物料需求计划管理制度（精选11篇）
物料需求计划（MRP）：是一种以物料需求计划为核心的生产管理系统，主要针对多品种、小批量生产物流类型中、由于产品结构和物料清单对物料（采购品）
在品种、数量、交货期（生产提前期）等方面要求的细化所带来的管理复杂度而开发的计算机信息管理系统。它的基本原理是根据销
售预测和生产订单制定出生产计划，然后根据生产计划对未来某一
时段的完成品需求进行分解，成为对于半成品或者原材料的需要，从而推动生产制造部门进行生产，采购部门根据原材料的需要来进
行原材料的采购。
对供应商的评审与管理是采购部门最重要的工作之一。选择一个合适的供应商是采购成功的关键所在。如果供应商选择错误，在工厂今后的生产过程中将会麻烦不断，问题百出。对于纸箱制造企业来讲，生产中最重要的原材料就是原纸。原纸的质量和价格在很大的程度上决定了瓦楞纸箱的产品质量和销售价格。因此在进行原纸采购的时候必须十分谨慎，一般需要经过以下流程：
原纸采购流程：
（1）试用新厂商的原纸，需要经过试验阶段，试验完成后相关部门需填写并提交试验报
告；试验合格后才可以将该新厂商列为合格供应商。
（2）询价采购部门向合格厂商说明需要原纸的规格，质量要求，购买数量，扣款规定，交货期以及付款方式等。若同种规格原纸有几家供应商，则均要询价。
（3）购货协议谈判考虑影响采购价格和总采购成本的因素与供应商进行磋商，并核实
厂商的供应能力是否能够按时并且按质交货。金额较大的案件需要
上交给厂长议价或者设定议价目标。
（4）申请审核采购合同上需要详细注明与厂商商议后制定的各项交易条件，按照相关
审核决定程序进行审核。
（5）订购向厂商下发订单，订单内应包括：采购单价、采购数量、交货期、质量条件、交货地点等关键内容；通常以传真方式向厂商传递订单，并要求厂商回签确
认。
（6）跟单催货在已经确认的交货日期前应再次与供应商确认交货时间及订单的完成情
况，通过对厂商生产进度的跟踪可以有效的督促厂商加快生产进度，避
免时间的延误。若在交货日期前厂商已经确定无法按时交货，采购部门
应及时通知生产部门做好调配工作，并将此情况记录在供应商评估表
中。
（7）验收按照合同约定的技术标准和检验方法由质检部门对原纸进行检验并开具检验
报告，对未达到验收标准的原纸由质检部门填写供方质量反馈表经采购部门
确认后传真至供应商，供应商签署整改意见后回传存档。仓储部门负责原纸
品种及数量的点验，并办理相关的入库手续。
（8）整理付款根据合同及相关财务制度的要求对应付款的资料进行整理核对。在核对
付款资料时应按照合同约定的条款核实因质量问题或其他原因造成的扣
款，并在付款时扣除相应的金额。
（9）记录每月完成的采购案件资料（如合同/订单、收料单、质检报告、供方质量反
馈表、对帐单、增值税发票复印件等）均应列入档案、登记编号分类以备参
考或事后发生问题时查阅，且应规定一定时间的档案保管期限；在途订单也
应做相应的记录管理。
原纸采购程序一般会根据某种原纸库存是否达到最低安全库存的标准而启动，而最低安全库存标准的制定会结合销售状况、生产进度、采购周期等因素得出。原纸采购周期一般在7-15天左右。
辅料的采购：
在生产瓦楞纸箱的过程中，有一些辅助材料是必不可少的，例如：淀粉，油墨等；在后序加工时需要使用的白乳胶及扁丝等。辅料的品种较多、而且需求量相对原纸采购而言较小，但是对纸箱在制造过程中的质量影响却很大。
辅料采购的步骤同原纸采购的步骤大体相似，在实际采购工作中对于辅助材料供应商的资质审核与选择应更侧重于其产品质量和供货稳定性。
常用备件的采购：
主要根据维修部门及仓库共同制定的最低库存来执行，即在一定的时间段内保持一定数量的备件，以便随时取用。特殊备件则根据采购申请单进行采购，采购程序依据公司相关规定执行。
机物料的采购：
机物料所涉品种繁多如：刀片、结束带、手指套、吸风管、托盘、蒸馏水等等不胜枚举。凡不属辅料和备件采购范畴内、但属生产等相关部门生产操作直接所需的物品皆在机物料采购范围之内。
机物料采购的特点就是采购物料品种丰富、物料需求零散没有规律、经常出现急件采购，且单品采购数量与金额一般较小、采购费用相对采购金额而言占采购总成本的比例较高。实际采购作业时、机物料采购需要花费较多的一线作业时间。
整车厂对零部件供应商的要求是在规定的前提下提供满足质量要求的、正确的零部件。但在实际操作过程中,存在很多制约供应商供货能力的因素。从整车厂发出的需求信号的波动幅度直接决定了供应商的均衡生产和响应能力。同时,整车厂要求供应商采用小批量、多品种、多频率的方式供货,但是供应商总是希望将生产安排得尽可能地平滑和稳定,因此供应商只能使用库存来应对整车厂的波动需求。供应商的库存带来了很多管理问题,也增加了物料供应的成本,当供应商库存不足及响应能力不足的时候,又直接影响整车厂的生产。本文从信息系统、管理流程、数据管理等方面进行综合研究,提出了从策略制定到关键点控制的系统性管理方案,对汽车企业的物料计划控制具有一定的参考意义。
2 汽车企业物料计划控制存在的问题
2.1 需求波动
需求波动是汽车企业不可避免的现象,整车厂发出来的物料需求计划订单都不是很稳定,其变动常常对供应商的生产造成较大的影响。尽管有一部分是由于整车厂与供应商之间的沟通不畅导致信息交换延迟,但是根本的原因在于市场需求的波动和整车厂有限的需求预测能力,整车厂为了不损失产能不可能完全按照订单进行生产,只能结合订单和计划的方式进行生产,因此预测的不准确性会产生供应链的“牛鞭效应”。需求计划变动过大,会产生供应商产能不足和产能过剩同时存在的问题。这种情况影响了整车生产计划的满足率,同时也导致供应商生产的不均衡,加大了其生产和备料的风险。
2.2 库存管理问题
库存水平是标示生产系统性能的重要指标,库存可以对需求的变动提供缓冲,是影响生产提前期的关键参数。目前,整车厂很难实时监控厂内库存数据,特别是线边库存难于监控,对供应商的库存也不能有限监控。计划员不能根据准确的库存信息,制订物料需求计划,往往只能根据自身经验放大物料需求量;同时,由于生产计划的频繁变动,而发布后的物料计划已作为供应商送货依据,不能随意修改,只能增加临时供货计划。库存数据的不准确导致物料不能及时供应,也会导致库存过大,当物料发生变更的时候会产生很多废品、废料,增加厂内库存成本和供应商库存成本。
2.3 BOM的管理问题
BOM是相当关键的基础数据,它用来描述产品组成结构,即描述了制造产品所需要的原材料与零件、部件、总装件之间的从属关系,能够正确、完整地阐述产品结构的BOM是正确进行物料需求计划制订的关键。BOM的版本管理一直都是整车厂很关键的一项工作,不准确的BOM会对物料产生以下几个方面的影响。
①一些BOM不完整,会造成零件短缺;②BOM中列入了一些不必要的项目,导致零件过多贮备;③订单不能按期交货;④计划缺乏可信性;⑤产生废弃的库存。
3 汽车企业物料需求计划优化控制策略
3.1 参考物料供应提前期,制定物料需求管理策略
乘用车市场的需求往往是随机的,存在较大的波动,不可能准确预测。在支持库存策略时,如果库存量太大,就会产生供大于求,如果库存缓冲太小,又会产生销售损失,因此必须根据不同物料的生产提前期制定不同的物料需求管理策略。但由于目前的MRP系统一般没有提前期的设置模型,提前期是固定的、静态的,不能随产能、批量的变化而变化。因此,在设置提前期的时候应充分考虑供应商的产能、运输能力,并随着供应商产能和运输能力的变化随时作出相应调整。
3.2 冻结短期的主生产计划
在实际情况下,整车厂的生产计划应该具有一定的弹性,可以随客户需求和资源约束条件的变化而进行修正。需求的不稳定性会造成生产计划的经常性变更,从而生产活动无法保持连续性和平稳性。一个朝令夕改的主生产计划不利于企业获得有效数据,计算净需求数量,也使采购计划与最终的生产计划之间出现偏差。这是因为编制时输入的需求数据随着时间发生了变更,按照最初的采购计划执行后,已经无法和变化后的主生产计划进行匹配。
为了降低需求不稳定性对生产计划的影响,采取冻结最近一个时间段内的主生产计划的策略,不再允许或不得轻易对其变更的方法,使主生产计划相对稳定。对于销售预测信息来说,在规定提交日期后对后续一个月内的大部分数据进行锁定,不允许变更。对后续数个月的数据按照不同的冻结参数进行部分变更;对于销售订单来说,对已经开始投料进行生产的订单,不允许变更,对未开始生产、但需要使用特殊原料且已发出采购订货指令的订单,不允许变更;对未开始生产,但需要使用通用原料且原料已发出采购订货指令的订单,在进入生产准备期内不得变更。
采用冻结策略,是为了能在一个相对稳定的需求环境下编制采购和生产计划,从而使物料需求计划在一段时间内保持其有效性,降低因主生产计划细微变更而引发“牛鞭效应”的风险,进而避免采购计划出现经常变动的情况。冻结后的主生产计划势必会与随时波动客户需求之间发生差异,这种差异将被顺延至后续冻结范围之外的主生产计划当中,并由此生成相应的计划与之匹配。
冻结短期的生产计划也进一步保证了本地供应商直供件的生产和配送的稳定性,使本地供应商能按照稳定的计划进行直供件配送,实现本地供应商直供件的供应对生产线停线产生零影响的目标。
3.3 搭建供应商信息管理平台,有效监控供应商库存
基于市场竞争的需要,产品的研发要根据市场需求更新改型,加上日常的设计变更和图纸修改,公司经常不能及时、准确地进行物料断点,导致了物料成本的增加。而且,随着社会环境的变化,人员流动率逐年提高,人员变动对生产管理的影响逐年加深,企业要降低对人员的依赖性,减少人员离职造成的损失,必须加强物料计划管理系统化规范化。同时,把产品主数据、库存等编制物料需求计划的关键信息信息化,实现数据、信息的一元化,在企业内部、企业与合作伙伴之间实现数据共享,提高数据的准确性和工作效率,促进工作流程规范化。
整车厂要建立供应商信息量管理平台,加快整车厂与零部件供应商之间信息传递与共享,提高管理效率,整车厂的信息平台是零部件供应商浏览的可视化信息平台,主要是定期提供整车厂每月的生产物料需求采购计划、每周物料需求采购计划、集配中心实时库存量、每周/日定期的收货信息、物料预警等相关信息。
3.4 准确管理厂内库存
整车厂要对集配中心、车间缓冲区、线旁、可疑物料区等进行综合库存管理,使每个物料的收、发、存都能得到准确记录,能够准确、及时获知各环节信息;同时,加强集配中心集配中心和缓冲区库存的信息化管理,保证库存信息及预警。
3.5 建立完善的BOM管理机制
就使用而言,BOM会经常发生变化,包括产品结构发生变化、客户更改技术文件、质量问题或对某个零件进行重新改进设计等。由于BOM涉及的环节很多,必须建立完善的BOM管理机制,主要从以下几个方面进行考虑:指定专人负责维护BOM;经常监测BOM,检查项目数量及其生效日期;对BOM数据改进进行分类;完善BOM的数据传输机制,保证不同系统之间数据能够准确、有效传输。
4 汽车企业物料需求计划的控制要点
4.1 重点资源贮备
重点资源的定义:已定义成为高风险物料的零部件;汽车装配用的大总成(例如发动机、变速箱、座椅、前后桥等);新产品SOP (量产)前后2个月的零部件。
重点资源贮备的方法:①与供应商一起根据实际情况(仓储面积、运输方式、采购周期)共同建立双方的库存预警机制、产能预警机制、运输能力预警机制,并严格实施已确立的方案;②采用批量买断的方法,避免原材料上涨及供应商材料对整车厂供货的不积极,在高产月均采用批量买断的方式,提前建立一定的贮备量;③采用提前订货法,在新产品量产前后3个月,为避免产品变更带来的库存风险,减少供应链的成本,要严格跟踪零部件的制造、配送过程,以实现尽量少的供应链库存,同时又能够提前一段时间到货。
4.2 瓶颈供应商管理
在零部件采购订单执行过程中,供应商因成本、管理、产能、质量等因素,不能长期、有效地保证按订单及时交付,已经威胁或影响正常生产秩序,将其列为瓶颈供应商进行重点监控。瓶颈供应商主要有以下特征:因采购价格因素导致交付不积极;企业内部改造造成的管理混乱、生产不稳定导致交付不及时;生产爬坡响应能力严重不足;出现大批量的质量问题。
(1)瓶颈供应商重点监控的目的。提前了解和掌握供应商供货能力的真实情况,及早发现问题并制定应对措施,及时规避风险,保证生产均衡性,满足市场需求。
(2)瓶颈供应商预警的方法及流程。计划员根据日常了解及掌握的各类信息,对供应商进行综合分析,对交付存在风险的供应商进行分类,识别风险的等级和风险的根本原因,并针对问题提出方案。方案先在内部进行讨论,在讨论后确定初步方案及建议,最后协调跨区域进行充分讨论,确定解决方案和工作进度表,最终确定责任人并按进度实施方案。
(3)瓶颈供应商管理的具体措施。加强完善伙伴供应商的沟通机制,重点供应商由公司领导带队走访,建立高效的高层沟通渠道,深入了解供应商存在的问题,协调解决供应商的实际困难,提高供应商的积极性。建立供应商惩罚机制,针对交付整改不力的供应商,建立严格的奖惩制度,从利益的角度推进供应商的能力改善,以消除供货存在的风险。采用重点资源跟踪法,对供货有风险的重点资源计划员,要充分了解和整理详细的第一手资料,从供应商原材料、存库情况、设备工装的完好状态、生产组织、物流运输全过程重点监控和跟踪。
4.3 品质管理
产品的EWO、物料断点和BOM的有效管理可以提升物料品质的管理水平,但产品质量问题是多元化的,设备状态、材料质量、生产工艺、人员作业水平、生产环境等都可以影响产品质量。企业要对发生的质量问题进行归因分析,寻找影响产品质量的突出因素,制定有效措施,改善、提高质量水平。因此,必须对入厂物料质量、在制品质量、出厂物料质量相关数据进行汇总、统计和分析,以更有效的方式管理物料质量,降低物料的废品率。
4.4 有效监控物料供应状态
建立信息共享平台,保证关键信息实时共享,提高供应商响应能力。建立并实施供应商存库监控制度,确保供应商库存及生产排产信息真实、准确;对各关键环节中的供应商库存信息、物料信息实施电子化管理;通过信息共享平台,有效监控供应商物料发运过程,保证物料供应信息的实时监控。
5结语
通过深入分析汽车企业需求管理、主数据管理、库存管理对物料需求计划制订与实施存在的影响,识别这些影响背后的根本原因,针对需求波动、库存控制、主数据管理、供应商管理存在的困难提出了一整套改善管理的方案。从策略的层次综合性地提出一系列措施,例如加强对物料提前期和主数据管理、锁定短期主生产计划、建立供应商信息共享平台等。在实施整体策略的基础上,加强对物料需求计划的关键点控制,通过一系列措施,改善物料需求计划的过程控制,进一步保证物料需求计划的可执行性。
摘要：文章通过深入分析汽车制造企业物料需求计划制订与实施中存在的问题,为保证物流供应的高效性及满足低成本的需要,从信息系统、管理流程、数据管理等方面进行综合研究,制定了汽车企业物料需求计划的优化控制策略,并提出了物料需求计划的控制要点。
关键词：物料需求计划,BOM,优化控制
参考文献
[1]林勇,桂宁,王友奎,等.汽车行业BTO模式下缩短OTD时间的策略[J].工业工程,2007,10(6).
[2]李义斌,陈荣秋.汽车行业BTS&BTO混合生产方式的可行模式研究[J].价值工程,2009,28(1).
[3]程控,革扬.MRP/ERP原理与应用[M].北京:清华大学出版社,2006.
关键词：物资 需求 管理 对策
2008年中原油田物资体制响应集团公司“四统一”号召，物资供应归口管理，集中采购，发挥规模优势，增加对供应市场的影响力，更有效的降低采购成本。在这样的形势下，物资供应要走向管理规范化、标准化、程序化，从而达到“降本增效、保障供应、规避风险、集中管理”的目标。物资计划管理是物资供应的首要环节，物资计划按性质分为物资需求计划和物资采购计划。需求计划管理主要是按照“集成需求、计划控制、批量采购、保证供应”的原则，需求计划实行以年度、年度调整、月度计划为主，月度补充、急用料计划为辅的编报模式，并且完善了规章制度，实现了制度统一、文本规范、流程标准的运作机制。虽然中原油田在需求计划管理上有了一定成绩，但有些问题制约了物资需求计划管理水平的提升。
一、存在主要問题及原因分析
1.生产单位认识程度不够，需求计划差错率高
在实际的操作中，生产单位更关注的是物资采购的价格、质量，注重是否能够及时保障生产，认为只要不耽误生产建设，需求计划的提报和编制就不需要太多的要求，导致对制度学习、贯彻、落实不能到位，一直沿袭着老习惯。正是因为许多生产单位有这样的认识，在提报需求计划的及时性、准确性、标准化程度不够认真，需求计划提报的随意性造成了需求计划差错率高，需求计划提报时间不统一，给后续工作开展带来难度。
2.物资计划人员业务素质有待提高
有的业务人员虽然长期从事物资供应工作，但是对与物资供应的管理制度接受能力不强，对ERP系统实际操作不熟练，导致工作质量不高；有的基层单位计划人员变更频繁，加上非专业的物资供应人员，所以对物料不清楚，对物资需求消耗规律、对物资的消耗预测和把握能力不够，这样会使编制的需求计划和实际需求之间有所差别，不能真实、准确的反应生产单位的需求，影响企业用料，影响物资部门做出正确的采购策略及供应措施。
3.需求计划执行缺乏有效的跟踪
目前使用系统无法实现需求计划执行跟踪的情况分析，需求计划的执行情况依靠人工甄别分析，工作量大而且容易出现错误，而且生产单位、采购部门、管理部门之间的信息不共享，形成了供应断链，对于需求计划执行到什么步骤不掌握，容易照成生产需求的被动局面。
4.缺乏完善的提前介入物资需求计划编制工作的运行机制
没有建立健全具体的提前介入运行机制，使得计划人员不能正常介入物资需求的前期工作，时常出现被动局面。
5.未实现需求标准化
需求标准化尚未全面推进成为了制约物资供应管理工作上台阶、上水平的最主要问题。有些生产单位以本单位地理、设备不同于其他单位等原因，冠冕堂皇的指定非标需求，这样不仅降低了资源获取能力，而且还增加储备规模。
二、提高物资需求计划管理水平的建议
加强需求计划管理，做到心中有数。物资需求计划管理是物资供应部门管理工作的基础，是物资供应管理工作的主线和源头，合理编制物资需求计划，不仅有利于按时、保质、保量地供应所需物资，保证安全生产所需，而且有利于加速资金周转，达到合理储备，降低物资采购成本，减少费用开支，提高经济效益。
1.加大对需求计划的执行过程的监控，做到需求及时核销
一是完善相关制度，规范计划人员自觉按照制度要求，对于需求计划的执行情况进行跟踪；二是编制需求计划网络图，对于需求计划，特别是重要设备等物资的供应进度，做到每个节点都清楚；三是建立需求计划执行情况跟踪系统，利用系统强大的数据统计功能，及时核销完成供应任务的需求计划，及时掌握哪些物料已消耗，哪些物料还未消耗，未消耗的原因是什么，这样可以有利于提高需求计划的执行能力。
2.建立沟通、协调、提前介入物资需求计划编制工作运行机制
一是加强相关部门及人员协调、配合。如：与基层单位的材料员、采购、资源、库房等有关岗位之间和与设计、机动、上级计划部门之间定期相互交流，还有依托计划对接会形式的交流等等，相互沟通，加深了解、理解，增强协作。二是应建立健全物资供应系统提前介入物资需求计划编制的运行机制，从建设项目可行性研究阶段、检维修计划编制阶段提前介入需求计划的形成过程。提前与最终用户、设计部门、管理部门联系，贴近现场，提前介入需求形成过程，掌握第一手资料，提前掌握物资需求动态、消耗规律、采购周期信息，市场信息，对接物资需求计划，准确掌握物资需求，为设计选型和需求计划编制提供资源状况，增强需求计划的预见性和主动性，把握物资供应工作主动权。三是规范提前介入制度，用制度明确相关部门必须积极配合的责任和义务，增强物资需求的约束性和严肃性。
3.加强监督考核机制的完善，加大考核，兑现力度
细化考核标准，加大考核力度，实施责任追溯，对于季度、半年考核结果不能仅限于通报，而是应该进行奖罚兑现，明晰责任、划清职责，用制度去约束计划人员的工作行为，提高计划工作人员的责任感；用适当的奖励来鼓舞计划人员的工作热情，才有助于提高物资需求计划工作的质量和工作效率。
4.推进需求标准化的大力开展
一是对现有物资需求进行全面梳理，对相同需求但名称不同、品牌不同的要进行合并整合；二是让战略和主力供应商参与标准化技术方案的研讨，分析质量技术要求、成本构成等，把性能价格比最优、全生命周期总成本最低的科学理性采购理念融入到技术选型和制造标准中。
5.加强对生产单位基层计划人员的业务培训，提高计划工作人员综合素质
首先进行新增物料提报要求培训，掌握集团公司统一代码生成要求的“物料描述规则”；其次展开ERP系统实际操作及相关专业知识、技能的培训，特别是一些常用函数的使用、怎样进行查询对比及Excel表的相关使用方法。高素质高能力的计划工作人员，不但可以保证生产需求的真实性和准确性、物资需求计划编写的规范性，更可以大大提高工作效率，降低差错。
三、结束语
物资供应始于需求，终于需求的满足，物资需求计划管理到位了，物资供应管理才能顺利展开，企业生产建设才能得到保障。物资需求计划管理是企业设计、计划、生产、机动、技术、物资供应等以及需求单位协同工作的整体活动，影响着企业内部供应链的整体绩效。提高对于物资需求计划管理的认识，加强对于物资需求计划的管理，提高需求计划的准确性、及时性和标准化，及时分析存在问题及形成原因，落实改进措施，发挥需求计划在保证供应、控制消耗、防止积压等生产经营过程中的重要作用。
课程背景：
生产计划管理是落实企业战略目标和经营计划的一个重要的子计划，它牵涉的面大，涉及企业方方面面的资源。生产计划编制的质量高低，直接关系到客户的满意程度和企业绩效的高低。长期以来，企业的生产计划由于没有专业的计划管理人员编制和管理，计划不成体系，而且漏洞百出。造成产品交货期严重延误，产品质量低下，生产成本居高不下，客户流失，企业效益下降。于是，科学地编制生产计划及生产计划管理就成了企业当务之急。
课程特色：
本课程以企业的经营计划为指导，传授如何将经营计划转换为生产计划，如何将生产计划转换为生产作业计划。本课程大量使用了数学模型和专业的管理工具，使生产计划的编制和管理建立在科学的基础之上。为了适应国际上最新的生产方式，本课程还对物料ABC管理及生产计划3P和MWD管理方法、准时化生产JIT系统作了介绍。本课程对制造业企业的生产系统的各级干部和管理人员，不愧是一门好的教材。
授课对象：生产副总、生产主管、生产计划专员
授课时间：2天
课程提纲：
一、生产计划系统的功能与作用
生产计划系统的5大功能
生产计划系统作用难以发挥的原因
发挥生产计划系统作用的10大原则
二、如何建立高效运作的生产计划系统
构成生产计划系统的3大子系统
生产计划组织体系的组织架构
生产计划组织体系的岗位职责
编制生产计划的考量点及内容
表单体系架构
生产运作体系
企业常见的2种生产方式
三、编制生产计划前的准备 生产排序的4大原则 实战演练：生产排序# 客户的ABC分析
实战演练：产品的ABC分析# 准备物料需求清单BOM
如何根据在制品确定生产数量 生产能力计算
产能负荷分析与管理方式 实战演练：产能负荷分析# 生产载荷运用技巧
负荷计划
产能负荷分析与管理方式 批量生产的期量标准
生产批量与交期的确定技巧一 生产批量与交期的确定技巧二 如何选定所需设备
如何确定所需设备数量 制定生产计划前的信息分解
四、生产计划编制流程 制造途程安排技巧
制造途程安排的优缺点 确定订单生产周期的秘诀 确定生产周期秘诀论证 生产计划之基准日程表
五、生产计划编制实战演练 编制生产计划程序演练 编制生产物料计划演练
生产制程分析演练
生产负荷分析演练
生产产能负荷分析演练 确定生产周期演练
资源需求分析演练
编制日程计划演练
六、生产管理与监控 预测式生产下的工作指派 预测式生产下的工作跟催 订单式生产下的工作指派 紧急订单的类别
紧急订单的7种处理方法 产品外包的4大原则 产品避免外包的6大规则 不应采取外包的5大情形 进度分析坐标图
日程分析坐标图
半成品流转和占用量控制方法 生产进度异常因应对策表 交期作业及管制重点 成本控制3大方法15、3P生产管理模式 MWD三级计划管理模式 各种生产计划表格展示
七、生产物料管理分析与研究 存量管制的订货点技术 定量定货法模型
定量定货法参数的确定 定量定货法的优缺点 定期定货法的模型
订货点技术的优缺点
存量管制的ABC分析法
2、根据各部门提交的设备维修、改造需求计划，编制物资维修计划。满足技改要求。
3、根据安全生产需要编制劳保用品等消耗发放计划。确保职业健康安全。
4、根据物资需求计划，办理资金申请、审批手续。
5、掌握生产用煤、油、氧乙炔等主要物资的消耗情况。
6、经常与采购员、保管员、各部门领导沟通，做好计划编制的准备工作，保证物资供应。
7、计划员要经常与保管员核对，保持库存物资量，减少积压，提高物资利用率。
生产计划与物料计划(PMC) 高级培训班
【举办单位】：中华国际管理培训网(www.fanwencn.com) 【参课费用】：2680 元/人 【授课时间】：7月16日 ～ 7月17日 【授课地点】：北京 【报名热线】：021-58315981,58316892,13501981806,13816331021 【培训对象】物料部/生产部/销售部/采购部、公司运营总监(无生产及物料计划工作背景) 【培训目标】・了解销售计划生产计划与物料计划之间的关系，明确公司各部门在总个工作中的权利与义务;计划部门的主要职责;・明确依照不同客户,不同需求模式而设立不同计划政策的重要性・明确生产计划及物料计划的主要内容及设置的关键要素・掌握保障供应的前提下如何保持合理的库存;・掌握通过分析价值链的各个环节来降低物料成本的方法・明确职业发展计划与方向 【课程背景】 PMC似乎天天都在救火!! PMC似乎永远有解决不完的问题，“剪不断，理还乱” 库存太高，资金积压严重;该用的材料没有到，不用的材料躺在仓库一大堆，现金变成了存货;新产品不断上市，设计变更增多，呆料废料又产生一堆;刚刚备好料，销售又通知：订单有变化，得重新买材料!!交期越短越好，库存却要越少越好! PMC就象“洗衣机里的衣服”，在左搓右揉，上压下挤的环境下，行使着两大使命：交付与降本。如何在供应链环节中大大缩短交期，提高准时交付率?如何提高备料准确率?如何减少呆滞物料?如何提高企业内部供应链的柔性以应对外界需求的变化?计划人员如何提升自我价值等等问题一直困扰着我们!! 如果你也有着类似困扰，却一直未有更好的解决方案，如果你希望与同行业交流，与具有供应链管理经验的讲师交流，那么请关注冠卓新推出的《生产计划与物料计划(PMC)》课程! 【课程大纲】 第一讲：如何设定生产计划管理的.绩效考核目标?・物流与供应链的区别是什么?・现代供应链管理的九大特点・未来供应链管理的三大变化・PMC管理的总体挑战是什么?・供应链的四种类型・制定生产计划的方式・生产计划管理的流程・PMC工作的难度在哪里? 第二讲：如何提高计划需求的稳定性? 第一节：如何提高销售需求预测的准确性?・市场的层次・历史数据的4种基本成分・预测的误差衡量 第二节：库存导向型的生产需求确定?・库存导向型的生产需求确定方法・什么是定量(连续)订货管理法?・如何计算定量法的订货点?・什么是经济订货批量EOQ?・什么是定期(间断)订货管理法?・如何确定定期法的订货数量?・两种订货方法的比较 第三节;订单导向型的生产需求确定 ・订单导向型的生产计划所面临的挑战・如何改善销售订单管理的不良・滚动计划与冻结计划的比较・如何提高生产、采购系统灵活性?・什么是效率式计划・两种计划的比较・如何改进采购供应的绩效?・如何改进生产计划的灵活性? 第三讲：如何做好产能评估?・为什么要进行产能评估?・生产能力的形成要素・如何计算生产线的产能分析・某外资厂产能评估的基本步骤・生产能力不足与过剩时的对策 第四讲：如何制定物料供应计划?・MRPII的目标是什么?・Q产品的错口式物料清单(BOM)・抽屉文件柜的错口式物料清单(BOM)・MRP 系统的订货方法 第五讲：如何制定生产排程计划? ・不同的生产类型・某国企批次型生产排程计划的基本步骤 第六讲：如何制定与管理现场生产计划?・现场生产计划不能按期完成的主要原因有哪些?・如何编制好现场生产计划・如何确保现场生产计划的按时完成
关键词：家具企业ERP,物料需求模块,安全库存
物料管理是家具企业管理的重要内容之一, 加强与完善物料管理, 可以使物料的供给与生产实际需要紧密地配合, 不但可以提高生产效率, 而且能更好地降低采购、生产成本, 并减少呆废物料的形成。如果以清晰完善的物料管理流程辅以计算机语言编写相应的企业资源计划系统 (ERP) “物料需求”相关模块, 将会事半功倍地做好家具企业的物料管理工作。本文将以实例对家具企业ERP系统中“物料需求”模块的打造进行初步探讨, 不足之处欢迎同行指正。
本文涉及产品及物料数据以实木家具产品 (型号A01) 为例, 产品由卧房、书房、客厅、餐厅系列组成, 包括衣柜、床、屉柜、书柜、视听柜等款式。产品所使用的物料包括水曲柳实木、细木工板、水曲柳薄木、胶合板、胶粘剂、五金配件、油漆材料和包装材料等。
对实现物料需求功能的总体流程策划如下:
第一步:对“原辅材料”和“产成品”进行编码。
第二步:对“产品消耗定额”基础数据进行录入及维护。
第三步:利用“生产计划”、“产品消耗定额”、“库存在途”等信息, 生成“物料需求计划”。
1 原辅材料编码、库存模块 (见图1)
1.1 物料编码
1.1.1 编码的原则:
编码应具备简单性、唯一性、规则一致、可延展的特征。1.1.2编码的方法:编码可采用数字、拼音字母或二者混合的方法。1.1.3对原辅材料进行编码策划如下:a.原材料的物料大类代码定义为:02。b.物料中类代码定义如为:自然材:01、干燥材:02、薄木:03、人造板:04、油漆:05、胶粘剂:06……。1.1.4结合上述则编码方式为:02.AA.XXXX (其中AA为物料中类代码、XXXX为系统自动生成的流水号)
1.2 采购提前期
采购提前期是指从下达采购订单到采购入库完成所需的时间总和。
1.3 安全库存
安全库存是指为了防止不确定性因素 (如短期集中交货、材料供应延期等特殊原因) 而预计的保险库存。安全库存越大, 出现欠料的可能性越小;但库存越大, 会导致剩余库存的出现。安全库存量可依实际情况进行预算, 一段时间后再依实际运作情况进行调整。
2 产成品编码模块 (见图2)
2.1 产成品编码:
采用数字与字母混合的方法对产成品编码如下:
2.1.1 产成品大类代码:
实木家具为02。2.1.2产品系列代码:A01系列为02。2.1.3产品属性代码:客厅家具:01、卧房家具:02、餐厅家具:03、书房家具:04……。
2.2 编码方法:
02.AA.BBXX (其中:02为实木家具的产成品大类代码、AA为产品系列代码、BB为产品属性代码、XX为系统自动生成的流水号。
3 产品定额模块 (见图3)
3.1 产品定额维护:按产品对其所需要的原辅材料进行产品定额基础数据录入, 包括定额值、利用率值。
3.2 必要的几个功能:
通过以下几项功能可有效地提高工作效率。
3.2.1“无定额产品”:
便于找出系统中未进行产品定额维护的产品。3.2.2“添加一种材料”:同时将若干种产品增加一种材料。3.2.3“材料或利用率调整”:对某些材料统一进行名称或利用率调整。3.2.4“复制定额”:将一个产品的定额给另一个产品。3.2.5“删除定额”:删除一个产品的全部
定额。3.2.6“删除单条”:删除产品中的某条定额。
4 生产计划模块 (见图4)
在本模块中对生产批号进行编制, 对加工车间及完工时间进行确定, 并录入本批号所对应的产品, 从而形成一个完整的生产计划。
5 物料需求计划模块 (见图5)
5.1“生成限额”功能:
限额=生产数量*产品定额/利用率, 其中:生产数量在“生产计划”模块中进行了维护, 产品定额、利用率在“产品定额”模块中进行了维护。
5.2“建议采购量”:
功能:建议采购量=限额 (毛需求) -可用库存-在途数量+安全库存, “建议采购量”提供给采购部门后, 采购部门可利用其进行后续相关业务的开展, 至此完全实现了“物料需求”所需的基本功能。
通过这次生产计划与物料控制课程的培训，我进一步系统地理解了生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司盈利成败。掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉，部门运营状况将直接影响生产、采购、物流、技术、人力资源及财务成本预算控制的运营效率。下面结合本人对生产计划与物料控制的理解，来谈谈自己的一些心得体会。
在生产计划编制中，首先要重视各方面需求信息的收集，如人员、原料、技术、设备等，然后才是产能的平衡和评价。我觉得公司在一些物料管理上存在漏洞，建议运用必要的信息技术（获取、存贮、传递、处理分析以及使信息标准化的技术），如VMI，所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。统计关键物料需求和生产能力的信息，以便对客户订单做出快速反应。
生产计划排程而言，在考虑能力和设备的前提下，在物料数量一定的情况下，安排和优化各生产任务的生产顺序，优化选择生产设备，使得减少等待时间，平衡各机器和工人的生产负荷。从而优化产能，提高生产效率，缩短生产周期。除了注意到客户订单顺序、产能平衡的原则，还应该注意到内部供应链也就是工艺流程的情况，问题变数越大的工序越要优先安排，对一些重要的生产流程要有备用方案，以备异常情况导致停产。引用弹性计划的方式排程更能确保生产的准时性，弹性计划（Flexible Plan），即本身具有灵活性的计划，能适应变化的计划。其能考虑到计划在执行中可能发生变化的因素而制定的，能适应变化的组织内外环境，有一定的弹性。计划是事先确定目标和实现目标的原则、方法、步骤和手段等完整方案的管理活动。计划职能在各项管理职能中占有领先地位，它决定了组织、指挥、协调的目标，也规定了控制和监督的标准。弹性计划方法是适应商品经济发展，充分发挥计划职能的重要手段，是增强企业生产系统弹性的主要管理方法。
生产计划进度控制是生产任务准时完成的保障，应采取事前控制、事中控制、事后控制，进行全程跟踪。进度控制的步骤如下：1.销售部门根据计划部门提供的产能资料，作为接受订单的依据，超出负荷需和计划部门商量；2.销售接受订单后，计划部门和销售部门共同制订出一个合理的销售计划；3.根据销售计划，计划部门安排出月、周生产计划；4.物控人员根据生产计划及库存状况分析物料需求，提出采购计划；5.采购部门根据采购计划和请购单进行订货，并制订采购进货进度表；6.物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催；
7.检验人员按规程检验物料，如有异常及时处理；8.物管办在生产前及时备好物料，遇有异常及时处理；9.车间按计划控制产能，并将进度不断反馈给计划部门人员。
生产计划与物料控制（PMC）的部门是制造业组织的最重要的部门之一。我看到在我访问期间的工厂，其中许多制造企业并没有的PMC部门。代替它，我认为有可能是有人用不同的配置文件名委任的规划工作。
在大多数的小规模的工厂经理或董事本人或她自己的规划。它具有时间进程的完成和员工的岗位职责，双方对交货时间的正面和负面的影响。很多次，延误在规划阶段开始，工作分配到各自的员工。在这种情况下的员工不能做什么作为，因为导演先生是负责在开始延迟。一些公司已经完成的PMC部门设立的，但他们有没有权力把预生产部门的压力，如采购及面料采购，而不是只保存记录，并在纸上，在自己的电脑做规划。很多时候，也有人看到PMC的人员不知道在车间实际发生的事情。这是因为生产车间不承诺给他们提供实时信息。它会导致无法实现的生产的规划和交货紧急的新订单。这也影响在未来几周内实际可用时间计算。更重要的是PMC的人员，有时甚至不知道什么样的产品在生产线上生产或生产线上的产品不知道是什么名称。并且没有建立合理的物料跟踪计划，哪款物料着急要用的时候，就追哪款物料，生产制造车间直觉或紧张的时候，物料就会出问题了，还有PMC的人员对目前现存物料状况不清楚，加上有时候对进来的物料的不准确，PMC人员看记录说物料齐了，但实际上根本就没那么多，加上生产制造车间比较，造成多料或缺料是经常发生的。还有PMC的人员整天忙来忙去不知道自己在干些什么，工作的重心在哪。
当我问生产经理，他们如何规划他们的生产时间表，什么是他们针对不同的产品线实际生产能力。每次我已经得到了类似的短期和简单的答案-他们会以15年以上的工作经验来回答我。
装运延误的原因是什么？经理的快速答案是由于推迟后期面料采购。或延迟从销售方的批准。
以上的现实是，在服装行业的生产规划主管部门确定在此方面的生产经验还很薄弱。公司不断改善针对交货时间，降低生产成本，但这些不会提高，直到工厂控制其生产计划和控制部门。工厂必须有专业强大的PMC部门。PMC的人员有效的沟通是非常重要的。
按时完成工作的两个重要的原则是如下。
当你任何工作委托给别人，这是你的责任，告诉他们什么结果，你想，当你想让它。告诉他们，让他们和他们是否了解你的要求或不检查他们的理解。
一、工作职责及处罚办法
1、物料采购合同应包括以下基本内容：物料名称、规格、数量、质量、到货日期、付款方式其期限、违约责任等，（采购订单是合同的组成部分），其中每缺少一项，罚款5元；所有合同（订单）都要编号保存，按季整理归档，没如期归档的罚款10元。
2、对新供应商要进行资质材料的收集，包括营业执照、税务登记证、生产（经营）许可证、特殊行业资质证明、供应商基本情况调查表等，每缺少一项罚款5元，收集的材料交质保部确认、归档，没归档的每项罚款10元。
在业务往来中要建立供应商台帐，对供应商物料名称、数量、规格、单价、到货日期、资金往来等均有详细记录，其中每缺少一项，罚款5元，未建立台帐每月罚款10元。3、凡质检部以书面通知的质量问题都要建立物料质量台帐，对其基本情况作好详细记录，包括物料名称、规格、数量、是什么问题，物料供应商，发生日期、处理意见等，其中每缺少一项，罚款5元；对处理的问题要以书面形式反馈给供应商，并限期回复，未反馈给供应商的，每项罚款10元。
4、所有合同（订单）发票都要正确输入erp系统，合同（订单）在签订一周内要输入，逾期每项罚款5元。发票在作好收料单后一周内要输入，逾期每项罚款5元。
5、经查是因物料采购合同或计划未及时下达延误供货的，导致停产半天，每次罚款200元，一天罚款400元，以此类推。
6、因违反工作流程和工作疏忽导致物料出现异常情况而影响生产，停产半天，每次罚款200元，一天罚款400元，以此类推。
7、物料采购是公司对外的一个窗口，工作人员必须具有良好的个人素质和职业道德，严禁利用工作之便向供应商索取钱物，一经发现除追缴所得钱物外，并视情况按公司规定严肃处理。
二、考核的内容主要是个人德、勤、能、绩四个方面。其中：
“德”主要是指敬业精神、事业心和责任感及行为规范。“勤”主要是指工作态度，是主动型还是被动型等等。“能”主要是指工作能力，完成任务的效率，完成任务的质量、出差错率的高低等。“绩”主要是指工作成果，在规定时间内完成任务量的多少，能否开展创造性的工作等等。三、考核的目的：
对公司人员的品德、才能、工作态度和业绩作出适当的评价，作为合理使用、奖惩及培训的依据，促使增加工作责任心，各司其职，各负其责，破除“干好干坏一个样，能力高低一个样”的弊端，激发上进心，调动积极性和创造性，以提高公司的整体效益。为加强对生产用原材料及辅助材料的质量管理，确保进料质量符合标准，防止不合格品入库，特制定本制度。
2.适用范围
适用于所有企业生产用原料、辅助材料和外协加工品的检验工作。
3.定义
进料检验又称来料检验，是企业防止不合格物料进入生产环节的首要控制点。来料检验由品质管理部进料检验专员具体执行。
4.职责
4.1 品质管理部负责本制度的起草、建立和执行；
4.2 采购、仓管员按本制度要求制定采购计划并及时通知品质管理部来料信息；
4.3 品质管理部进料检验专员包括QA和QC各1名，QC负责来料的检验、结果的记录，QA负责按本制度进行抽样、送检、复核、数据统计和不合格品的管理。
5.内容
5.1 进料检验的规则 5.1.1 明确进料检测标准
(1)进料检验专员在对来料进行检验之前，首先应了解该物料的进厂检测内控标准，如存在不明之处，应及时向上级主管了解，确保对检测质量指标清楚明了。
(2)在必要时，进料检验专员可从来料中随机抽取两件样品，交上级检验主管检验，并附相应的质量检测说明，不可在不明来料检测项目、检测方法和允许水平的情况下进行验收。5.1.2 影响来料检验方式、方法的因素(1)来料对产品质量的影响程度。(2)供应商的质量控制能力及信誉。(3)该类货物以往经常出现的质量异常。(4)来料对本企业运营成本的影响。(5)客户的要求。
5.1.3 确定来料检验的项目及方法(1)外观检测
一般用目测、手感等方法进行验证。(2)尺寸检测
一般用符合精密度要求的卡尺、千分尺等量具进行验证。(3)结构检测
一般用拉力器、扭力器、压力器等工具进行验证。(4)特性检测
如检测来料的电气、物理、化学和机械特性，一般采用检测仪器和特定方法进行验证。5.1.4 来料检验方式的选择(1)全数检验
适用于来料数量少、价值高、不允许有不合格的物料，或企业指定进行全检的物料。(2)免检
适用于大量低值辅助性材料，或经认定的免检来料，以及因生产急用而特批免检的材料。对于后者，进料检验专员应跟踪其生产时的质量状况。(3)抽样检验
适用于平均数量较多、经常性使用的物料。5.2 进料检验的程序
5.2.1 品质管理部负责制定各进料材料的进料验收《标准》和《作业指导书》，由质量部负责人批准后交由进料检验专员执行。检验和试验的规范项目包括材料名称、检验项目、方法及记录要求。
5.2.2 采购部在每月月末根据仓管员提供的物料库存数量和最低采购预警量，制定下月进料采购计划，采购计划应包含物料名称、品种及规格、采购数量、预到货日期等信息，并将采购计划下发至仓管和品质管理部。
5.2.3 接到来料后，由仓管员检查来料的品种、规格、数量（重量）和包装情况，填写《进料验收报告》，对于初验收合格的，仓管员需填写《请检单》，请检单上需注明来料名称、规格、数量（包含包装形式）、生产产家、进货日期、请检日期等详细信息，并将《请检单》发给品质管理部进料检验专员处，同时对该批来料注明“待检”标识。
5.2.4 进料检验专员在收到仓管员的《请检单》后，在《请检单》的接收人处签名确认，对于未能提供《进料验收报告》或《请检单》上信息不全的，进料检验专员应及时告之仓管员，并将不全信息补全。
5.2.5 在确认《请检单》上信息无误后，QA将上的物料信息录入台账中。并根据该批进料材料的进料验收《内控标准》和《检测作业指导书》确定抽样方案，通知QC人员进行现场抽样。5.2.6 抽样过程应按抽样方案进行，抽样完成后应对抽样的物料进行重新包装，使其恢复抽样前状态，抽样后还应在抽样的样品包装箱（袋）上张粘《取样证》，表明此箱（包）物料已经取过样。
5.2.7 抽样完毕后，QA专员将《请检单》和抽样样品交于QC专员进行检验，QC专员按《内控标准》和《检测作业指导书》要求对抽检的物料进行检验，检验过程如有异常情况应及时和QA专员沟通，并上报上级领导。
5.2.8 QC专员在检验过程中应对检验的过程进行详细记录，检验完毕后还应根据检验的情况对检验的结果做出判定，并出具“检验报告”和《合格证》/《不合格证》。
5.2.9 QC专员检验完成后，应将抽样样品、检测记录、报告和《合格证》/《不合格证》交于QA专员处，由QA专员对其检验结果进行复核，复核过程中如果异议应及时与QC专员沟通，发现检验结果不合格应及时上报上级领导和采购部负责人；
5.2.10 QA专员复核完毕后，应在检验报告上签名，检验报告由QA专员将报告递交质量部经理处签名，盖“质量章”后将检验报告复印件和《合格证》/《不合格证》交于仓管员。5.2.11 仓管员在接到检验报告后，张粘《合格证》/《不合格证》于物料上，检验合格的物料仓管员按入库合格物料进行管理，检验不合格物料按《不合格品控制程序》处置。5.2.12 只有入库的合格品才能由库管员控制、发放和使用。
5.2.13 进料检验专员负责贮存和保管抽样样品，如无需留样，进料检验专员应及时填写《退料单》，将抽检样品送回仓管。
5.2.14 对于检测中不合格的来料要根据《不合格品控制程序》的规定处置，不合格的来料不允许入库，并应进行相应的标识。
5.2.15 如果生产急需的来料来不及检验和试验，须按《紧急放行制度》中规定的程序执行。5.2.16 来料检验和试验的记录由品质管理部QA按规定期限及方法保存。5.3 进料检验注意事项
5.3.1 进料检验专员收到《进料检验报告单》和《请检单》后，依据检验标准进行检验，并将进料的厂商、品名、规格、数量和检验单号码等填入”检验报告”中。5.3.2 判定合格情况的处理：将进料用绿色《合格证》标示“合格”。5.3.3 判定不合格情况的处理：
(1)首先将进料用红色《不合格证》标示“不合格”。
(2)然后将检验情况通知采购部及生产部，由其依据实际情况决定是否需要特采。A.如不需要特采，则由仓管员及采购人员办理相关退货事宜。
B.如需要特采，仓管员将进料用蓝色《特采证》标示“特采”，并通知有关单位办理入库、部分退回或扣款等手续。5.3.4 检验时限
(1)仓管员在接到物料后应立即开展对该批物料的验收工作，并于一个工作日内向品质管理部开具进料《请检单》；
(2)对于一般物料进料检验专员应于收到《请检单》后三个工作日内将进料验收完毕并出具检验报告，QA人员在一个工作日内对检验结果进行复核，并上检验报告上交上级领导批准；
(3)对于紧急用的进料应当采用优先办理原则，当天进行检验并出具报告，QA人员当天复核完毕后将检验报告上交上级领导批准；
(4)对于检验不合格的物料，进料检验专员应及时通知上级领导、仓管员并在一个工作日内完成对该批物料的复检工作。
(5)批准后的报告应于当天复印一份复印件交于仓管员处，仓管员在接到检验报告后应及时对该批物料进行处理；
(6)对于不能在规定时限内完成的检验工作，进料检测专员应事先上报上级领导和仓管员，说明原因后另规定时间进行检验。
5.3.5 检验时，如进料检验专员无法判定是否合格，应立即请技术部、采购部派员会同验收，以判定是否合格。会同验收的参与人员必须在“检验记录表”内签章。5.3.6 进料检验专员在检验时，抽样应做到随机化，不得随意判定是否合格。
5.3.7 进料检验专员应将回馈进料检验情况、进料供应商的交货质量情况及检验处理情况登记于《供应商交货质量记录表》内。
5.3.8 进料检验专员应根据来料的实际检验情况，对检验规格（材料、零件）提出改善意见或建议。
5.3.9 进料检验专员按规定定期校验仪器、量规，保养试验设备，以保证进料检验结果的准确性。
5.4 进料检验的结果 5.4.1 检验合格
(1)经进料检验专员验证，不合格品数低于限定的不合格品个数时，则将该批来料判为允收。
(2)进料检验专员应在“检验记录”和”检验报告”上签名，并签署结论“符合标准”，盖“质量章”印章，并将检验报告的复印件并至仓管员处，通知仓管员对合格物料进行处理。5.4.2 拒收(1)若不合格品数大于限定的不合格品个数，则将该送检批次判为拒收。
(2)进料检验专员应及时“检验记录”和”检验报告”上签名，并签署结论“不符合标准”，盖“质量章”印章，并将检验报告的复印件并至仓管员和采购人员处，仓管员、采购部办理应及时办理退货事宜。同时，还应在该送检批货品外箱标签上盖“退货”字样，并挂“退货”标示。5.4.3 特采
(1)所谓特采，即来料经进料检验专员检验，其质量低于允收水准，虽然进料检验专员提出退货的要求，但由于生产急需或其他原因，生产部或采购部作出“特采”的决定。(2)若非迫不得已，生产部应尽可能不作出“特采”决定，即使采用，也应严格按程序办理。
A.偏差
送检批物料虽全部不合格，但只影响生产速度，不会造成产品最终质量不合格，在此情况下，经特批予以接收。对于此类来料，生产部、品质管理部应按实际生产情况估算出耗费工时数，申请对供应商作扣款处理。B.全检
送检批不合格品数超过规定的允收水准，经特批进行全数检验，选出其中的不合格品退回供应商，对合格品办理入库或投入生产手续。C.返工
——送检批几乎全部不合格，但经过加工处理后来料即可接受，在此情况下，应通知供应商抽调人力对来料进行再处理，如有特殊要求，应要求供应商将整批物料返厂进行处理。
——进料检验专员对加工后的物料进行重检。
