公司组织变革有感

公司组织变革有感（精选8篇）

公司组织变革有感 篇1

英荷壳牌石油公司（以下简称壳牌公司）是欧洲最大的公司。1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如；国际上其他竞争对手。公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。

作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3800名减少到2700名，裁减的幅度高达30%。仅此一项，壳牌公司每年就可节省l亿英镑的开支。

壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。

壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题；每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勘服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。

改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品（炼油和销售）、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务部门，壳牌公司在世界各地的分公司都必须按其业务范围直接向相关的商业组织报告。由此可见，壳牌公司这次改革并没有对在各地的分公司进行改组，而是调整了它们与公司总部有关部门的关系。上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决策。各地的分公司则负责具体实施这些战略和决策。这样，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的经营更符合本地的特点。

壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又必须对本公司的经营状况直接负责。机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。

西方企业界人士认为，壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充分表明西方大型跨国公司的组织管理机构正在发生深刻的变化。

思考题

公司组织变革有感 篇2

一、美的公司股权变动

1. 美的公司简介。

美的公司于1968年在何享健的带领下成立, 1980年开始生产电风扇, 且由此进入家电行业。现在, 美的公司是我国最具竞争力的综合白电企业之一, 旗下有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌, 其产品线已经覆盖大家电、小家电及相关核心零部件等领域。2010年, 其上市公司美的电器营业收入达到745亿, 美的集团年销售额突破千亿。

2. 生产组到集体所有制乡镇企业。

美的刚刚建立时, 仅仅是何享健联合当地的23名居民以5000元兴办的一个生产药瓶盖的生产组, 那时可以将其理解为一个合伙制下的塑料小作坊。至1979年时, 美的奄奄一息, 面临倒闭的风险, 北窑镇地方政府出面, 向美的充实技术人才, 同时把时任工业发展办公室主任的何享健调回美的主持工作, 80年代初, 为了帮助美的把刚上马的风扇项目产品质量搞上去, 政府出面担保向银行借款100万引进国外先进设备, 随着技术难关的攻破, 美的规模也渐渐扩大, 至1985年, 同样在市政府、镇政府的信贷支持下, 再次引进设备, 培训专业人才, 开发出了我国第一台塑料风扇, 其生产规模达到年350万台。由于政府的帮助, 美的80年代初取得了自营进出口权, 产品开始批量出口, 有效地避免了国内风扇市场80年代末的激烈竞争, 同时为美的今后的发展打下坚实基础。

从本质上讲, 这就是美的公司的第一次股权变动, 由一个合伙制企业转变为集体所有制乡镇企业。

3. 集体所有制乡镇企业到地方控股的股份制企业。

在政府鼓励和支持下逐渐壮大的美的公司, 于20世纪90年代初遇到了发展瓶颈, 1992年, 美的再一次抓住了企业改制的机会, 果断进行股份制改造, 且于1993年11月, 在深圳证券交易所上市, 成为我国第一家乡镇企业上市公司。

上市发行前, 美的公司法人股占70%, 内部职工股占30%;发行后, 美的公司法人股占52.5%, 内部职工股占22.5%, 社会公众股占25%。据公司1993年年报披露, 第一大股东为顺德市北窑经济发展总公司, 股份占比44.26%。

此次股权变动对美的公司意义重大, 它重塑了政企关系, 在引入了多家法人、自然人做为投资主体后, 美的公司形成了清晰的产权结构, 公司的高级管理层以及内部员工相应拥有了本公司的股份, 而且此次股份制改造, 使得北窑镇政府完全退出了公司的日常经营管理, 仅仅是做为第一大股东派出董事、监事监督公司的经营活动。

这是美的公司的第二次股权变动, 由集体所有制乡镇企业转变为地方控股的股份制企业。

4. 地方控股到管理层控股。

从1998年开始, 美的公司便开始酝酿管理层收购 (MBO) , 1999年年报中, 由管理层控股的顺德市开联实业发展有限公司股份占比为7.07%, 至2001年, 顺德市美的控股有限公司出让14.94%股份给顺德市美托投资有限公司 (简称美托公司) , 该年年报披露, 美托公司股份占22.19%, 为美的公司第一大股东, 而美托公司股份中, 何享健占比55%, 陈大江、冯静梅、梁结银分别占比15%, 至此, 美的公司顺利地完成了管理层控股。

此次股权变动, 标志着北窑镇政府进一步淡出公司的经营管理, 美的公司开始实现民营。

2006年, 美的公司股权分置改革后, 实际控制人何享健与公司的股权及控制关系如图1所示:

此次改革进一步加强了管理层对公司的控制, 2007年, 美的公司为了规范运作, 提升运营水平, 引入了瑞士信贷 (香港) 有限公司、耶鲁大学等外资股东, 这次股权变动对公司今后的发展提供了前提。

二、美的公司组织变革

1.1980-1996年的职能式组织。80年代之前的美的公司基本上属于作坊式生产, 谈不上组织架构分析, 而后, 从生产电风扇开始, 随着公司规模的不断扩大, 其组织形式也渐渐成形, 在这段时间内, 公司基本上是职能式组织结构, 如图2所示:

1980-1990年期间, 美的公司主要业务为电风扇, 生产产品较为单一, 基本上是沿着供应、研发、生产、销售来做的, 此时的职能制比较好的适应了公司的业务发展。90年代初, 公司进入了电饭煲、电机等新行业, 组织结构也进行了相应的扩充, 最终形成了图2的形式。

在业务运作上, 公司的研发、生产、销售等都是按照职能部门的方式进行;集分权上, 美的公司主要决策权集中在何享健和其他几位公司董事手中, 1992年, 进行了公司-工厂-分厂三层管理的改革, 但并不是很彻底。此时地方政府为大股东, 公司很多决策和管理方案都必须逐级请示, 而且没有聘请职业经理人, 以使用本地人为主。

2.1997-2006年的事业部制组织。随着家电行业的竞争日益激烈, 公司规模的不断扩大, 公司高层管理者整天忙于处理日常事务, 没有时间考虑未来发展战略, 这使得职能制组织结构的弊端开始显露, 于是, 从1996年下半年开始, 公司着手进行组织变革, 何享健劝退了一批老人, 引进职业经理人, 在2001年完成管理层收购后, 组织结构进一步完善, 最后形成了集团-二级产业集团-产品事业部的三级组织管理模式, 如图3所示:

此时, 经营的责任和权利下放到事业部, 形成“授权经营、委托管理”的管理模式, 事业部以市场为导向, 建立了研发、生产、营销一体化的运作流程, 极大地释放了组织的潜力。

3.2007年开始的矩阵式组织变革。美的公司的事业部制变革很成功, 但随着各事业部只考虑自身利益, 事业部之间无法进行协作, 其逐渐显露出自身的缺点, 从2007年开始, 又一次组织变革拉开大幕。这次是向矩阵式组织的转变, 该组织的适用条件为组织拥有数量较多的产品线, 且产品线之间存在着共享稀缺资源的情形, 对于家电行业而言, 销售渠道就是此类稀缺资源, 因此, 公司的此次变革是进行营销整合。第一阶段是建立国内各区域销售公司, 第二阶段是建立统一的内外销营销平台, 成立中国营销总部和国际事业部, 第三阶段是后台职能的协同和整合。目前, 此次变革尚未完全结束。

三、效果和启示

1. 美的公司业绩变化。

从1993年上市以来, 美的公司历年营业收入如图4所示。从图中可以明显看出, 股份制改革后, 职能制组织潜力进一步释放, 1994年公司的收入增长率为59%, 至1997年, 公司发展遇到瓶颈, 进行事业部制改革, 97年底全部确立后, 增长加速, 连续三年在50%以上。2001年完成管理层收购, 经历了2002年的价格战后, 增速恢复到30%的水平。2007年开始, 随着组织结构的进一步完善, 2010年收入增速将近60%。

2. 一些启示。

从美的公司的成长历程可以看出, 每一次的股权变动都为公司未来发展争取到最大的益处, 在一定的环境下, 可以说合适的股权变动是公司成长的前提;在处理好股东、董事会、经理层的关系后, 必须有恰当的组织结构支持, 这也是进一步理顺公司各个部分关系的重要一步, 如果把这两步都做到位, 将会极大地促进公司的发展。理论上讲, 广义的公司治理是包涵集团治理在内的[1], 即组织结构变革也可以理解为公司治理的一部分, 因此, 可以得到如下结论, 公司治理对公司的成长至关重要, 我们应在公司不同的发展阶段采用相适应的公司治理模式, 进而促进企业的成长。

四、结束语

本文通过美的公司的股权变动和组织改革两个维度, 从公司治理的角度分析了美的公司快速成长的原因, 得出处于不同发展阶段的公司应采用与之相适应的公司治理模式, 才能最大限度地推动公司的成长。

参考文献

[1]、李维安.公司治理[M].天津:南开大学出版社, 2001.

公司制组织与人力资源管理变革 篇3

管理变革时不我待

公司自身发展需要变革

在已经过去的2007年里，我们在上级机关的正确领导下，通过公司全体干部职工的奋力拼搏，顺利完成了“427”经营目标，全面落实了“1138”重点工作，确保了“622”战略第二步目标首战告捷，改革与发展取得了可喜的成绩。

在取得这些成绩的同时，我们也应清醒地看到，公司虽然通过几年来在产权结构、管理体制、组织模式、员工队伍等方面着力建设，提高了经济效益，但是，公司发展的效果更多地体现在速度方面，而在经营质量方面并没有显著的改善和提高。公司现有主业的运作模式限制了进一步的规模扩展，对市场的反应变得相对慢起来，应变能力仍然较弱，并且随着订单量的剧增，按期交付的成本越来越高，利润空间相对萎缩，管理的效益不明显，与兄弟企业，特别是纯粹市场条件下的优秀企业相比仍有较大差距，没有质的跨跃。而经营质量的提高必须依赖于组织模式与人力资源管理体系的有力支撑。公司要在激烈的市场竞争中谋求生存和更大发展，就必须进行管理变革。

十七大精神引领公司变革

党的十七大把科学发展观写入了党章，并对科学发展观进行了精辟阐述。科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本。而“以人为本”就是要通过一种科学合理的机制，将所需要的人放在合适的组织和岗位中，发挥与其特性相适应的才能。为此，公司进行的管理变革也就是要把人重新真正地置于组织当中，使人与组织、机制能有效融合，真正实现人机（机构、机制）合一，最大限度地推动企业经济又好又快地发展。

集团工作会议精神激励变革

中国兵器装备集团公司总经理徐斌同志在集团2008年工作会议上所做的《好字优先创伟业，好中快进铸辉煌，用党的十七大精神推动集团公司又好又快发展》报告中明确要求，在全面实现“622”战略的工作中，必须紧紧围绕“一个核心”，牢牢把握“两个关键”，始终做到“四个坚持”。这一报告使我们进一步明确了新时期的新任务，是公司又好又快发展的行动指南，也是我们共同努力奋斗的工作目标，也更加坚定了我们进行管理变革的信心和决心。

因此，公司进行的组织与人力资源管理变革是一项很有必要的重大举措。通过管理变革，建立科学合理的组织模式、积极主动高效的员工队伍、结构合理的薪酬管理和能提高组织效率的绩效考核体系。这种管理变革已成为决定公司未来发展成败的战略抉择，势在必行，也是众望所归。

管理变革经风沐雨

变革，简单地从字义上看是指“变化、革新”，是对原有思想、观念、机制、方法的升华、改进与完善。事实上，变革并非如此简单。对企业而言，每一次变革，都是一次阵痛。变革，就意味着将打破原有的框框，破坏原有的利益平衡，会碰到许多的困难，变革的驱动力与制约力共存。而正是这样的驱动力与制约力，致使很多企业的管理变革半途而废、功败垂成或者变革后的效果并不明显。

陵川公司原有的组织、人力资源管理模式，已延续很长时间，由此可见其生命力之顽强。冰冻三尺，非一日之寒，公司进行组织与人力资源管理变革，并非一个简单的过程，不可能一蹴而就，一步到位。它涉及到大量的业务单元、业务流程和人力资源配置的动态调整，涉及到众多利益团体的重新分配和平衡，其中必然有阵痛。

因此，我们要顺利推动管理变革，除了要有坚定的信心和决心外，还必须精心策划、设计、组织和实施。

组织保障

为了保障这次管理变革能够顺利平稳地完成，公司成立了以主要领导亲自挂帅、相关职能部门第一负责人参与的项目领导组。同时，为了确保这次管理变革的科学性、合理性以及公开、公平、公正性，公司通过竞标方式，选择专业的管理咨询公司来主导和实施本次管理变革工作，并抽调精干人员组成项目工作组进行配合服务。

强化沟通

变革的成功不仅有赖于公司领导层的智慧和决心，更有赖于广大干部职工的理解、支持和积极配合。这就需要加强相关内容的宣传和沟通。

公司领导层通过个别交流、会议上充分讨论和交换意见，统一了认识；通过中层干部大会和个别谈话、沟通，使中层干部认识到这次管理变革的内涵；通过会议、广播、陵川通讯等方式及时向全体干部职工传达公司这次管理变革的方案和有关文件精神，全方位做到了上情下传、下情上达。正是这些积极有效的交流、宣传措施，使全体干部职工在思想上能够高度统一，形成共识。

突出原则

对企业而言，特别是对国有大中型企业而言，稳定压倒一切，稳定是企业首要的政治任务，是企业保持正常生产经营活动和发展的前提条件，没有稳定，就没有发展。公司在推动管理变革工作时，首先考虑的是这次管理变革必须平稳落地，并为此制定了管理变革实施指导原则，即：战略导向、整体规划、分步实施、化解矛盾、平稳过渡和持续改进。这样，一方面产生的困难相对较小、较少，矛盾也比较容易化解、解决；另一方面也不会影响公司正常的生产经营。

周密计划

一个完美的行动计划是计划实施成功的一半。作为主导这次管理变革工作的湖南中大畅想管理咨询公司，以公司制定的管理变革实施原则为指导，结合公司的实际情况，制订了实施管理变革的行动计划，具体来讲，就是分调查研究、方案设计、方案完善、推广实施、优化调整几个步骤来实施。

计划方案提交公司领导和反馈到各个部门广泛争求意见，经过充分讨论研究，在进行多次修改和完善，并经公司慎重审查批准后，开始推广实施。在实施时，也不是通盘抛出，而是有计划、有步骤、按时间节点有序地开展。

妥善安置

公司进行管理变革本意并不是为了裁员、减员，而是为了让广大干部职工的有效劳动得到更合理的激励。因此，对于在这次管理变革中因为岗位要求高或岗位职数减少而不能上岗的部分干部职工，公司并不认为他们是失败者，对其放弃或置之不理，而是予以妥善安置。

公司经过慎重考虑、精心酝酿，并经职工代表组长会通过，出台了《成都陵川特种工业有限责任公司2008年竞聘上岗落聘人员分流安置办法》，对本人自愿且符合条件的落聘职工，经公司批准后进入正常退休、内部退休、待岗培训、协议解除劳动关系等安置通道，同时，公司给予相应的政策。

出台的《办法》是公司着实关心干部职工切身利益的具体措施，也是科学发展观中“以人为本”的具体体现，为这次管理变革的平稳落地起到了保驾护航作用。

管理变革立竿见影

从公司管理变革的第一阶段来看，对公司产生的积极影响就很明显。

思想空前统一

公司进行管理变革第一阶段的平稳落地，本身就意味着广大干部职工的积极支持和配合，说明广大干部职工思想是高度统一的。思想上的高度统一是我们继续推动管理变革的强大动力，为我们进行管理变革树立了信心、坚定了决心，也为我们下一阶段管理变革的成功打下了坚实基础。

组织更加“扁”“瘦”

公司管理变革后，管理部门以及在管理、技术、辅助岗位上的人员相应减少，部门和岗位的职能、职责和权限得到了进一步明确。相对公司在产业规模急剧扩大下行政组织机构和管理、辅助、技术岗位人员不但不增反而得到精简，其结果是企业运营成本得到有效控制，部门之间或部门内部之间沟通、协调更加畅通，部门或岗位的风险意识、服务一线意识、创新意识得到强化和提高，组织结构更加趋于扁平、合理，组织效率有了明显提高。

机制效能凸显

通过管理变革，公司建立了“能上能下、能进能出、人尽其才、人岗相宜”充满活力的用人机制。通过这种机制，解决了部门人浮于事、人才结构不合理（包括年龄、学历、专业知识没能跟上所担负的职责）的问题，使人员结构得到了进一步优化；培育了广大干部职工的管理意识、危机意识，并能长期贯穿于公司的各项工作之中；引入了竞争和激励理念，对能力不足、主动性不够的人员予以淘汰，对能力强、主动积极的人员予以擢升提拔，开创了能者上、平者留、庸者走的新局面。

团队精神渐增

团队建设是企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于培养团队精神。公司进行管理变革中包含一项很重要的内涵就是组织与上岗人员之间的双向选择。通常情况下，组织选择上岗人员除了能满足岗位要求外，还着重于他的合作能力；同样，上岗人员除了能满足岗位要求外，也基于组织其他成员的合作能力。这样，通过双向选择，组织就由具备合作能力的成员组成，他们能致力于共同的宗旨、目标、绩效和通用方法，并且能共同承担责任，更具团队精神。同时，团队精神也加大了组织的灵活性，增强了对外的适应能力和沟通能力。

学习氛围正浓

当今社会已是知识经济的社会，社会分工越来越细，科学技术发展地越来越快，对专业知识的要求也越来越高。同样，企业发展对专业领域人才的需求也越来越旺。

公司进行管理变革，一方面激发了广大干部职工积极向上的进取精神，另一方面也激发了职工在专业领域发展的积极性。特别是岗位任职资格文件一出台，立即在全公司掀起了努力学习文化专业知识的热潮。据人力资源部统计的数据来看，自公司开始推行管理变革以来，公司已有近200名干部职工通过自考、函授、电大等方式来学习文化专业知识。

管理变革使学习氛围发生了从原来“要我学”到现在“我想学、我要学”的巨大转变，这种转变能为公司提供源源不竭的人才储备资源，为公司的持续、健康发展提供强大的智力支撑和人才保障，也应证了公司推行“用事业造就人，用氛围凝聚人，用机制激励人”这种理念的正确性，其影响的深远，从某种意义上讲，已经超越了管理变革本身。

“变则通，通则明，明则久”。公司在取得管理变革第一阶段胜利的基础上，将继续推行绩效、薪酬、企业文化等方面的管理变革。只有这样，我们才能真正建立组织与人力资源管理变革的长效机制，才能为企业的长远发展源源不断地注入生机和活力。我们力图将管理变革进行到底！

(作者系成都陵川特种工业有限责任公司总经理)

第十章 组织变革与组织文化 篇4

一、单项选择题

1．对企业而言，组织变革是（）。A．应该尽量避免，因为会造成组织震荡 B．可以避免的，只要高层管理者认为没有变革的必要性

C．无法避免，因为组织要根据内外环境的变化，及时调整以适应未来组织发展的要求 D．引起混乱的根源

2．根据组织变革的不同侧重，可以将组织变革的类型划分为（）。

A．渐进式变革和激进式变革 B．以组织为重点的变革、以人为主导的变革和以技术为重点的变革

C．以主动性变革和被动性变革

D．战略性变革好、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革

3．下列哪项不是组织变革的外部动因（）。

A．资源变化的影响B．快速决策的要求

C．竞争观念的改变D．整个宏观社会经济环境的变化

4．如果组织决定进行业务收缩，玻璃非关联业务，这属于（）。A．结构性变革B．流程主导性变革Ｃ．战略性变革D．以人为中心的变革

5．组织发展侧重于对人的变革，其原因是（）。A．使人员配置更加合理，因而提高销售量

B．使组织结构能适应环境的变化，因而提高组织的灵活性

C．使组织成员能适应产出的变化，因而提高劳动生产率 D．组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起

6．下列关于组织冲突的表达错误的是（）。A．组织冲突时组织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆

B．常见的组织冲突源于组织目标的不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等 C．竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的直接因素

D．组织冲突在变革中是不可避免的7．管理哲学属于组织文化结构中的（）。

A．潜层次的精神层B．表层的制度系统

C．显现层的组织文化载体D．以上都不对 8．降低变革阻力的强制性措施包括（）。

A．教育沟通B．参与C．帮助与

支持D．进行人事调整

9．组织文化具有多种多样的表现形式，其中传统的表现形式是（）。A．物质象征B．文字和标识C．仪式D．语言

10．管理理论来自实践，来自生活。自然界中的一些现象会让我们对管理问题有些感悟。壁虎能在天花板上爬行，因为他们脚趾上长有吸盘。吸盘式一排排及细的钩子，仅仅钩住天花板上肉眼很难分辨的粗糙表面，起到充分接触的作用。从慢动作镜头看得很清楚，壁虎爬行时，每只脚掌（吸盘）都不是猛地一下提起，而是先从一侧开始，一点点逐渐挪动，最后整只脚掌提起，就像我们揭掉紧贴在身上的膏药一样。这对哪方面管理工作启发更大？（）。A．组织变革B．团队建设C．群体决策D．管理控制

11．某公司是IT行业的后来者，规模居于中等。在一次讨论公司组织结构变革的会议上，与会高层经理人员提出了如下四种观点。你认为最合适的是哪一个（）。

A．IT行业领先者Z公司去年已采用事业部制，我们还实行现在的结构，早过时了。我们也应改为事业部制 B．去年增长最快的IT企业与W公司实行的是矩阵制，我们应该采取矩阵制才对

C．公司现有组织结构已与公司战略、规模、人员等情况不适应，所以应该改革 D．既然公司的现有组织结构并不能得到各层次管理人员的一致认同，所以必须改革

12．美国式组织文化，是以（）为中心。

A．整体B团体C．职守规则 D．个人

13．组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造属于（）。A．战略性变革B．以人为中心的变革C．流程主导性变革D．结构性变革

14．下面对组织内的非正式组织和正式组织之间的冲突的说法错误的是（）。A．非正式组织的存在只会与正式组织的活动产生负面影响

B．一旦非正式组织的目标与正式目标相冲突，特别是咋强调竞争的情况下，非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合，从而抵制这种竞争

C．非正式组织要求成员行动保持一致，这往往会束缚成员的个人发展，使个人才智受到抑制，从而影响组织的工作效率 D．由于非正式组织中大多数成员害怕变革会改变其非正式组织性，这种组织极有可能演化成为组织变革的一种反对势力

15．某国家级研究机构在国家科技体制改革过程中，从事业单位转化为企业化运营。为了强化管理，提高竞争能力，院领导决定对组织结构进行变革。在如下措施中，哪一个措施作为优先措施最为合适？（）A．设计详细的职位说明书和标准化的操作程序手册 B．建立诸如打卡、作息时间等制度、纪律规定 C．将部分权力配置给具有专门知识、能力和信息的专家

D．减少管理幅度，增加管理层次，强化组织控制

二、多项选择题 1．哈默和钱皮在《公司再造》中把（）看成是影响市场竞争最重要的三种力量。A．政策B．技术C．顾客 D．竞争E．变革 2．推动组织变革的内部因素主要是（）。A．组织结构适时调整的要求B．提高组织整体管理水平的要求

C．保障信息畅通的要求D．克服组织地效

率的要求 E．快速决策的要求 3．“X-非效率”是美国哈佛大学教授勒伯斯坦提出的放映大企业内部效率及水平状况的一个概念，其产生的原因是（），从而使企业费用最小化和利润最大化的经营目标难以实现，导致企业内部资源配置效率降低。A．外部市场竞争压力小，内部层次多，关系复杂，机构庞大 B．组织在成长的每个阶段都会出现新的发展矛盾 C．机构重叠，权责不明 D．组织无法适应外部动态环境的变化，缺乏柔性 E．人浮于事，目标分歧 4．组织变革的基本目标是使（）更具环境适应性。A．组织B．流程C．员工 D．管理者E．组织基本活动 5．组织变革的过程包括（）。A．冻结B．解冻C．变革D．强化E．再冻结 6．组织中A型人格的主要特征是（）。

A．总感觉时间紧迫B．轻松、悠闲 C．富有竞争性 D．比较没有耐心E．性格比较开朗，与世无争

7．下列说法正确的是（）。A．组织中只有相当结果具有确定性和重要性时，潜在的压力才会变成真实的压力 B．所有的压力都是不良的C．变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素 D．随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本

有下降的趋势

E．压力会有生理、心理和行为上的反应

8．消除组织变革阻力的管理对策包括（）。A．在组织内部进行人事调整，撤换阻碍变革的管理人员

B．从外部聘请咨询机构，发现问题，提出对策 C．客观分析变革的推力和阻力的强弱 D．创新组织文化

E．创新策略方法和手段

9．组织文化的主要特征是（）。

A．超个体的独特性B．融合继承性C．发展性D．相对稳定性E．动态性10．下列属于结构变革范畴的是（）。A．管理幅度变革B．战略调整 C．协作方式变革 D．控制系统变革E．人员重新培训

三、简答题 1．简述何为组织变革？组织变革的现实意义是什么？ 2．简述组织变革的动因有哪些？ 3．简述组织变革的目标有哪些？ 4．简述组织变革的内容是什么？ 5．简述组织变革的过程和程序？ 6．简述组织变革的阻力有哪些？消除组织变革阻力的管理对策有哪些？ 7．简述压力的定义是如何表达的？压力的起因和特征是哪些？ 8．简述何为冲突？何为建设性冲突？何为破坏性冲突？ 9．简述竞争冲突对组织的影响？ 10．简述竞争失败对组织的影响？ 11．？简述组织冲突的类型有哪些 12．简述组织冲突的避免方法有哪些？13．简述组织文化的概念和主要特征？14．简述组织文化可分为哪几层结构？组织文化的内容是什么？？ 15．简述组织文化的功能有哪些？ 16．简述组织文化的塑造途径有哪些？

四、论述题

第十章组织变革与组织文化完整版 篇5

案例：联想集团

联想集团之所以获得这么大的成功，联想一直进行着各方面的变革，以便顺应潮流，在日益激烈的市场竞争中保持强劲的竞争力。纵观联想走过的历程，我们小组结合相关资料，从组织结构、市场战略、组织文化等方面对联想1984年到至今这段时间发生的改革与变化进行了分析。

联想集团的组织结构主要

经历了四个重要的变化：平底快船模式、大船模式、舰队模式、母结构式。

(一)创业阶段：平底快船式”的简单结构

这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。联想初期创造了市场，掌握整个组织的活动与发展，属于技术业务型，不太重视管理。随着发展，管理问题日趋复杂，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。

(二)聚合阶段：“大船结构式”的直线职能制组织

这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼，自己成为管理者。这时，联想的杨元庆掌管了大事业部，重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”。在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。“大船结构”管理模式的实行．使联想集团在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了广大用户的信任，争得了国家各部门的支持。“大船结构”使联想人开发出了一系列高技术拳头产品，并逐步形成技、工、贸、信息、服务五位一体的产业结构，广泛地开拓市场，增强了企业的竞争能力和抗风险能力，也为联想培养了大量的外向型企业管理人才。

随着事业的不断进展，联想人对“大船结构”模式的认识越来越深刻。“大船结构”引起的“大船思想”已扩展到联想企业的发展战略、海外战略，并逐步延伸到公司的思想意识形态上，成为了企业的主导思想，成为联想人独具特色的企业主体文化。

由“大船结构”引申而来的“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下，在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的。

“大船文化”包括6个方面内容：

（1）灌输全新的价值观。以前，联想对科技人员的评价是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据，而现在公司提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，对人的评价以贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益。基于此，公司提倡“研究员”站柜台，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益。为实现产品商业化，公司要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念和效益观念。公司对员工素质要求是德才兼备、综合评价，既忠诚又精明，任人唯贤，量才用人。

（2）树立事业上的共同理想。“创办计算机产业，跻身国际市场”是联想的共同理想。在这面旗帜之下，联想吸引了大批研究所的高级科技人员，汇聚了一批又一批社会各路优秀人才。

（3）铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、“合作意识”、“整体观念”、“补台思想”等是联想的主导思想。公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，以邻为壑的思想，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力。

（4）塑造高科技企业的社会形象。联想把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。联想投人2／3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和售后服务，并提出“用户是我们的皇后”、“信誉是我们的皇后”、“信誉比金子还宝贵”，产品开发、生产、经销“全程质量控制”等口号。

（5）弘扬拼搏创业的公司精神。联想的口号是把“5％的希望变成100％的现实”。联想在制定目标、计划时，慎重小心，稳扎稳打，一旦目标确定，就要发挥轮番冲杀精神，不达目的誓不罢休。

（6）培养以企业为家、以集团为荣的自豪感，倡导紧密和谐的内部关系。联想引导员工把个人的前途与企业的发展紧密联系在一起，使职工与企业产生理想共鸣，价值共振；公司培养员工的主人翁感和归宿感，鼓励并吸引职工长期甚至终身为企业服务。

“大船文化”之精髓在于创造，创造一流的产品，创造一流的产业，创造集科学世界观、智慧、能力和拼搏精神于一体的科技企业新人。

(三)规范化阶段：“舰队结构式”的事业部制组织

这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力，即“靠授权而成长”。这个阶段，联想通过一些，如“三年规划”之类的计划和业务调整，平分了六大业务平台，开始了分权成长。但是日久又使高层主管感到，由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“控制性危机”。

(四)成熟阶段：航母结构式“的控股集团型

为了防止“控制性危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。就必须在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织。一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。此时的联想收购了IBM，需要融合两者的组织结构特性，于是便从企业高层开始集中分权，重新设定销售目标等来稳定的发展企业。

(五)成熟后阶段：此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向于成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。此时必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要逐步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。联想现如今就把目标放在了新的经营项目上——山寨iphone4的乐phone。所以我看现在的联想应该处在这个阶段上。成败在此一举，再上一个巅峰还是衰落，就看这个心项目的研发与销售状况了。

联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公

司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，想控股以及子公司，秉承“企业利益第一、求实进取、以人为本”的核心价值观，以对社会、对股东、对客户、对员工负责的精神实践着自己产业报国的追求

任何公司能获得像联想如此之大的成功都不是容易的，而成功之后如何在新的发展历程中一直保持竞争力，则是所有公司都要学习和注意的。联想就没有一成不变，而是选择了不断创新，对自身的组织、战略以及品牌进行改革，完善体制，因此才一直屹立不倒。

思考题？

一．联想集团为什么要进行组织结构变革？

张昕 答：外部原因：

① 宏观社会环境的变化：当时正当中国崛起的初期，政治经济政策的调整，经济体制的变革，都引起组织内部深层次的调整和变革的需要。

② 科技进步的影响:经过多年的积累和发展，联想在各方面也逐渐进步，科

技发展日新月异。

③ 环境资源的影响：企业逐渐壮大，使得企业对材料，资金，能源，人力

资源等的依赖越来越大。

④ 竞争观念的改变：全球化的市场竞争越来越激烈。

内部原因：

① 组织机构适时调整的要求：企业从初期阶段转向了“大船”时期，组织

机构需做出相应的调整。

② 保障信息畅通的要求：随着外部不确定因素的增多，为了提高组织的效

率，必须通过变革来调整。

③ 克服组织低效率的要求：组织越来越壮大，为了克服人浮于事等的问题，组织需要做出变革。

④ 提高组织整体管理水平的要求：为了达到新的战略目标，企业就必须不

断的进行调整。

二．联想集团“大船文化”是怎么塑造起来的？有什么主要特征？

孙天和 答：1.塑造过程：

首先联想公司确立了正确的组织价值观；

② 公司培养员工的主人翁感和归宿感，强化员工的认同感；③ 提炼定格，整理出完整的企业文化内容；

④ 联想引导员工把个人的前途与企业的发展紧密联系在一起，使职工与企

业产生理想共鸣，价值共振，使企业文化得以巩固落实；

⑤ 在发展中不断丰富和完善。

2.特征是：

① 超个体的独特性；

②相对稳定性；

③融合继承性；

④发展性。

三．在联想集团的组织结构变革中，组织结构与组织文化的关系是怎样的？

陈惠美 答：该案例突显出“企业文化”是企业在实体和精神发展上取得巨

大成就的最高象征，组织的成败经常归结于组织文化，企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的结构变化而变化，企业的结构变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动组织结构的转变。

组织结构与组织文化的关系是相辅相成，密切联系的。

四．联想组织文化是怎样发展的？（简答）

陈惠美 答：生存文化到严格文化，再到亲情文化，联想企业利益第一、求实进取、以人为本”的核心价值观，以对社会、对股东、对客户、对员工负责的精神实践着自己产业报国的追求。

成员对案例的理解：

刘雁芳：

通过对第十章组织变革与组织文化的学习以及联想集团案例的分析，可以发现组织变革与组织文化的建立之间是相辅相成的。组织的变革带来组织文化的变化，这点在联想的组织变革案例中有所体现。在联想建立初期组织文化较为模糊，组织的设立简单，形成了高层管理者统一指挥，其他员工统一执行的组织机构。发展中，联想不断开拓创新，把大船文化引人其中，大大提高了联想的品牌与信誉度。之后又在国际化的浪潮中形成船舰文化。一步一个脚印，走向进取创新之路。当然组织的变革并不是一帆风顺的，这需要组织成员不断推陈出新。用不断创新的理念引领潮流，联想做到了。它用自己的实际行动证明了，只有不断的进行组织变革，不断创新，联想帝国才不会崩塌。

陈惠美：

联想的管理实践说明一个企业的组织结构不是一成不变的，而是随着社会的进步、科技发展，企业规模和业务等环境变化，企业组织设计不断创新，组织不断变革，组织结构和战略上不断调整，组织的成功或失败经常归结于组织文化。组织通过培养、塑造企业文化，来影响成员的工作态度和工作中的行为方式，引导实现组织目标，文根据外在环境的变化适时变革组织文化，企业才能持续稳定成长。

张昕：

通过对联想集团案例的分析以及第十章的学习，可以发现企业的发展组织变革与组织文化是十分重要的，并且是相辅相成的。组织影响的文化，文化引导着组织，在案例中得到了体现。而且组织的变革不仅是受内部环境影响，同时也受外部环境的影响，组织需要应对内外部环境不断的变化而不断变革发展，并辅与自己独有的组织文化，开创出自己特色的发展模式，在竞争中取得优势。只有不断的进行组织变革，不断创新，才能是企业长期稳定的发展。

孙天和：

我认为联想公司的变革充分体现了一个在内外环境变化时企业及时调整组织结构，以适应组织发展的必要性。不仅是人员的变革（员工大幅增加），还有组织结构以及技术与任务的变革。并且在变革过程中及时进一步发展组织文化，提高组织的适应性与发展性。随着事业的不断进展，联想人对这样的企业文化模

式的认识越来越深刻，也扩展到联想企业的发展战略、海外战略，并逐步延伸到公司的思想意识形态上，成为了企业的主导思想，成为联想人独具特色的企业主体文化。

周振良：

一个组织的环境和能力是在不断变化的，因此组织必须适时进行变革以对应环境变化的挑战。联想集团根据组织的生命周期以及环境因素适时的做出改革，每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态、组织文化都有其特点。每一阶段面临某种危机和管理问题，“联想”掌舵者（柳传志、杨元庆）都会采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。案例中，联想集团在初创期采用的是“平底快船”式的简单结构，而后变革成“大船模式”、“舰队模式”都是随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应，才会顺利的成长和发展。当然组织变革也就伴随着组织文化的改变，组织变革通过培养、塑造新的组织文化，来影响组织成员的工作态度和工作中的行为方式，引导集团实现组织目标的。

刘天生：

“变革无所不在”，但联想公司的变革并没有变得盲目。联想的每一次变革都是在适应环境的变化，由政治经济、科技进步、人才竞争、组织规模的变化，联想不断在的自我调整，顺应市场，最终公司取得辉煌的成就。由此可见变革对一个公司的重要性。

组织变革中，联想很重视公司文化的塑造。在“大船模式”变革中，联想通过培养、塑造新文化，影响了员工的工作态度和工作行为方式，实现了公司良好的经济效益，吸引了外来人才，组织变得更有凝聚力，成员也更加团结。

联想的“舰队结构”管理模式中，公司注重“以人为本”，突出了在组织变革中联想对人员变革的重视，这次变革也使得联想实现了经济效益上得跨越式发展。

中国电信组织变革分析 篇6

中国电信作为企业简称通常意义上是指中国电信集团公司以及其下属的中国电信股份有限公司、中国大陆南方21省区的电信有限公司、中国电信北京公司、中国电信北方公司和在北方10省区的分公司以及中国电信（美国）公司。中国电信目前是中国大陆地区最大的基础电信业务运营商。

电信的总部组织构架：

办公厅（董事会办公室、安全保卫部）,企业战略部（法律部），纪检组监察局，市场部，党群工作部，人力资源部，集团工会，财务部，政企客户事业部，网络发展部，公众客户事业部，客户服务部，创新业务事业部，审计部，网络运行维护事业部，监管事务部（互联互通部），企业信息化事业部，技术部，采购事业部，实业管理部。

中国电信分公司：

天津市电信分公司，河北省电信分公司，山西省电信分公司，内蒙古电信分公司，辽宁省电信分公司，吉林省电信分公司，黑龙江电信分公司，山东电信分公司，河南电信分公司，西藏电信分公司，总部、各省（自治区、直辖市）网络，资产分公司（32个）。

中国电信全资子公司：

中国电信集团（上海市、江苏省、浙江省、安徽省、福建省、江西省、湖北省、湖南省、广东省、海南省、重庆市、广西壮族自治区、宁夏回族自治区、新疆维吾尔族自治区、四川省、贵州省、云南省、陕西省、甘肃省、青海省）电信公司，中国电信（欧洲）有限公司，中国电信集团卫星通信有限公司，广华物业有限公司信元公众信息发展有限公司。

中国电信控股子公司：

中国电信股份有限公司，中国通信服务股份有限公司，中国国脉通信股份有限公司，天翼博路电信技术有限责任公司。

中国电信分支机构：

中国电信博物馆，北京信息科技运营部。中国电信参股子公司： 东方口岸科技有限公司。

其中，中国电信股份有限公司包括：

分支机构：中国电信学院，北京研究院。上海研究院，广州研究院，上海信息区运营部。

省级分公司/境外公司：

中国电信股份有限公司（北京、天津、河北、山西、内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江、山东、河南、上海、江苏、浙江、安徽、福建、江西、湖北、湖南、广东、海南、广西、重庆、四川、贵州、云南、西藏、陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆）分公司，中国电信股份国际有限公司。

专业公司：

号百信息服务有限公司，中国电信集团系统集成有限责任公司，天翼电信终端有限公司，天翼电子商务有限公司，天翼视讯传媒有限公司，号百商旅电子商务有限公司，云计算分公司。中国电信是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子公司运营的通信运营商。其总部采取事业部制，制定全集团、全网内网络、市场、运营支撑、计划建设、人力资源、财务管理的制度和政策，并督导各个子公司执行之。各个子公司根据行政区划，展开具体的运营工作，向所辖范围内的客户提供业务和服务。

中国电信是平衡的前后端型结构。中国电信将组织结构转变成独立的前端和后端结构：前端部门包括政企客户、家庭客户以及个人客户部门，后端部门包括其他支持和行政单位。如图所示：

以上便是最近的中国电信的组织结构状况。

随着国内三网融合的步伐逐渐加快，中国电信要想在此过程中赢的胜利就必须扬长避短、把握时机。面对其他两家较大的通信运营商，中国电信有其自身的优势，当然也存在着不足。从组织结构来看，三大通信运营商中中国移动的组织结构最为精简。中国移动建立了母子公司组织结构，其所有子公司均为独立法人。中国移动总部扮演决策者的角色，而非执行推动者。所有子公司均有根据市场变化调整执行的灵活性。子公司约40%的税款缴至地税局，60%缴至国税局，这有助于中国移动与地方政府保持良好的关系。而中国联通则在组织结构上面出于最劣，组织结构冗杂。中国电信平衡的前后端型结构能更好地平衡前端市场的需求和后端资源的支持。但是中国电信仍维持“集体决策”的机制，尽管电信集团中的全资子公司也具有法人资格。这意味着，任何重要决定在执行前必须得到所有相关部门的同意。我们相信这样的机制确保了决策的适用性，并能得到更好贯彻，虽然代价是效率降低。同时也降低了省级地方公司的自主灵活性，不利于地方公司虽自我实际变动发展的需要。可能会挫伤地方积极性。并且政策的效益也会由此大打折扣。所以，中国电信应当在组织结构方面向中国移动学习。力争将组织精简到结构最合理化，使效益尽可能更多的提高而组织成本尽可能的减少。譬如总部的行政部门可以进行简化，还有在后撑部门中的技术性部门也可以进行适当的精简。将作用相似或者工作性质有较近联系的部门进行整合。由于历史原因，中国电信当中不仅有上市企业，还存在着存续企业。存续企业效益质量差。如何处理好存续企业是个当务之急。或者，存续企业关乎了电信的组织改革之路。存续企业处理的成功可能将对电信的发展提供更有力的帮助。要处理好存续企业的员工流动以及相应企业资产的处理问题。三网融合是指电信网、广播电视网、互联网在向宽带通信网、数字电视网、下一代互联网演进过程中，三大网络通过技术改造，其技术功能趋于一致，业务范围趋于相同，网络互联互通、资源共享，能为用户提供语音、数据和广播电视等多种服务。由于中国电信在电信网络方面占据较有利的地位，再加之中国电信取得移动业务的经营牌照后，3G时代的到来，给了中国电信一个巨大的机会。所以把握住三网融合，更可以有利于其自身发展。由于电信采用平衡的前后端型结构，在面对市场的时候会做出比较有利的决策，能快速适应市场的变化。在中国电信的专业公司当中，我们已经能够感受到，中国电信已经开始为三网融合做准备了。天翼电信终端有限公司，天翼视讯传媒有限公司等企业都是电信在广播电视行业进发的重要举措。估计在未来，这种专业公司将被融入当总体当中。预测会有统筹三网融合的大部门出现。市场部和前端服务部门可能走向合并。而三网融合将会引导技术部门的整合以适应研发需要。三网融合就会作为一个重要核心。今后的发展方向必定是三网融合。所以中国电信必须要站在较为有利方面击败竞争对手，特别是来自广电方面的竞争。这些年电信在移动电话通信方面已经有所发展。不断体现出自身的特色，逐渐步入强大。因此加大在弱项的投入，在广播电视网方面一定要打开一片前景。在人才引进上也要做足功夫，技术引进、研发也不能轻视。

如图所示，在员工方面。电信还应当大大提高在科技方面的投入，加强科研力度。精简冗杂人员。强化市场营销方面、人力方面以及行政管理方面的效率。使组织结构优化发挥巨大的作用。

但是光在组织结构上面下功夫是不足够的。在员工的激励方面也要做足文章。中国电信要在员工的报酬奖励方面做到尽可能的公平。由于历史原因，中国电信作为国企，正式员工的报酬和福利都远远高于在底层的其他类员工，所以一定程度上存在着偏差。如果公司实行严格的绩效考察，一定程度上可能减少底层不公抱怨。并且使得所有员工的工作积极性得到充分的调动。采用多种激励方法，对不同岗位，不同工作需求的员工进行激励。人事部门以及相应的规划部门要对此进行充分的调查已经研讨出相应的合适的激励方法。与此同时，要调节好各个部门直接的关系。减小矛盾摩擦，强化各个部门之间的联系，特别是技术岗位与销售岗位的联系。使得在面对市场的时候，营销人员服务人员能够将情况及时的反映给技术部门，及时的采取措施，从后方来应对市场，做到最优的调整。

公司组织变革有感 篇7

关键词：高等教育系统变革,多元化思想

一 《高等教育系统——学术组织的跨国研究》的主要研究内容

1.高等教育系统的组织要素

高等教育系统的组织要素主要包括:第一, 工作表达和安排的方式。这一方式是指在高等教育系统中, 学科具有综合性, 可以把各院校的相同部分联系起来, 而院校融合了国家和学科。第二, 信念。埃弗雷特·休斯说过:“当一组人形成了一个共同的生活从而与其他人有了一定的距离, 当他们占据社会一个共同的角落, 有了共同的问题, 或许有了几个共同的敌人的时候, 文化便产生了。”人们可以通过文化发现自己的价值观, 从而对事物的好坏做出评判。第三, 权力。主要分为官僚权力、学术权威权力、政治权力以及市场权力。

2.高等教育系统的变革

高等教育系统的变革主要体现在:第一, 工作结构的变革。 (1) 部类的变革:从单一的讲座转向系科制度; (2) 层次的变革:从单层次向多层次的转变; (3) 部门的变革:从单一的结构向多元结构的转变; (4) 等级的变革:包括绝对等级、适中等级、几乎没有等级三种结构。第二, 信念的变革。 (1) 分化的变革:新学科的建立, 使信念产生分化和增殖, 最终形成新的思考以及行为模式; (2) 整合的变革:为多元文化组织提供一种联结, 确保复杂的系统之间紧密结合。第三, 权力的变革。官僚结构通过规划以及用行政手段推行计划的方式来促进变化, 是上述几种形式中最有条理的一种。市场模式是最不容易被改变的, 最易成为教育体制中能够很好地接受变化、积极主动适应新环境需求的一种形式。但是不同权力在不同时期的作用是不同的, 只有这几种权力模式相互融合, 才能达到高等教育系统内部的协调划一。

二多元化思想在《高等教育系统——学术组织的跨国研究》中的具体体现

1.高等教育结构的多元化

高等教育结构的多元化主要包括:第一, 部类多元化。它是指学院、学部、学系、研究所以及讲座。涉及面比较广的群类称之为学院、学部, 其是为了某类职业做准备的, 或者是人文学科、自然科学这样的“基础学科”。涉及面稍窄一些的群类则被称为学系、研究所、讲座, 所包含的是一个大专业中的一个小专业。第二, 层次多元化。每个国家院校层次之间的差别是很大的, 大部分的国家只有一个层次, 称为单层次;少数国家有两个或者两个以上的层次, 称为多层次。第三, 部门多元化。主要分为单一公立系统中的单一机构部门以及多重机构部门;多重公立子系统的多重机构部门;私立和公立系统并举的多重机构部门。第四, 等级多元化。主要分为:梯度较大的等级结构、始终等级结构、几乎没有等级的结构。

2.文化多元化

文化多元化主要包括:第一, 学科文化。学科文化由学科的性质决定, 例如:数学需要逻辑性、历史需要推理性、化学需要实验严谨性, 等等。各学科文化并不是孤立的, 是需要共享的。第二, 院校文化。院校文化是指在学科文化的基础上, 由个别大学和学院产生的, 并且这种文化依附于它们。第三, 专业文化。一些教授拥有自己的信念与追求, 崇尚“研究自由”“教学自由”“学术自由”等。第四, 系统文化。主要包括: (1) 入学信念:主要是对入学标准的衡量; (2) 专心信念, 每一个国家的高校都有着与自己国情相匹配、适合自身发展的传统信念; (3) 就业信念, 是高等教育系统培养人才的目标。 (4) 研究信念, 是各国高等教育系统对研究是否能与教学相结合的观点是不同的。

3.权力的多元化

权力的多元化主要包括:第一, 官僚形式。在很多国家, 官僚形式成为高等教育系统中唯一的控制形式, 并且其合法性极大地依赖于官方的等级制度。比如在欧洲和美洲的一些国家, 高等教育中行政介入是很普遍的;而在英国的大学委员会中, 行政干预则较少。第二, 政治权力。波隆那大学和巴黎大学建立伊始, 高等教育就一直被国家和教会控制, 到今天, 高等教育仍然受到中央政府的控制, 受政治权力的影响很大。第三, 学术权威。目前, 很多国家的高校已经通过选举、任命由教授来进行治理。比如在英国, 一些在专业领域有着极高造诣的高级学者在中央机构任职, 有权分配资源、决定政策;在美国, 全国科学院和科学家协会的领袖们, 为政府提供咨询和决策。第四, 市场。市场模式最为克拉克教授所推崇, 这种模式不仅最能被高等教育所适应, 并且能够促进高等教育系统中各方权力的平衡。

三多元化思想对我国高等教育系统变革的启示

1.运用多元化思想, 调整高等教育结构

第一, 我们应该充分认识到社会对人才需求的多样性, 不断完善高等教育系统, 使之具有多功能性、多类型性以及多层次性。我们不仅要建立学生数量庞大的巨型大学, 也要建立只培养少数人才的精英型学校;不仅要有文理兼容的综合性大学, 也要建立专攻一门的单科院校;研究型大学与应用型大学兼顾。

第二, 克拉克教授在书中指出:“结构单一的体制在适应变化中屡遭淘汰, 因而失去了它们的合理性。”随着近年来民办高校的兴起, 人们逐渐认识到民办高等教育不仅可以带动经济增长, 而且可以引入竞争机制, 形成公办与民办教育互补的格局。所以, 我们应该充分认识民办高校的作用与地位, 在此基础上政府等有关部门要制定好关于鼓励建设民办高校的政策, 改变我国民办高校在发展道路上举步维艰的境地。

第三, 我们应该清楚地认识到, 现今我国的高等教育主要是以本科为主, 专科的发展一直很缓慢。在社会转型期, 专科的发展是很难适应我国经济发展需求的。所以, 我们不仅应该重视研究型人才的培养, 也应该重视应用型人才的培养, 尤其应该把关注点聚焦到现今的技术应用型高校上, 在质与量上进行双重建设。

2.把握文化对变革的作用, 提高高等教育的质量

第一, 在高等教育建设上, 不可忽略文化因素。例如在高校与高校之间的合并中, 我们不仅要考虑学科与部门之间的调整, 更要着重思考不同学校教师的价值认同是否一致, 并及时地加以调整和重建;而且, 在高校的建设上, 不能只谈规模与效益, 重点是要保持一个院校原有的特色, 满足教师与学生的实际需要, 也不能只关注学术系统的外部建设, 更要考虑系统内部成员的反应。

第二, 要保持学术系统应有的内涵和特点。克拉克教授指出, 正是因为高等教育的学术系统, 才使得高等教育不同于企业、政府等其他部门, 所以学术系统作为高等教育的生命机制, 应该保持其独有的内涵和特点。应当尊重系统内部的学术要求, 并且对文化的自主性加以维护, 促进文化交织氛围。如果不重视文化因素, 只是强调效率与速度, 把用于企业管理上的方式强加于学校, 那么只会带来沉重的工作负担与激烈的竞争。

3.权力分配模式相互融合, 强调权力的动态平衡

第一, 高校作为主体虽然应该有自己的办学权, 但是面向社会、市场, 不能脱离市场对它的约束。为了适应市场需求, 当某所院校成了其他院校的竞争以及模仿对象时, 就会阻碍学校多元化的发展。当然, 政府对高等教育的控制也是不可缺少的。

第二, 就经费来源来说, 加雷斯·威廉斯认为大学的经费主要有三种来源:国家、大学、学生。并且他根据经费在一所大学或院校所能支配的全部资源中所占的比例把大学的经费获得分为三种基本模式:第一种是经济决策由校外如中央政府做出, 资源根据明确规定的分配标准分配给各院校。在这种模式中政府的调节占统治地位。第二种模式是院校有条件获得独立的经费来源, 即通过院校所拥有的土地、毕业生的捐赠等方式获得经费。在这种模式中专业起主要协调作用。第三种模式是大学通过提供服务来获得收入。政府应当对经费进行变革, 制定新的符合市场需求的制度, 并且在此基础上, 拓展其他渠道获得经费。

参考文献

[1]伯顿·R·克拉克.高等教育系统——学术组织的跨国研究[M].杭州:杭州大学出版社, 1994:58~66、83、224

[2]吴岩.从官僚到市场——我国高等教育系统中权力协调模式的发展趋势——兼论伯顿·克拉克的市场整合观及其现实意义[J].清华大学教育研究, 2005 (2) :12

公司组织变革有感 篇8

许多组织行动迅速，从设定业绩目标到实施改革举措，无不干净利落。无论是要制定新的成长战略还是重组事业部机构，是收购后的整合还是推行改善运营的举措，这些组织都相当重视改变原有的系统与结构，制定新的政策与流程。这些行动是必需的，但并不足以最终实现集体变革。新战略如果无法改变执行者的根本观念或能力，往往会功亏一篑。

麦肯锡的研究以及客户经验表明，在所有致力于组织绩效变革的努力中，有一半是失败的，不是因为高管层没有起到模范作用，就是因为员工一成不变。换句话说，尽管已经设定了变革目标，但是员工行为还是跟以往别无他样。麦肯锡研究同样表明，如果能在一开始就厘清普遍观念，那么公司在组织变革方面取得成功的几率会比忽略了这一步骤的公司高出四倍。

外察与内观

在组织变革中仅仅向外看的公司——忽视员工个人学习及其适应性心理，容易犯两个普遍性错误。第一个错误就是只注重业务结果。也就是说，公司将注意力集中于解决方案的“技术”层面，而忽略了人们在实施方案时所需的“适应性心理”。

即使有些公司已然知道学习新事物的必要性，但也常常犯第二个普遍错误，也就是过于专注技能培养。仅仅注重新行为的培训难以转化为课堂之外迥然不同的业绩。我们发现了实现组织愿景和目标的最佳方式，是将外察与内观有机结合。实现组织愿景以及业务目标的更佳方式是，让战略性、系统性的干预措施和领导者的自我探索和自我发展进行有机整合。

内观指什么？

内观是检视自身的工作方式，明确什么因素激励着你。员工的内心世界充斥着他们的信仰、优先事项、抱负、价值观以及担忧。这些内部元素因人而异，指引着员工采取不同的行动。

有趣的是，许多人没有察觉到自己所做的选择其实是内心以及大脑活动的延伸。其实，你可以在全然不知是何种内在动力驱动所言所行的情况下度过一生。但对于要展现强大、高效领导力的人而言，洞悉自身内心经历显得尤为重要。这是因为不管你知道与否，这些经历都在指挥着你的行动方式。如今，身兼领导的重任意味着需要了解你的动机以及其他内在动力。

本文中，我们从两个维度出发，重点关注有利于自我理解的内观：培养形象意识与培养状态意识。

形象意识

个人形象是每个人在各种环境下习惯性的想法、情绪、期望以及行为的综合。因此，形象意识就是对这个人的一种整体认知，这种认知包含了各种常见的性格及其对他人的影响。

在我们提供建议的一些高管身上经常可以观察到基本层面的形象意识。他们使用标签式的简洁表达来描述自己的形象。他们总是对我们这样说：“我获得非凡成就”或“我是个控制狂。”其他高管对情感模式则是诸如“我总是往最坏的方面想”或某些限制性想法，如“你谁都不能相信”。其他高管将自己的身份割裂成两半。最终，他们都喜欢自己如杰奇博士般“好”的一面，并讨厌如海德先生般“坏”的一面（这是《化身博士》中的主人公，白天是善良的杰奇医生，夜晚时化身为邪恶的海德博士，比喻一个人“善恶共生”）。

内在性格是行为的驱动因素，找到该性格的描述方式是一个良好的开端。然而，现在我们知道，成功的领导者会从更广更深的层面培养形象意识。

状态意识

状态意识则是你采取行动时针对驱动因素的认识。照一般说法，人们用“思想状态”这个短语来描述，但我们用的是“状态”，表达的不单单是你脑海中的想法。状态意识涉及各种内心体验的实时感知及其对行为的影响。这包括你当下的观念与信仰，忧虑与期望，欲望与防备，以及采取行动的冲动。

状态意识比形象意识更难以把握。尽管高管认识到他们在承压时会表现出消极行为，但他们往往没有意识到的是，他们表现出消极行为之前早已如此行动。在那时，危害业已形成。

我们相信，未来的最佳领导者能同时展现出形象意识和状态意识。这些能力能够发展成为实时改变内在状态的能力。这使得你可以在仍然能够影响结果的时候改变行为，而非事后追悔莫及。这同样意味着不要对事情反应过度，因为它们能够唤起对过去的回忆或令你想到未来可能发生的事情。

缩小业绩差距

在组织变革的过程中，员工一旦学会了内观/内省，变革的步伐以及变革的深度就会大幅提速。我们认识一位在培养这些技能方面大量投入的高管，用他的话来说，这种学习“通过唤醒你内心完美的领导，扩展你引领行为变化并带来切实影响的能力”。实际上，人们学着将他们的意图与所言所行相匹配并影响他人。

Erica Ariel Fox在其新书《Winning from Within》中将这个现象称为缩小表现差距。这个差距是指人们意识中行为得当所要求的言行与实际行动之间的不一致。这种表现差距可以在任何时候，影响包括从CEO到暑期实习生。

产生表现差距的部分原因是人们定义自身的形象以及用来定义形象的规则。尤其是在西方，有各种各样的评估告诉你属于何种“类型”，实际上就是你所穿着的用来向世界呈现你的心理外衣。

为了增进管理者以及员工的相互了解，许多公司的教育工具利用精简的类型系统来描述各方的性格。这些测试一般通过简单易记的方式对人们进行快速分类：如组员非红即蓝，非绿即黄。

这种方法固然有好处，但根据我们的经验，仅靠这些是远远不够深入的，使用这种方法的人要明白其局限性。我们不是非此即彼：我们在不同程度上同时具备所有这些品质。正如著名脑部研究专家Dr. Daniel Siegel所解释的：“我们必须接受我们的多样性，事实上每个人在竞技、智力、性、精神以及其他状态下均可有截然不同的表现。”用Walt Whitman更诗意和广为人知的说法则是：“我辽阔博大，我包罗万象。”

领导自我，以及组织

人们可以通过很多种方式提升自我并借此更有力地推动组织变革。这里将重点放在我们所发现的几个关键要素，用以提高领导能力并对组织产生持续影响。

1. 培养形象意识：瞄准四大上司

虽然每个人的内心世界多姿多彩，但是根据我们的经验，当你试图了解在不同时刻的驱动因素时，最好将你的思绪集中在可控制的少数几点。Fox的《Winning from Within》表明，四大上司每天掌控着个人的大部分工作方式，你可以通过将注意力放在四大上司上，摆脱诸如“完美主义者”之类的标签，而又不过于沉浸在难以把握的复杂性中。你可以将你的四大上司想象成拥有高管办公室的一个内在领导团队：首席执行官（CEO）激励型梦想家；首席财务官（CFO）分析型思想家；首席人力官（CPO）情感达人；以及首席运营官（COO）实践斗士。

这些在实践中是如何起作用的？想想Geoff McDonough的经历吧。他是Sobi公司的首席变革执行官，是罕见疾病治疗领域的急先锋。很多人将McDonough卓越的领导力归功于成功整合两大老牌公司并将总市值从2011年的约6亿美元增至今天的35亿美元。

我们认为，他的成功领导很大程度上归因于高度的形象意识。他还展现出高度的形象敏捷性：在适当的时候、出于正确的目的、动用合适的内在高管的能力。换句话说，他能有意识并高效地部署每一位四大上司，并利用各自特定的优势以及技能来应对情况。

McDonough运用其内在梦想家的想象力，设想Sobi公司新生儿生理发育项目所带来的临床以及商业影响。他看到了改善娇弱新生儿的神经发育并进而帮助他们获得健康生活的可能性。

为了有效地应对独立但相关的挑战，McDonough动用了他的内在情感达人（首席人力官），以在各自为政的老牌公司间牵线搭桥。他将重点放在对所有人最重要的人——病人身上，并全面地发挥其内在才能，阐明他的信念，即无论之前来自任何部门，人人都可成为新“one Sobi”的一部分。

最后，要带领Sobi公司实现如今的成功，还需要McDonough认清残酷的事实并采取艰苦的步骤。他动用他的内在实践斗士（首席运营官）以迅速行动，将外部的主要人员加入到管理团队，重组机构，并毅然推广全新的商业模式。

2. 培养状态意识：内在守望者的工作

正如我们之前所述，形象意识仅仅是推动组织变革过程中内察的第一部分。第二部分就是状态意识。

领导自我意味着与在内在世界所发生的事情保持合拍，是即时的，而非延迟的。想想看，人们在那一刻如果未曾注意到自己变得恼怒、挑剔或防备，那么他们则无法做出正确的行为选择。我们都需要一个内在的“守望者”——留意我们内在状态的那部分自我——就如所有父母时刻留意着有可能伤害小孩的威胁一样。

例如，一位领导大规模变革的高管想花15分钟做开场演讲，强调培训对组织的重要性。客观来说，如果他花15分钟只是说这场活动很重要，那么很可能收到与预期相左的效果。

在那一刻他需要的是内在守望者的感知。站在守望者的视角，可以看到，一方面他想支持这一项目，但同时又要处理其他同样重要的事务，因而感到左右为难。看清后，他可能会做出明智且权衡的选择：他可能仍会发言15分钟，然后告诉大家他也希望能逗留更久一点，但他还要参加另外一个重要的会议。同样，他可能会意识到无论出于什么原因提前离开都会带来消极的影响，于是决定推迟下一个会议，并再呆上几个小时。不管怎样，内在守望者的观点都会使领导行为更加高效。

在组织的变革期间，高管们共同为整个组织站在守望者的视角是至关重要的。然而他们通常无法做到这一点，因为他们过于乐观，看不清领导方式的局限性，看不见组织中下层的消极观念，通常会扭曲高管办公室外正发生的一切。在我们或他人把证据拿给一位管理者之前，他都全然不知自己曾因每日发送大量的邮件妨碍并影响到员工。

需要将重点放在可观测行为上才能发现认知偏差，并收集充足的数据以找到核心问题。需要注意的是，传统的满意度或员工敬业度调查——即使是360度反馈——通常也无法将问题查个水落石出。麦肯锡的一个诊断项目深入员工内部，收集了44家公司52240位员工的回应，发现参与公司中有70%在不同工作层级之间存在认知差距。其中约2/3的公司高层团队对自己领导力的认可，要高于公司的其他团队和员工。换句话说，严格的组织内省很可能会令高层领导恍然大悟。

3. 将意识转化至组织变革中

擦亮眼睛的人更能发现组织变革中的障碍。以一家公司的经历为例，公司在重大的盈利改善工作中发现，缺乏教练辅导会阻碍进步。表面上，人们说没有时间重视教练辅导。但调查发现人们不参与教练辅导的一个原因是，他们认为：尽管自己从未接受过教练辅导，但已经很成功了。实际情况是，辅导往往与“严重有待提升”联系起来，被视为只是记录和解雇员工的一个工具。在心理冰山的水面之下，管理者们担心如果他们辅导一些员工，其他员工会认为那些员工绩效表现欠佳。

要改变公司文化中这样的普遍现象，需要一系列不同的干预措施，并且要能吸引组织内不同部门的员工。那么，接着要开展的是内部正面沟通活动。例如，教练和足球明星并肩出现的海报，展现别的组织中教练辅导对经营业绩所产生的影响，这些都能够帮助并促进内部沟通。与此同时，高管们说出“房间里的大象”（闭口不谈却确实存在的问题）并承认教练辅导的消极内涵，而这样的坦白可以帮助管理者们理解并适应这种关键准则。最后，高管们发起的行动可以增强辅导的频次以及提升辅导的质量，而公司在实现业绩目标的道路上也能行动得更快。

4. 从一个变革催化剂入手

尽管处理对于变革的抵抗和恐惧是非常必要的，但这样做还不足以让组织更上一层楼。要想走得更远并实现集体变革，组织必须释放员工的所有潜力。一个人或一个小团体的开拓者可以成为变革的催化剂。

人类不能在4分钟内跑完1英里曾经是多年以来的固有看法。从20世纪40年代到20世纪50年代初，很多跑步运动员离突破4分钟大关仅差一小步。1954年5月6日，英国牛津大学的Roger Bannister以3分59秒跑完了1英里。仅在Bannister创造历史性记录后的46天，John Landy再次打破了记录。到1957年，超过16名运动员突破了这一曾被认为不可逾越的障碍。如今，超过1000人在4分钟内跑完1英里，其中还包括高中生运动员。

组织行为也相类似。我们经常可以找到各种相当于“4分钟1英里”的障碍。例如“不可企及的增长目标”或“无法实现的成本节约”或“不可行的战略变革”。在组织内大部分人相信“不可能”或许可以成为“可能”之前，必须要有一个人或一小部分人接受新观点并开始推翻旧的思维方式。学医的Bannister那时必须要击败生理学家的主张和大众的揣测，即“试图跑得快于每小时15英里的人会死亡”。

学会领导自我也需要你去质疑一些有关你自己以及事物运行方式的关键假设。如Joseph Campbell著名的“英雄之旅”，意味着离开你习惯的日常环境或走出舒适区，去体验尝试和冒险。一家国际公司为了挑战高层领导对公司运营模式的内在假设，将他们送往中国北京以及诺曼底海滩。这些领导者所得到的新鲜视角有助于塑造内在价值观以及领导行为，让他们在回到组织总部之后将他们的经验教训层层传授至整个组织。