离职率的分析（共8篇）
总结是做了一个PPT关于2011年的离职率分析，这些数据为我将来协助部门降低离职率以及有针对性的招聘方面提供了强有力的数据支持。
由于公司内部不能带任何资料回来，因此没有办法上传PPT文件，只能阐述一下要点。
1、第一章节：招聘情况分析
从招聘渠道，面试人数，录取率，报到率等原因分析招聘情况。
分析的结果是，2011年面试人数比起2010年要多很多，主要归功于招聘渠道的扩展。特别是针对高峰期的三个月招聘，我们采用了特别的招聘方式，很大程度上解决了用人单位的招聘需求。
分析认为，我们优化的面试流程和扩展的招聘渠道被证明是有效的。部门不能把招不到人而影响效率的“罪名”强加到我们头上。
第二章节：在职人数分析
从年龄层次、男女比例、学历等方面分析目前在职员工的情况
分析的结果是：女性比男性稳定，30岁以上，尤其是40岁以上的员工相对稳定，高中以上的员工也比较稳定。
根据这种情况，将来的招聘当中我们会有针对性的提供适合40岁以上的招聘岗位（特别是政府还对40岁以上的被征地女性有税收优惠），这样一来，我们可以利用数据和政府文件等方面大力推广我们的招聘策略。
在招用人数不紧张的情况下，优先录用高中以上学历的员工。
第三章节：离职原因分析
从服务年限、2010年和2011年离职对比、离职原因分析等
分析的结果：由于优化了面试流程，一线操作员工没有经过部门面试，而是我们部门根据部门的需求来招聘员工。总经理从表面现象看到似乎新员工离职比较多，于是对我们的招聘提出挑战。这个数据证明老员工的流失率远远高于去年，与总经理的质疑大相径庭。同样，通过数据的分析，总经理无话可说，并且从心底认同了我们的招聘策略。并且同意了我们开始针对管理层的测评和培训等。
从以上章节的分析，我制定了2012年的招聘策略以及降低离职率的策略。这个策略经过润色后将于下周分享给各位。
做HR的，出来日常的事务性工作要做精做细之外，更主要的是为领导提供数据分析，推广我们认为对的策略，同时取得部门的支持。
我对HR的一些总结：
1、HR是一个夹心饼。不管怎么样的HR，都必须要将事务性工作做得专业，例如发邮件、与员工沟通谈话等，杜绝错别字，说出的话要经过论证。
2、HR是一个支持部门，尤其是要去的部门的支持。因此为部门分忧解难，帮助部门解决招
人、用人、留人的问题，并且站在公司策略的层面为部门出谋划策。比如我们的离职率很高，部门需要将离职率作为考核标准，同样也希望有一些后备人才。站在HR的角度，我们需要平衡每个部门的加班时间，避免出现一个部门加班多，被一个部门加班少，导致人员流失的现象。
通过对某三级医院护士队伍的管理现状和护士离职情况进行简要分析 (图1) , 发现护士离职率从2006年至2012年总体呈上升趋势 (2008年和2009年稍有浮动) , 由4.45%上升至2012年5.79%。按照原国家卫生部《医院等级评审》中的相关规定“护理人员每年离职率≤10%”的低限, 离职率虽逐年上升, 但未超出正常范围。如果积极采取相应措施, 解决导致护士离职因素, 人事部门积极配合, 保证护士离职后人员补充及时, 就不会对正常的医疗活动产生影响。
近年来, 随着医院规模的扩大和优质护理服务的要求, 各医院对护理人员的需求明显增加, 原卫生部“十二五”护理发展规划纲要也把促进护士队伍的稳定和发展当作一项非常重要的任务。2014年以来各家医院的派遣护士比例呈逐年上升趋势 (如图2所示) , 已成为护理队伍的重要补充力量。但在实际工作中, 派遣护士在工作、薪酬、职业发展、人际、管理制度等方面面临着许多问题, 相对应的管理体系尚需完善, 派遣护士离职成为医院护士离职率逐年上升的重要原因 (图3) 。
2 导致护士高离职率的原因分析
2.1 护士承受执业风险和压力能力较差
近几年招聘的护士多为80后独生子, 抗击打能力不足。精神压力大、医患关系难处、近年来病人的需求增加, 工作强度加大, 对护士自身素质要求越来越高, 压力逐渐增大。加之社会舆论和医患冲突压力, 使得护士一旦受挫, 对自己的职业就产生动摇。
2.2 上班路途不便影响正常家庭生活
目前护士多为远郊区县或外地生源, 一部分人必须在医院周围租房解决住宿问题, 造成经济拮据。另一部分住在远郊区县, 尤其护理工作需倒班, 影响了家庭与工作的平衡关系, 一旦在离家较近的区域有更适合的工作机会, 必将影响护士工作的稳定性。以2011年为例, 接受调查的14名离职人员均为23-29岁, 院龄小于1年的达71.4%, 且均为外地户籍。
2.3 护士职业生涯设计不清晰
派遣护士大多工作时间短、思想不稳定, 受传统人事管理观念的影响, 缺少归宿感和职业认同感, 认为自己不属于正式在编职工, 感觉职业前景渺茫, 在工作中很难有长远打算。另外, 医院已积极推进, 启动派遣护士加入工会组织和团组织、共同参与职称评聘等工作, 但有些派遣护士对政策的推进和落实还不太清楚, 仍需加大宣传。在临床工作中护士一旦出现了对所选择的专业科室不满意或者是又找到了更适合自己、薪水更高的工作时, 就主动提出辞职, 使医院和用人科室处于被动状态。
2.4 薪酬及福利待遇偏低
目前医院在派遣护士的奖金分配和福利待遇上, 已经做到同工同酬, 并大幅提高护士夜班费、增加伙食补贴, 为护理人员增加护理绩效补贴等, 但与北京市其他三级甲等医院相比仍存在一定差距, 造成护士心理不平衡, 从而出现离职意愿增加。
3 护士离职对医疗系统造成的影响
如果高素质的人留不住或不愿来, 护理人员素质问题得不到根本解决, 必将影响科室和医院的发展。近两年由于各家医院招聘的多数为派遣护士, 这些护士的离职率, 会降低护理人员的士气, 造成人心浮动, 甚至造成更多人产生离职意念, 导致了护理队伍的不稳定, 影响了护理质量和护理安全;护士频繁的离职, 迫使医院不断地招聘, 以补充空缺岗位, 派遣护士现已成为医院人才队伍建设中的重要组成部分, 派遣护士队伍是否稳定决定了医院能否顺畅运行。
4 解决护士队伍高离职率的对策
4.1 规范招聘程序和合理配置人员
人事部门应规范聘用护士的招聘程序和配置, 在招聘面试环节增加科室的参与度, 由护理部和需求科室共同面试, 使得招聘人员既能满足医院原则性要求, 又能够满足科室个性化需求。制定聘用护士录用制度, 选拔敬业、爱岗的应聘者, 力争挑选与医院科室文化理念相融合的护理人员。为了招收到更好的护理人才, 采取定向委培和高校定向实习等方法, 扩大护士理来源, 精选出更好的护理人才。
4.2 全面落实护理岗位绩效考核制度
建立合理的激励机制, 全面落实绩效考核制度, 激发护士的工作热情和积极性, 使护士感到辛勤付出的同时能够得到尊重和认可, 增强荣誉感, 满足自我价值, 积极投入 “比、学、赶、帮、超”的氛围中, 形成良性互动的竞争激励机制。不断提高自身的业务水平和工作能力, 合理的激励机制的实施, 促进护理质量有了很大的提升。增强了护士的危机感, 从而提高了护士的竞争意识。充分发挥了目标激励、 强化激励、支持激励、榜样激励的作用。护理人员的绩效考核结果纳入了个人考核档案管理, 并与年度个人评优、岗位聘任、进修学习以及晋升晋级等挂钩。此外, 为护士提供平等的竞争平台, 从而使优秀人才脱颖而出, 重点培养, 拓宽了个人发展空间, 造就了专科人才, 创造了浓厚的学习氛围, 增强了护理团队的凝聚力, 提升了整体队伍素质水平。
4.3 加大培训力度, 推行层级进阶制度
采取多渠道、多形式, 加强对护士的业务培训及临床带教工作, 不断提高其专业技能, 每年进行护士层级晋升, 鼓励自我完善, 让护士的自我实现需求和工作价值得到满足, 医院给予物质及精神双重奖励, 充分调动其工作积极性是降低护士离职率的重要途径。
4.4 满足护士工作、生活中的合理需求
护理管理者在努力提高护理质量的同时, 应该要考虑到护士的需求与困惑, 给予一定的心理减压, 同时给护士足够的机会, 发挥护士自主权, 从而改善护士工作环境, 满足护士各种需求。如:远郊区护士给予相应的住宿或交通补贴, 有条件的情况下提供宿舍;排班前争求护士意见;提高护士夜班费, 享受同等的社会保险及福利待遇等。护士工作生活中遇到困难给予相应的支持和帮助。满足护士精神、工作、生活中的需求, 调动护士的工作积极性, 从而提高护士的归属感和安全感, 有利于个人身心健康与医院发展。
4.5 从社会角度加大对护士正面宣传力度
医疗管理机构正确引导社会舆论, 让护士的工作和价值得到认可从而调动护士工作积极性。医院要营造良好的宣传氛围。如:开展护理的大型活动、有护士参与的科普讲座等, 从而让社会对护理人员予以理解与关注。
参考文献
[1]杨玉兰, 鞠钟鸣, 刘坤.国内护士离职原因分析[J].护理研究, 2012, 10 (26) :2699-2701.
[2]何静, 王春燕, 姚荷英.临床护理人员离职意愿的研究进展[J].中国护理管理, 2011, 5 (11) :76-77.
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[4]夏柳勤, 柴惠红, 朱明丽.护理人员离职的原因及对策分析[J].解放军护理杂志, 2010, 12 (27) :1815-1817.
“跳来跳去”，为哪般
房地产人离职率高，原因何在?我们来看一位房地产企业中层领导对于主动跳槽原因的叙述。
初见吴经理是在某地产咨询项目的启动会上，一年之后再碰面，吴经理已另谋高就。从他的口中我们得知，这已经是五年来他的第三次跳槽了。当问到他为什么总是“跳来跳去”时，吴经理感慨万千，通过他的叙述，我们可以将原因概括如下：
第一，薪酬激励已经丧失公平性。
企业创立之初，公司老板的同学、朋友、亲属等都在公司就职。因公司属初创期，层级扁平，因此薪酬差距甚微，大家也都觉得可以接受。但当公司步入发展期后，公司“元老”一律升为公司的中层和高层，制定薪酬的主要依据就是员工的资历和行政级别，无视不同部门的工作性质所起的作用，更无视员工的个人能力，很多核心员工都很不服气，但又无可奈何。
第二，优秀人才流失严重，后进人员滞留企业。
工程部门一位经理，跳槽到一家合资企业，薪水翻了两番，福利待遇也优厚了许多，后来他又带走了另两名骨干员工；而在原公司行政部门的一名普通员工，虽然工作效率低下，但收入比非房地产企业高出近30％，类似这个职位的员工基本没有外流的现象。
第三，绩效指标不合理，丧失激励作用。
对于不同的开发项目，销售难度相差悬殊，本身配备的资源差别也较大，这些都导致难于有效衡量员工的业绩。而按目标值的设定决定薪酬高低的分配明显有失公平。多数地产公司上下沟通的机制形同虚设，定指标基本就是自上而下式的强压政策，缺少与员工充分沟通的环节，导致有些指标无法按时完成，直接影响到员工的薪酬水平，最终结果就是严重挫伤了员工的积极性。
第四，对于中层管理者，个人发展空间有限。
在很多发展得比较成熟的房地产公司，大多数高层管理者都是“空降兵”，这些人多数是来自于更大的房地产公司，或是在当地具有良好的“政府关系圈”。财务和人力资源方面的高层，来源更广泛：其他房地产公司相应职位的管理人员、合资或外资企业的管理人员、知名国内外咨询公司的资深顾问等。虽然这些“空降兵”的司龄仅为2～4年，有的甚至工作不到半年就离开，但很多地产公司还是不愿在中层队伍的培养方面进行投资，使得员工个人发展空间受限。很多员工为了升职，不得不跳槽到别的企业。如此便形成了一个高离职率恶性循环的“怪圈”。
调查结果表明：员工离职，首要原因是“个人发展”的环境问题，占离职原因总数的43.6％；排在第二位的原因是工作压力，所占比例为18％；收入原因和晋升机会原因各占12％：其他的如求学、地域、培训等因素影响较小。事实上，如果我们对“个人发展”含义作进一步的分析就会发现，较高的收入水平是个人获得良好发展的重要指标。
留住高人，有高招
第一招，区分核心人才与非校心性人才。
我们把房地产的员工分为三类：第一类为核心人才，包括企业高管、人力资源、财务、策划、工程、营销类等高端人才；第二类是一般人才，如网络技术人员、行政人员、一般销售人员和设计人员等；第三类是普通人员，如一般文员、接待人员、保管员、清洁人员等。
什么样的员工是企业的核心人才，在不同企业发展的不同阶段是不一样的；站在不同的管理者角度看待这个问题，观点也往往各异。企业应根据实际情况，判定什么样的人才是现阶段的核心人才。最佳的方法是成立薪酬管理委员会，成员由部门经理以上人员组成，分别从岗位的影响范围、解决问题的能力、领导能力、沟通能力、知识掌握程度、工作经验六个方面对每个岗位进行集体打分来评判。最后将委员会成员们的分数加权平均，分数越高，证明这个岗位的重要性越高。
核心人才是企业成功的决定因素。公司在为其定薪时，应充分考虑外部竞争因素，力求通过具有竞争力的薪酬吸引、激励和保留这部分人才；而对一般性人才和普通人员，只要制定符合行业中等水平的薪酬策略，就可留住这部分人才。这样，一方面能够降低核心人才的流失率；同时，也可以合理控制人工成本。
第二招，市场薪酬数据提供定薪依据。
吴经理提到“优秀人才流失严重，后进人员滞留不出”。这点充分反映了很多企业为不同层级、不同类别的人才制定的薪酬结构和水平不尽合理。
如何判定企业支付给某个职位的薪酬偏高还是偏低?首先，企业应及时获得同地域同行业的其他房地产企业关于此职位的薪酬结构和薪酬水平方面数据。然后，根据企业薪酬战略定位选择相应的薪酬水平。
这里以房地产普通岗位——项目监控人员的薪酬为例，作以说明。以年薪收入总额做比较，该职位的市场数据为：10分位为81225元，25分位为93388元，50分位为126372元，75分位为156856元，90分位为185453元。平均年度薪酬结构比例为：固定工资占65％，浮动工资占35％。
而某企业这个职位人员的平均年薪收入总额为84300元，固定工资占44％，浮动工资占56％。通过市场薪酬数据的对比很容易就会发现，该企业项目监控人员的工资水平处于市场的较低水平，而该企业的战略目标是三年内成为业内的领军企业。薪酬水平的低分位，加之固定工资的比例明显低于市场水平，难怪这个岗位的人员流动频繁，以现有的薪酬水平也难以吸引到满足企业要求的人才。
因此，该企业应结合市场薪酬数据，提高该职位的薪酬水平至少为126372元(50分位)，同时，提高固定工资所占比例，才会保留住这类人才。
第三招，引入宽带薪酬。
引入宽带薪酬，有利于区分同一职位员工为企业创造价值的多寡。对于同一职位的员工，他们给企业带来的价值是不相同的，则其获得的回报也应是不同的。
以基层销售人员为例。一位是应届毕业的大专生；另一位是本科学历，且做销售工作已有5年了。显然，同样是基层销售人员，这两位员工由于个人素质、能力的不同，带给企业的价值也存在差异。在制定这部分人员的基本工资时，通常应考虑他们的学历、工作年限与同龄三个因素，再根据这三个因素制定一套个人薪酬动态管理的模型，将每位员工个人信息输入模型，自然得出该员工的薪档得分，薪档得分对应员工档位薪酬。
这样的薪酬制度，可以使员工在无需升职的前提下，同样可以通过在本岗位积累更多的工作经验，获得能力的提高，从而得到加薪。前面吴经理提到的“个人发展空间有限”的问题就能在一定程度上得到缓解。
第四招，制定绩效指标要以满足企业发展为依据。
一些房地产企业的人力资源总监，常常为了制定一套适合企业现状的绩效指标体系而苦恼。在找到管理咨询顾问时，他们常常会急于了解行业中领先企业的绩效指标体系，以及绩效指标的具体方案。
事实上，房地产企业由于历史发展的不同，导致企业文化不同，组织结构与管理水平各异，不可能存在一套用之四海而皆准的绩效考核模式。在绩效考核设计中，常用的KPI、HB0、360度考核、BSC等等，没有一把是万能钥匙。
同样以某房地产基层销售人员的绩效考核为例。房地产行业的销售呈现周期性特征显著，而该公司的销售人员的工资不随销售周期的变化而调整，固定工资仅为1000～2000元，浮动部分完全依照销售业绩而定。因销售业务闲忙不均，非楼盘销售时期，由于薪酬较低，造成业务骨干流失；楼盘销售时期，业务人员便会严重短缺。
基于这种情况，我们分别为其制定了两套销售指标体系。
一套适用于非销售期，绩效指标大多采用直接上级对其定性考评，包括语言表达能力、周边市政信息的掌握程度、预开盘楼盘的信息掌握程度、销售技巧的考评等。然后进行排名，并赋予一定的绩效奖金发放比例系数。每人的绩效奖金基数，为上一销售周期内自己绩效奖金平均额的70％～80％，非销售期内销售人员的浮动工资=绩效奖金系数×个人绩效奖金基数。
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毫无疑问，对于想在中国进一步发展的公司来说，招聘、留住和激励员工是发展的关键瓶颈之一。调查的结果显示，超过400家的企业负责人认为，合格管理型人才、专业型人才及通用人才的匮乏是企业在华南地区谋求发展的前五项挑战中最重要的两项。这种情况目前尚无明显缓解的迹象，参与调查的公司预期这种人才瓶颈在未来三年内仍将持续存在。
另一项调查的结果则表明，从一个公司的内部视点看来，持续增长的高离职率是人力资源部门面对的五大问题之一，而从一个外部市场的视角来看，企业内部经验丰富的专业人员和管理人员不断被竞争对手挖走的现象也被列入人力资源部门面对的五大问题之一。
强有力的事实印证着商业领导者们的感觉。全面薪酬调研报告显示，中国2006年自愿离职率在13.8%左右，这个数字因城市、行业、公司以及职能部门的不同而有所差异。另外，非自愿离职率相当高，年率大约在4%上下。2006年上海的自愿离职率为12.9%，非自愿率为4.4%.位居高端的深圳公司同年的自愿离职率为23.2%，非自愿离职率为4.4%.这一结果表明，每12个月就有占全部员工总数27.7%的员工离职并有相应数量的新员工补充进来。在所有行业中，保险行业以占员工总人数23.3%的跳槽人数（自愿20.5%，非自愿2.9%）在2006的员工离职率排行榜中占据首位。而较为稳定的汽车行业的总离职率“仅有”11.2%.在大多数公司看来，两位数的离职率对企业的发展是相当不利的。大多数公司在满足替代离职人员工作岗位的要求同时，还想维持两位数增长的业务运营目标。
填补空缺岗位以及为新创岗位寻找合适人选给人力资源部门增添了巨大压力，这将带来两种结果：第一，人力资源专业人才成为各功能部门人才中周转率最高的一个；第二，人力资源会因此而将主要注意力脱离更具战略性的工作，例如，业绩主导型激励计划的开发。
基于报告，排名前几位的中国员工离职理由是：
* 外部薪酬的不公平性
* 有限的成长机会
* 工作职责的停滞
* 工作/生活的平衡
员工离职的原因在不同公司之间存在明显差别。通常公司了解员工离职原因的唯一途径是员工离职时的面谈。但是，这类员工在离职时提供的信息通常是冠冕堂皇的面子话，并无助于公司了其离职的根本原因。因此，企业有必要详细研究并了解自身的人才构成、工作任务概况、人力资源与薪酬系统计划、外部环境、竞争状况等，从而更深刻地理解各企业自身留住人才的具体情况。
关于中国地区高离职率背后的原因已经有过很多讨论，但是下面的一些观点很可能才是关键因素：
* 高素质人才供求不匹配
* 竞争对手之间日益激进的招聘活动
* 公司的高薪招聘模式
* 员工对公司忠诚度低下
* 工作岗位有限的流动性，导致职业发展机会的局限性* 外语关卡/公司的语言要求
* 本地员工进入高管职位的假想或实际存在的“玻璃天花板”
* 众多年轻毕业生认为在同一公司工作两年便有了足够的跳槽资本* 不能适应中国快速发展环境的领导人才培养计划
一个高级人才供需错配的例子发生在投资银行业。过去两三年中，中国按照WTO的协议放宽对外资银行的限制，大批国际领先的投资银行开始在中国设立代表处。然而，从人才供给的角度来看，中国没有或者只有很少投资银行人才可供利用，许多外国投行不得不修改他们的发展计划，或者依赖于外籍人才和中国海归派来开展他们的业务。
另一个严重问题是大规模的人才挖角。一家经营多年、在苏州设有生产厂的制造商（A公司）近期发现，它的竞争对手（B公司），正在A公司附近建设生产工厂，同时还通过猎头从A公司挖取它所需要的全部人才，无论职位，不问表现，也不问他们的职责是什么、能力有多高。这个新来者认为每一个在A公司工作了多年的员工都是有用、有吸引力的人才。
高级人才跳槽一定程度上是中国人才缺乏流动性的结果。在外国，雇主把专业人才或经理提拔到其他城市的更高职位是很常见的事，但这在中国并不常见。许多雇员因为个人原因、家庭原因或者经济原因而不愿意迁移到其他城市。公司把员工从一线城市调配到二线或者三线城市会显得尤为困难，因此许多公司正重新审视他们的员工调配政策，使其变得更有吸引力。一些员工可能会同意被短期
调配到边远地方，但很少会同意长期或者永久分配到这些地方。在某些案例中，一些不接受分配的员工通过跳槽来继续走他们所期待的职业生涯道路。
另外，许多外资公司正在使用他们全球化却未充分本地化的领导力发展计划来留住人才。例如，一家欧洲主要化工企业起初在中国使用一个复杂的领导力发展10年计划来培养高级领导人才。这个计划在西欧运作得很好，然而，在中国，许多高级人才希望能够在他们的职业生涯中快速成长，他们没有耐心用10年时间去“恭候”一个高管晋升机会。因此，许多高级人才过早且出乎意料地离开了公司。
解决方案员工高离职率的解决方案呈现多样化，而且任何孤立的方案都不能解决员工离职率居高不下的问题。那些最容易执行的方案，诸如持续的现金奖励，通常都不是最有效的方案。通常，公司都会回避那些最影响员工稳定性的更复杂、更基础的问题，因为这些问题都是耗费时间的、令人痛苦的，而且常常关系到商业策略以及领导力的缺失。以下从三个不同角度阐述这个问题：
竞业限制条款：
竞业限制条款在中国正变得日益普遍。调查结果显示，55%参与调查者表示他们在使用竞业限制条款。而其余的参与调查者中，有一半正在考虑在近期使用竞业限制条款。然而，国内很多雇主对于竞业限制条款的实际操作性依然持保留意见。假如政府通过新劳动合同法，则竞业限制条款的有效时间将被限制为两年。竞业限制条款生效的一个必要条件是雇主必须为雇员提供经济赔偿。
1.在2006年5月的Contact Magazine刊登的由Groenewald教授撰写的报告中，通过对63个来自德语国家并在中国设有机构的公司调查得出最有效的留住人才的工具（基于20个选择）包括：创造积极的企业氛围，长期的职业发展机会以及年度薪酬的增长。最无效的留住人才方法是法律工具，如培训补偿及竞业限制条款等。2.调查结果显示，对比其他企业，十大最佳雇主都具有显著的低离职率。例如，十佳雇主员工第一年的离职率只有10%而其他企业则有17%.至于第二年的员工离职率，十佳雇主只有9%而其他企业依然是17%.受雇于十佳雇主企业的员工中，有80%的人宣称他们不会轻易离开公司（其他公司中这个比例是65%）；最佳雇主企业中66%的员工宣称他们很少想过离开公司（其他公司中这一比例仅有38%）。那么最佳雇主们是如何获得如此成就的呢？
秘密在于员工的高度敬业度，一种考虑三个层面行为的衡量方式：乐于宣传、乐于留下和乐于努力。具有高度员工敬业度的公司拥有大量不遗余力向公众宣传公司的正面信息、乐于与公司同甘共苦及愿意付出额外时间、精力及努力以帮助公司取得成功的员工。
最佳雇主们来自不同的行业、地域，企业规模也各不相同，但是他们都有下列共同的特点：
* 企业领导对人力资本高度的承诺
* 兑现对员工所做的承诺
* 员工理解企业的愿景及战略并深深为之激励
* 各种管理制度及实践体现出：
-鼓励与认可推动工作绩效的行为
-激励高效工作
-鼓励工作成就感
-保证公平回报
在2007年最佳雇主调查中，在中国市场对员工敬业度最具影响力的三个正面驱动因素是：
* 职业机会；
* 薪酬；
* 绩效评估
吸引人的职业发展机会在中国毫无疑问是最具说服力和持续性的留住人才的工具，这个因素从最近几年一直影响到现在。
在亚洲的地区性最佳雇主调查中，我们发现只有在中国，薪酬才成为影响敬业度的前三个因素之一。只有28%的中国员工认为他们的薪酬水平合理地反映了自身的绩效表现和对企业的贡献（包括固定和浮动工资）。最后，一个公平的、开放的和全面的绩效评估系统在2007年的中国雇员调查中也位列较重要位置。对比翰威特2001、2003和2005年的最佳雇主调查结果，这是第一次该因素位列最具影响力因素的前三名。员工对强有力的绩效评估系统的需求反映了员工需求与公司目标的一致性，即创造一种高绩效企业文化，这也是2007年中国市场的一个热点话题。
3.企业为克服员工短缺问题而将在2007年普遍采取的措施有：* 为关键员工度身定做的独特的留住人才计划
* 定义/重新定义人力资源战略
* 回顾招聘战略和招聘渠道
* 向人力资源专员和管理者提供更多更好的培训
* 薪酬/工资计划回顾及重新设计
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杂谈
毫无疑问，21世纪商业的竞争是人才的竞争，抓住人才，留住人才是每位人力资源工作者面临的主要问题。难以想象，一个企业核心的管理人员在刚刚演讲完他那宏伟战略计划后被更加诱人的椅子和面包吸引，然后携兵带将，意气风发地加入敌方的阵营；一个优秀的技术研发人员把自己和刚刚出炉的技术成果微笑着献给竞争对手；一个走出去的基层员工专家式地谈论着该企业组织结构，管理方法，生产资料配备......事实上，一个企业的离职率较高，从成本看则意味着管理成本，招聘费用，培训费用的增加和产生；从生产管理看则意味着适合该企业的熟练劳动力和管理技术专门人才的流失，员工忠诚度的降低，组织团队凝聚力的重新整和，有效，连贯，稳定企业经营活动的断流，在职员工的情绪受到极大影响；从竞争方面看，则预示着企业管理模式，方法，制度，规范文件等无形资产的泄露，企业原有客户资源流失的可能性增加。
因此，必须有效控制和降低企业员工离职率。降低员工离职率依靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢？本文从分析员工离职原因入手，探讨和研究了相应的对策和解决方法。离职原因分析
一．个人方面
1.职业选择：这是目前大部分80后员工主要的离职原因。高校扩招；企业要求复合型，实用性，经验型，人才；员工期望过高等导致大部分80后人员先择业，再就业。然后，经过一段时间对于基层岗位的熟悉，使这些人员频繁的跳槽，以期找到更适合的职业类别以及职业层次。
2.职业发展：工作年限5——8年人员也是离职的高发人群，这部分人员已经完全具有行业把握能力，需要进一步发展，然而企业所能提供的升职空间是有限的。为了更好的实现个人价值，使这部分人员普遍采取离职行为。
3.对于工作环境的厌倦：有时，没有什么特别明显的原因，只是对于前篇一律的工作内容，与熟悉的工作环境，上班下班规律的生活感到厌倦，造成无原因离职。
4.同事关系，上下级关系不协调：对于工作伙伴的强烈不满而又无可奈何，对于组织内人员沟通困难，没有共同话题与喜好。与领导关系紧张，和不被认可。
5.个人原因：恋爱双方地域的分离，为了双方长期相处，进行离职。学习，为了考研，培训，出国等。
6.心理与健康原因：工作压力大，长期处于亚健康状态，感觉自己无法承受。
二.企业方面
1.新酬福利：这是一般情况员工离职最主要的原因，主要包括，企业所提供的薪资福利水平在同行业比较中没有竞争力，不能满足员工的物质需求；物价上涨，员工重大贡献而企业没有加薪或加薪幅度较低，没有达到最低期望值；经常性加
班，而报酬却没有依据劳动法执行，很少或没有；福利发放方面的差异性。
2.有限的成长机会：主要包括，没有发展空间，升职无望。没有培训或很少，员工感觉自己没有在企业成长，工作生活得不到进步；工作内容单一枯燥，没有挑战性，不能激发人才的工作欲；企业未能真正给人才一个施展才华的平台，导致英雄无用武之地；不喜欢企业运作方式和固有体制，升职论资排辈。
3.制度文化：集权制度集中，让员工压力加剧，工作执行性强，个体主观能动性难以发挥；企业制度惩罚性条款过于苛刻；组织关系不融洽，领导独断专行，令员工无法融入企业文化中；企业文化与实际组织脱轨，企业工作规范与实际操作背驰，让员工工作感到茫然和无助。
4.工作，生活的平等：绩效考核结果，程序公平性；同工不同酬；思想上视人等同与机器，行为上不关心，不重视，让员工没有集体感，归属感；工作得不到相应的尊重。
5.环境因素：企业不能为员工提供工作需要的硬件设备，没有一个很好的战略及领导支持,这是一些研发人员离开的主要原因；公司工作生活环境恶劣，达不到最低的安全保障；
三.外部环境方面
1.行业因素：某种新兴行业的兴起，总是伴随着一定时间的人才慌。如，计算机全面在我国进入商业领域，曾经一度造成了计算机硬件工程，软件开发，网络工程等众多方面的人才需求。而相对初期来说，可供企业选择的人才数量有限，于是形成了竞争。
2.竞争对手：竞争对手为了挖去企业关键性人才许诺优厚的薪金，高级福利待遇等，以达到挖掘人才，打击竞争对手的目的。
3.猎头公司：来自猎头公司对于企业高级人员威胁使企业疲于应付，防不胜防。解决对策与方案
一，思想方面
事业激励：工作有干头，有奔头，人才就会越干越有劲头，自然就不会产生走的念头，同时也能吸引更多的有识之士加盟。因而发展事业，拓展领域，不断创造出与高素质人才相适应的、知识与科技含量高的岗位，对于吸纳人才和稳定人才是至关重要的。
环境激励：通过营造优良的环境与氛围留住人才。人文环境主要包括政治环境、工作环境、生活环境、人际环境等。环境宽松，人际融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人才的创造潜能就能得到充分发挥，人才的工作热情才能持续长久。制度激励：通过完善管理流程和管理制度来吸引、安抚和稳定人才。这是具有根本性、长期性和全局性的措施，可通过举贤任能制度、良好的沟通机制、培训学习的制度、目标管理的制度、公平的绩效管理制度和奖惩制度等予以实现。感情激励：通过情感交流和心理沟通，努力做到政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才。中层经理与人才用感情的纽带连接在一起，让下属充分感受到组织的温馨，人才一般是不会轻易离去的。
二，行动与实施
（一）企业程序与人事行为
1.招聘：招聘个人愿望与企业薪资水平和企业发展前景相适应的人才；一般管理，业务岗位，实行内部提升优先原则。尊重个人愿望，关注员工个人自然情况，在有能力的情况下，在招聘初期进行满足。
2.人力资源规划：结合企业发展水平和战略计划，制定合理有效的人员晋升计划。将组织和个人的发展目标相一致。重视员工职业生涯规划工作；实行岗位轮换制度、鼓励员工的工作丰富化；
3.培训与开发：举办由员工和领导共同参加学习的课程和讲座；利用工作闲余或生产淡季，积极开展工作或非工作方面讲座，交流会，演讲，如沟通，礼仪等；鼓励员工到各种临时的跨部门专项工作小组去工作鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格；鼓励员工就自己的研究在公司内部进行介绍或报告；设计跨部门的考察或实习工作一段时间、挂职锻炼；让员工定期参加通常不参加的会议等等，总之，使员工感到充实和进步。
4.绩效考核：不管采用那种考评方法，员工其实最为关注的是绩效考核结果和竞争平台的公平性。因此，应当做到考核结果公开，透明，考核方式科学合理，客观翔实，减少主管误差，考核依据有据可查。如有争议，应当积极处理，做到员工心里公平满意。
5.薪资福利：全面切实按照国家劳动法，地方性相关人事法律，规定实施和执行，不要有任何让员工感到不法，不公平的感觉和现象出现。切实贯彻“按劳取酬，多老多得原则”，坚持公平分配原则。设计合理，适时，多样的薪酬制度。建立员工持股计划，将员工的利益与企业进行捆绑；结合企业发展，明确竞争对手人力成本计划，支付具有竞争力的薪金，反对企业发展不顾员工利益，无视外部环境变化，墨守陈规；适当拉开薪酬差距，使不同业绩在薪酬上体现，对员工起到激励作用。定期开展薪酬满意度调查，随时掌握员工薪酬满意度。
6.福利与社会保障：全面为员工工作生活提供便利，如员工食堂，带薪年假，带薪培训，带薪旅游，困难员工慰问与补助等。为员工参加社会保险，发放福利物资应公平，公正。
（二）制度与文化建设
1.建立良好的工作政治环境：讲文明，讲礼貌，讲道德，讲卫生，讲秩序。领导以身作则。加强团队建设，关心员工成长。关注员工心里，适时沟通，解疑释惑，支持和理解员工工作。通过情感交流和心理沟通，努力做到政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才。
2.改善，提供良好的工作环境：工作场地绿化，办公区域科学布置，提供优良办公设备，设施。坚持工作环境贯彻5S原则，即整理，整顿，清扫，清洁，修养活动。
3.推进民主管理：定期发布企业工作成绩，战略计划，组织规划，岗位计划，激励员工事业心，稳定员工发展心理。积极建设和推进团队文化，增强员工互助交流。及时进行员工关注的“热点问题”的研究；推进民主制度，适当请员工参加公司高层会议。加强与员工家属的联系，鼓励员工家属或亲友到公司参观，了解公司，组织员工和家属共同参加的团聚活动、联欢活动。
4.组织各类活动、推广企业文化：开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动，如组织文学创作、各类棋牌、书法、绘画、摄影等比赛，举办小型运动会，组织与外单位友谊比赛等。在员工特殊时期或较大事件时给予员工爱心和关怀（婚丧嫁娶、小孩出生、员工生病住院等）等。通过各种刊物，研讨会，社会公益活动宣传企业价值观，解释公司规定，宣导企业政策。及时赞美和奖励员工。
5.非物质性奖励的应用：以各种形式给予奖励，经常人前人后表扬下属；以文字，图片，刊物赞美员工工作业绩。设立各种奖项，如优秀员工，主管......发明创造奖等。
三。技术方法应用
员工互动：建立总经理信箱，内部投诉电话等，及时反馈和处理员工的投诉和要求，加强与员工进行沟通。收集员工对公司各部门的意见和建议，及时反映到有关部门或高层；为员工提供咨询服务，解答员工个人发展，生活方面的咨询。帮助员工处理好感情上、生活上、工作上等的苦恼、压力，解决员工的后顾之忧等个人问题；
建立情报收集系统：对于关键性人才，应建立专门的人事情报系统，收集人才的情绪，想法，特殊行为。及时处理基层员工的不满和抱怨。采取主动积极措施，防止其他公司挖走人才。
离职，辞职面谈：很多企业不重视这个工作，以至于造成人员成批离职现象而不明所以然。所以应当深层挖掘员工辞职的真实情况、特别原因，改进人事管理工作，制度流程，防止更多人才流失。
以上所述，或许不能全面，有效的解决问题，事实上，控制和降低员工离职率是一个企业长期，永恒的话题和工作，它将需要每位人力资源管理工作者持续的探索和改进。
员工离职率控制责任分摊方案
2008-7-2
2一、目的利用用人部门与人事行政部门专业的管理优势，逐级控制员工的离职率，做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，藉以不断提高管理水平，减少人员流失并控制在一定的范围内，节省公司各项管理成本，保持各部门/分店工作的持续性、稳定性。
二、标准
以季度为单位，每个季度的员工平均流失率控制在7%及以下。此举以利责任单位在某月员工流失率超标时，有时间采取改善措施。
三、计算公式
3.1季度员工平均流失率=本季度每月平均流失率之和/3。
3.2每月员工平均流失率=当月离职员工总人数/（当月月初在职员工总人数+当月月末在职员工总人数）/2
四、离职人数=辞工人数+自离人数+被辞退人数+被开除人数
五、员工离职率控制责任单位与责任人
5.1总部为一个独立单位，第一责任人为人事行政部经理，第二责任人为各部门经理。
5.2每个分店为一个独立单位，第一责任人为分店店长与区长，第二责任人为分店人事行政部主管，第三责任人为分店各部门主管。
六、员工离职率控制方向
6.1自2008年03月01日起，总部与分店皆独立承担7%的员工流失率责任。
6.2为使各责任单位能达成公司下达的员工流失率控制指标，各责任单位应在每月对本单位的员工流失率进行检讨与控制，以期每月都能控制在7%及以下的范围以内。
6.3每季度各责任单位的员工流失率控制考核，由总部人事行政部统一执行并将结果与处理措施在全公司范围内公布。
七、员工离职率控制措施
7.1各责任单位季度员工平均流失率控制在6%及以下的，第一责任人奖10分，第二责任人奖6分，第三责任人奖3分。
7.2各责任单位季度员工平均流失率控制在6%(不含)--7%(含)之间的，为正常值，不奖不罚。
7.3各责任单位季度员工平均流失率在7%(不含)---8%(含)之间的，总部人事行政部将责令责任单位整改，并会下分店现场调查了解，指导分店改善。对分店个别部门员工流失率过高的，会进行跟踪整改，对相关责任人与管理人员进行相应处理。
7.4各责任单位季度员工平均流失率在8%(不含)----9%(含)之间的，第一责任人扣10分，第二责任人扣6分，第三责任人扣3分。同时，总部人事行政部将责令责任单位提交书面报告，提出整改措施，并会下分店现场调查了解，指导分店改善。对分店个别部门员工流失率过高的作为重点整改部门，将进行跟踪整改，对相关责任人与管理人员进行相应处罚。
7.5各责任单位季度员工平均流失率在9%(不含)以上的，每增加一个百分点，每一个责任人扣多2分。小数点以四舍五入计算。
7.6连续二个季度员工流失率不能达标的责任单位，扣第一第二责任人第二季度最后一月50%的责任津贴；如连续三个季度员工流失率不能达标的责任单位，扣第一第二责任人第二季度最后一月100%的责任津贴；如连续三个季度员工流失率仍不能达标的责任单位在下一个月经整改仍不能达标的，则每月（加重处理）扣第一第二责任人第二季度最后一月100%的责任津贴，直至达标为止。
7.7各部门/分店在员工申请离职时，须按人事行政部规定要求进行面谈，以了解员工真实的离职原因并作记录（具体参照附表，每半月汇总后交总部人事行政部经理处），为控制员工流失掌握第一手资料。
7.8总部
派驻各分店驻店主管流失率计入总部，调动人员流失率计入调入店/部门，储备人员流失率计入所在单位。
八、人事行政部相关措施
8.1严把人员招聘关，根据不同岗位职务说明书招聘，注重员工的稳定性与组织适应性。
8.2加强新员工的培训与软着陆程序。
8.3加强公司各级管理人员的领导艺术培训与素质提升培训。
8.4将员工流失率控制与管理者个人绩效考核挂钩，流失率控制指标列入管理者个人绩考目标。
调查目的：了解员工离职原因、委劝员工留下
离职人数：32人
调查人数：21人（余11人因上夜班等原因未能参与调查）调查形式：与员工交流谈心的非正式调查
调查地点：公司绿化草地、食堂
调查规模：按部门划分每次以3-5人的小团体进行调查
离职原因：除压贴计时工序的员工反应工资较低，其它车间对于工资等方面的福利待遇反应良好。离职最大的原因在于：
1、工作太辛苦，几乎没休息时间。在每天加班、每天工作10-11个小时左右的情况下，希望每个礼拜能有一天的休息；（员工几乎都有这样的反映）
2、请假难，且请假后扣太多的钱。比如一个月工资2400，只请半天假，就只能拿到2000左右，扣了各种相关补贴等太多。（反映率50%）
3、经常进行各种罚款，金额虽然不多，但对于情绪影响很大。各种工序不合格、返工等都要罚款。（反应率40%）
4、员工找不到合适的途径解决相关难题，心生不悦导致离职。（反应率30%）
（备注：因采取的是非正常调查，数据在事后统计，存在一定误差。）离职分析：
1、对于工作劳动强度大、工作太辛苦，休息时间少的问题，我们还需要在同等工资水平的情况下，将中山市、同行同业的工作环境、劳动强度、休息时间等多做实际调查。然后与公司作对比，做出相应的方案。调查可以以问卷的形式，通过网络、各种人力资源培训课程等，发给朋友，并发动更多同
职人员填写。
2、车间进行各种罚款，其目的并不是真正的为了罚，而是为了引起大家的注意和重视，提高大家的技能水平，以达到不罚的目的，从而提高质量和产量。但，人无完人，事无绝对，误差也是不可避免。也就是说，车间出现产品质量问题，是不可能避免的。一旦出现问题给员工处于罚款，钱虽然不多，但对于他们的情绪影响很大。是否可以缩小处罚的范围？
3、由于目前人员难招，车间普遍缺人，所以很多假不批。要求员工加班加点赶产量，导致更多人觉得太累，更想请假，请假人多，更不会批假。这样形成一个恶性循环。另外请假也扣除各种补贴，导致不少员工有事（如家里修房、结婚、生小孩等），他们不是请长假，而是直接选择离职。对于请假而扣的补贴方案，是否可以考虑作一些修改？
企业员工的离职率应有一个合理的界限, 大多数学者认为10%~15%左右为宜。美国著名劳动经济学家摩尔根就持这样的观点。
国外对离职率的研究比较早, 并已经熟练运用于社会管理中。以美国为例, 2011年3月的非农离职率维持在2.9%, 在过去一年中始终维持在这一数字。其中主动的非农离职率维持在1.5%, 并且其中制造业的主动离职率在2010年3月到2011年3月维持在0.7%~0.9%。因解雇或退休引起的离职率为1.2%~1.4%.
离职率在制造业表现突出, 达到23.4%。其中华东华南等经济较为发达地区的离职率要高于市场平均值, 有的公司甚至高达40-50%。以M公司为例, 东部的分公司的离职率远远大于西部的分公司。与美国等西方国家相比, 我国的离职率偏高, 直接影响了人民生活的稳定。
二、工作生活质量
1. 工作生活质量的定义及相关因素
工作生活质量 (Quality of Work Life, QWL) 的理论基础来源于英国塔维斯特克所提出的社会技术系统的概念, 该概念的基本思想是为了提高组织工作效率, 不能只考虑技术因素, 还要考虑人的因素, 使技术和人协调一致, 但其实施方案首先是在美国发展起来的。QWL是由工会和管理部门共同合作改善员工生活福利和工作环境, 以增加参与决策为手段, 达到提高生产率和员工满意感的一项措施。
2. 工作生活质量的量测
目前用于量测工作生活质量的方法比较少并且那些少数量测的方法也缺乏有效性和可靠性的证据。也就是基于有效的同行互查评估较少。有个新统计分析的量测方法, 称作工作相关质量生活量表 (Work-Related Quality of Life scale, WRQoL) [6], 它用6个关键因素去解释个体工作生活质量的大多数变化:工作和职业生涯满意度;工作条件;总体幸福感;家务层面;工作压力与控制。
1) 工作和职业生涯满意度 (The Job&Career Satisfaction, JCS) 工作生活质量量表 (WRQoL) 可以说是反映出一个员工的感受, 或评估他们的满意和满足与他们的工作和职业生涯中和接受的训练。在WRQoL措施, JCS问题问出满足人们觉得他们的工作。有人提出好的工作满意度因素是受许多问题影响的, 包括目标清晰和角色模糊、鉴定、识别和奖励, 个人职业生涯发展收益和增强以及培训需求。
2) 工作生活质量量表 (WRQoL) 中的总体幸福感量表 (The General well-being, GWB) , 目的是为了评估到何种程度, 个体本身感觉良好或满足, 在某种程度上可以独立于他们的工作状态。建议总体幸福感都影响, 而且它是受到工作。心理健康问题, 主要抑郁和焦虑症, 是常见的, 也许是人的总体幸福感的主要影响。WRQoL GWB因素的评估问题的心情, 抑郁、焦虑、生活满意度, 通常的生活质量、乐观和幸福。
3) 工作压力 (The Stress at Work sub-scale, SAW) 反映了个体所觉察到的过度的压力, 在工作时感到紧张。WRQoL中的SAW因素是通过处理压力的需求和感知和实际需求过载来评估。同事有可能在工作时有压力而不是工作中感到紧张, 总之, 高度紧张伴随着高压力。
三、制造型企业M公司离职现状
M公司从2003年至2010年离职率如下图所示:
M公司是属于传统制造业, 根据制造业的相关统计, 离职率在2009年为16.3%, 2010年为21.8%, 2011年为20.5%。按企业性质看, 欧美外资的离职率要低于民营企业, 却比合资及国营企业高。
四、M公司离职率基于工作生活质量的分析
为了展开调查, 抽取了2010年至2011年M公司中J分公司的调查共233份进行统计, 运用SPSS对离职面谈的233人从年龄、服务年限、工作类别、教育程度进行描述性统计, 其中年龄在20-30岁占46.4%, 30-40岁占26.2%。服务年限在2年以内的占20.6%, 服务2-5年的占40.3%。教育程度中本科以上的占21.5%居首位。
除了上述调查外, 还对公司全体员工进行了一次全面调查, 涉及领导力和管理, 胜任力和工作控制, 工作团体以及职业健康这四个方面, 对16类88个问题做了封闭式的打分调查。覆盖了工作生活质量的各因素。
基于调查数据, 结合工作生活质量的理论, 从职业生涯满意度, 总体幸福感, 工作压力, 控制工作的质量, 家庭层面, 以及工作条件六方面做相应的分析, 找出对M公司离职率影响较大的因子。
五、对M公司的离职率的建议
通过调查研究, 按5分制评分, (1:很差;2:不好;3:一般;4:较好;5:很好) 目前M公司的工作生活质量总体为3.48。相对薄弱的方面体现在家庭层面和工作和职业生涯满意度, 分值为3.30和3.35。相应的离职率调查显示了这两方面带来了的影响站到总体离职的前3位。
从而, 提高工作生活质量有助于M公司的离职率控制。尤其是提高员工的职业生涯满意度和家庭层面的工作生活质量。
1) 提高员工的工作和职业生涯的满意度。
根据理论及员工调查的结果员工的工作和职业生涯满意度的提高需要从员工的以下几方面着手:
重视员工培训, 使员工能在技能和工作方面不断取得进步, 从而增强员工对工作的信心。
不断改善工作环境, 为员工提供良好的工作环境, 包括好的硬件设施, 安全的保障设施, 融洽的工作氛围。
协调工作量与压力, 按照员工的能力给予员工适当的工作量与压力, 是员工有工作的成就感, 而不至于对工作失去信心。
鼓励员工参与管理, 提出管理上的宝贵意见和建议, 一起把团队建设得更好, 也是员工有主人翁的感受。
调整薪酬的合理性和公平性, 让薪酬能起到有效的激励作用, 干得好就给予奖励。
不断给予员工激励, 在物质和精神方面给予激励, 通过工作的评比, 开展改善活动, 是的员工具有活力积极地工作。
2) 提高员工的家庭层面的工作生活质量。
同样, 在提高员工家庭层面的工作生活质量, 需要考虑员工家庭和工作生活领域的关系, 领导给予其员工足够的软硬件设施, 使其能更好地工作并支持家庭生活, 尽可能理解员工, 给予灵活的工作安排。例如:每年年底和员工评估一年来的工作业绩, 在好的方面给予肯定和适当的奖励, 对于不足的方面, 提出建设性的建议并督促帮助其改善。
尽可能地合理安排员工的工作时间和工作任务, 和员工多做沟通, 使员工能有足够的时间处理家庭事务并多陪陪家人。
在工作中帮助员工能轻松地处理工作, 有好的工作状态, 在生活上鼓励员工尽量去享受生活, 做到工作和生活的协调。
本文仅以M公司为调查对象, 对工作生活质量做案例分析, 可以对类似的制造型公司起到一定的参考作用。但由于调查范围小, 其结果的普遍适用性还有待继续研究和论证。
参考文献
[1]Hackman J&Oldham G (1974) The Job Diagnostic Survey.New Haven:Yale University
摘要：近年来随着城商行的崛起和外资金融机构进入金融市场，国有银行员工的离职已经越来越引起了管理人员的关注。企业离职率保持在一定程度上有利于良性竞争和企业创新；但银行业员工过于频繁的跳槽可能会带来招聘培训成本增加以外的关键技能、核心客户损失等商业风险。本文从工作态度的两个方面，工作满意度和组织承诺，对国有银行员工的离职问题进行分析，希望能够为银行业的人力资源管理提供一定的建议。
关键词：国有银行；银行员工离职
一、现状描述
自中国的金融市场开始向外资开放以来，这一市场就面临着国际金融机构的强大竞争；而2005年末起国内近百家城市商业银行联合重组改制后也获得了新的生机与活力。外资金融机构的强竞争力进入和城商行的新生崛起，使其对人才的需求量迅速扩大，优厚的收入和良好的发展空间吸引了大量国内银行业的优秀人才。随着中国国有银行薪酬和福利的减少，使得国有银行的吸引力大大降低，越来越多的员工主动离职，路透社在今年4月26号还发表了题为“薪酬福利减少引发国有银行员工离职 投新兴金融机构”的文章，由此可见，国有银行员工离职已成为了一个十分严峻的问题。
诚然，从企业发展的角度来看，保持适度的离职率是有一定好处的，可以使企业不断补充新鲜血液，增强创新能力，培养适当的竞争气氛。但是金融业员工，特别是银行业员工过于频繁的跳槽，一方面为企业带来了招聘、培训方面的成本；更有甚者，核心员工带着关键技能、核心客户和产品政策离职，更增大了商业风险和商业损失。因此，如何减少银行员工的离职率，是一项非常重要的人力资源管理任务，也是影响企业长远发展的一件大事。
二、分析逻辑
员工离职是指员工和企业之间结束原有的雇佣关系，脱离原有公司的行为。员工离职在性质上可以分为员工自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休，非自愿离职包括辞退和集体性裁员。在各类型的离职中，对企业影响最大、最值得关注的即是员工的辞职。因为这关系到人才的流失和企业的损失。
由组织行为学可知，重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自己看中的个体或群体的认同，那些被个体认为很重要的态度，倾向于与行为表现出高度的相关性。因此员工离职行为的产生大多是由离职倾向这种态度导致的。国内外的许多学者认为，员工离职倾向的研究比员工离职实际行动的研究更具实际意义，在研究离职时也通常会通过离职倾向来进行。对于离职倾向的研究可从两个较为重要的工作态度因素入手：工作满意度和组织承诺。工作满意度是人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度①。组织承诺则界定了员工对待特定组织及其目标的认同，并希望保持组织成员的身份②。而上文中所提到的路透社的报道更是突出了薪酬这一原因引发银行员工离职。赵勇（2010）建立了基于结构化工作满意度与离职倾向的关系模型③，透过结构化工作满意度诸维度的视角，详细分析和验证了各个满意度层面对离职倾向的影响，各个工作满意度中对离职倾向的影响中薪酬满意度的作用最大。薪酬从某种意义上代表了激励这一人力资源管理手段，因此对于银行员工离职的分析还要关注激励理论。
综上所述，对于银行员工离职的分析应从离职倾向入手，而对于离职倾向的研究可以通过工作满意度和组织承诺这两个因素测量，其中的深层理论则是激励理论。
三、原因分析
根据上文所提出的逻辑链条以及工作满意度包含的几个维度，银行员工离职可归结为以下原因：
第一，国有银行薪酬福利制度的激励作用不足。国有银行的薪酬福利制度在实践中未形成一个科学合理、富有吸引力的人才激励体系，激励机制明显落后。其主要表现在两个方面：一是在薪酬分配上仍然继续实行平均主义，各地方发放的各种津贴都要按照固定的标准来进行，忽视了员工的差异性，薪酬的设计标准不能反映员工的存在价值，员工的工资分配只能与银行间的工作效益挂钩，而与员工个人职责、业绩挂钩较少。二是薪酬与员工的工作年限挂钩，年轻员工的积极性容易收到挫伤，而薪酬按工作年限达到一定水平不再变动时对老员工的激励作用也变得十分微弱了。本不足以起到激励作用的薪酬制度再加上薪酬福利降低的近况，成为了银行员工离职的主要原因。
第二，员工晋升通道缓慢，个人发展受阻。国有银行既有机关事业单位的性质又要按照企业运作模式，由于国有银行的多身份性质，导致其晋升机制要受多规则影响。其存在国有企业的普遍弊端，把国有银行纳入国家行政机关来处理，所有机构实行行政级别制度，论资排辈现象严重，优秀的年轻员工得不到重用，而进入中层的管理人员的进一步发展也是长路漫漫，因此国有银行员工职业生涯发展的不健全不系统，也导致了员工的纷纷跳槽。
第三，银行业人员劳动力市场（新型金融机构市场）供少于求，人才具有较强的议价能力。新型金融机构如外资银行和城商行等发展势头强劲，对人才需求量大，尤其是在国有银行工作过的人才。他们既经受过良好的培训又拥有丰富的工作经验和客户信任度，还能够带给公司他们对于国有银行的思考和感悟，从中找出差异化竞争的市场。新型金融企业按照企业运作模式进行，薪酬福利更有吸引力，晋升通道更加顺畅，因此也不断得到银行各层级员工的青睐。
前两个原因会导致员工的工作满意度降低；后一个原因则因为存在了其他选择而使员工的组织承诺变得更弱。因此我们需从工作满意度和组织承诺这两个角度入手来测量员工的离职倾向。
四、结果分析
对于测量的分析，可以通过以下三种方法进行比较：本次测量的结果和降薪前的对银行员工进行工作满意度调研的结果对比；降薪程度不同的国有银行间、地区间进行结果对比；和外资银行或城商行员工的结果进行对比。由逻辑分析和严谨的推断以及科学的量化方法可以预期：若员工在回答工作满意度量表和组织承诺量表的问题是得分偏低，则说明员工的工作满意度和组织承诺会因为薪酬制度的激励性不强、员工职业发展的晋升通道不畅和外部市场的供小于求等原因而降低，案例所选取的新闻报道可以从侧面证实这一结论。若得分相差不大，反思检验分析方案是否具有漏洞，若没有则说明国有银行员工与新型金融机构员工的工作满意度和组织承诺差异不大；这可能是对国有银行感到不满意的员工已经辞职了留下的都是满意的，也可能是员工并没有如实的反映自己的想法。
但本分析依然具有一定的局限性，对于如何设计量表修正结果、如何进行员工沟通以及对理论的理解还不够，对于主观因素的测量还需要改进。并且对于工作满意度和组织承诺的测量，最根本的目的是要改进激励制度、晋升制度、提高工作态度降低离职意愿，因此后续的做法才更加重要。（作者单位：西南财经大学公共管理学院）
参考文献：
[1]Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.65.
[2]Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.66.
[3]赵勇. 结构化工作满意度及其对离职倾向的影响研究[D].合肥：合肥工业大学，2010.
[4]卢嘉，时堪，杨继锋.工作满意度的评价结构和方法[J].中国人力资源开发，2001，（1）：15-17.
[5]凌文辁，张治灿方俐洛.中国职工组织承诺的结构模型研究[J].管理科学学报，2000，2（3）：76-81.
注解：
①Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.65.
②Stephen p. Robbins ， Timothy A. Judge.组织行为学[M].14th.北京：中国人民大学出版社，2012.66.
