集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法（通用10篇）
人才培养与人才梯队建设管理办法
目 录
第一章 总则..............................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选....................2 第三章 岗位轮换..........................................3 第四章 内部兼职..........................................4 第五章 人才调配..........................................5 第六章 考核与评价........................................6 第七章 淘汰与晋升........................................7 第八章 附则..........................................7
第一章 总则
第一条 目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。
第二条 原则
坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。第六条 适用范围
公司各部门。
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效 好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（公司十二项关键资质建议：
1、沟通能力；
2、分析判断能力；3计划组织 能力；
4、管理控制能力；
5、应变能力；
6、执行力；
7、创新能力；
8、领导能力；
9、决断力；
10、人际关系能力；
11、团队合作能力；
12、承受压力的能力。）
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条 甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质也可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条 后备人才甄选
后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由资源管理部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序
1、各部门向资源管理部提交关键岗位及继任者名单；
2、资源管理部组织对候选人进行综合素质测评；
3、资源管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；
4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条 后备人才甄选程序
1、各部门向资源管理部提交后备人才候选人名单；
2、资源管理部组织对提交的名单进行综合评定；
3、资源管理部策划后备人才的整体培训方案；
4、培训方案的实施；
5、培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换
第十四条 轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）
1、中高层管理人员>10%；
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>10%；
3、后备人才 60%以上。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。
第十八条 轮岗审批
1、公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报资源管理部备案；
2、跨部门轮岗：由各部门提案——资源管理部审批；
3、中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各部门提案——资源管理部审核——报公司总经理审批。
第十九条 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。
3、轮岗结束后，由轮岗部门进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。
4、派出人员工资、奖金由派出部门支付。
第四章 内部兼职
第二十条 兼职目的
增强对其他部门和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二十一条 适用对象
中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。第二十二条 兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条
于1天。兼职周期
兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低第二十四条 兼职形式和职务
内部兼职采取跨部门/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条 工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。
第二十六条 人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。
2、审批程序：各部门提案，资源管理部审批。（中高层管理人员和专业技术人员需公司总经理审批）
3、兼职申请审批后，统一由资源管理部正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配
第二十七条 调配目的
消除公司各部门人才封闭现象，加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司内部人力资源。
第二十八条 调配原则
1、符合公司人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。
第二十九条 调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条 调配申请
由需求部门向公司资源管理部提出申请，并附职位说明书及需求原因，资源管理部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条 调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，公司资源管理部有最终裁决权。
第六章 考核与评价
第三十二条 目的
增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十三条
考核周期 考核对象
以各部门为考核部门。
考核周期为一年。
第三十四条 考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。
第三十五条 人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。
第七章 淘汰与晋升
第三十六条 目的
通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。
第三十七条
淘汰和晋升比例
中高层管理人员每年淘汰比例为2—5%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第八章 附则
第三十八条 本办法经公司总经理批准后发布执行，公司资源管理部负责制订、修改并解释。
第三十九条
1 人才梯队建设的重要性和原则
每个企业都避免不了人才的流失和吸纳, 为了避免人才的断层现象产生, 保证人力资源的相对稳定性是构建人才梯队的主要目的。人才梯队的建设对于企业的发展来说至关重要, 其主要表现在以下几个方面。首先, 企业人才的断层现象产生将会严重影响到企业的正常运行, 因此公司将不同分工、不同阅历、不同等级技术水平的员工储备起来, 形成序列上错落有致的梯队形式, 通过人才梯队建设对企业进行人才储备力量的发展, 才能够确保公司稳定持续正常运行。其次, 目前, 所有企业对于人才的培养管理体系十分重视, 人才梯队构建已经成为众多企业相当重视的关注点。通过进行人才梯队建设工作, 将较优秀的人才进行培养, 提供优秀员工升职的机会, 刺激员工更加努力工作并努力提升自己, 在调动员工工作积极性的同时, 无形中增加了员工们对于企业的归属感。最后, 在进行人才梯队建设, 储备优秀人才的同时, 使企业充分了解自己所缺乏的人才种类, 并通过公司所缺类型人才现象, 有针对性地进行合理化的人才招聘, 既招聘到了想要的人才, 又优化了人才招聘过程, 降低了企业在人力资源方面的成本。配合合理的人才培养方式, 使公司的人力资源管理上升一定的高度, 为企业树立良好的形象, 更有效地吸引优秀人才, 为公司吸纳更多人才提供更多便利, 促进公司的可持续发展。
企业的可持续发展需要人才梯队的建设, 而人才梯队建设并不是杂乱进行的, 其需要遵循以下原则:首先, 以企业发展为本, 保证公平公正的原则。公司建立人才梯队的目的在于利于公司的发展, 所以在选取人才时要合理规划, 立足企业发展需求, 保证人才梯队建设过程的公平公正性, 提高公司员工的工作积极性。其次, 结合关键岗位需求, 德才兼备人才需求的原则。全面考核人才的专业素质、专业技能及道德素质, 保证人才能够满足公司的需要是人才梯队建设的又一原则。关键岗位的人才选择关系公司的发展, 因此有必要考核人才的专业性及道德素养。遵循结构优化原则, 对人才梯队进行定期考核。储备人员技能是否提升、能否适应相关岗位是人才梯队构建实施成功与否的关键, 遵循结构优化原则, 保证后备人员可及时填补职位空缺。
2 企业的可持续发展与人才梯队建设策略
2.1 人才梯队资源池
从本质上来讲, 一个完整的企业人才梯队构建系统模型应包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。
为建设一套完整的、拥有完善的人员考核、选拔、淘汰、奖惩的人才梯队机制, 首先要考虑的就是要建立一份“人才梯队资源池”机制。人才梯队资源池可以以分类、分层级的形式来建设。以分类建立原则建设人才梯队资源池可按照职位类别进行建立, 如市场开发、技术研发、质量管理、业务管理等, 通过对不同职能的岗位进行人才的招纳和培养。原则上每个层级的人才管理都可建立一个有效的人才梯队资源池, 但考虑到公司储备经济成本, 且也大多比较注重高层次管理者的资源池建立。通过分层级的形式建立用以培养管理者的资源池可以按照管理职能进行人才分类培养, 根据所需求管理等级可对管理类和专业技术类按三级或四级分类原则分别建立人才梯队资源池。
在正金字塔、倒金字塔、正方形、正梯形这四种类型的人力资源池建立中, 尤以正梯形模式对于企业发展较为良好有效, 如正金字塔、倒金字塔、正方形类型的人力资源池缺乏良性竞争, 当一个人的成长达不到企业发展的预期, 该部分人员所负责处理的部分就会逐渐成为公司的短板, 为公司的发展起到掣肘的作用, 而正梯形的人才资源池模型既可以保证适当的人才竞争力, 促进人才能力的成长, 又可以降低人才囤积所导致的经济负担, 有效促进人才梯队的良性循环, 利于公司人才培养机制的运行和促进公司的发展。
建立人员资源池要考虑其容量, 根据分层级的分类形式建立的资源池, 要根据公司的发展战略目标与目前公司经济情况及发展状况进行确定, 在企业内表现良好且相关能力足够的员工可进行提拔, 投入到上一个等级的资源池中, 进而提高员工的荣誉感和积极性。
2.2 人才区分机制
人才区分机制主要分为任职资格体系和绩效管理体系两类, 从上文所提及的人才资源池的建立中就可看出, 当员工具备足够的专业技能能力、具备认知资格证书并可在公司中表现优异可获得较好的绩效考核成绩时才可进入资源池的培养体系中。资源池是人才的培养组织, 自然社会里的优胜劣汰法则同样在这里适用, 员工在这里只有两个选择, 进步, 不进步, 不进则退, 退步者必须淘汰, 这是人才众多的资源池中最基本的准则。同时, 当资源池内人员数量相对饱和时, 引进更加优秀人才的同时, 能力较弱者自然要被从资源池中筛选出来, 将丰富的培养资源留给更加需要的人才。当资源池内的员工近期绩效考核不尽理想, 或是个人能力的提高无法跟上企业发展的需要时, 亦有更优秀的人将其取代。企业通过对资源池内人才的反复培养筛选, 促进培养最优秀的人才, 提高人才资源池内人才的整体水平, 提高企业在领域内的可持续发展能力。
2.3 人才选拔机制
资源池建立后, 需要对加入资源池内的人员进行严格的选拔、培养、筛选、淘汰等过程, 这是一个长期的、反复性的筛选过程。因此, 对于相关专业面的人才选拔的过程自有其严格、复杂性。想要对资源池内的人员进行对应岗位的提拔, 首先要对资源池内的人员进行中和考评, 通过观察员工近期的表现、人员的品行素质, 对比岗位任职基本要求、岗位任职等级要求, 以及员工个人意向和学习能力等多方面进行初步的筛选。针对初步筛选中各方面表现皆取得优异成绩的人员再进行多方位的审核, 如对上岗状态的模拟、紧急问题的处理等多角度观察期适应目标岗位的能力, 亦可通过上岗竞聘的方式, 根据竞聘表现选取最优秀、最适合的人才来管理目标岗位。最终选取出来的最适合的岗位人员才会经过公司的任命作为目标岗位的职位人选。
对人才的培养体系是将基于工作的岗位人员提高到基于能力的岗位人员的人才培养机制, 注重的是对人才整体能力的提高。而将人员选拔出, 又投入到职位工作中, 试将其能力转化到工作的一个过程, 因此, 任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才是两个相互逆向的过程, 通过工作状态与工作能力间的相互转变, 实现人员岗位之间的一种流动稳定状态, 保证岗位职责的有效匹配, 逐步提升公司的整体管理能力, 对促进企业的可持续发展具有积极的作用。
3 结语
企业做好人才梯队建设, 能够为企业提供强大的后备人才支援, 能够提高企业的核心竞争力, 能够有利于企业的可持续发展, 有利于企业在竞争中优势地位的占据。企业的人力资源部门以及管理层要注重对人才的选拔和观察, 要注重对人才的优化和培养, 通过多种手段和机制让人才从众多人员中脱颖而出, 让人才在企业的发展中展现出更大的能力, 让企业因为人才的参与获得更大的动力。
参考文献
[1]荣鹏飞, 葛玉辉.企业信息化人才梯队建设研究[J].技术经济与管理研究, 2013 (07) .
[2]张海欧.关于企业人才梯队建设的探讨[J].人力资源管理, 2015 (12) .
人才梯队建设是复杂的系统化工程，它的发展蕴含着层次不断递进的规律，是科学管理理论在实践基础之上的现实化状态。整个实现过程是在内外因的相互作用下，推动人才从无到有、从有到精、从低层次往高层次发展的过程。简而言之，人才梯队建设是指医院对不同水平和层级的管理人员、医务人员进行遴选，集中培养，提升专业水平以满足医院未来发展需求的过程。
一、当前医院人才梯队建设的不足之处
1.投入不足，引进人才的环境欠佳
人才梯队建设不是一项短期工作，需要做好“十年磨一剑”的准备。该项工程，短期内很难快速呈现效益、打出政绩。一些医院在具体的梯队建设工作中，关注的力度不够，缺乏相应的有效运行机制。本质上来看，医疗卫生事业带有广泛的公益性质，政府本应该定期划拨专款来引进适合医院需求的高精尖人才。但是，政府每年只是下拨有限比例的款项来提升有编制人员的薪资待遇水平，根本不具备引进人才的机制，所以大批量优秀的大专院校毕业生在经历自己和医院之间的双向选择过程中，编制、工资水平、福利多寡等问题严重制约了优秀人才的引进。
2.人才的使用机制不健全、激励考核制度需改善
受利益和多方面综合环境的驱使，人才的流动性变动频繁。很多专业技术受到医院本身的级别和硬件设施的限制，濒临荒废；医院在用人、考核人的时候不具备科学的考核和激励机制，有时甚至出现任人唯亲、裙带关系的现象。院内很多十年以上工作经验的中、高级职务人员，充分具备到外面去竞争的素质。为了更好的福利待遇或者理想前景，他们中具有闯劲的人才就会产生“出去闯一闯，获得高福利、高收入”的想法。医院无法彻底解决人才的后顾之忧，无法提供更好的发展平台，造成了现有高级人才流失。
二、加强人才梯队建设的对策
1.提升人才素质，创新人才培养机制
医院要根据自身实际发展方向制定人才培养计划及实施细则，有步骤有计划的培育卫生专业技术人才梯队，积极培养后备力量。通过对人才的分层培养，解决断层问题。采取“内培外训”的方式：一方面，选派优秀人员参加医科大学专业指导和培训学习；另一方面，以远程继续教育为依托，组织内部人员轮训，充分利用院内专家的指导作用。同时，要求各科室定期举行业务学习。诸如举行疑难病例讨论、技术交流等形式的学习讨论，增强业务基础。此外，实施规范化的住院医师轮转培养机制。设定一个培训时间段，分成不同的阶段，培养住院医师遵循专科医师、初级专科医师、住院总医师、主治医师的上升通道。
2.创新人才引进机制，建立人才库
人才的引进是刻不容缓的工作，强化对临床特殊人才的引进。通过和人事、编办等多方部门的协调研究，规范和编制、待遇相关的政策，面向全社会公开招聘技术专业骨干，快速充实到临床工作中。逐年大力引进大专以上院校的毕业生进入医院工作，给予实惠的政策确保毕业生留下来深入工作等；此外，积极建立人才库储备人才，以医院内实际人才拥有情况以及急需人才的数据统计为基础，完善人才库，制定详尽科学的人才管理办法，使人才梯队建设养成长效机制、更科学、更规范。
3.优化人才使用机制，创造“留心留人”氛围
优化人才使用机制，提升人才的整体使用效能。尝试引进竞争上岗和合同聘用机制，杜绝论资排辈，严格执行评聘分离。创造留心留人的氛围，关键在于激励和考核机制的制定和实施。具体的实施过程中要把医德、业务能力和业绩列为考核的重中之重。资助和激励医务人员申报课题，并且组织院内外专家进行评审，对通过评审的予以奖励，推动新业务的探索；拨付专款对职工发表的各类研究论文，给予一定比例上费用的报销。如：省级刊物发表文章报销90%，在国家级刊物上发表报销100%。同时，为优秀人才提供合适的物质条件和良好的工作环境。诸如提供住房或住房补贴给高层次的人员，拨付科研项目的启动费、给予相应职务晋升等等。
三、结语
人才梯队建设是医院人力资源管理的系统化、长期性的工程，必须辅之以完善的配套设施和科学合理的人事制度改革，才能确保学科带头人和优秀的医学科研人才在良性循环中拔得头筹。同时，需要医院各级领导的大力支持，调动全员积极性，才有可能把这项工作做扎实、做出声色、做出成效，最终使医院的人才梯队建设走上科学、健康的发展之路。
（作者单位：长沙市中医医院（长沙市第八医院））
第一章 总 则
第一条 目的
为贯彻执行集团公司《人才梯队建设方案》，建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为可持续发展提供人力资本支持。
第二条 原则
人才梯队建设计划是建立在公司各项管理制度的基础上的，不能单独看待，应该和集团人力资源规划、人才培训与培养、考核与评价、晋升与淘汰等配合使用。
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才。专业型的技术人才指在某一工三茅人力资源网资料频道，中国最大的人力资源专业资料库 [http://zl.hrloo.com/]
作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。
第四条 人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，集团各职能部门和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，总裁办作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 内部兼职； 人才调配；
人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。第六条 适用范围 集团本部及二级子公司
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第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众。
（二）关键资质：在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效
十二项关键资质：
1、沟通能力；
2、分析判断能力；3计划组织能力；
4、管理控制能力；
5、应变能力；
6、执行力；
7、创新能力；
8、领导能力；
9、决断力；
10、人际关系能力；
11、团队合作能力；
12、承受压力的能力。
（三）综合素质和潜质
1、性格特征（主要评价指标）
2、职业倾向（主要评价指标）
3、综合能力（主要评价指标）
4、心理测试（辅助评价指标）
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第九条 甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要集团本部和子公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条 后备人才甄选
后备人才主要是指集团本部和子公司因为应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据制定的甄选条件进行初步提案，并由总裁办牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序
各单位向集团总裁办提交关键岗位及继任者名单（确定带教人）——集团总裁办组织对候选人进行综合素质测评——集团总裁办和各单位综合管理部（或办公室）针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
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第十三条后备人才甄选程序
各单位（）向集团总裁办提交后备人才候选人名单（确定后备人才的带教人）——集团总裁办组织对提交的名单进行综合评定——集团总裁办制定后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。
第三章梯队岗位培训
第十四条 在职辅导
梯队人才梯队建设计划实行导师带教制、职业导航师、岗位自学三种培养方式。
1.导师带教制：
每位导师定向培养1-2名后备人才，导师不但要做好后备人才的带教工作还要关心后备人才的生活等。具体为：
第一、一对一的辅导形式。选择一对一的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的员工人数过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。
第二、导师要为辅导对象制定计划。导师在制定辅导计划之前要与后备人员进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为后备人才制定相应的辅导计划。辅导计划要详细描述每月的学习目标、三茅人力资源网资料频道，中国最大的人力资源专业资料库 [http://zl.hrloo.com/]
学习内容、参考资料、工作内容等等。
第三、导师和后备人才之间要经常沟通。导师和新员工之间只有经常进行沟通,导师才能知道后备人才的学习进度，保证后备人才遇到的困难和疑惑都能够及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解,营造良好的部门氛围。
第四、考核。辅导的效果需要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候有“撰写工作总结”、“述职”、“反馈”等活动来评估辅导的效果。
2.职业导航师：
公司建立员工职业生涯规划体系，公司高层领导对拟培养人才进行定期的一对一沟通，帮助拟培养人才明确职业发展方向。
3.员工岗位训练
员工应积极加强在现任岗位工作的学习，并可利用业余时间参加有针对性的岗位技能培训。
第十五条 在职培训
公司将根据年度培训需求给员工实施各项培训。所有后备人才应积极参加公司提供的培训，年度参加培训时间不得低于十天。
第十六条 内部培训讲师队伍的训练 详见《内部讲师管理办法》。
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第四章 岗位轮换
第十七条 轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
第十八条 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第十九条 轮岗比例（年度）
1、中高层干部轮岗由集团公司根据人力资源规划要求确定比例。
2、其他岗位：如管理、技术、营销类人员不低于20% ；财务人员轮岗比例单列。后备人才 50%以上（沿专业线发展的人员可另行考虑）。
3、轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第二十条 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
第二十一条 轮岗审批
1、内部轮岗：由各单位自行审批——报集团总裁办备案；
2、跨单位轮岗：由各单位提案——集团总裁办审批。
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3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、集团财务部审核——集团总裁办审批。
4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——集团总裁办审核——报集团董事长审批。
第二十二条 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。
5、住宿：轮岗人员的住宿由接收单位负责安排，住宿费由自己承担。
6、所有轮岗人员定期向原单位直接上级（带教人）及集团总裁办提交工作总结，集团总裁办专人定期与轮岗人员进行电话沟通和面谈，以了解轮岗人员在新岗位的思想动态、工作状况等。
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第五章 内部兼职
第二十三条 兼职目的
增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为集团公司培养和储备人才。
第二十四条 适用对象
中高层干部、专业技术干部和管理骨干。第二十五条 兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十六条 兼职周期
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第二十七条 兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十八条 工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
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2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
第二十九条 人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：各部门提案，集团总裁办（或各子公司办公室）审批。（中高层干部和专业技术干部需集团董事长审批）
3、兼职申请审批后，统一由集团总裁办（或各子公司办公室）拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
5、兼职人员薪资不因兼职其他工作而变化。
第六章 人才调配
第三十条 调配目的
消除集团各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置集团内部人力资源。
第三十一条 调配原则
符合全集团人力资源整体发展战略；
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在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
符合员工个人能力和潜力的发挥；
优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。第三十二条 调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十三条 调配申请
由需求单位（部门）向集团总裁办提出申请，并附职位说明书及需求原因，总裁办根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十四条 调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团总裁办有最终裁决权。
第七章 考核与评价
第三十五条 目的
增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十六条 考核对象
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以集团各部门和二级子公司为考核单位。第三十六条 考核周期 考核周期为一年。第三十七条 考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。第三十八条 人才培养责任人
各级中高层负责人作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。
第八章 淘汰与晋升
第三十九条 目的
通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化集团公司管理团队素质。
第四十条 淘汰和晋升比例
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中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第四十一条 晋升条件
参照集团人力资源管理其他相关制度执行。
永人医发„2013‟ 号
关于下发永善县人民医院人才梯队建设
计划和人力资源规划的通知
院属各科室：
《永善县人民医院人才梯队建设计划和人力资源规划》经医院质量与安全管理委员会2013年 月 日会议通过，现印发给你们，请认真贯彻执行。
附件1：永善县人民医院人才梯队建设计划 2：永善县人民医院人力资源规划
永善县人民医院
2013年 月 日
—1—
抄送：县卫生局
永善县人民医院办公室
2013年 月
日印发
—2—
附件1：
永善县人民医院人才梯队建设计划
人才梯队建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，为进一步加强医院专业技术人员梯队建设，提升医院实际竞争能力，未来，医院将人才建设作为“科学治院、人才兴院”发展战略的根本，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进优秀人才，现制定医院专业技术人员梯队建设计划。
一、指导思想
以科学发展观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，坚持引进与培养并重、人才建设与学科建设互动的方针，有计划引进一批高层次中青年技术骨干和学科带头人，构建请进来施教、派出去进修的传帮带相结合的高端人力培养模式，为巩固、发展、提高医院各学科(专业)优势，为医院卫生事业全面发展通过智力保障。
二、人才队伍建设的目标
医院“十二五”发展纲要确立了医院人才队伍的发展目标是：建设一支德技双馨、精干高效的专业技术人才队伍，使全院
—3—
专业技术队伍年龄结构、学历结构、职称结构更趋合理。争取在五年内全院临床医疗人员本科学历从现在的45.2%上升至75%，五年内培养和引进学科带头人5-10人。
三、以人为本，坚持“三个并重”
（一）培养和使用并重
培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。医院将在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。
1、不拘一格用人才。一是为现有的技术骨干、学科带头人提供必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；二是通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老专家传帮带的作用；三是突破传统框架，大胆培养和启用青年技术人员，有效解决人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。
2、加大继续教育工作。继续教育是培养人才的重要途径，从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：一是充分发挥院内专家的传、帮、带、教作用；二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1－2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、技术交流讲座等多种形式的学习；三是聘请国内知名—4—
专家来院进行讲学和技术指导；四是实行住院医师规范化培训制度。对新分配来院的临床、医技人员进行住院医师规范化培训。本科生培训3年，护理人员一般轮转培训3个月到1年不等。全员继续教育合格率达到100%。
3、建立人才发展基金。根据需要，医院每年拿出一定比例的资金建立了人才基金。用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进修、学习和深造。学习内容以拟在本院开展的新技术、新项目为主。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。
（二）引进与提高并重
在积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才的同时，为了使医院多出人才，早出人才，出好人才，医院还十分注重将人才的引进和促其提高有机地结合起来。
1、多形式，多渠道广纳贤才。医院成立了人才工作领导小组，依据公开、平等、竞争、择优的原则，主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。
2、为优秀人才提供优厚物质条件和工作环境。如：高层次人才提供住房或住房补贴，科研启动费，优先安排配偶工作；根据引进人员的能力、水平，医院择优委以行政副主任职位，职称
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聘任上给予低职高聘。
（三）激励与考核并重
坚持把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。一方面通过资金资助、政策倾斜等激励方式，积极鼓励医务人员勇于探索和攻关，不断提高自身业务素质和水平，充分调动人才的工作热情；另一方面，又依据《卫生事业单位工作人员考核暂行办法》，建立和健全良性循环的人才竞争机制，对人才进行动态管理，定期进行考核和评估。
1、科研经费资助。医院鼓励和资助卫生科技人员申报课题，钻研新业务。院专家委员会每组织专家对申报的科研课题进行评审，对卫生科技人员申请到的科技项目予以一定资金补助。
2、每对新技术、新项目要进行评审和奖励。医院对自选科研计划项目的成果鉴定和新技术、新项目验收给予经费支持，对通过评审的予以奖励；支持职工撰写各类论文，按一定比例报销费用。
医院还将建立院领导与优秀人才对口联系制度。院领导按所分管部门对所管辖的优秀人才进行对口联系，重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造健康和谐的工作环境。
—6—
附件2：
永善县人民医院人力资源规划（2013－2017）
医院的生存和可持续发展，离不开人才，医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争，医院必须进一步规范人才梯队的建设规划，培养和引进更多更优秀的人才，不断提高我院的医疗质量和服务水平，现对我院队伍的建设做如下规划：
一、我院人才队伍的现状
医院目前人才资源的数量与结构：从我院目前专业技术队伍现状来看，青年技术人员严重短缺，在我院现有的 名专业技术人员中，专业技术队伍40岁以上 人占专业技术人员的 %；40-30岁的 人占专业技术人员的 %；30岁以下 人，占专业技术人员的 %；因此加强专业技术人员是摆在我们面前的主要任务，是医院今后发展的需要。
二、人才队伍建设的指导思想
坚持以三个代表重要思想和党的十八大精神指导，以加快我院人才引进及培养为主线，以强化临床实践能力为核心，以重点专科为龙头，加强学科带头建设，以学历教与非学历教育并重，培养与引进并重，激励与压力并重。
三、人才队伍建设的发展目标
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（一）力争运用五年的时间，努力打造一支梯队相对合理，素质较高稳定的人才队伍。
（二）实施人才培养战略，建设一支高素质的卫生科技队伍，要不拘一格选拔人才，要重能力、重水平、重实绩、努力营造年轻人脱颖而出的氛围。要大胆启用优秀的高学历人才，基础素质好。理论功底扎实，有较强的发展潜力和后劲，优秀的高学历人才作为高层次人才队伍的后备军，能实现人才建设的可持续发展。
（三）坚持以重点专业为龙头，加强学科带头人建设，最根本的是搭建让他们发挥才干的舞台，让他们在实践中摔打、摸索、提高。本着缺什么补什么的原则，针对每个学科带头人的具体情况，培养方案，对专业技术有欠缺的采取外出进修，技术帮带等办法。实行重点倾斜，采取超常措施，对重点专业、资金设备重点保障，对重点专业的科技人才进修、读研、晋级、提拔优先考虑。
(四)稳定现有的人才队伍，加强适宜人才的培养，改善人才梯队结构，现代人才管理应由完全依靠学科带头人转向注重学科带头人与人才梯队结构合理并举，因此对于后备人才梯队的培养及结构的调整也不容易忽视。
(五)坚持从实际出发，以业绩，能力，贡献为主的原则，评—8—
价和使用在职卫生技术人员。对急需的、缺乏的、贡献大的卫生技术人员，在申报、评、聘专业技术职称时给予倾斜，在开展新技术、新业务等方面，优先给予经济及设备支持。
(六)加强与知名医院合作，带动我院专业学科的发展。在未来五年加强与知名医院的合作与往来，对医院重点专业进行重点扶持，具体做法是采取引进的方式，一是具有针对性地引进知名医院的先进技术，二是聘请专家，定期来我院进行讲学和技术指导，特别是我院的心血管内科专业和普通外科专业，是市级的重点专业，通过技术引进，专家的技术指导，把先进的技术学到手，使其专业水平在我市同专业中达到领先水平，争取创出市级乃至省级的龙头专业并通过重点专业学科的扶持来带动其他专业学科的发展。
四、人才队伍的选择与引进
人才引进作为医院总体人才引进规划的重中之重。计划五年内在医学院校毕业生中择优选聘50名临床医学、高级护理毕业生，充实到我院人才队伍中。
2意义及必要性
3系统模型
4相关原则
5相关误区
6如何建设
7建设步骤
8实施流程
9目的 定义编辑
所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。 意义及必要性编辑
人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发现优秀人力资源在职研究生人才，在实践中培养大批人才，同时激发人才的创造精神，形成继任者的人才源泉，为实践企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。
人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变，从而更好地造就大批企业所需的人才。即从被动地依据工作岗位需要选拔人才，向主动地依据战略发展需要
选拔人才转变；从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才，外部引进储备战略型人才、管理型人力资源在职研究生人才转变；从满足企业当前生产经营需要，向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变；从几个部门、少数人才的培养，向各个层次、各个序列的人才培养转变。
更为重要的是，人才梯队建设是一个长期过程，必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业发展战略和人才规划保持一致；人才梯队建设是一个长期的工作人力资源在职研究生，需要几年、十几年甚至几十年的坚持；人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制；人才梯队库还要定期进行人才更新管理，保证人才库动态发展。
系统模型编辑
人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。
“人才梯队资源池”就像一个鱼塘，“人才区分机制”就是选鱼苗入池，“人才培养机制”就像日常喂鱼，“人才选拔机制”就像从鱼塘中捞鱼，而“人才发展激励机制”主要是对鱼塘负责人的激励。
相关原则编辑
后备人员队伍建设须遵循以下原则：
(一)德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。
(二)公开选拔原则。通过公开竞聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才。
(三)结构优化原则。以优化专业结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化，形成合理人才梯队。
(四)优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合年度考核情况，每年进行一次调整。
(五)满足发展需要原则。结合公司、企业发展战略，统筹规划后备人员梯队建设，符合公司或企业的发展对人才的需求。
相关误区编辑
在现代，众多企业都在进行人才梯队建设，但基本上都存在一定的误区，主要表现在以下几方面：
1、“人盯人”的后备计划：
即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了人盯人。这样往往是一旦
后备人才迟迟得不到提拔，反过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。
2、似是而非的后备人才评价标准：
企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历，如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；年度绩效考核综合评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强；有一定的管理能力，业务水平高??这样难以操作，不利于选出合格的人才，培养就更是没有针对性。
3、“伯乐”与“千里马”：
国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖而出的组织保障机制。
如何建设编辑
根据多家优秀企业的经验总结出五条原则，公司可据此建立继任管理系统，以培养稳定可靠的领导人后备梯队。
原则一：专注于发展
这里的基本原则是，继任管理必须是一个以领导力发展为导向的.弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。其他四条原则均以此为基础。传统的领导力发展项目总是期望以几次培训活动达到一劳永逸的效果，但研究发现，虽然培训能让参与者精力充沛、士气高涨地回到办公室，但现实的公司生活却很快令他们窒息。事实上，更有效的做法是在提供课堂培训的同时，让未来的领导人实际参与各种各样的工作，接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”。
原则二：确定关键岗位
继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而领导力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。例如，实耐格产品公司将厂长的职位视为关键岗位，因为在该岗位上，管理者首次有机会负责管理多重职能，并处理劳资关系和社区关系。
原则三：过程透明化
过去，公司高层对继任规划总是守口如瓶，以免那些未被纳入升职快车道的员工失去干劲。从CEO的角度来看，保守秘密确有一定的优势，因为他可以在最后关头改变主意，而不必担心有人因希望破灭而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的员工招聘和晋升看的都是绩效，而非忠诚度或资历，那么，知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作。
原则四：定期考量进展
只知道谁可以替代CEO是远远不够的，你必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。例如，在礼来制药，管理者会追踪多项继任管理指标，例如有多少人入选了候选管理者梯队，以及有多少继任规划已经培养了两位或两位以上准备就绪的候选人。对于总监及以上的职位，系统会显示目前的在任者和三位潜在接班人。人力资源管理部门还可以实时了解某些指定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比。
原则五：保持灵活性
老式的继任规划相当刻板――名单确定后就很少变更。相比之下，我们研究的最佳实践组织均遵行日本的“改善”（kaizen）理念，也就是对流程和内容进行持续改进。它们根据各个部门主管和参与者的反馈对继任管理系统进行改进和调整，监控技术的发展，并向其他领先的组织学习。实际上，尽管我们研究的这些最佳实践公司都很成功，但它们中没有一家认为自己的继任管理系统可以在不经改进的情况下运行一年以上。
建设步骤编辑
首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。
其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。
再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。
最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。
组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。
实施流程编辑
实施流程方式，主要包括：
计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）
确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）
人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）
关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）
跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）
目的
一、人才无断层
当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。
二、顺利交接
保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。
三、形成人才磁场
企业的竞争就是人才的竞争, 激发各类人才的创造活力, 重点是要用好用活人才, 提高人才效能, 完善人才工作管理体制, 健全人才工作机制。山西四建集团公司从人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障等方面着手进行改革, 形成更加科学、更具活力的一整套机制。贯彻以人为本的原则方针, 强化和加大人力资源的开发培养力度, 建立和完善系统化的人才考核培养机制, 目标是打造一支具有现代竞争力、专业知识较高、创新能力较强、实践经验丰富的复合型人才队伍。
1 集团人才资源概述
人才是企业发展之本, 机制是企业动力之源。2011年的全国人才工作大会上提出了“确立人才优先发展战略布局, 要强调坚持‘以用为本’”的新观点, 即:要坚持重在使用, 用当适任、用在其时、用当尽才。
近年来, 集团公司始终坚持“以人才成就事业, 以事业磨砺人才, 以关怀稳定队伍”的工作方法, 在尊重人才贡献的基础上不断创新与完善公司的传统人事制度。尤其是现有人力资源管理的改进, 首先在全员意识上取得基本的一致, 公司上、下对于“以人为本, 以用为本”的管理理念表示认同;其次在组织架构上实现了基本的功能;最后在创新应变上迈出了可贵的一步。各级管理人员都在积极尝试、不断改进, 寻求最合适的用人之道, 初步实现了对公司和员工的激励。
根据集团公司人才资源统计分析, 目前集团公司35岁以下的员工人数占到在岗人数的67%, 在公司工作10年以下的员工人数占到在岗人数的60%。员工队伍呈现年轻化趋势, 在人员数量储备上, 资源雄厚。这种年龄结构的优势在于年轻人勇于创新、开拓, 对新事物敏感, 这会为企业带来发展的契机和活力。但应该看到集团公司的快速发展加剧了对人才的需求, 同时也带来了人才引进、人才培养与人才职业发展的压力。
员工越来越趋向年轻化, 势必会增加公司经营的风险。我们看到, 公司有些项目部从上到下的管理人员不足30岁, 更有参加工作很短时间就已任项目副经理、项目总工等职, 认真分析这种状态与公司目前职业发展结构和培养时间存在的脱节, 老传统和好经验是十分宝贵的财富, 年长的骨干员工也是企业的一笔财富, 他们的作用不可低估。老中轻结合得好, 才是“以用为本”的最佳状态。
2 山西四建集团人才梯队建设的途径
1) 建立员工职业发展与关键岗位后备人才的机制, 保持公司人力资源的可持续发展。
2) 建立员工培养计划和发展规划, 制定关键岗位后备人才的规划, 让关键岗位有连续的人才梯队;探寻岗位职业发展的路径, 设计多样化的职业发展通道, 特别是加强技术、经济、财务专业方面的通道建设;员工的职业发展与接受的培训、工作的业绩、能力、态度及工作的经验挂钩, 要让每位员工了解自己的未来。
3) 形成人才培养“请进来、走出去、转起来”的机制。人才培养要有机制保证, 公司要制定相关的制度, 使得人员的培养工作落到实处。
“请进来”, 把有水平的行业专家、学院教授、海外工程专家请进来做培训。“走出去”, 即把经营管理人才、工程储备人才、优秀的项目经理送出去, 到院校、科研单位以及培训机构去进行学习。要形成学习机制, 并制定相应政策和制度。加强太原理工大学、山西建院、总公司技校合作办班, 定期制、定单式培养综合管理人才和技术型人才, 加强技术工人的培养。“转起来”就是公司职能部门和下属单位之间、下属单位与下属单位之间的培训机制。公司对下属单位开展管理技能、制度宣导类培训, 下属单位之间彼此学习对方的优点, 修正自己的不足。继续完善现有的内部讲师培训方式, 充分发挥内部培训资源的有效性。各板块之间要进一步融合, 通过学习彼此了解。
4) 教育培训应高度重视, 瓶颈问题急需解决。对于职工的教育培训工作, 公司各级高度重视, 投入大量的资金和人力, 初见成效, 全员学习氛围浓厚, 各方面素质有所提高, 但应更加关注培训的针对性、适应性和培训效果调查及满意度的反馈, 特别是“增强意识, 实现培训效果”这一瓶颈问题急需解决。各单位在每年初应根据实际情况, 在充分调查员工培训需求的基础上, 合理制定本单位的培训计划并组织实施, 打造学习型企业。
加大力度对青年员工的综合素质和综合管理能力进行培训提升, 充分发挥“导师制”的引导作用, 建立完善“师带徒”工作方案, 指导青年员工合理制定职业生涯发展规划, 全面提升公司员工的综合素质和专业水平;注重对后备干部的培养, 加强公司的团队建设, 通过企业文化建设和培训, 营造公司“团结、和谐、奋进、向上”的氛围。
各单位在引进员工的同时, 注重现有员工的培养, 坚持“谁使用谁培养”的原则, 各单位部门负责人要把人才培养作为首要任务来抓, 通过生产实践形成一支具有战斗力的人才队伍。
5) 高层次科技人才的培养。未来五年, 培养专家级人才, 引导企业不断开拓创新领域, 以科技创新型人才培养打造公司核心竞争力。在实践中培养他们主持重大研究课题, 产出有影响力的重大成果。
高层次经营管理人才的培养。培养一批公司发展急需的战略管理、资本运作、科技管理、项目管理等方面的高端管理人才, 提高他们的战略管理能力和经营管理水平。
要集中高端优势人力资源, 攻克重大项目或课题。按照市场经济和科学管理的要求, 从根本上用好现有的人力资源。对工程成本、技术难度、市场影响等方面进行周密细致的分析, 科学配置人力资源, 聚焦各分 (子) 公司人员、科研人员、合作伙伴等各方力量, 实现利益的增长。
继续加大外部人力资源的引进与合作;积极寻求与行业内科研单位专家进行合作, 通过各个渠道引进高端人才。
3 结语
人才梯队建设是一项长期的工作, 组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措。员工不断地接受新岗位和层次的变化, 必须不断地提升自身素质, 改善素质结构, 而这种职位上升的过程也将给员工们带来很大的精神满足, 自觉地把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。
摘要：文章阐述了山西四建集团人才资源的概况, 介绍了集团人才梯队建设的几种途径。
人才梯队建设的目的就是为了给企业的发展提供强有力的人力资源保障，确保企业在生产运营过程中，能够始终保持充沛的人力。一般而言，人才梯队是企业人才培养的一种模式。
市场经济环境下，如何减少企业员工的流失率，实现企业与员工的共同成长，实现双赢，加强人才梯队建设是一项重要的举措。本文对宏圣公司企业人才梯队建设的成功经验进行总结，具有现实参考价值和实践意义。
一、人才梯队建设概述
现代市场竞争越来越激烈且更加残酷。如何在激烈的市场竞争中，使企业始终保持高昂的竞争力，关键还是要发挥人的作用。人才梯队建设的目的就是为了给企业的发展提供强有力的人力资源保障，确保企业在生产运营过程中，能够始终保持充沛的人力。一般而言，人才梯队是企业人才培养的一种模式，它往往有两种存在的形式彼此间相互交叉结合，即是企业员工所掌握的技术、企业员工的实际年龄等。同时，结合企业发展的实际需要，通过人才培养的某种方式，为组织系统提供结构合理的高级、中级和初级的人才队伍。
二、人才梯队建设的价值性探究
人才梯队的建设对于企业而言，具有积极的现实价值和意义。1.企业人力资源保障，为企业的科学发展提供人的要素。补充人力资源是确保企业正常运营管理的重要保障，在现代社会中，企业的发展最终依靠的还是人，人才梯队的建设为企业的发展提供了源源不断的人力资源保障，这是最基本的价值性。
2.培养后备人才，为企业的发展补充核心竞争人才。现代企业的发展需要知识型员工即是高级人才，高级人才能够直接将自我所掌握的知识或技术转换为企业的实际效益，为企业的发展创造效益。人才梯队建设的最终目的也是如此，通过一定的培养措施和方式，不断为企业提供高级人才，提升企业的核心竞争力，这是人才梯队建设又一价值所在。
3.满足员工需求，提升企业员工的归属感和忠诚度。马斯洛的需求层次论指出入的需求是梯形成长的。现代社会中，员工的归属感和忠诚感仅仅依靠经济薪资上的满足，不仅不科学，实效性也较差。人才梯队建设是让初中级员工能够看到自己职业发展成长的空间，通过参与其中，不断地实现自我技术和综合素养的提升，最终通过这些提升，不断满足实现员工心理和精神层次的需求。
三、人才梯队建设的实例一一宏圣公司人才梯队建设
人才梯队建设无论是对企业还是员工，都具有重要的作用。加强人才梯队建设，确保人力资源充沛，降低企业运营管理成本，为企业和员工双方的互利共赢夯实必要的基础保障，因此，现代企业越来越重视人才梯队建设。宏圣公司在人才梯队建设过程中实施的一些举措，很有借鉴意义，具体归纳如下。
1.强化基础保障机制。充分利用有限资源，夯实各类保障。积极转变人力资源传统的管理思路，不断优化合理发挥人力资源部门的职能效力，对于提高人才梯队建设具有积极的现实意义。公司在人才梯队建设时，注重由过去单一只重视传统薪酬，劳资关系，员工培训等业务，到如今的兼顾人才梯队培养的职能变化，最大限度地发挥了人资部门的效力。此外，公司制定了《专业技术人员管理条例》等制度办法，并为各级人才梯队中的员工提供座谈培训、活动经费等软硬件支持。
2.细化人才梯队序列。人才梯队的建设必须要适合企业实际，符合员工实际，本着促进企业发展和员工职业发展，实现双赢这一目标而建立。宏圣公司在人才梯队建设的过程中，十分注重把握这一点，即是细化人才梯队序列。公司根据本单位实际情况和行业特点，其人才梯队建设按照三大序列分别建库，设立鹰库（管理序列）、技术人才库（技术序列）和操作人才库（操作序列）。鹰库分为三级，分别是雏鹰库、飞鹰库和雄鹰库等，并独立运行，独立考核，为各序列人才的成长建立选拨、培训、考核等有效支撑，实现了使每位员工都能找到自己职业生涯发展的相应通道目标。
3.严把入库标准关，细化明确发展方向。严把入库关，细化明确人才梯队发展方向，让每位员工都能够根据量化标准找到自我的准确定位，并沿着发展的方向与企业一起努力，实现企业与员工的共同成长，最终达到并实现最终的人才管理目标。如：宏圣公司的人才梯队在入库建库之初，结合员工个体实际，层层筛选，严格把关，确定入库人选。如：入库程序是：推荐或自荐一简历和材料筛选一素质测评和面试一确定入库。同时，在确定入库之后，明确发展的方向，如：雏鹰库成员为人企时间较短、表现优异的队级管理人员，发展方向为飞鹰库。飞鹰库为有三年以上工作经验、经过考察表现突出的副科级管理人员，发展方向是雄鹰库。雄鹰库为有五年以上工作经验、经过考察表现突出的正科级管理人员，发展方向为集团公司处级管理人员。
4.注重培养方式的多元化，培养内容有血有肉。人才梯队的建设关键在于要能够培养出人才队伍，如何培养出符合企业发展需求的人才，同时充分调动入库员工参与的积极性，是关键性的问题。注重培养方式的多元化，可以有力地解决这一难题。宏圣公司在人才培养方式上就十分注重培养方式的多元化，如：各级人才梯队完成建库工作后，由人力资源部和组织部分别组织首次会。首次会上，成立兴趣小组，推选组长和副组长。每个小组的辅导老师从上级人才库中选择；小组成员必须组织或参与课题研究，课题项目可以自定或从公司公布的课题中选择；公司组织拓展培训、才艺展示、辩论赛、演讲赛、情景模拟训练等活动，各级人才梯队成员要积极参加；积极参加公司组织的培训；制定读书计划或“考证计划”，利用课余时间进行自学；确定个人素质提升的具体目标，并付诸实践；采用“师带徒”方式一对一辅导。通过这些方式，可以有力地调动企业员工的积极性，并激发其与之付出实践的热情和激情，对完成人才培养计划都具有积极的作用。5.注重考核的刚弹结合，科学衡量目标效果。目标实施效果的考核，需要刚性指标和弹性指标相互结合，相互弥补，才能实现科学目标。人才梯队建设的效果的考核，也必须要注重刚性和弹性指标的相互结合，方能更加有利于目标的实现。宏圣公司在人才梯队建设的过程中注重考核指标的刚性指标和弹性指标的相互结合，如：在其考核的项目中参加培训、读书计划为刚性指标，其他项目为弹性指标。刚性指标不能完成直接降低级别，直至出库；弹性指标根据考核成绩确定结果。此外，还增设加分指标。三种指标的相互结合，有利于客观全面真实把握企业人才的实际成长情况，对于科学衡量企业人才梯队建设的效果具有积极的意义。
总结
为期五天的班组长人才梯队建设培训已经来降下帷幕。此次培训让我记忆深刻，通过培训我学到了很多东西，同时也认识到自己的不足，忠心的感谢公司领导和厂领导给我们提供一次这么珍贵的培训机会，还要感谢海轩培训机构的各位老师，通过老师幽默风趣的授课，使我对所学的知识有了更深刻记忆，让我在班组管理的理解上有了进一步的体会，也明确了在企业中班组长如何做好管理者，好当执行者和教导者，对扮演好兵头将尾角色的重要性有了清楚认识。
班组作为企业最基层，就像大海汇集众河之水，把各级的计划指令任务一条一条保质保量按期完成，一项一项不折不扣的彻底落实，班组管理工作的好坏直接关系到企业生产经营成败，班组的执行力关系到企业利润和效益高低。班组长沟通水平的高低直接影响公司整体管理水平，班组长是企业的兵头将尾，是班组工作的第一责任人，起着承上启下的作用，上接管理层的指令，下组织员工去执行，班长的素质和能力直接关系着班组管理水平，企业执行力的好坏。想要管理好一个班组首先就要从班组长自身素质和修养得到锻炼然后到管理技能全面提升最后到建设高绩效的团队，也就是课程讲的班组长能力内化到班组长能力外化最后到班组长能力组织，一步一步落实，全面提升班组长和班
组人员的综合能力！
通过学习使我又深入细化的了解了班组长在在日常工作中怎样高效率有序的将工作推进与实施，通过学习明白了哪是管理中的重点，如何配合领导工作，例如在工作中让领导多做选择题，自己做事考题，这一点我认为很重要，对于一个领导来说，每天面临许多问题也没有太多精力思考下面班组的问题，这是作为一名优秀的班组长就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行之有效的解决方案，然后向领导汇报，让领导来决定哪个方案合理性和可行性最强。这样就找到了分析问题和解决问题的方法，本人的能力在思考解决问题中也会得到了不断的提高，班组长如何带好一个团队，通过这次学习以后才明白了他真正的含义，团队不是靠一些特定的人才的存在而是有着共同、明确并是大家认同的，团队上下目标一致协同共进，为结果担负共同责任的一群人，他们有严密的组织、明确的分工、有强有力的领导核心。所谓团队精神就是相互合作、相互服务、相互支持、相互信赖。通过学习发现我门离最终目标还有一段很长的距离，我也深刻体会到班组长综合素质的高低，将影响到班组管理的成败。所以班组长不仅要具备善于沟通、执行力强，要有影响力善于发现问题、勤于关注细节、了解熟悉每个班组员工等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人是技能和思维技能。同时班组长要明确自己在班组中的角色，对自己定位要清楚明白工
作的主要职责，和管理工作的关键点。了解上级对自己的期望和班组员工对自己的期望。
一、构建广大职工职业通道的必要性
专业化的技术人员是企业扩大生产发展的主要资源, 是影响企业健康发展的一大因素, 必须重视具有专业技术的人才对企业发展的重要性, 加强职业通道的建设力度, 推进专业人才培养梯队的构建步伐, 才能将企业的人力资源发挥到最大的效用。近几年来, 企业生产规模不断扩大, 企业整体取得重大的发展, 一定程度促进了企业人才资源的高效配置。据相关实践分析, 传统的人才培养模式已经难以满足企业人才发展的新要求。如何更好地完成技术型人才的培养, 加快专业化人才的梯队建设已经成为企业相关人力资源机构面临的一大难题。
人才发展战略是企业发展规划战略中基本的组成部分, 是完成专业的技术型人才培养梯队建设的首要条件。因此企业在制定人力资源的发展规划中, 应全面把握当前人才队伍的构成现状, 准确定位市场对人才的需求, 提出符合现实情况的培养人才梯队的整体思路, 明确专业型人才的开发与培养的目标, 从而采取有效的措施将技术型人才队伍的梯队建设落到实处。
二、以职业通道建设为载体, 构建专业人才培养梯队的对策建议
1. 多渠道全面建立人才的评价标准与体系。
首先, 建立完善的人才量化的评价机制。科学的人才评价机制, 应是摒弃按照学历、经验或是个人能力的评价标准, 应综合职工的道德素养以及才学能力两大方面, 规范企业各大岗位职位的分类以及职业的评价标准为着眼点, 逐步建立完善的按照职工业绩为基本依据, 综合道德、学科综合知识以及能力等多样化的要素丰富人才的评价机制。其次, 优化人才的评价形式。可通过以考试、技能比赛等活动形式以及结合同行评议的形式, 对技术型的人才进行客观科学的评价, 同时完善技术型人才的资格评价以及技能评价等工作。优化人才的评价形式, 致力于开发和利用现代化的测试和评价体系, 全面提升评价人才的客观性。再次, 综合利用各级与专业的团体力量。想要建立完善的以单位为主体的人才评价标准体系必须综合相关专业的团体力量, 通过借助或者是借鉴外聘人才的评价标准, 从而形成自身的评价标准体系。最后, 人才的评价标准应区分不同的专业类别。不同的专业会注重发展人才不同的知识与技能, 例如针对管理专业的人员, 则会注重发展其管理能力、交流能力与协调和组织能力等。
2. 打破身份壁垒、拓宽人才选拔渠道。
企业专业技术型人员多数是全民身份的人员, 然而随着企业的现代化发展, 企业的用工形式逐渐丰富化, 不仅包括正式职工, 也包括外聘人员。有的外聘人员还担任企业的核心岗位, 在岗位发挥了重大的作用。所以, 应将企业全体成员纳入技术化、管理化、劳模化以及技能化的四大通道建设中, 打破壁垒, 拓宽人才的选拔渠道。
3. 按照专业与层次划分专业人才的培训模式。
首先, 应全面重视针对管理人才的培训。提高管理专业人员掌握理论知识的水平, 展开情境演练、案例实训、跨行交流学习等实践形式, 在实际的工作中提高管理人员的实际管理能力, 协调和组织能力等, 培养出具有渊博的管理知识以及高效实践能力的复合型专业化管理人才。此外应推进专业化的技术型人员和职业化的技能型人员队伍的培养。以专业类别的不同给予划分, 根据不同专业的需求, 加大理论教育的力度, 为技术型的人才提供参与实际研发项目的机会, 推进不同的行业项目考察与合作交流的形式, 以提高技术性人员的综合能力;为技能型人才组织多样化的人才选拔形式, 实施岗位练兵的实践活动, 发展技能型人才的职业技能, 全面落实证实考核制度, 提高技能型人员的综合能力。
4. 建立科学奖惩机制。
建立科学的奖惩机制对专业人才培养的梯队构建具有重要的意义。建立科学的奖惩机制应坚持精神奖惩和物质奖惩相结合, 以起到双重的激励作用。针对企业中表现较为出色的人员应给予表彰, 加大激励力度, 以提高人才的榜样作用。针对企业不同的人员类型应根据员工的岗位待遇和不同选拔通道的标准, 决定具体的奖惩对策, 应根据职工的表现和实际情况给予科学奖惩, 以全面发挥奖惩机制的激励作用。
三、结语
【集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法】推荐阅读：
公司管理队伍建设和人才培养情况11-13
公司企业人才引进管理办法11-29
集团公司建设工程开工报告管理办法10-12
集团公司建设工程技术档案管理办法11-05
神东煤炭集团公司班组建设管理办法补充规定12-18
中国石油化工集团公司工程建设工法管理办法12-12
为公司培养人才11-29
公司人才培养方案总结09-17
公司人才测评报告01-11
