庸俗，你招不到好的人，使命很高大，那些实实在在的人又不来。你一定要想明白你到底有什么、要什么。

我去看一家公司的时候，无论创始人讲的多好，我比较关心的是，他身边的人，到底相不相信他讲的东西。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是你真正相信，才会有人也相信。你老板不相信，那你下面基本上就会垮掉了。

使命，在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。平时没有用的，平时是忽悠人的。使命不是写在墙上给别人看的，是你骨子里面的。使命不论公司大小。

你开个饭馆卖馄饨，你的馄饨就是让吃过的人都高兴，你会想出一切办法让他高兴。这个是变态的，没有一种变态的执着和热爱，我们叫超常态，没有这种东西，你是不可能在后面孤独的路上走下去的。

3、愿景

你跟员工讲我们的使命是什么，这个东西怎么不错，大家就会觉得，反正你就说呗。接下来大家关心的是，这个公司会发展成怎么样子呢?我有什么好处呢?不听愿景加入你们公司的人，尽量少招聘。如果他没问，老板你这个公司搞下去会变成怎么样子呢?他只关心下个月工资发多少。那你的员工都找错了。

使命可能听着觉得是空头支票，但是愿景，是要有阶段性的，五年、十年、二十年会怎么样。愿景不是说我明年业绩涨个20%大概差不多了，这不是愿景，这是目标。我们在西方的公司会经常问这个问题，二十年后你的公司到底怎么样啊?二十年我没想过啊。那你这个公司有问题。你要有至少十年、二十年的设想和规划，这叫愿景。

如果你说，我有一个伟大的使命，但是愿景是往另一边走的，那员工就会矛盾了。你要是不讲使命、愿景，那员工不会记住;你讲的多了，那员工会不会说你洗脑。有的人讲阿里巴巴给大家洗脑，错了。我们今天还有几个人能真的被洗脑?原因在于你能真正激发员工心底里的那个东西。

愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发很多有意思的东西出来。他只有把自己点燃了，觉得做这件东西有意义，才会努力做下去。

千万不要听人讲那些空对空的战略，每一家公司的战略是不一样的，战略是绝不能复制的，能复制的都是复制品，不能复制的才叫战略。战略你就公布给世界，我要做这件事，这是我的使命，这是我的愿景，还有我的价值观，这些东西就放在桌子上。如果今天的电子商务腾讯拿去了、百度拿去了，照样做了一个出来，那肯定就是阿里巴巴做错了。战略是不可复制的，所有可以被复制的东西都是不值钱的。

阿里刚成立的时候，我们提出的愿景也蛮奇怪的，我们说这家企业要活80年，这家企业要成为世界十大网站之一。这是我们的两个愿景，愿景不能太多。

我那时候觉得，人生就活80年差不多了，朦朦胧胧觉得企业如人。但后来，我们提出了活102年，我们99年成立，活102年就可以横跨三个世纪。现在百年企业已经空化了，都说要百年企业，你要真正做到目标明确。

我们当年恬不知耻要成为世界十大网站之一，当然为这个东西我们辩论了很多，我们有没有可能做成。反正我们花10年时间去干，今天我们从各方面来看确实做到了。

你没有明确的使命、愿景，今天张三来，你跟着张三去了，明天李四来，跟着李四去。而且你还找了非常好的理由，我们先活下来再说。这个其实是很痛苦的选择，阿里在前面十年很痛苦，有很多诱惑的选择。

我们完全可以做解决方案，跑进去说服一个老板，拿两百万帮他做，然后吃回扣，那到底是选择吃回扣，还是像原来那样做一个交易平台，点点滴滴的熬下去。这是完全两种不同的路。

我们说，如果做的不是我们要的，不是开心的，那我们可以明天就把公司关了。现在我越来越明白这个道理，如果我做的事情不是我开心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能坚持那么久。

4、价值观

我们招进来的这帮人，你问，我们的使命同不同意?同意;愿景好不好?好!接下来就约法三章，我们做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。

价值观是什么?

是我们前进路上的操作方法，是创始人们、是第一波人制定的。价值观不是虚无缥缈的东西，是需要考核的。不考核这价值观没用。企业文化，是考核出来的。如果你的企业文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。

我们十多年来每个季度都考核价值观。我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的。你热爱公司，你因为帮助别人，自己业绩没有完成，那也不行。只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。

告诉大家文化是怎么培养出来的。西方的教堂很有意思，教堂是一个灵魂的东西，那怎么考核呢?每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂，坐在那听，我们小时候的教育基本上都是靠这种制度进行的。

你们以后公司要建立很多制度，制度为重还是文化为重，大家想明白这个道理。公司内部是制度重要，还是文化重要?一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的。你从爸爸妈妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。

你的制度是强调使命、愿景、价值观。如果你做的好，你的制度可以少很多，因为大家知道这东西不用讲，大家肯定不会犯。

如果你的制度能强化好使命、愿景、价值观。那么基于这三样东西，你再来考虑你的战略。

附录：涉事月饼

今天，阿里“内网秒杀月饼事件”受到了大家的关注。中秋节为员工家人准备月饼是阿里的传统，每位员工都能分到一盒。今年的月饼因为造型可爱，受到大家欢迎，不少员工希望再多买几盒送给亲朋好友。为此，公司行政决定将为数不多的余量月饼通过内网面向员工以成本价销售，并临时开发了一个内部预定页面。

在月饼内销过程中，公司发现四位安全小二采用技术手段作弊，共计多刷了124盒月饼。经过与几位小二的坦诚沟通，公司忍痛做出了请他们离开公司的决定。小二的出发点是多买几盒月饼送给家人，但对其他员工造成了福利分配的不公正，更重要的是，安全部小二作为平台规则的捍卫者，使用工具作弊触及了诚信红线。[page]

阿里巴巴表示，今天这个引起争议的决定，让我们再次提醒自己和每个员工，游戏都有规则，偶然总有必然。无可奈何是因为万事都有底线。很遗憾但祝愿他们的未来更好。

二 疑似阿里员工的回应

支持：本身就是内部安全工程师，却对自己公司的员工造成技术压制，实在不应该。

反对：认为这是几个IT男的一次技术玩笑，是个很geek的行为，上升到道德价值层面太过严重...一、人性的公司应该有更好的处理方式，阿里选择开除，因为这是最不需要动脑子方式

这件事有非常多更好的处理方法：比如可以内部警告，将抢到的订单数量重置为1，然后技术团队去开内部分享，将其搞成一个攻防双方互相分享的技术氛围。处理了事件，又保证员工技术积极性的办法多得是。

但是阿里放弃了这种让所有人适得其所的选择。

开除是最不需要动脑子的选择，就像评论区里某些人的回复一样。

二、阿里老员工：阿里的政治氛围有点过了

这是一个技术公司应该做的事情么?我想最多通报批评一下了不得了吧。。几个年轻的安全技术男的一个技术玩笑，是一个很geek的事情，刷到的月饼是要花钱购买的。

阿里的政治氛围有点过了，阶级斗争这根弦绷得太近，什么问题都能上升到价值观问题。那食堂吃饭插队也可以算价值观，要不要开除，停车场占了别人车位也能算价值观，要不要开除?

适当让员工活跃一点，geek一点，绝对是好事。应该开除的，是阿里集团安全部的那几个sb混子，一个个身居高位，我就不点名了。

三、阿里匿名员工：阿里帝国上层越来越官僚，中层越来越扯淡，下层越来越难过

纵观阿里这些年的变化：

首先，一群穷逼拿了外援资金打江山;这段时间倒是还不错，还知道分赃给一起拿枪的兄弟们，虽然也做了统一思想的事情;

然后，蓬勃发展期，这段时间其实已经有点变味了，不过好在市场够大，赚得钱也够多，可通方过分钱.的方式平息很多其他方面的怨言;不过这段时间引入的二代们，集聚多年的老官僚们，就开始出具雏形了，并且价值观已经成为了很重要的考核手段;

最后，固化的帝国状态，随着收益的增加和官僚阶层的建立，上层建筑已经封闭，二代和老官僚们的层级对下面的新人来说，基本是遥不可及;加上公司所谓文化体系的固话和加强，和HRG制度的深入，其结果就是，上层越来越官僚，中层越来越扯淡，下层越来越难过;

抢了个月饼就成了价值观问题，阿里不如人手一本马主席语录，然后高唱价值观歌舞，最好配个忠子舞。

ps：另外有匿名用户消息称：“今早内部通报是有五个人抢月饼，但是只开除了四个，有一个安全部的高级专家，算是老员工的，没有开除”。

而据阿里云云盾负责人“道哥”消息“剩下那个是阿里云的，非集团安全部。阿里云的处理结果还在讨论中。请不要过度解读。”

同行反应：

腾讯公司

360公司