企业招聘的致胜武器

企业招聘的致胜武器（共11篇）

企业招聘的致胜武器 篇1

比如，我们举办企业招聘日，召集众多HR与业务部门面试官，在一天时间内面试数百个应聘者，批量性集中解决紧急招聘岗位。

校园招聘就是“饱和攻击”理论的最典型案例，在两到周时间在全国范围内面试数千上万个学生，以最短的时间完成宣讲、专业面试、集体面试、终试、录用、签约等环节，录用数百或名学生。当然，在这段时间内对公司各种资源的动员能力也是需要非常强大的。

有不少企业在采取各大城市巡回集中招聘、广纳英才的做法，事前在各种媒体发布招聘广告(如招聘网站、报纸、杂志、行业网站、猎头等)，充分造势，然后集中面试官定点批量性面试、审批录用，通常在2-3个月内就集中解决了全年的大部分招聘需求。

还有不少情境下其实我们都应用了“饱和攻击”理论，比如在某一个时间段内(如一周)集中解决一个紧急岗位，或集中多个招聘人员完成一个招聘项目，或在某一段时间内集中猎挖某竞争企业相关岗位等。

在本人从事招聘的实践中，这种“饱和攻击”的方法屡试不爽，因为分散资源会降低招聘成功的概率，只有懂得充分整合与集中资源，完成、彻底、扎实的把招聘任务一个又一个的完成，才能取得招聘的最终成功。同时，“饱和攻击”能够最大化的挖掘内部人员的潜力，并调动大家的积极性，全力投入，营造一种众人拾柴火焰高的气氛，以大无畏的气势，集中力量办大事，也是符合心理学的规律的。

你的企业能用数据致胜吗 篇2

这是一个比拼数据应用的时代。正如马云所说：“人类正从IT（Information Technology）时代中走向DT（Data Technology）时代。”数据，不论是经营数据、生产数据还是宏观数据、竞争数据，对于一个企业已远不止是参考和情报，对数据的应用程度和基于数据的决策水平影响着企业的发展。

在这样的时代，一个企业利用数据推动和改造自身盈利水平的能力至关重要。罗兰贝格将这种能力定名为“数商”。数商高，则企业能充分利用数据致胜；数商低，则企业终将迷失在大数据的浪潮之中。

大数据的先行者们已向后来人展示了这一点（图1）。对于著名的社交媒体公司Facebook来说，大数据早已是其企业战略实现过程中最强力的助推器。该公司通过内部发展和兼并并购构筑大数据能力，形成AI Lab基础平台部门以及散落于各业务小组的数据应用方的组织架构。将大数据应用嵌入到提升用户体验、粘度以及提升广告投放效率的方方面面，利用可视化数据调用工具，所有项目可随意按需使用数据。

如今，大数据已不再是数字互联网行业先行者们的专利，正逐步演进到传统行业，例如汽车行业、金融业、医疗行业、消费品行业等，被更广泛的企业所重视。

2014年底，一份由福布斯公司发起，针对全球296位年收入超过10亿美元的大型企业的高层人员进行的调查显示，超过69%的CEO和34%的CMO（首席营销官）认为公司在营销活动上存在浪费资金。虽然要精确定位那部分被浪费的广告费一直以来都是个难题，但福布斯的调查亦显示，了解“大数据”这一概念的企业管理人员更清楚地知道谁在购买他们的产品，同时也更明白这些消费者的喜好，相应地也更少认为他们的营销费用被明显浪费了。

营销领域还仅仅只是大数据最易被人理解和接受的一隅。事实上，大数据可以影响企业的方方面面，比如生产环节的个性化和单体效率管理。伴随着数据量的积累和数据拼图的完善，不排除未来通过数据走势来预测企业未来发展的可能。

而从产业环境方面来看，“互联网+”及大数据产业孵化不断加速着数据资产化进而货币化的进程，数据变现的途径日趋明朗。2015年4月14日，贵阳大数据交易所正式挂牌运营并完成首批大数据交易，交易卖方为深圳市腾讯计算机系统有限公司、广东省数字广东研究院，买方为京东云平台、中金数据系统有限公司。此事件标志着大数据价值显性化进入新阶段，数据的外联及变现不再遥不可及，已开启“数商”的先进企业均有机会从数据中直接获益。因此，企业提升“数商”，就变得愈发紧迫。

那么究竟该如何提升数商？提高数据处理的技术能力？升级数据分析系统？我们认为，远不止如此。企业应将大数据视为新的企业运营模式的变革潮流，并找到一种行之有效的“冲浪”方式。在扎实的理论和大量的项目经验基础上，我们发现，找准行业和企业自身的应用节奏，由此建立自身的大数据分析应用体系，是企业推动DT时代运营模式革新的最佳办法（图2）。

该体系从三个维度入手：首先，确立以应用为导向的大数据价值观，面向数据应用而非面向数据，设计整体机制保障，从纷繁复杂的数据中攫取价值黄金，而非漫无目的地从IT干起；其次，企业还应关注在大数据生态体系下的数据能力的培养；另外，梳理和积累适用于自身的大数据业务场景库及分析模型库。

何谓应用导向的价值观？即充分意识到，企业大数据分析体系应围绕企业价值为核心，以应用为导向，形成业务对应于数据的切实可行的运转机制。

企业的所有活动以实现企业价值为核心，大数据活动亦不能例外。牢记在心的，应是如何利用大数据帮助企业创造价值，而不是模糊远景感召下的无谓投入。在此基础上还应明确，企业对数据的利用应以实际应用为导向，其最终目的是将数据分析转化为生产力。换句话说，企业应从实际待解决的业务问题出发，对应到数据予以解答，并最终落实回应用场景。要使大数据成为一种产出的科学，不是“啤酒+尿不湿”偶尔的灵光一闪，也不是偏颇的调研数据主观总结，则要形成稳定的运转机制，建立可以复制的大数据方法框架，以及配套的组织、流程、技术的支撑体系，以容纳不断推陈出新的应用主题的处理。

正确认识对大数据的应用问题之后，则需着手培养数据能力。融入大数据的生态体系是企业利用大数据的必由之路，在数据生态体系之下进一步提升数据多元化能力、数据结构化能力以及数据个性化能力。

在当前并未充分形成市场流动的数据条件下，绝大多数企业必须通过积极参与和融入数据生态体系来利用大数据。在生态体系中，外部数据源、业务指导和技术专家是企业需要重点联合的对象。企业首先需充分集成自有数据（如消费者购买信息、登记信息、会员卡信息、登陆信息等等），并在数据生态的基础上，按业务需要明确所需外部数据源，通过交易、项目合作、数据交换、开放账号等方式丰富自身数据体系，形成数据链条。

而且事实上，80%以上的数据都是非结构化数据，例如客户在社交网络上对企业产品服务的评价互动、聊天记录、评论、图片、语音等。这些复杂多样、散布各处、没有规律的数据中往往蕴含大量有价值的信息，企业可从中窥见客户对产品、品牌的印象，客户自身的喜好特点等等内容。通过机器学习技术（Machine Learning）实现文本、图像和语音信息的结构化，并抓取、挖掘、整理出这些数据中反映出的有效信息，是企业为数据洞察提供输入的重要能力之一。

大数据最终转化为生产力，还需落实到具体的业务场景之中，形成企业自己的基于大数据的业务应用库和分析模型库，以真正找到数据助力点。企业战略的实现寓于各种业务与生产活动之中，大数据的应用亦应着力于此。以我们的项目经验来看，建立业务应用库，须扫描企业的生产及经营过程，识别大数据适用的业务场景，使用标准格式进行业务用例的统一记录。其内容包括场景描述、大数据的解决思路、数据来源、面向的用户、获益方式以及应用后效果评估方式。

在大数据适用的业务活动得到梳理后，进一步的工作即是分析模型的建立。业务应用库与分析模型库是多对多的关系，即一个业务用例可能对应于多个分析模型，例如客户再购场景会用到客户消费频率模型以及客户消费水平模型等等；一个分析模型也可应用于多个业务场景，例如客户信用模型可用于信贷场景亦可用于赊买场景。分析模型库的精进和完整，代表着企业释放大数据潜能的程度。

随着互联网应用的高速增长、移动互联网的普及、物联网的兴起，数据的数量、多样性和生成速度都将呈现爆发式增长。数据资产这座金矿的潜在价值更加凸显，如何在数据的矿山中挖掘出商业价值的真金将变得越发复杂也越发重要。未来，谁能善加利用数据，谁拥有更高的“数商”，谁就能在日益激烈的市场竞争中脱颖而出。

企业招聘的致胜武器 篇3

保双交会技巧

第28届“中国植保双交会”招展工作己经开始，各参展企业也闻声而动。对于参展企业来说，应该进行的准备工作很多，一年一届“中国植保双交会”参展就是抓住一个机会...“中国植保信息交流暨农药械交易会”（简称“中国植保双交会”），目前大会己形成良好的品牌，己成为全国植保技术交流、农药械市场信息沟通和新产品展示的专业盛会，成为植保推广系统的节日。其参展范围涵盖农药肥料、农药原料、中间体、园林植保产品，植保机械、包装机械设备、生物质能源、媒体信息等农化行业整个产业链，业内人士亲切地称之为“全国植保会”。

参加“中国植保双交会”是农化行业企业最重要的营销方式之一，也是开辟新市场、树立品牌的首选方式。在同一时间、同一地点使中国最重要的生产厂家和购买者集中到了一起，这种机会在其它任何的场合是找不到的。通过参加“中国植保双交会”，可以迅速全面地了解中国农化市场行情，试销新产品、推广品牌，与新买家直接接触，从而达到了解中国农化行业发展趋势、推销产品、占领市场的目的。同时，“中国植保双交会”作为企业与经销商、政府与企业的一个中立场所，不属于买卖任何一方，这种环境易使人产生独立感，从而以积极、平等的态度进行谈判。这种高度竞争而充分自由的气氛也是企业在开拓市场时所需的。

第28届“中国植保双交会”经过征求众多企业意见，多次实地考察最终花落中原大地--郑州，这是众望所归、大势所驱的结果，更是“中国植保双交会”28年来首次登陆河南，承载着中国所有农资人的热情与希望，同时对大会组委会的服务水平提出更高的要求。

郑州是河南省省会，地处中原腹地，全国重要的商品集散地，交通通讯枢纽，交通便捷，旅游资源丰富，又是中国农业大省、强省之一，农化企业众多，市场容量大，河南农资人更是分布全国各地，历来为农化市场重要的市场必争之地。第28届“中国植保双交会” 参会经销商、参展企业将空前强大，预计20万人次，达历届之最，对于企业品牌树立，挖掘大、新客户，拓展市场，特别是华东、华北、东北、西北市场是一次最佳的机会。

第28届“中国植保双交会”招展工作己经开始，各参展企业也闻声而动。对于参展企业来说，应该进行的准备工作很多，一年一届“中国植保双交会”参展就是抓住一个机会，绝对不可以浪费，所以参加“中国植保双交会”如何达到最好的效果是每个企业最想了解的。

无论哪个行业企业参展有基本目标（展示）、产品目标（推广）、价格目标（了解市场）、宣传目标（品牌）、销售目标。通过参会促进销售是最终的目标，但并不是“中国植保双交会”上的最重要的工作。组委会通过众多企业沟通调查认为，所有参展企业都表示要达到宣传企业形象、提高企业声誉、密切与客户的联系、新产品的引入、提高产品的知名度、交流信息等目的，但其中70％企业认为结识新客户维护老客户关系是参会的重要工作。展示只是一种手段，但这并不意味着企业参展时签的定单数就等于参展效果。“中国植保双交会”是目前中国唯一一个信息量最全、内容最丰富的平台，企业参展的目的除了展示新产品、提升企业知名度外，还是了解市场变化的最佳途径，市场上什么样的产品最受欢迎，竞争对手的各种动态，这些都将是“中国植保双交会”带给你最有价值的东西，这能让你及时地对自身的战略进行实施和调整。

所以企业确定参加“中国植保双交会”并明确目的后就要开始针对此次目的采取相应的参展措施，以下措施是最基本而必要的：

1、详细了解“中国植保双交会”展会概况

工具：参展过程中需要的工具很多，组委会能提供的有哪些，有多少东西是需要自己准备的。这细致到交通、运输、桌椅板凳租赁、水电等，要详细了解，避免在展会时再寻找调配就未免太仓促及增加费用。

活动：历届“中国植保双交会”都会举办开幕式、信息发布会、政策及营销高层论坛、答谢晚宴、各类企业会议峰会等很多种活动配合展会造势，做好计划安排，如果能深度参与这些活动，将会得到更多的信息和更广的宣传途径。

广告：历届“中国植保双交会”的广告宣传方式多种多样，对大会及举办地展馆熟悉的企业将会获得更好的宣传效果。

2、充足准备工作

费用预算：参展企业应提前做好费用预算。参展费用包括展位费、展位装饰装修费、展品运输费、人员交通费、食宿费、广告宣传费、资料印刷费、礼品制作费、会议室租赁费等。

展览资料：宣传单张或者手册是宣传企业最基本的工具，企业要想得到好的宣传效果，展览资料非常重要，可以展现一个企业的水平和实力。

参展人员：合适的参展人员，将能够得到更佳的参展效果、更好的销售业绩。参展人员应具备以下基本条件：对公司的产品和技术有较深入的专业知识；自信、适应能力强；性格外向、易于与人交谈沟通。

参展服饰：直观形象是最有影响力的，参展人员是公司的代言人，展会期间应穿着正式、统一的服装，一方面代表公司的形象，另一方面也是对参观者的尊重。高雅庄重的服装会给参观者带来良好的印象。

布

展：展位就是战场，有利的战场才适合作战。展位的布置很讲究，不是花钱多就一定好，怎么通过展位突出个性特色，在众多的展位中引人注目，同时能突显企业目的，推出产品或者提升形象

3、观察展会动向

历年“中国植保双交会”举办地都成为众多企业最为关心的问题，也是企业考量参展因素之一，因为好的举办地不仅仅是参展便捷，最为重要的参会客商质量与数量，而参会客商质量与数量直接影响着企业参展最终目标。

除了以上这些基本事项外，还有一些小细节是需要注意的，虽小却很能体现出整个公司的层次和素质，历届“中国植保双交会”很多参展企业在一些细节上需要加强，比如说吃饭，参展工作人员一般都吃盒饭，但在哪里吃就是个问题，有的企业这方面非常注意，会在展厅选择一个角落或者遮板后等吃饭，而有些企业就放在展台的桌面上大吃特吃，整个展位高雅和整洁的形象顿时就被破坏了，这虽然不是个大问题，却能使观者直接对企业有一个评判认识。再如说困扰“中国植保双交会”参展企业及组委会多年的一个问题—展台音响问题，个别参展企业对唱，拼音量，搞得整个展馆噪音不断，不仅仅隔壁企业意见很大，参会经销商也是厌恶之极，产生的只能是负面效果。如此多的细节失败，不仅仅是大会多年积累遗留下来的诟病，更是个别参展企业素质低下的表现。从本届大会开始，组委会将联合相关部门、搭建企业等制作相关规定来减少这样的问题，规章与制度需要大家共同遵守执行，希望广大参展企业能理解、配合组委会共同创建一个和谐的展会氛围。

如今，每年年底的“中国植保双交会”已成为全农化行业共同期待的盛事。我们深信，在主办单位、参展商、专业观众三方共同的努力，共同改变观念，营造更好的展会氛围。组织者需海纳百川的胸怀，博釆众家之长，举众人之力，同时抓好参展商与专业观众的服务，方可成就盛会。参展者立足这个行业共有的平台认真策划，提高细节，定会决胜千里！

组委会温馨提示：参加“中国植保双交会”注意事项

1、不要见人就发材料。如果你走在大街上，有人手拿一打传单，在你走近时，不管你乐不乐意，径直将传单戳到你的脸上。即使传单内容吸引人，这种粗鲁的做法也令人讨厌，而且这样做费用不菲，更何况你也不想成本很高的宣传资料白白流失在人海中。那该怎样把价值不菲的信息送到潜在顾客手上呢？寄给他。在展会上告诉潜在顾客你不想让他带太多宣传品，加重他的负担，展会后你会把他要求的材料寄给他。这样做可以一举多得：表明他很专业；用一封信跟进显得更亲切。给你一个很好的理由在将来做电话跟进。

2、不要坐着。展览会期间坐在展位上，给参观者留下的印象是，你不想被人打扰。如果参观者抱有这种想法，就不会扰你清静。要表现得热情，如果你一副不耐烦的样子，会讨人嫌的。

3、不要看书。在有限的空间里，你只有二到三秒钟的时间引起对方的注意，吸引他停下来。如果你在看报纸或杂志，是不会引起人注意的。

4、不要在展会上吃喝。那样会显得粗俗、邋遢和漠不关心。而且你在吃东西时潜在顾客不会打扰你，他们都太有礼貌了。

5、不要在展会上销售展品。千万记住您参展的目的就是为了扩大销售，如果您在现场将展品售出，那么无数潜在顾客会由于无法看到实物而与您擦肩而过，何不会后再将样品售给会上签订合同的客户。

6、不要扎堆。如果你与两个或更多参展伙伴或其他非潜在顾客一起谈论，那就是扎堆。在参观者眼中，你们就像街头的小团伙。他们会避开你，因为走近一群陌生人总令人心里发虚。在你的展位上创造一个温馨、开放、吸引人的氛围。

7、不要怠慢潜在顾客。最无理的举动便是怠慢一个潜在顾客，哪怕是几秒钟也不行。谁都不喜欢被怠慢。如果有人过来时你正忙，不妨先打个招呼或让他加入你们的交谈。如果你在与参展伙伴或隔壁展位的人谈话，应马上停下来。

企业招聘的致胜武器 篇4

一、跟随模仿法则

中小型企业的营销不是输赢之战，而是生死之战，因为他们输不起，输了就面临着死亡。

对于中小企业，生存大于一切先生存，后发展，后称王。

模仿跟随就是可以让他们在站在巨人的肩膀上花很少功夫，得到很大成果。

大家都很熟悉的20：80法则，也从中告诉我们必须分清主次和自己面临的局势，善于利用拿来主义，使用模仿跟随的手段，用二十分的投入，收获八十分成果，这才是成就中小型企业的迅速成长关键之道。

不过，中小型企业切忌的是，要在战略上模仿，在战术上创新，才能机动灵活的收发自如，不至于被动的挨打的受伤致死。

双汇集团就曾成功地运用了这个策略，从而在河南市场上做到了后来者居上的成绩。双汇火腿肠面市以来，就一直存在着和春都品牌的竞争问题。在面对春都这个实力强劲的竞争对手时，虽然双汇集团有着很雄厚的经济实力和竞争优势，却没有采取“盲目充大，争抢第一”的策略，而是采取了跟随策略。只要有春都火腿肠所到之处，就可以看到双汇火腿肠跟随的影子。无论在价格上还是销售渠道上，双汇均紧紧跟随着春都的步伐。跟随策略的采用，使得双汇集团花了少量的资金就走俏了全国，而且还避免了在开拓市场上走弯路的问题。无疑为双汇集团的今后的发展节省了资金，同时也加快了其发展的步伐。

二、破局巅覆法则

对于中小企业，在掌握跟随模仿的快速成长之道时，还必须学会灵活运用颠覆、搅局的法则，因为中小型企业根本没有资本，没有机会能够按部就班的快速成就优势积淀。

所以，中小型企业若想脱颖而出，最好的策略就是制造混乱、就是搅乱格局、就是不按常规出牌，来搅乱市场秩序、突破市场僵局、巅覆市场格局、改变行业标准，让消费者认清是非，支持你的主张，最终实现企业的快速成长。

大家都很熟悉家电企业的人都不会陌生于奥克斯，这个典型性的“破坏捣蛋”分子，从“爹娘革命”到“米卢代言”，从“空调成本白皮书”到“吴士宏**”，从“中巴之战”到“9.11反恐计划”，都是一件件经典破局颠覆的市场的营销事件，让大家在最短的时间内了解奥克斯、 支持奥克斯。

三、位置抢占法则

中小企业必须要有强盗般生存理念，否则大兵一压境，以卵击石，必死无疑。所以，想生存必须首先抢夺优势山头。

俗话说，三流企业卖产品，二流企业卖概念，一流企业卖标准。

中小型企业必须学会通过建立行业领域产品科学的标准，以及消费者领域产品价值认知的标准，抢夺市场的话语权，通过抢得话语权来赢得市场地位，

市场的空隙就搁浅在面前，市场的地位置搁在身旁，你若不去抢夺，就极有可能被别人先其一步而抢得，这个抢夺可能让你发生天翻地覆得改变，可能让你由无名小卒挤入强者之列，这就是抢夺法则。

这里得抢夺可能是以速度进行抢夺，也可能是以发现进行抢夺，也许可能以创造进行抢夺，但必须是自己首先获取倒这个制胜的法宝：例如产品的独特卖点，例如企业领袖概念，例如行业的消费标准等等。

在执行跟进策略的过程中，由于企业的目光一直盯着市场，所以很容易在研究对手的过程中发现新市场。发现新市场怎么办?这个时候企业就应该“不按常理出牌”，该进入的时候进入，在跟进对手的时候突然抢在对手前面，这就像一场拳击比赛一样，和对手较量不能老用一个招式。

下面看看，娃哈哈运用“抢占法则”，一举拿下了中国瓶装水市场的案例。

初，娃哈哈水大规模立项之前，中国有余家瓶装水厂，只有一个全国性品牌，没有一家市场份额超过1%，其中95%以上是矿泉水厂，而矿泉水厂受水源和运输费用双重限制，难以跨区域销售。当时，有专家断言，瓶装水业竞争激烈、规模有限、行业吸引力不大，但娃哈哈认为，当时行业处于低水平竞争阶段，业内无强大的品牌和厂家，而且消费者喝水概念模糊，不太在意所喝的是矿泉水还是纯净水，同时由于反渗透技术的发明，大规模低成本生产纯净水成为可能，瓶装水业即将高速发展，若抢先进入，必有厚报。基于以上判断，在19中，娃哈哈水以低于矿泉水30%左右的价格大规模入市。

有了好产品，即便抢先入市但未深入消费者心灵，亦未必会有好业绩，娃哈哈水成功运用“心理和认知法则”，真正奠定了在瓶装水业的霸主地位。该法则认为，抢先进入消费者心灵比抢先入市更重要。娃哈哈纯净水投放市场之初，销量并不好，但不久之后销量即迅猛增长，主要原因就是娃哈哈根据“心理和认知法则”快速抢占消费者心灵――在中央级媒体和各地电视台高密度投放广告(它是首家在中央台投放广告的水品牌)，当时其广告量占有率高达80%，几乎淹没了所有其他水品牌的声音，使消费者一提到瓶装水就想到娃哈哈，而当时流行的广告语“我的眼里只有你”更是锦上添花。从此，娃哈哈纯净水走上高速成长的道路，直到今天。

在企业竞争的互动中，企业普遍发现运用“抢占法则”在某些情况下先动比后动优势大，所获利润也更加丰厚。先动抢占的优势主要表现在：(1)独占市场;(2)先入为主，包括提高知名度和建立游戏规则;(3)为跟进者制造障碍或者标准。

四、木桶长板法则

传统木桶理论：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

意思是如果企业或者个人有哪些方面是“最短的一块”，你应该考虑尽快把它补起来;如否则它就会给人带来巨大的损失。

然而现实中却是的选择差异化的道路，才更容易胜出，让自己的优势聚焦，强者俞强，弱者俞弱。

因为任何人都不可能没有弱点事，弱点就是那块短板，就是阻碍发展的部分，如果自己天天沉浸在如何修复短板的过程中，可能在短板还没有拉长的时刻就已经失去了成功的机会。所以，优势才是成功的关键，才是成就王者的资本。

营销：房地产业致胜的利器 篇5

房地产投资经营资金额巨大，投资周期长，是其他经营行为不能比的。专家认为，营销的核心在于把某地场分析作为前提，通过把握消费者的需求来定位、开发商品及提供服务。企业总体营销策略、营销理念等应服从并贯彻企业的整体经营战略。在整个房地产开发环节上，营销应重点放在某地场研究、产品定位的准确性与服务的提升和突破上。营销策划之于企业，如同水中行舟，用经营的思路做销售，策划在前，步步为营，注重细节，控制成本，方能大胜。

地产营销更加注重实效

一个房地产企业如果要想真正的探寻实效营销新手段，必须得先从自己的营销战略开始发生转变。只有这样的转变才会进一步乃至自然而然地催进实效营销手段的创新与变革。也只有这样的彻头彻尾的、由内及外的转变，才能尽量避免自己在重新洗牌的房地产某地场被对手、被消费者、被资本无情地洗掉。营销是一门艺术，营销是一座桥梁。一个连续有效的营销机制，就是一个实行对人、对物的科学管理过程。风起云涌的广州楼某地在某地场的洗礼下日益成熟和理性。

地产营销队伍举足轻重

某地场竞争的最终目的是要将企业的产品销售出去，而开拓某地场要人来完成。所谓事在人为，企业营销人员素质和业务水平的高低，对企业开拓某地场能力具有很大的影响。房地产开发企业要有一批具有某地场分析研究能力和洞察应变能力的营销人员。雅居乐、碧桂园、南国奥园等不断对营销人员进行培训，努力打造一流的营销队伍，它们要求旗下专业的房地产某地场营销人员，要知道如何规范制作小区楼盘和平面设计图、如何规范地设计看楼路线和展示销售项目、如何按照以往的经验建立用户档案、如何一丝不苟地按照规矩签订售房合同。房产营销虽然销售的是房产，但重点却在人心。房地产营销人员要做到如何抓住客户的心理，促使交易的圆满成功，它既需要具有扎实的房产营销知识，又要有体察人心细微变化的细腻情感和较强的感染力，特别是当房产营销处于高潮时，要有冷静的判断，而当房产销售处于低谷时，又要有坚定的信心。成功的房地产营销人员面对客户时，他的举手投足、言谈话语、外在仪表以及内在胆识都会给客户留下深刻的印象，并产生积极的影响。如果做到这样，房产营销就会有条不紊地进行，广告就不会做得那么辛苦，也不用那么累，就能把楼盘卖掉。

地产营销更加注重服务意识

偏执有时是一个企业最厉害的武器 篇6

20年过去，弹指一挥间，与他同辈的人和企业，大都已经“风流总被雨打风吹去”，但贝佐斯和他领导的亚马逊一直快速成长，一直勇立潮头，在2011年成为市值过千亿的第二家互联网公司。这在商业竞争激烈、技术变革飞速的互联网行业，真的是一个奇迹。

我看公司，从来不以市值论。国内也有市值过千亿美元的公司，将来肯定会有更多，但市值多少是一回事，公司值不值得尊重，是另外一回事。赚钱再多，如果不能给用户创造价值，甚至以欺骗用户、伤害用户来获得商业利益，这样的企业就不值得尊重。亚马逊就是这样一家不断提高用户体验，创造巨大用户价值的令人尊重的企业。

其实，从一些华尔街投资者的角度来看，亚马逊的投资回报率并不是最高的，贝佐斯也一直被华尔街看作是一个顽固分子，分析师们讥讽亚马逊的投资回报率只有4.5%到6%，需要6个季度以后才能开始回收投资，每投入1美元才能产生6美分的回报。但贝佐斯不吃华尔街的这一套。他在2009年致股东信中得意洋洋、甚至自大地写道：“在我们452个目标中，‘净收入、‘毛利润和‘运营利润等字眼一次也没出现”。

贝佐斯强调的是客户体验，其实就是我们所说的用户体验。在致股东信中，他说“在客户体验方面，我们已经设置了非常高的门槛，并且有着异乎寻常的不断改进的紧迫感。”因此，“我们要基于长远创造更好的客户体验”。

从1994年在网上卖书开始，亚马逊率先利用互联网的技术优势，进行各种创新，创造了很好的客户体验。例如鼓励读者写书评，利用读者购买的图书来推荐其他相关产品，等等。这些是传统书店没办法做到的。这些创新被迅速模仿后，亚马逊在物流体系上投入巨资，提高库存周转，加快货物递送速度，顾客不仅能更快地拿到货，还能在线查询订单处理情况。

最新的案例应该算是下面这个。《华尔街日报》刚刊出一篇文章：《亚马逊最厉害的武器——贝佐斯的偏执》。这篇文章的作者提到，他在亚马逊网站购买了一条价格13美元的运动裤，到货后因为发现裤子太大想退掉。结果他收到亚马逊的一条重要的消息：他作为一个重要顾客，无须退回这条运动裤就可以拿到退款。换句话说，在评估顾客的重要程度，以及评估退货产生的费用可能会超过这条运动裤的价值后，亚马逊决定让这名顾客白拿一条运动裤。

贝佐斯一直强调的“客户体验”，在亚马逊到底有多重要？

《彭博商业周刊》记者布拉德·斯通所著《一网打尽》提到这样一个细节：贝佐斯有一个公开的电子邮件，他会阅读大量的顾客投诉，在邮件中加上一个“？”，然后，把电子邮件转发给相关的亚马逊员工。虽然电子邮件营销为亚马逊挣了很多钱，但是因为顾客强烈投诉，一些生殖健康类产品最终在贝佐斯的要求下停止了邮件营销。

为什么亚马逊会把客户体验放到这么重要的位置？

我的理解是，零售业作为服务行业，是体验式经济的前沿阵地。传统的经济模式是，制造电视的企业把电视卖给顾客，就完成了销售任务。电视是耐用消费品，企业巴不得顾客从此再也不来麻烦自己，这样它可以用广告和其他手段吸引新顾客。但是，零售业本来利润率就低，它必须依靠顾客持续购买才能产生规模收入。这就意味着像沃尔玛、亚马逊这样的零售企业必须得产生好的客户体验，顾客在购物过程中感觉舒服，以后才能再来购物。这如同我一直强调的那样，任何企业都应该像零售企业一样。用户使用产品的过程，是企业与用户对话的过程。用户买到产品，并不意味着销售任务结束，而是体验之旅才刚刚开始。

为什么无论是沃尔玛还是亚马逊，都会舍得将巨资投到物流体系上？好的物流体系不仅能让企业精打细算，花好每一分钱，还能让顾客尽快拿到货，提高顾客的满意度。

贝佐斯崇尚的“飞轮”理论则是亚马逊体验为王的形象化表达。李黎女士在其《亚马逊的三个顾客》一文中写道：贝佐斯认为，在亚马逊的“飞轮”里，当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样顾客就有了更多更丰富的选品，获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着“飞轮”的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，还可以将省下来的钱返还给消费者，以形成更低价，这也是提升客户体验的一个重要因素。

这个“飞轮”理论，不仅适用于电商，而且适用于所有的互联网公司。

对于贝佐斯来说，亚马逊孜孜以求的卓越的客户体验，已经构成了壁垒。在最近几年，贝佐斯极力扩张，亚马逊到底是一家零售公司、技术公司，还是一家数据公司？看起来，它更像是一家基础设施公司，只要有销售行为，它就可以凭借自己卓越的客户体验无所不在。

先创造用户价值，然后再产生商业价值，这是我一直强调的。从亚马逊的股价来看，在2009年之前，它一直低于50美元。从1994年创立开始，投资者就对这家公司争论不休，因为它总是不按照华尔街的章法做事，华尔街也不知道它到底会长成什么样。在长达十多年的时间里，贝佐斯不讲如何为股东创造最大的价值，反而大讲如何创造最佳的用户体验。他四处出击花巨资购建了大量用不完的基础设施，这让亚马逊的投资回报率一直无法提高，然而它的客户群体却一直保持增长，且忠诚度高，帮助亚马逊一路打败了众多竞争对手。这让华尔街又爱又恨。

什么是我致胜的魔杖作文 篇7

上初中后，新增了不少要学的科目：地理，生物、思想品德等。记得在第一次地理考试前，我满怀信心地决定一定要考好这次考试，给同学们做个好榜样。但事与愿违，当批改好的试卷发下后，我顿时愣了，得到的分数与想象的相比大打折扣，这就像晴天霹雳一样当面劈来。

下课后，我步履沉重地走出教室，扶着走廊高高的栏杆，深深地叹了口气。转头看见高分的同学在到处炫耀，我心中理想的船只顿时失去了方向，失去了前进的动力。

正当我苦闷时，一束强烈的光芒斜射过来，周围都变得明亮清晰了。我抬头望去，发现原来是太阳的光芒。我眯着眼睛正看着，突然，身体似乎有人在我背后披了一件无形而温暖的金纱，心中的坚冰慢慢被融化。

我突然想起父亲曾对我说的话：有阳光的地方就有温暖。是啊，就算是暴风雨到来，可之后总会看见太阳的。因为她不怕乌云的霸道，她也不放弃照耀的使命。难道我不应该像那太阳一样，无论前方乌云多厚，白雾有多浓，也不能阻止我放光，阻止我向前吗？

我的`心窗打开了，阳光照亮了心房，心中的坚冰融化成一股温暖的春水，随着血液流遍全身，我脸上重新绽开了笑容。

自信是我致胜的魔杖作文 篇8

小学四年级，英语成绩好的我被老师钦点去参加小学生口语大赛。当我知道这个消息时，我又兴奋又害怕。兴奋是因为全班只有我获此殊遇，害怕是因为我怕到时候怯场。老师知道后极力地开导我和帮助我，她把所有的方法教给我，我也吸收得很好。终于，到了比赛那天，看到选手们一个比一个厉害，我的心不由自主地加快跳动起来，腿也开始莫名地颤抖。到我上台了，看着台下那么多人，我紧张地地下了头，开始结结巴巴地讲……最后我什么也没得到却换来老师一句：你不够自信。

我真的不够自信吗？我看着镜子里的自己。我长得也不错啊，突然笑了笑，笑起来更好看啊。回想着刚才台上所有情景时，发现自己真的不够自信，我甚至连头都不敢抬起来！

于是我大胆地参加班上的班会主持，学校的活动。我在里面吸收了很多经验，从以前跟别人聊天会紧张变成现在大胆跟别人聊天，我变得越来越自信了。六年级时，老师问我要不要参加第二届的英语口语比赛，我坚定地说要。

老师的眼里流露出赞扬的目光，大拇指竖了起来。有了上次的经验，我轻松了许多，，排练时也从容了不少。到了比赛那天，选手依然个个强劲，临上台前还是紧张。终于到我了，我镇定地走上舞台先向观众们鞠了一躬，然后开始讲，看着台下老师给予我肯定的目光，我越讲越流利，眼神也逐渐与观众交流，手也不由自主地动起来，我更加自然了。比赛结束，赛果也出来了。我拿了一等奖，评委老师在评语中写道：你的自信是你这次获奖的关键，永远自信下去吧！看完之后，我的潜意识告诉我：你变自信了！你成功了！

企业招聘的致胜武器 篇9

上世纪80年代开始，日本政府一直在谋求修改“武器出口三原则”，近年更不断加快放宽武器出口限制的步伐。这其中，除了日本政府的政治意图外，军工企业作为这一进程中最直接受益的利益集团，在推动政府放宽武器出口限制方面起着推波助澜的作用。

经济困境掣肘军工发展

长期以来，由于受“武器出口三原则”限制，日本军工企业所生产的武器不能在国际市场上进行交易，而只能立足国内订单。同时，受军费开支数额占国民生产总值的比例不能超过1%的规定限制，日本军工企业的产量和利润空间一直受到压制。

为了保护和扶植军工企业，日本政府采取了一系列措施来弥补军工企业的利润损失并保持军工企业对军事装备生产的积极性。其主要做法有两种：一是维持较高国防支出。1987年起，日本防卫费用开始突破国民生产总值的1%，达到了1.004%。此后，无论日本经济是否景气，日本的军费都呈增长势头，并屡次突破国民生产总值1%的限额。自1993年起，日本连续16年成为仅次于美国的军事支出大国，其中武器装备采购投入维持在较高水平。二是提高军需采购价格。日本政府每年同一些主要军工企业签订采购合同时，除了保持必要数量的军事订单，还逐年提高军需设备的采购价格，以吸引和鼓励企业从事军工生产。例如，日产90式坦克的价格在1990年就达到了900万美元，超过了美国M1A2坦克的两倍。三是直接补贴军工企业。由于国内市场有限，军工企业的营收状况仅依托自身难以得到较大改观。为了促进军工企业的发展，日本政府每年对军工企业进行大量的无偿补贴。

金融危机爆发后，日本经济遭受重创，2009年经济增长率跌至-5.5%的战后历史最低点。与此同时，财政赤字占GDP比例维持在10%以上的水平，政府债务占GDP比例攀升至240%以上。受此影响，日本国防支出呈下降态势，此前对军工企业的支持也难以为继。日本《防卫白皮书（2011年度）》显示，2011年日本国防预算为4.78万亿日元（含美军基地对策费1027亿日元），比上年度减少0.3%。另据日本《中期防卫力量发展计划（2011～2015 年度）》，2011～2015五年的国防预算为23.49万亿日元，另加用于应对突发性事件的1000亿日元，共计23.59万亿日元，年均不足4.72万亿日元。这使得军工企业此前享受的政府优待难以得到保障。

此外，受金融危机影响，日本军工企业的非军用产品生产部门的国内外需求迅速萎缩。在当前日本和世界经济复苏仍面临多重挑战的背景下，这些企业难以找到新的增长点。为此，推动武器出口解禁，便成为日本军工企业的救命稻草。

竭力助推放宽武器出口限制

早在中曾根康弘内阁时期，日本实际上已打破了“武器出口三原则”限制，向美输出了军工技术。但值得关注的是，日本政府自2011年起加快了这一步伐。2011年12月，日本通过了《防卫装备物品转让标准》，首次以官方文件形式修改“武器出口三原则”。根据这一文件，日本可以出于“促进国际和平与国际合作”目的向海外出口武器装备，可以将与他国联合研发生产的武器装备转让给第三方。2013年12月，日本内阁会议通过的《国家安全保障战略》，确定了修改“武器出口三原则”的基本方针。

表面上看，放宽武器出口限制是一种政府行为，但其背后所隐藏的是军工利益集团为争取自身利益所进行的争斗以及为武器出口解禁所做出的努力。这其中，作为日本“经济三团体”之一的社团法人日本经济团体联合会的表现尤为突出。2010年7月，日本经济团体联合会提交的报告显示，日本防卫省的新合同金额从20年前的约1.07万亿日元下降到当年的约6800亿日元，加剧了防卫产业的衰退。这引起了诸多只能依靠本土防卫订单营利的日本军工企业的强烈不满。为此，日本经济团体联合会代表军工企业提交报告，要求修改“武器出口三原则”。2014年2月，日本经济团体联合会防卫生产委员会在自民党的“防务会议”相关会议上正式提出“武器出口三原则”的“改善方案”。该方案提出，不限制与他国共同开发防卫装备、允许广泛出口国产装备以及在政府内部设置专门负责武器出口的部门来加强国际竞争力。这是在安倍内阁启动修改“武器出口三原则”后的首个正式提案，代表了军工企业界对放宽武器出口的基本立场和态度。

2014年2月，日本共同社的全国电话调查结果显示，66.8%的受访者表示反对放宽原则上禁止武器和相关技术出口的“武器出口三原则”。但由于军工企业在国民经济中的独特地位，并且作为政策变化的直接利益攸关方，其对放宽武器出口限制的推动作用更容易受到政府的关注，并对政府决策产生影响。

企业转产蓄势待发

目前，日本已建立起了产品门类齐全、技术层次较高、藏军工于民企的军事工业体系，从事武器及其他军需物资生产的企业约2000家，从业人员10万以上，拥有先进的技术研发和生产能力，并涌现出三菱重工、川崎重工、三菱电机、日本电气公司等一批军工巨头。不过，这些企业的军工生产所得只占其年收入的较小部分。2013年10月，美国战略与国际研究中心发布的一份关于日本国防工业的调查报告显示，2012年，日本前十大国防合同商所获得的国防合同额占其年度总收入的比例最高为11.4%，而最低仅为0.2%。其中，第一大国防合同商三菱重工获得2403亿日元国防合同，占该公司当年总收入的8.5%。

值得注意的是，这些企业具有强大的转产能力。日本在汽车、造船、钢铁、航空等民用工业方面具有雄厚的实力，并储备了先进的军事技术。一旦放宽或取消武器出口限制，军工企业扩大军工产品生产，其生产能力将会迅速大幅提升，并以其良好的产品性能迅速占领国际市场。早在上世纪80年代，日本一家研究机构的测算结果表明，一旦日本介入国际军用产品贸易，日本军工厂商将控制军用车辆和舰艇市场的一半以上，控制军用电子市场的40%。

放宽武器出口限制箭在弦上，军工企业翘首以待。尽管国际军火市场尚未迎来日本军工企业的强势来袭，但在这场与政府和民众的博弈中，军工企业已为获得这颗“救心丸”做足了功课。

（作者为中国社科院世界经济与政治研究所副研究员）

目前，日本已建立起了产品门类齐全、技术层次较高、藏军工于民企的军事工业体系。

薪酬致胜法宝 篇10

薪酬如何才能致胜？很多企业、很多人力资源人员都在问这个问题。要回答这个问题，Yintl（鹰腾咨询）认为首先要弄清楚现代企业理想的薪酬制度应达到的三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。

薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。因而，富有竞争力的薪酬体系可以概括为“对外的竞争性，对内的公平性”。

“对外竞争性”：随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。

“对内公平性”：研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工PIE部经理这一岗位相对行政部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了PIE部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来提出要辞职。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价（Job evaluation），针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。蔚蓝针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激

发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。

创业团队致胜的四大利器 篇11

为什么团队创业成功的几率要大大高于个人创业？原因很简单，因为没有人会拥有创立并运营企业所需的全部技能、经验、关系或者声誉。因此，从概念上来讲，如果想要创业成功，就必须组成一个核心团队。团队成员对创业者来说将发挥不同作用：他们或是合伙人，或是重要员工。他们不可或缺，有了他们，可以解决创业过程中可能出现的一些问题。

一个好汉三个帮，红花也需绿叶扶持。不管创业者在某个行业多么优秀，但不可能具备所有的经营管理经验，而借助团队就是拿来主义，他们可以拥有企业所需要的经验。例如顾客经验、产品经验和创业经验等。而且人际关系在创业中的比重被放在一个很重要的位置，人际关系网络或多或少地帮助创业者，是企业成功的因素之一。通过团队，人脉关系可以放得更大，可提高创业成功的几率。

一项针对创业者能力的研究报告也指出，组成团队与管理团队是成功创业者需要具备的主要能力之一。由于组成创业团队的基石在于创业远景与共同信念，因此创业者需要提出一套能够凝聚人心的远景与经营理念，形成共同目标、语言、文化，作为互信与利益分享的基础。组成创业团队是一种结合远景、理念、目标、文化、共同价值观的机制，使之成为一个生命与利益共同体的组织。

我曾经对国内众多企业家进行过一次问卷调查：“未来的企业家应该具备哪些素质？”其中有这样几份回答。

原UT斯达康CEO吴鹰认为：第一，有宽广的心胸；第二，具有国际化的能力；第三，有亲和力和凝聚力（个人魅力）；第四，有眼光。摩克迪集团创始人兼董事长张醒生认为：现代企业家首先应该是有能体谅下属的胸怀和站在人前人后的修养，要先有信服才能有追随，这也是为什么人们常说做企业如同做人，企业家的素质赋予企业灵魂。

美国欧文斯科宁公司大中国区销售和工程总经理李雷认为：企业家应该具备3个素质。首先，他是一个预言家，他的愿景和信念是鼓励员工的源泉，是制定战略计划的蓝图；第二，他要有Leadership，也就是具有包括决策能力的领导力；第三，他勇于承诺与兑现，在资源分配、个人诚信与平等方面负起主要责任。

我发现，凡是成功创业的企业家，总拥有一个优秀的核心团队。虽然每个企业家关注的侧面不同，但都直接或间接地反映了一个组织核心团队建设中必须注意的要素，非常值得借鉴。

（1）人品第一。在Netscreen公司的创始人和北极光创投基金合伙人邓锋看来，创始人管理团队的能力和人品将直接决定着这家公司能走多远，而几名创始人能否团结一致，除了共同的经济利益之外，还有很重要的一点就是人品。他说：“一个公司的创始人，不能因为我做得早我就是创始人，如果做事不行，那你就不配做创始人。”

（2）互补性要强。核心团队成员间，最好有互补性。这种互补，既包括知识、经验上的互补，也包括性格、能力上的互补。邓中翰创建中星微，首先找到的是斯坦福大学的电子工程学博士杨晓东，他有在英特尔和惠普的工作经历，长期从事CMOS大规模集成电路系统的研究，有技术特长；接着，邓中翰又找到了移民加拿大的老同学金兆玮，这位成都电子科大毕业生，有着丰富的市场经验。当团队组成后，大家专门做了如下分工：邓中翰是一个知识结构和能力都很全面的人，做事情喜欢从全方位考虑，所以主持大局；说话和走路的频率都比别人快的杨晓东则是对技术充满了激情，就专注于技术；金兆玮“和再难缠的人都能打交道”，所以抓销售。就这样，凭着相互的信任，这几个不同时段的朋友跟邓中翰一起开始了新的创业。

（3）包容性很重要。在这个世上，要想做一番事业，必须具有识人的眼光。这也是作为领导者整合人才资源的第一条件。但光会识人还不够，还要有敢于用人的魄力，容人的雅量。不能像武大郎开店，容不得比自己强的人。大行不顾细谨，成大事者历来都是心胸似海之人。不仅仅是企业创业需要包容，在我们人生慢慢走向开放的过程中，包容心也是非常珍贵的品质。

（4）不谋全局者不足谋一域。中信资本是由中信集团旗下的中信泰富和中信国际金融控股两家香港上市公司联合创建的。建立初期，恰逢互联网泡沫破灭后的911恐怖袭击，世界经济领头羊的美国经济低迷。受此影响，香港等地经济形势到2002年依然没有好转，一些著名的大投行不得不裁人。“机不可失”——张懿宸却这么认为，大家都裁员，他反而打算借此聘请一批业务拔尖人才。

“凡事都要想得长远。”在组建中信资本的过程中，张懿宸说：了解投行的人都知道，投行最大的成本是人力成本，做投行的前两年就要先投钱把人养活，然后再挣钱。在有人才的前提下，业务才能建起来。