企业为高级管理人员配车

企业为高级管理人员配车（推荐4篇）

企业为高级管理人员配车篇1

案例：2005年7月，某上市公司的股东李某由于其住所离工作地较远，公司专门购买了一辆价值100万元的小汽车让李某使用。该小汽车预计使用10年，残值按原价的2.5%估计，按直线法计算折旧，公司适用的所得税税率为33%。该公司有以下两种方案可以选择。方案一：公司将车辆的所有权办到了李某的个人名下，购车款由公司支付。方案二：公司将购买的车辆作为办公用车，但指定主要归李某使用。汽车1年的固定使用费用为1万元，1年的油耗及修理费为含税价2.34万元（均取得了增值税专用发票）。《财政部、国家税务总局关于规范个人投资者个人所得税征收管理的通知》（财税[2003]158号）中关于个人投资者以企业资本金为本人、家庭及相关人员支付消费性支出及购买家庭财产的处理问题的规定：除个人独资企业及合伙企业以外的其他企业的个人投资者，以企业的资金为本人、家庭成员及其相关人员支付与企业经营无关的消费性支出及购买汽车、住房等财产性支出，视为企业对个人投资者的红利分配，依照“利息、股息、红利所得”项目计征个人所得税。

《国家税务总局关于企业为股东个人购买汽车征收个人所得税的批复》（国税函[2005]364号）规定：企业购买车辆并将车辆的所有权办到股东个人名下，其实质是为股东进行了红利性质的实物分配，应按照“利息、股息、红利所得”项目征收个人所得税；考虑到该股东个人名下的车辆同时也为企业经营使用的实际情况，允许合理减除部分所得，减除的具体数额由主管税务机关根据车辆的实际使用情况合理确定。上述企业为股东购买的车辆，不属于企业的财产，不得在企业所得税前扣除折旧。

《财政部、国家税务总局关于股息红利个人所得税有关政策的通知》（财税[2005]102号）及相关文件规定：从2005年6月13日起，对个人投资者从上市公司取得的股息红利所得，暂减按50%计入个人应纳税所得额，依照现行税法规定计征个人所得税；对于已按股息红利全额计算扣缴个人所得税的，根据减税政策将多扣缴的税款退还个人投资者；税款已经缴入国库的，由财政部门按规定程序办理退税，并由扣缴义务人退还个人投资者。

分析：对于方案一来说，根据上述有关税法的规定，对李某进行了红利性质的实物分配，应按“利息、股息、红利所得”缴纳个人所得税。因为该公司是为李某购买的车辆，不属于企业的财产，不得在企业所得税前扣除，当然，汽车的日常使用费用也不能在税前扣除。公司支付购买小汽车的支出100万元，日常费用无抵税作用。李某对分得的汽车应纳的个人所得税=100×20%×50%=10（万元），10年中每年还要支付日常费用3.34万元。

方案二中，公司将购买的车辆作为办公用车，公司同样支付购买小汽车的支出100万元，此时小汽车的折旧及日常费用可以税前扣除，油耗及修理费的增值税可作进项税额抵扣。小汽车的年折旧额=（100－100×2.5%）÷10=9.75（万元），小汽车的年日常使用费用抵税额为：1＋2.34÷1.17＝3（万元），抵减的增值税进项税为2.34÷1.17×17%＝0.34万元，年形成的税后收益为（3＋9.75）×33%＋0.34×67%＝4.4353（万元）。

可见，采用第二方案时，只是李某不拥有小汽车的所有权，但可少缴个人所得税10万元，10年中每年可为企业获得抵税的税收利益4.4353万元。用同样的方法，我们也可对高管人员购房作出类似的筹划。但是本人认为：购车应以单位名义、购房还是以个人名义为好，考虑的前提问题是车辆属于易耗品，如有经济纠纷之事旧车可以作高价予以转让，况且平时车辆的相关费用还可以入账，减轻企业所得税负担，而房产属于不动产，其价值相对评估起来属于比较固定的算算退休后能拿多少养老金?

现在绝大多数打工的人都有劳动合同,有劳动合同的大多人都交以养老保险为主的所谓三险,我估计95%以上的人根本搞不懂什么叫养老保险,更搞不懂退休后能拿多少钱。本文就是想让一些人在年老后悔之前,趁着现在还年青,搞个清楚。

我其实刚毕业的前两三年,也是没搞清楚,和普通人一样,没有这个意识。后来接触到了保险,翻着白眼反复看,基本了解了当时的规则:

根据个人上年月平均工资,个人缴纳8%,单位缴纳22%,其中个的缴纳的部分和单位缴纳的22%中的3%,列入养老金个人账户。这部分永远归个人所有,另外单位缴纳的部分,列为社会养老金统筹账户。

到退休后拿多少钱呢?缴满15年的,养老金分为两部分,一部分是个人账户部分的1/120,相当于分10年拿完,当然并不是说10年后就没有了,一直到去逝。第二部分是当时社会平均工资的20%。

假设目前有一个小白领,月薪4000,则每月个人加单位,为其个人账户缴纳了440元的钱,一年就是5280。假设工资每年增长5%,一共缴纳了25年,则个人账户一共有251998元,则养老金的一部分就是251998/120=2099元。假如目前社会平均工资是1500,每年增长5%,则25年后的社会平均工资是5079,则20%的另一部分养老金是1016元。合计养老金3115元。

是不是挺多的?但不要忘了通货膨胀,我们假如物价每年上涨3%,即相当于现金每年贬值3%,则25年后的这些退休金相当于现在1488元。其实也不少了。虽然只相当于目前月薪4000的37.2%。这个3%不是随便讲讲的,100年来美国的CPI就是平均3%。

但是,前两年,中国养老金的规则发生了重大的变化:

1、单位缴纳的部分全部归统筹账户,3%不再归个人账户。

2、养老金的一部分,不再是一概为当时社会平均工资的20%,而是根据缴纳的年限,如果缴了15年,就是15%,如果缴了30年,就是30%。

还是以上面的例子来算,就是5079×25%=1270

3、养老金的另一部分,不再是个人账户的1/120,而是根据退休年龄和当时社会平均寿命。假如当时社会平均寿命是80岁,而退休时是60岁,相差20年,则养老金的一部就是个人账户金额/﹙80-60﹚×12。

以上例来算,假如60岁退休,当时社会平均寿命80年,就是251998×8%/11%/﹙80-60﹚×12=763。

合计2033,以年贬值3%,25年后的养老金相当于目前998元,普遍高于各地最低工资啊。这只相当于目前4000月收入的25%不到。

所以养老金制度,对高收入者特别不利。因为统筹部分,不论交的钱多少,是相同的。那如果缴纳养老金时间不到15年呢?那就一分钱都没有。这其实已经在为城市掠夺外地打工者的一种手段,因为各地不能统一缴领养老金。个人只能带走自己个人账户的钱,有哪个省愿意接收这点小钱,拿出自己省份的统筹金给外地带工回来养老的人发养老金?这不是做梦吗? 所以建议在外地打工的人,如果你们不能确认在那个城市连续工作15年以上,最好不要交养老金,自己的8%不要交出去,有可能公司也愿意在减轻的相当于月工资22%的负担中,与你们共享比如10%。

有没有可能养老金制度再变呢?当然有可能。因为国家其实并没有和个人签订养老金保险的合同。法律是随时可以改的。我听说,注意,是我听说,未必是真,就是现在有6个人在交钱,有一个人在拿钱;而当目前30岁的人退休的时候,就是4个人在拿钱,1个人在交钱,这个钱够拿的吗?这个数据,前半句我比较相信,后半句我不大相信。反正我看到一个数据,美国的养老金制度,到2042年就要破产了,因为有人根据制度安排要拿钱,但没有钱可拿了。

中国未老先富是基本事实,人口红利根本就是谎言,就算有红利,由谁拿走了?我看肯定不是无权无势的傻老百姓。有时候听到给退休的人加养老金的事,我就感到非常奇怪,根据养老金规则,加的钱只能是社会平均工资增加额的20%,但显然加得比较多。请问这个钱从拿里来的?钱肯定不是从天上掉下来的,这损害了谁的利益?虽然我爸的养老金明显增加,但我感觉不妥。

有什么办法可以应对自己的养老问题呢?我认为基金定期定投最好。考虑到美国股市100年以来年均上涨10%,则每月200元买基金,年增值10%,38年就可以增值为100万,4000元工资的人,每月定投400,38年后就是200万,200万假如年利息5%,则存款利息收入也有10万,假如货币每年贬值3%,38年后的10万相当于32523元,相当于月收入2710元,相当于目前月薪的67.75%。关键还有另外的200万,而养老金的话,是没有的。

企业为高级管理人员配车篇2

一、我国现在对高管进行激励的措施主要分为如下四类

1. 加薪、奖金或福利制度

加薪是比较常用的一种经济激励措施。加薪激励把对高管的肯定直接表现在稳步增长的工资当中, 非常直观实在, 增加了的金钱可以直接让高管感觉到自己的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励, 可变性较大, 但实质上仍然是“多给钱”, 与基本薪酬一起, 构成了高管的日常收入。对高管来说, 完善的福利制度更能吸引他们。主要有:福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利、社会保险和额外津贴等等

2. 建立股权激励制度

目前股权激励不仅有理论上的探讨, 而且相当数量的民营企业和一些国有控股企业都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和企业股东实际上是一个委托代理的关系, 股东委托高管经营管理资产。但事实上, 在这种委托代理关系中, 股东和高层管理人员追求的目标不一定是一致的, 股东希望其持有的股权价值最大化, 高层管理人员则希望自身效用最大化, 因此股东需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益, 需要使高层管理人员和公司股东的利益捆绑起来。对此, 股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权, 享受股权的增值收益, 并在一定程度上承担风险, 可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励在防止高层管理人员的短期行为, 引导其长期行为的方面具有较好的激励和约束的作用。

3. 晋升制度

晋升是加大高管人员的工作责任, 给予高层管理人员以更多的控制权来经营管理公司, 发挥其职业经理人的才能, 给其创新活动留有足够的空间。产生的激励主要体现于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升, 对于一些高管“自我实现”成为更高层次的精神需求, 财富获取已非其主要目的。

4. 自主创新的新平台

对于高管人员来说, 除了物质薪酬激励之外, 也许更需要的是一个属于自己的、可以独立发挥的平台, 在这个平台上, 自己可以参与商业剧本策划和导演, 亲自担纲主角, 而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的, 因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望, 在这样的情况下, 能否给予他一个相对独立的板块, 让其参与决策并亲自督导执行, 是企业是否能激发其工作积极性和创造性, 满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台提供高管人员, 他就会感到压抑, 时间长了, 心生厌倦, 最终造成优秀高管人才流失。

以上四类激励措施, 对于企业高级管理人员, 都能发挥一定的激励作用。但相同的激励方式对于不同的发展阶段的企业、对于具体需求不同的企业高管, 它所能起到的激励效果是不一样的。企业在初创阶段时, 大家都埋头干事业, 要求的是发展空间, 对于晋升、新平台比较看重;到了企业在成熟阶段时, 许多高管人员才能发挥也差不多了, 开始考虑利益问题, 单一激励因素不够了, 综合激励制度才能切实可行。对于部门经理一级的人来说, 加薪、奖金、晋升、新平台、股权均具有吸引力;对于总经理、副总经理这一级的人而言, 持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理, 年轻点的可能更看重新平台, 而年纪大点的可能更看重股权。

制定一个企业高管激励制度或许并不难, 但是要制定出一个十分适合、大家比较满意、务实、高效的高管激励制度就不是那么容易的了。这是因为企业高管的激励, 除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外, 还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么, 企业所有者, 股东, 要制定出一个即高效又务实的高管激励体系, 必须充分考虑和权衡以下几大因素。

二、八大因素

1. 短中长期目标平衡

对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为, 从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益, 不照顾到高管的现实利益, 高管必然现在就缺乏工作积极性, 导致长期目标无法如期实现。因此, 企业在对公司高管人员进行激励时, 必须有一个综合的短中长期激励计划, 为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间, 来解决高管人员激励的持久性和有效性。

股权激励是现在对公司高管使用较多的中长期激励工具, 它把高管与公司股东的利益捆绑起来, 强调公司长期业绩, 优化公司长期发展。但是虽然股票期权为代表的中长期激励工具有很强的激励作用, 但它也并非解决代理问题的万应良药, 其作为薪酬激励工具也有自身先天的缺陷。股票期权持有人在股票价格上升时受益而在价格下降时不会受到损失。这可能激励管理层提高公司资产负债比率, 涉足风险更大的购并活动, 这些行为的短期回报是极其诱人的, 而从长期来看, 则可能会损害股东利益, 使股票期权激励演变成少数贪婪的公司高层掠夺股东和投资人利益的工具。这是平衡短中长期目标时必须考虑的。

2. 授权力度

企业在对高管人员进行激励时, 还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度, 责、权、利相结合。对高管人员激励量的确定, 授权力度是重要一环。高管手中权力大的, 责任是否匹配?责任匹配了, 其激励量与其责、权是否匹配?大权力、大责任、低激励这样的激励政策, 必然导致高管心存不满, 是企业产生腐败的温床。那么小权力、小责任、高激励行不行?也不行, 激励成本太高, 助长高管少干事却多拿钱, 其效果与腐败一样。从某种意义上来讲, 授权的问题始终是存在的, 如何让激励与授权相配合, 始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。

3. 企业文化因素

企业文化对高管业绩存在巨大影响, 因此, 企业在制定高管激励政策时, 必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统, 尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性, 改革时宜分几步走, 让企业中的所有人都有个思想转变的过程, 尽量避免突然袭击式的变化, 这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯, 新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。如原来一直是低激励的, 要改高, 应该适当给点时间;原来高激励, 现在要变低, 那更应该逐步改变。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度, 有的则恰恰相反, 各有各的道理, 只要它确实能起到激励作用, 那就有它的道理, 适合是关键。不问“历史、风俗”, 一刀切的做法, 并不是企业经营管理成功的途径。

4. 高管薪酬的市场化

引入高管薪酬的市场化机制, 将其视为权衡企业家价值的市场议价机制。薪酬可以看成是劳动力的价格, 劳动力的需求和供给决定其最终价格, 也就是薪酬。就是说通过市场来对劳动力进行定价, 从理性的角度来看, 市场不可能一直对劳动力定价过高或者过低, 必然通过其调节来重新回到平衡。如果存在一个职业经理人的市场, 那么企业高管的薪酬就可以重点参考市场价格了。

5. 业务开发或工作开展的难度

对高管人员进行激励设计时, 切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务, 而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误:董事会也好, 总经理对下面也好, 不管你的业务工作难度有多大, 订出一个不切实际的目标。为了吸引或激励你, 放个较大一点的画饼在你前面, 但明眼人都知道, 这个饼仅仅是画的, 他根本吃不到。这样一来, 这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。不仅不能激励高管努力工作, 反而先给高管人员造成极大的心理打击, 面对他根本无法完成的目标和任务, 他所能做的只是气馁、抱怨和消极抵制。最后, 把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局, 对于企业来说, 无异于求玉得石。

6. 业务或工作的可控性

业务或工作可控性指的是两个方面。一个是企业业务成长的可预测程度。有的企业业务成长曲线非常明显, 参照今年的情况就能大体上预测到明年的情况, 如许多成熟期的日用消费品的销售。但也有企业产品销售前途不明朗, 或者产品的销售业绩经常大起大落, 缺乏规律性。对于这样的企业的高管激励, 必须比正常稳定的企业增加激励力度, 不足或过度都于事无补。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管理水平的高低, 也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高, 业务或工作落实的可控性程度就高, 反之, 可控性就低。内部管理可控性高时, 对高管激励更有效, 低时应该加强激励措施, 加大激励份量。

7. 人力资源质量

不同的企业有不同的人力资源状况。有的企业人力资源素质普遍高, 学士、硕士、博士不少;有的全是劳动人民, 几乎没有什么学问人;有的企业员工经验多、技能水平高, 有的多是新手, 专业技能一般。不同的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。手下人力资源丰富而且质量高的高管人员, 令出必行, 工作业绩显著提高;手下人才匮乏、无人可用的高管, 令出难行, 事必躬亲且于事无补。对于企业或部门人力资源质量差的高管人员, 因其工作难度增加, 要想其出成果, 必须加大激励量;而对于人力资源质量不错的企业、部门的高管, 则更多的激励应该向下移动, 激励落实在其优秀下属身上, 理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀的工作成果, 企业就必须对他们给予相应的激励量。

8. 业务潜能

业务潜能大小, 也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素。这就要求企业决策层, 对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计, 并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。业务潜力大, 意味着业务拓展难度相对较低, 高管做相对较少的努力, 就能取得较好的业绩, 因此, 对于这些高管, 企业无需给予太多的激励量。相反, 如果业务潜能小的企业, 想要高管出成绩, 则必须加大对他们的激励量, 只要激励成本小于利润增量, 企业就应该适当加大激励份量。

企业在制定高级管理人员的激励制度时, 如果能充分考虑到上述的8个要素, 就能做出一个较好的、比较全面和合适的高管激励安排。企业高级管理人才就可以发挥更大的潜能, 更好的实施企业战略目标, 为企业和企业所有者创造出更大的价值。

摘要：公司高级管理人员激励模式是公司治理结构的核心内容之一。科学、合理而有效的高级管理人员激励组合能够更好的吸引、保留和激励公司高级管理人员, 从而有利于实现组织目标。本文分析了我国现在对高管进行激励的主要措施, 并探讨了高管激励体系需要关注的几大因素。

关键词：高级管理人员,激励

参考文献

[1]梁洪学:中国公司制企业经理人激励制度研究[M].经济科学出版社.2006

企业为高级管理人员配车篇3

一、“三长”人员给企业造成的影响

近些年，“三长”人员的管理是困扰企业管理的老大难问题，这就要求企业必须把清理整顿工作摆上重要议事日程。下大气力解决这一问题，主要出于以下三点考虑：

1.盘活劳动力资源的需要。一方面，随着大批老工人退休，企业不得不大量招工来补充劳动力资源；另一方面企业内部还沉积着大量的“两长”人员，其中一部分人伤病已经康复，个人借故不上岗，在外做生意或在其他企业打工，还有一部分人经过休治，已经具有一定的劳动能力，虽然不适应原岗位工作，但是经过合理调整，可以从事一些适宜岗位的工作。

2.提高劳动效率的需要。一部分在岗的伤病人员，由于对岗位的适应性较差，多是在企业吃“照顾”的人员，不仅劳动效率低下，还存在一定的安全隐患问题，给安全管理增加了难度。

3.改善劳动用工环境的需要。由于部分“两长”人员小病大养、无病也养以及出工不出力、消极怠工、三天两头泡病假和旷工的现象，不仅扰乱了正常的管理秩序，还使一部分员工产生了攀比心理，影响了部分员工的积极性，造成了很不好的负面效应。

二、严密组织，积极稳妥地推进“三长”人员清理整顿工作

清理整顿工作也可以说是一项系统工程，难度系数较高，既有历史遗留问题，也有现实问题，既有企业内部管理问题，也涉及社会问题，涉及到稳定和谐、安全效率、社会影响、员工利益等方方面面。

1.做到两个到位，打牢工作基础

首先，要进行深入细致地调查研究，获得全面的信息，逐人进行具体分析。组织伤病管理人员，利用家访慰问、个性走访等时机，对“两长”人员逐一入户家访调查。其次，宣传发动工作要确保实效性。重点宣传法律法规、政策规定、工作流程、安置原则、决策依据等，让这一群体有一个正确的认识，超前宣传造势、营造氛围，以减少工作的难度和阻力。

2.严密组织体检，保证结果真实

体检结果是安置的直接依据，要保证安置的合理，体现客观公正，就必须确保体检结果的真实性。为此企业应当采取三项措施：首先是派专门工作人员全程跟踪，现场监察，确保组织过程严密；其次是采取集中组织相关人员到指定医院体检。对于可能出现人为干扰的指标，比如血压数据，采用心电监护仪进行可视性检查，有效地规避了托关系弄虚作假的问题，保证了结果的真实可靠；第三是对重点人员特殊监控，对于调研中发现的社会关系复杂、明显属于“泡”伤病假的人员，一批只穿插安排一到两个，全部异地体检、重点监控，工作人员直接在现场向医疗机构索取体检结果。

3.严格劳鉴制度，保证公平公正

企业应当成立由主管领导和相关医生专家，以及其他相关部门负责人为成员的劳动能力鉴定委员会。由劳鉴会依据长病长伤人员的体检结果，提出、审议安置去向和岗位调整的意见，把体检结果和劳鉴会结论作为安置的唯一依据，做到了科学、严谨、公正。

4.加强跟踪管理，防止发生反弹

复工人员由于长时间脱离劳动环境，不仅存在身体素质适应性问题，还不同程度的存在着劳动技能、劳动态度、思想认识等问题，如何引导其融入环境，调整心态，发挥作用是我们必须解决的问题。为此，这类人群上岗前，组织他们进行安全法律法规、安全应知应会、岗位技能知识的集中培训。为了防止出现新的泡病假情形，对于复工人员的病假加大了审核力度，要求企业加强重点监控，要求每病必防，做到心中有数。

三、强化“三长”人员管理后的意义

通过加强对“三长”人员的管理，有效畅通了人员出口，进一步提高了人力资源利用率，优化了人力资源配置，改善了劳动用工环境，提高了企业的综合效益。

1.提高了人力资源利用率。一方面，通过加强长病长伤人员管理，安置具备上岗条件的人员回归工作岗位，合理配置了劳动力资源，有效弥补了部分岗位缺员状况；另一方面，通过合理划转和严格淘汰，清退了不良劳动力资源，促进了整体效率的提升。

2.改善了劳动用工环境。通过清理整顿，“三长”人员没有了市场，有效地遏制了不良倾向，弘扬了正气，营造了积极向上的氛围，促进了劳动用工环境的改善，“不养闲人、人尽其用”的理念深入人心。

3.降低了人工成本投入。通过加强“三长”人员管理，有效地减少了无效劳动力成本支出。同时，通过强化管理，员工出勤率、工时效率也得到大幅提升，给企业带来了巨大的经济效益。还会实现人均工资有所增长，让员工实实在在地感受到了管理成果，在当前经济困难形势下保证了员工队伍的思想稳定。

总之，解决好国有企业的“三长”人员问题不仅是企业通过强化劳动用工管理，提高效率，实现内生发展，应对当前严峻经济形势挑战的必要措施，更是对规范企业劳动用工秩序，提高劳动用工管理水平，营造良好劳动用工环境，实现企业良性发展具有重要意义。

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