中国式领导者

中国式领导者（共10篇）

中国式领导者 篇1

□本报记者 颜潇

●“哥们义气”也是中国式领导力的来源之一●你中有我，我中有你的太极阴阳图中国式管理●领导者的人格魅力决定了员工的跟随程度●领导力的核心价值是“引爆”员工的生命潜能近日，清华大学MBA课程特聘讲师周雪梅教授为威海的一些企业家讲述了中国式的领导艺术。太极阴阳图与中国式管理讲座一开始，周雪梅就提出了一些管理者在实际工作中经常会遇到的问题：为什么很多西方的管理理论拿到中国却屠龙乏术？为什么跨国公司会在中国遭遇管理难题？为什么同样的条件和市场机会下，不同的管理者带领的公司发展结果会大相径庭？为什么有时优秀的管理者和优秀的员工无论怎么协调都很难配合？她概括说，之所以会产生以上这些问题，主要原因就是在企业管理理论之外，还有一套看不见的系统在起作用，即文化内核的东西不容忽视，有时候往往起着决定性作用。她说，随着世界经济一体化的发展，起源于西方的管理学开始向东方寻求智慧，中国式的管理思维逐渐为西方一些管理学者所认识。比如中国文化的核心《易经》，它所提出的研究事物的方法如今被管理者们广泛应用。周雪梅说，如果以一个圆圈来代表管理的话，那么西方式管理则是一种上下分明的两个部分，一种典型的非黑即白、非此即彼的思维方式。而中国式管理则是一幅太极图，黑中有白，白中有黑，你中有我，我中有你，是一种相互交融、应势而变的思维方式。二者的区别也可以用中国象棋与国际象棋的博奕方式来比喻，中国象棋的棋子都是放在交叉线上的，可进可退，而国际象棋则是放在方框中的。由此也可以看出中西方思维习惯的不同，中国人的思维是辨证的是可以相互转化的，中国式的思维则要求有中国式的管理相对应，而且也应有中国式的领导艺术进行管理。小王的感叹与领导者的缺失在讲解领导者与管理者的区别时，周雪梅举例说，她的朋友小王，在参加工作8年的时间里“跳”了4家公司，如今他已经成为一家小型外贸公司的副总。可是干了不长时间，小王又准备跳槽。当她问起小王频频跳槽的原因时，小王说：“为什么我身边一个好领导也没有？”周雪梅进一步阐述道：实际上，小王的领导可能也会在思考同样一个问题，不过却是另外一种版本，那就是：“为什么我身边的下属都不成器呢？”究竟是没有好的下属还是没有好的领导？曾经在海尔任职的周雪梅认为，从海尔的管理理念来看，终端的问题一定是领导的问题。因此，作为管理者就应注意如何培养自己的领导能力。“管理者与领导人是有着质的区别的。”周雪梅说，管理功能包含了计划、组织、领导和控制四个环节，但其中决定管理质量优劣的最主要的环节就是领导，领导的功能就在于激励、指导、沟通和冲突管理。而小王的感慨就在于在他身边遇到的都是管理者而不是领导者。“领导一定是管理者，而管理者不一定是好领导。”周雪梅说，这就像农村的绣花工与艺术大师的区别一样。周雪梅说，过去一到冬天，许多农村炕头上都会有妇女在描花，然而她们描得再好也只能被称作匠人，因为她们只是按部就班地沿着前人留下来的绣花样子在描花。同样，管理者只是一个好工匠，而不能称得上是一个领导者。一个真正的领导者不能仅仅停留在管理者的位置上，按部就班地照章管理，而是要成为思想家，形成自己独特的人格魅力，只有这样才能成为一个领导者。要做到这一点，领导者必须提高自己的领导力。周雪梅说，华信惠悦公司最近公布的一次员工意见调查显示，“亚洲公司渴望领导力”，来自亚洲10个国家或地区的公司员工表示，除了薪酬，他们最为不满的是本公司的领导及管理技能。此次调查涉及的国家在地理位置、文化和经济发达程度上有很大差距，但在有一点上却显示出惊人的一致：在调查中，他们对本公司中级管理层和基层主管的评价明显低于其他问题。员工的不满之处主要集中在领导者的能力，包括有效决策、执行必要的变革，以及品质（包括培育员工的信任以及恪守公司的价值观）等方面。这一结果给亚洲公司的领导者敲响了警钟。周雪梅说，实际上在目前的企业里，存在了大量的管理者而不是领导

者。只有领导才能是激发员工创造性的重要动力，而领导力的培养是企业持续改进的“加油站”。“领导是在经营业务，而不是经营组织。”领导才能是激发员工创造力的重要动力。“哥们义气”与中国式领导力的来源一个车间有几个班组，其中一个班组的班长非常讲义气，而这个班组也非常团结，组员们都愿意听从班长的指挥，干起活来也特别卖力，因而该班组在车间里的工作特别突出。而另外一个班组的班长却不善于团结同事，班组像一团散沙，许多工人都不愿呆下去，班长的工作难以开展，该班组经常在车间内拉后腿。对于班组中应不应当有“哥们义气”，周雪梅认为应当有，而且一定要有。她说，作为班组长，它的专业技能并不一定会比普通的工人高多少，而他带领团队主要依靠的就是非正式力量中的参考力量，是凭借人格魅力带领团队的，因而适当的“哥们义气”是必需的，也是领导力来源之一。周雪梅说，领导力的来源一般分为两种。一种是正式力量的来源，一种是非正式力量的来源，再就是其它一些来源资讯权、关系权等等。正式力量的来源包括法统力量的来源、奖酬力量的来源、胁迫力量的来源，而非正式力量的来源则包括专技力量的来源、参考力量的来源。在同样的条件下，一个人领导力的高下则主要是非正式力量占了上风。影响中国式领导力量的来源主要有两种形式。如专业技术团队和客服团队主要是以技能为主，因而影响领导力大小排序的第一要素就是专技力量，而管理团队排在第一位的则是参考力量。《亮剑》与中国式领导力的培养《亮剑》中“逢敌必亮剑”的李云龙的口号是“狭路相逢勇者胜”。而除了这种“亮剑”精神外，更重要的是李云龙在冲锋中勇往直前、一马当先的锐气和勇气影响了士兵，使他们同样以大无畏的精神面对敌人。周雪梅说，领导是影响人们自愿努力以达成群体目标所采取的行动，是在某一特定情境下，影响一人或一群人的行为，使之趋向某种群体目标的人际互动程式。而领导力的核心价值就是激发员工的热情和创造力，以愿景或共同的价值观“引爆”员工的生命潜能。她举例说，对小孩子，聪明的家长以鼓励为主，比如会以考好了就奖励玩具等手段来影响孩子对学习的兴趣，提高孩子学习的积极性，这样往往会取得好的效果。而有的家长则以暴力为主，比如考不好就打等手段，但却无法达到好的效果，因为他采用的只是管理的手段，而不是影响的手段。而好的领导则是以影响来带动员工的成长。由此可见，领导力不仅仅是管理，更重要的是影响力，是“以人心换人心。”周雪梅说，在海尔的管理中明确提出，要用热心、诚心、耐心换取员工对企业的“铁心”。如果一个企业的员工犯了不可饶恕的错误你会怎么做？西方和中国式的处理方式有什么不同？周雪梅举例说，假如一个员工犯了一个不可饶恕的错误，在处理这个员工之前，一个好的中国式领导人可能会在处理决定作出之前，会先和员工谈话，然后还可能会请他一起吃饭，并为其家人的生活作出妥善安排。这种安排会使接受处理的一方心服口服，使其能安心地接受惩罚。诸葛亮挥泪斩马谡就是一个典型的例子。马谡失街亭，犯了一个不可饶恕的错误，按照军法当斩。但在斩马谡时，诸葛亮不仅痛心地流下了眼泪，还将其家人进行了妥善安排。中国人和西方人思维习惯的不同，也使中国式领导必须做到情理法兼融。周雪梅说，西方领导人即使犯了错误，但只要执政观念和处理问题的观点是对的，民众照样会听从。而中国传统的思维习惯是做人先立德，如果一个人在作风上、生活上等方面犯了错误，那么人们就会对其领导力产生怀疑，而不再愿意接受其领导。中国式领导力的核心原则就是情理法三者兼融。中国的企业管理逃不过情理法，关键是在对待具体问题上如何将三者的关系正确处理，只有做到这样才能安己宁人。最高境界：他的存在就是人们的需要什么样的领导才是最好的领导，什么样的中国式领导艺术才是最高境界？最后，周雪梅以老子的一句话作为结尾。“太上，下知有之。其次，亲而誉之。再次，畏之。再次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其事言，功成是遂，百姓皆谓我自然。”这句话的意思就是，真正的领导者，下面的人知道他的存在，并认为是自然的事情。中等一点的领导者，感觉像亲人一般尊敬他。再差一点的，人们因为怕他才听从他。最差的，则会被下面的人所

中国式领导者 篇2

作为当今世界汽车内饰真皮产品的风向标和领导者,柏德集团始终秉承以质量至上、创新发展的理念,是全球最负盛名的专业汽车皮革制品生产商之一。资料显示,柏德集团目前在全球拥有约九千名员工,每天皮革产量约7万平米。产品的生产链从毛皮鞣制开始,包括复鞣、涂饰、裁切和缝纫,覆盖汽车真皮全链条,其加工规模和深度在业内独一无二,被誉为德式“隐形冠军”企业的典型。

多年来,柏德集团跟随各大汽车厂全球化发展的脚步,在全世界主要汽车工业国家和地区都建立了生产基地、研发中心和营销中心。柏德集团在全球多个国家拥有十多个工厂,为奔驰、宝马、奥迪、大众、通用、标致雪铁龙、丰田、本田等世界知名汽车生产商提供优质的真皮产品。

2004年,柏德集团在中国大连投资建厂……

十多年前,出现在中国市场的奔驰或宝马等高档轿车,如果车里的豪华真皮内饰是产自柏德集团的话,那么它的实际生产地就有可能真的来自遥远的德国西南部一个名叫格平根的小城。而如今,这些高档轿车的豪华真皮内饰同样是源自于德国南部和北美的毛皮或蓝湿皮,而它的实际生产地就坐落在我国海滨之城大连,这就是德国柏德集团旗下的中国生产基地———柏德皮革(中国)有限公司(以下简称“柏德中国”)。

■柏德中国应运而生

二十一世纪初,是我国经济走上腾飞之路的重要时期,人民生活水平和质量的提升,极大地刺激了汽车市场的繁荣,消费者对高档轿车的需求量更是与日俱增,生产高档轿车的一些主机厂对高档汽车内饰产品的需求也在不断扩大。柏德集团在欧洲和北美的主要客户———奥迪、宝马和通用等厂商也纷纷在中国市场投资建厂,不断引入新车型。作为德国优秀家族企业的代表,这些主机厂客户多次邀请柏德集团尽快在中国投资设立生产基地,以本土化生产,就近服务潜力巨大的中国市场。

而在当时的中国内地,能够满足欧美高档汽车质量要求和严苛技术标准的本土真皮生产企业实属凤毛麟角,同类产品近乎空白。在主机厂客户的热情鼓励下,柏德集团管理层开始认真考虑如何满足中国市场需求的战略课题。

作为一家典型的德国家族企业,柏德集团行事非常谨慎。通过对中国汽车皮革市场、中国皮革产业链以及中国各地投资环境的深入考察,2004年,柏德集团顺势而为,决定不再以CKD形式供货,也不搞技术输出,而是一步到位,直接在中国投资建厂,国产化生产高档真皮产品。

至于在中国的哪个城市投资建厂,柏德集团高层对中国一些城市进行考察比较后,最终将地点锁定在辽宁大连。大连地处东三省,是中国首批开发开放的沿海城市之一,地理位置优越,距离潜在客户一汽大众所在地长春、华晨宝马所在地沈阳和北京奔驰所在地北京等距离适中,陆运便捷。同时,大连又是中国北方最重要的海港之一,货物进出口吞吐量大,国际航线非常多。另外,投产后的柏德中国还可以将货物通过沿海航线运至上海、广州等南方地区。

2004年底,在辽宁省及大连市政府有关部门的大力支持和帮助下,柏德汽车皮革制品(大连)有限公司正式注册成立(2015年更名为柏德皮革<中国>有限公司)。公司位于风景秀丽、环境优美的大连经济技术开发区松岚工业园。

■十年磨一剑

本世纪初,随着经济全球化形势的到来,市场竞争日渐激烈。创建初始的柏德中国并没有如愿迅速打开中国市场。由于种种原因,柏德中国在内地市场的业务拓展遇到了较大障碍,在与来自国内外大小竞争对手的较量中,没能很好地把握方向,市场份额较小且有萎缩趋向。直到2007年,有着丰富的汽车行业工作经验的周文明受邀加入柏德中国并担任执行总裁后,柏德中国困顿的发展局面才出现根本性的改变。

出生于1973年的周文明,大学毕业后留学德国,勤工俭学,之后回国工作,投身到蓬勃发展中的中国汽车产业,在汽车行业积累了近二十年工作经验。加入柏德中国之前,周文明曾担任其他德资汽车配件企业中国区的负责人,对德中企业文化和管理方法、两国汽车行业发展的路径等有着清醒的认识和深刻的理解。

周文明加入柏德中国后,以一贯雷厉风行的工作作风,为这家成立两年但业绩发展遇到瓶颈的德国独资企业注入全新的管理理念,积极应对来自外部的压力和挑战。周文明果断重新调整公司战略,更新公司产品策略,调整公司内部机构,整合强化公司内部资源,充实一线销售和市场开发团队,努力开拓市场,与业内有重要影响力的企业和客户群建立紧密合作关系;积极发展新客户,为更大客户群体开发产品。同时他对部下充分授权,鼓励手下员工在公司既定战略下灵活应变,主动进取,加速拓展市场。

十年磨一剑,霜刃未曾试。柏德中国在周文明的带领下,经过近十年的励精图治,市场对柏德中国产品的反应就是最好的例证———奔驰汽车一向在业内以对产品质量精益求精和严苛管控著称,能够成为奔驰汽车的供应商已属不易,更何况作为其优秀供应商。奔驰汽车的口号也是:The Best or Nothing!。作为奔驰汽车的真皮供应商,柏德中国的产品经过了各个环节最严格的审核和监控,也经历了最终客户以挑剔眼光进行的检验。

除了奔驰汽车,同样是主流豪华车品牌的奥迪也对供应商质量和供货表现严格控制,确保中国生产的每一辆奥迪汽车都符合德国总部质量标准。作为国产奥迪最主要的真皮供应商和一汽大众的A级供应商,柏德中国一直兢兢业业,积极进取,持续满足来自客户更高的要求。

奥迪、奔驰和宝马作为德系三驾马车,全球豪华汽车品牌当之无愧的领导者,他们对最终客户的满意度非常负责,对供应商的选择非常苛刻和严谨。作为他们的优秀供应商,柏德中国十年来一直在兢兢业业,奋发图强。

一言以蔽之,柏德中国最终以其优异的质量性能、强大的技术开发能力和供货保障能力,赢得了这些客户的认可与嘉奖,也使柏德中国从最早的一汽大众开始,逐步成为上海通用、华晨宝马、北京奔驰、长安标致雪铁龙等中国主流汽车厂的最主要真皮供应商。柏德中国因此而获得了长足的发展,与2006年相比,柏德中国2015年销售额增长了十倍以上,并成为中国汽车真皮市场当之无愧的翘楚。

目前,柏德中国的主要客户为一汽大众(奥迪)、华晨宝马、上海通用、北京奔驰、长安标致雪铁龙、沃尔沃、长城等主机厂,为这些客户研发制造、量身定做各类真皮产品。如今在它们最主力的车型里,都能找到柏德中国的高档真皮产品,用于汽车座椅、门板、仪表盘、方向盘等区域。

宝剑锋从磨砺出。柏德中国经过近十年的努力,目前已在国内占据主要市场份额,成为名副其实的中国高档汽车真皮领域领导者。

■打造德国品质的“中国制造”

周文明接管柏德中国以后,一直有一个梦想:打造具有德国品质的“中国制造”。

近些年来,世界汽车市场新产品推陈出新的节奏不断加快,客户的需求和偏好也不断呈多样化、个性化。柏德中国在发展中始终强调德国企业的诚信、专业、责任感和信誉度,注重激发每一个员工的创新潜能。据柏德中国相关负责人介绍,在该公司近900名员工中,技术人员占有很大比率,除了外籍技术研发和管理骨干,其余皆为中国本土和公司自己培养的专业人才。柏德中国的设计师和研发团队在产品开发中,发挥与欧美各大主机厂有着紧密合作关系的优势,积极与各大主机厂的设计、开发部门紧密配合,在每一新车型前期开发阶段介入同期开发工作,在最早的时间段锁定项目,如新一代奥迪A4、Q5,新一代奔驰C级车等等。

2015年,中国开始实施“中国制造2025”战略部署,这个宏伟蓝图给周文明打造德国品质的“中国制造”以更大的信心。他抓住制造业变革带来的新机遇,在强化员工的质量和环保意识的同时扩建研发中心,进一步加大在产品研发上的投资,提升本土化研发能力,汇聚资深德国皮革专家和中国本土培养的优秀专业人才,配备世界最新水准的设备和软硬件,与德国总部以及北美的研发中心紧密沟通交流,恪守对产品质量和社会环境责任最高标准的承诺,同步参与客户全球新产品的开发,为客户提供高性价比的产品和优质服务。

经过近十年的努力,柏德中国以卓越的产品质量、稳定的供货表现、强大的研发能力,获得了业内一级配套商(Tier1)的认可,比如江森国际(JCI)将最佳供应商的荣誉授予了柏德中国。

随着柏德中国产品信誉和企业知名度的提升,柏德中国总裁周文明相继被聘任为中国皮革协会技术委员会委员以及皮革科学与工程全国理事会副理事长。中国皮革协会技术委员会是中国皮革协会的重要组成部分,由皮革工业和相关行业企业、事业、科研、院校中有较深造诣和较大影响的学者、工程技术专家组成;工作任务是贯彻“科教兴国”战略,广泛吸纳国内外皮革工业科技成果,在行业中宣传、推广、应用,提高皮革工业企业科学技术水平,促进皮革工业可持续发展。皮革科学与工程全国理事会由中国皮革行业的权威核心期刊《皮革科学与工程》杂志社组建,宗旨是推动我们绿色皮革产业的发展,促进我国皮革产业的全面、健康、可持续发展;发展皮革科学,振兴皮革产业。

■风物长宜放眼量

近年来,随着我国宏观经济增长进入“新常态”,中国劳动力成本的不断上升,环保力度的加大,中国皮革产业遇到前所未有的困境,市场的竞争也越来越激烈。与此同时,一些经济发达地区出于环境整治和经济结构调整的部署,对皮革产业也逐步采取了限制和严控措施。沙发革、鞋面革等出口订单严重下滑,一些规模较小、技术水平较低的制革厂濒临倒闭;一些下游客户先后在东南亚设厂,逐步撤出中国。产业运行中诸多矛盾叠加在一起,风险和隐患增多,去库存、去产能任务十分艰巨。国内一些皮革厂纷纷把关注点转移到门槛较高、市场容量较稳定、利润较高的汽车坐垫革产业。除上述国内皮革厂转型、试图进入汽车坐垫革市场,来自国外皮革厂的竞争也在不断增加,觊觎“中国市场”这块蛋糕的国外皮革厂也在不断增多,市场竞争趋于白热化。

严峻的市场环境,给柏德中国既带来了一定的压力,也带来了诸多机遇。周文明说:“关键看你有没有一双慧眼抓住这个机遇,有没有能力接受这场挑战。”

周文明认为,市场竞争最终就是产品品质和服务的竞争。随着欧美汽车市场相对饱和,中国汽车市场将速成长为全球最大的汽车市场;与此相应,中国的汽车皮革市场也将成为全球最大的单一市场。“柏德中国自成立以来,一直秉承德式企业的传统理念:老老实实地把产品做好,把管理做到最好。如今在剧烈的竞争中,柏德中国更要风物长宜放眼量,恪守这个理念,打造出具有德国品质的柏德中国产品。”

面对纷繁复杂的市场环境,努力捍卫现有市场份额成为柏德中国的近期战略目标。为了迎接挑战,柏德中国凭借设计团队的强大实力,以及与欧洲主要时尚品牌和设计师们的紧密联系,不断引进、推出适合汽车内饰的新花纹、新颜色,引入激光、缝纫、印染、复合等等全新技术手段,使新款汽车内饰更加时尚、更加多样化、个性化。并结合中国市场的要求,积极开发低排放、低气味的真皮产品,并取得了显著进展。

同时,柏德集团还不断努力自主开发全新的真皮生产技术,比如轻量皮技术、抗污皮技术、低排放、低气味技术、绿色鞣制技术等,不断提高和重新树立行业标准,以提高行业门槛,确保市场和客户份额。

中国新品牌的领导者 篇3

与此同时，中国品牌正变得越来越自信。许多中国品牌正在通过各种方式，不仅追求区域性扩张，并且和全球范围领先的外资品牌直接竞争。然而，要在国际舞台上更好地体现自我，中国品牌需要从本质上培育更扎实的品牌建设文化。企业可以从以下几点出发，在加快全球化步伐的过程中制定有效的战略。

引领潮流，而非盲目追随

从以往一味模仿到今日提倡创新，中国企业正在经历着“质”的蜕变。不同于过去的发展模式，更多的中国品牌正不断努力突破自我，超越竞争对手，并创造更优良的产品。渴望走向世界舞台的中国品牌，不仅能从他处获得重要启发和灵感，更为重要的是它们必须通过创新和完善的品牌战略找到自己的方式向前迈进。

善于倾听

中国企业正在更好地倾听消费者的心声，并且充分利用数字化工具探索市场方向。正如北美社交倾听公司Sysomos一样，国内数字化研究公司正在颠覆中国企业审视市场的角度。在现在这个社交媒体风靡的时代，用专业的工具跟踪和衡量消费者是企业营销取得成效的关键。未来领先品牌将是那些在所有沟通交流渠道都仔细聆听，并积极管理消费者对其印象的品牌。

善于互动

一旦品牌和营销团队了解自己的品牌是如何被消费者感知的，就可以影响市场对其的看法。事实上，企业只需积极回应市场反馈，无论是正面的还是负面的，都是一个直接澄清事实或引导双方对话的有效方式。如今外资品牌已经有一个良好的开端，但同时我们看到中国品牌开始奋起直追。对于所有的品牌而言，只有充分与消费者沟通，无论是了解网站或产品改进后的结果、掌握消费者对线上传播的反应，还是深挖品牌信息的作用，才能保持一个品牌的相关性和差异化。

伟大的品牌从内部开始

虽然中国企业对品牌内部协同的认识还处在襁褓阶段，但中国企业努力让员工理解品牌和品牌讯息，以此创造更强大的企业内部文化，并与客户建立更紧密的关系。家电产品巨头海尔就是这样一个例子。尽管家电行业增长缓慢，但海尔2012年的表现超过整体市场。它的秘密是什么？海尔积极在员工中间倡导创新和创业精神，品牌从卖产品转向卖服务，并鼓励员工直接面对市场，满足消费者的定制化和个人关注的需求。海尔这样的领导者意识到员工是企业品牌最重要的资产，因为他们才是与客户互动、真正为服务利润链带来活力的人。

伟大的品牌兼顾规模化效应并与消费者保持紧密联系

“越大越好”在中国仍然是普遍的心态，但数字和规模只能建立一个大品牌。随着消费者变得更有识别力，期望更高，中国品牌要把更多的精力放在建立亲密关系上——识别并回应消费者的情感需求。平安是中国最知名的金融服务品牌之一，其成功在很大程度上归功于这个原因。意识到消费者被复杂的金融产品困扰，平安品牌承诺可以使财富管理更简单。平安在业务上兑现了它的品牌承诺，回应了真实的消费者需求，在保险同行艰难前行的时候，平安的业务得以蓬勃发展。

以数字化思维为本，

建立完整的品牌战略

基于电子商务、移动通讯和社交媒体在中国迅速发展，任何明智而有效的品牌策略都必须充分考虑数字化的影响。数字化正在重新定义和重塑一切事物：消费者选择和行为，客户体验，品牌如何回应及联系消费者。由于线上活动开始融入中国人生活的各个方面，无论是照片共享、移动支付或航班、酒店预订，只有不断满足用户的多变需求和行为的品牌才能最终成为成功者。

可持续发展是必须的

虽然中国正在努力采用可再生能源并提高能源利用效率，但根据国际能源机构（IEA）规定的二氧化碳排放量，中国仍是世界上最大的排放国。相关报告指出中国日益恶化的环境以及导致环境恶化的可能原因——从主要城市空气污染到自然灾害可能加剧气候变化。因此，有责任心的绿色企业行为将为中国社会未来的稳定发展，特别是树立超级大国的道德立场以及建立可持续性经济发展的过程中，起到重要作用。

尽管挑战巨大，但崛起的新一代有志于创业和管理的专业人才对中国未来而言是一个好的开始。中国将很快拥有世界上最好的专业化商业运作团队，基于血脉中翻涌的创新精神，这些渐进的并深受数字化影响的年轻管理者将加快中国企业的文化现代化进程。进入21世纪后，从无所不包的品牌建设并灌输其品牌以人为本的理念到规划和发展可持续商业战略，中国企业正通过自身品牌的力量突破逆境，并最终将自己的标志烙印于全世界。

中国式领导者 篇4

如需观看、下载本课程，请联系QQ1219258993，保证全网最低价讲师简介： 曾仕强

台湾兴国管理学院校长、台湾智慧大学校长、台湾交通大学教授、成功杂志首席顾问、中国统一促进会理事长、中华企管网集团首席顾问、华夏智业管理学院院长

学历：

英国莱斯特大学管理哲学博士、美国杜鲁门大学行政管理硕士

专研领域：

中、美、日管理比较；易经管理；中、西管理思想比较；人际关系与沟通；中国人的民族性与管理

被企业界尊称为：

中国式管理大师、华人三大管理学家之一

主要著作：

《总裁领导学》、《组织行为学》、《分层授权vs分层负责》、《人力资源管理vs组织人员发展》、《管理vs领导--卓越经理人必修课》、《领导的沟通艺术》、《出色的中层主管》、《组织三阶层的高效运作》、《优秀的基层干部》、《人性管理》、《胡雪岩的经营管理》等等中国式管理教材

课程对象： 适用对象：各级领导，管理人员学习。

课程目标： 学习目的：消除上对下、下对上、平级间沟通的障碍，从沟而不通达到不沟而通。

课程提纲：

第一集 沟通的最佳态度

用心听他说什么；不计较他怎么说，如果做到万事OK。

先做好情绪管理，再进行沟通。

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不能欺骗，也不能说心里话，要说妥当话。

第二集 沟通前的心理准备

两难：1.先说先死——站在亮处，透明化对自己不利

2.不说也死——令人怀疑，不把自己当作对手

合理：3.说到不死——合理表达，说到和没有说一样

第三集 沟通的四大目的1.说明事物——陈述事实→引起思考→影响见解

2.表达情感——表示观感→流露感情→产生感应

3.建立问候——暗示情分→友善（不友善）→建立问候

4.进行企图——透过问候→说明（暗示）→达成目标

第四集 沟通的三大原则

1.我告诉你，你不要告诉别人。

2.要告诉别人，不要说我说的。

3.如果说我说的，我就说没说。

第五集 沟通的流动方向

1.上行——陈述意见、抱怨、批评——下情上达

2.下行——传达政策、目标、计划——上情下达

3.平行——互相了解、关怀、协调——心意相通

第六集 沟通的艺术

1.了解对方的言默之道 请加QQ1219258993下载、观看

请加QQ1219258993下载、观看

2.记住交浅不可以言深

3.以情为先求通情达理

4.言必有误不流于空谈

5.言之成理不自相矛盾

6.从容不迫不紧张急躁 ……

中国历届国家领导人 篇5

第一届（1954年——1959年

毛泽东为国家主席，刘少奇为全国人大常委会委员长，周恩来为国务院（政务院）总理 第二届（1959年——1965年）

刘少奇为国家主席，朱德为全国人大常委会委员长，周恩来为国务院总理 第三届（1965年——1975年）

刘少奇为国家主席，朱德为全国人大常委会委员长，周恩来为国务院总理 第四届（1975年——1978年）

未设国家主席，朱德为全国人大常委会委员长，周恩来为国务院总理 第五届（1978年——1983年）

未设国家主席，叶剑英为全国人大常委会委员长，华国峰为国务院总理 第六届（1983年——1988年）

李先念为国家主席，彭真为全国人大常委会委员长，赵紫阳为国务院总理 第七届（1988年——1993年）

杨尚昆为国家主席，万里为全国人大常委会委员长，李鹏为国务院总理 第八届（1993年——1998年）

江泽民为国家主席，乔石为全国人大常委会委员长，李鹏为国务院总理 第九届（1998年——2003年）

江泽民为国家主席，李鹏为全国人大常委会委员长，朱镕基为国务院总理 第十届（2003－－2008年）

胡锦涛为国家主席，吴邦国为全国人大常委会委员长，温家宝为国务院总理 第十一届

胡锦涛为国家主席，吴邦国为全国人大常委会委员长，温家宝为国务院总理

建国历届中华人民共和国主席:

主 席： 毛/泽东

副主席： 朱 德

(1954年9月～1959年4月)

主 席： 刘/少奇 副主席： 宋/庆龄(女)董必武

(1959年4月～1965年1月)

主 席： 刘/少奇 副主席： 宋庆龄(女)董必武

(1965年1月～1966年)

名誉主席： 宋/庆龄(女)(1981年5月16日决定)

主 席： 李/先念

副主席： 乌兰夫

(1983年6月～1988年4月)

主 席： 杨/尚昆 副主席： 王 震

(1988年4月～1993年3月)

主 席： 江/泽民 副主席： 荣/毅仁

(1993年3月～1998年3月)

主 席： 江/泽民 副主席： 胡/锦涛

(1998年3月～2003年3月)

主 席：胡/锦/涛

副主席： 曾/庆红

中国式领导者 篇6

德勤领导力学院：中国企业领导力存5问题 中外管理

2012年04月26日 星期四

德勤领导力学院在不久前发布《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》。报告调查发现，多数中国企业在领导力发展方面存在着五大问题：

第一，领导力发展的成熟度不高。这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。

第二，领导力发展的效果喜忧参半。调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。

第三，对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大；而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。

中国式领导者 篇7

董老师:谢谢你对我单位信任和支持, 欢迎常来采访指导。

记者:你单位的液体煤气、复合汽油柴油项目前景如何?

董老师:这四个都是新能源项目, 天然能源越来越少, 必须开发新能源满足市场需求, 我国七五计划和《中华人民共和国可再生能源法》明确指出, 国家鼓励清洁高效开发利用生物质燃料, 国家政策上给予专项资金补贴和优惠, 我单位提供一些相关办厂手续, 这些产品家家户户需要, 市场有很大竞争力前景广阔。

记者:每个项目需要投入多少资金?

董老师:这四个项目除气体液化气需一次性购买原料投资3 万元左右 (因厂家原料不零卖必须买5 吨以上才卖) 外, 其他液体煤气、复合汽柴油项目只需投资3000-5000 元即可投产, 这几个项目原料不但易购而且买多少都卖, 买一斤也卖, 设备1000 元可购齐。

记者:各项目效益利润怎样?

董老师:效益还是可以的, 气体液化气成本每瓶10 公斤35 元, 市场价60-80 元每瓶, 液体煤气成本每瓶10 公斤20 元, 市场价40 元左右, 汽油柴油每吨成本3600 元左右, 市场价每吨6000 元左右, 现在我的学员每天有纯利3000-6000 元多家, 他们已干八九年了, 销量也大了。

记者:不少读者都担心安全问题会爆炸吗?

董老师:绝对安全, 你想叫它爆炸也不会爆炸, 因为你当地液化气压力是4-5 压, 我们合成的只需2 个压力, 我刚才实验给你看的液体煤气用钢瓶装也很安全, 用塑料桶装也安全, 14 年来培训学员几百名, 没出现一件任何事故。

记者:你单位新能源项目专业14 年, 技术有重大升级吗?

董老师:这14 年来技术有重大突破, 尤其液体煤气十几年前叫醇基燃料, 热值只能达到700 度, 不耐烧、有刺鼻刺眼味道还黑锅、配方复杂。五、六年前的生物醇油配方虽有改进, 热值也只有900 多度, 还是有点烟和味。 到今天的液体煤气有重大突破, 配方更简单用甲醇再加两三种添加剂及水即可合成高效煤气, 成本2 元/公斤, 热值达1300 度左右, 非常耐烧, 火力极强。 汽柴油也有重大突破, 配方制出的各种型号汽柴油颜色、味道、动力、耗油量同市场汽柴油一样, 技术升级免费送给学员。

记者:听说你对不少特困户创业给予大力支持?

董老师:我们深知想创业的同志手里无资金的难处, 我单位对特困户、残疾人、刚毕业学生如学习, 可采取适当的优惠或分批付学费。

记者: 董老师14 年来我们杂志社每天都接到咨询你的项目电话, 还没接到一个投诉的电话, 你们单位的信誉还是可以的。

董老师:以诚信赚天下, 我今年已70 岁了, 我也当过十几年的村支部书记, 我深知农民创业很艰难, 学员搞成功赚到钱了是我最大的幸福和荣誉, 我一看到众多学员赠送的锦旗和感谢信, 我就觉得高兴和自豪, 如甘肃李自清已打电话同我及杂志社联系九年了, 每年都咨询杂志社我单位信誉怎样, 杂志社都如实说到目前为止还没有接到一例投诉电话, 《创富指南》《现代营销》《大众创业》等杂志社还说:灵璧清大一直被本刊读者评为重合同守信誉企业。 他还是怕上当不敢来, 今年他女儿被上海大学录取, 他送女儿上学才顺便到我这里考察, 他看一切真实, 当场打电话叫家人汇款参加三项学习, 回家一周搞成功后打来电话并寄来当地的土特产感谢。 这时我在想, 我又帮一个学员致富了, 我成功了。 我真诚的希望对我单位项目感兴趣的, 一定亲自来指导考察看效果。 只有看效果才能说明一切。

记者点评:灵璧清大新能源项目已在我杂志多年报道, 是最受读者关注的诚信企业, 创造14 年来无一例投诉的良好口碑, 由能源专家专利发明人亲自传技, 严格区域保护。 如与所说不符赔偿您5 万元的考察费。单位:安徽省宿州市灵璧县清大新能源技术开发服务部 (科委宿舍院内)

中国式领导路在何方？ 篇8

儒家文化不平等的纵向关系，

开启尊重底层意志的对话机制，

才能释放“云组织”

所需要的精神资源。

中国的科层组织有独特的儒家文化底蕴，企业家对于员工充满了改变他们命运的使命感，而在商海的摸索中他们又倾听到了市场的声音，幸运地找到了用“家长领导力”激活员工的办法。

“中国式管理”的内核是一种价值观的共识。但这种价值观拥有未来吗？

中国式领导的两大风险

这种价值观的共识和存续存在两大风险，常不被觉察。

风险一，企业价值观将不易延续。一方面，价值观有可能崩溃。当员工基于老板的具象来认可其价值观时，员工会通过不断观察老板的行为修正自己的认知。老板一旦声望受损，价值观的影响力就会削减、崩溃。另一方面，价值观也有可能耗散。即使老板是圣人，其影响力已传播到企业的每个角落，这种管理模式就能延续吗？当“企业无边界”成为更多云组织的常态，老板的价值观必将会变得虚无。

风险二，企业价值观将走向“非普世化”。老板引入某种价值观的目的首先也是为了“经营”并非为了“传道”，所以，“效率”可能是其率先考虑的。一旦追求“效率”，就可能扭曲“普世化”价值观。

所以，在儒家文化制造的“权力不平等”和市场经济的“效率倒逼”之下，就有可能演化出某些“非普世化”的内容。例如，为了方便控制员工，提倡一种“忠诚”的“德”，实际上是将员工代入君臣关系，压制其正常诉求。这显示的不是公平、关爱等普世化价值，甚至是违反人性需求的，其风险更大。

从这个角度看，中国式领导要落地，企业价值观需要实现两种进化：

其一是将老板“神化”。即不断强化老板作为精神领袖的地位，使他成为一个代表企业价值观的“符号”。像海尔的张瑞敏，阿里巴巴的马云等。

其二是将企业的价值观“普世化”。事实上，要解决老板们如何才能被“神化”的问题，最根源的还是要解决企业的价值观如何被“普世化”的问题。只有老板的价值观足够“普世”时，员工才会认可，并把奉行这种价值观的老板推上神坛。

在这种“中国式管理”的系统中，普世价值是内核。而各类宗教均是基于核心的普世价值以不同的价值逻辑、神灵具象、话语体系和行为规范外化的流派。

因此，如何在中国的企业中形成对于普世价值共识，才是“中国式管理”进化为“宗教式管理”的关键！

儒家文化给组织带来三大“不道德”

当中国企业渐渐进入云组织时代，对文化提出了新的挑战。

云组织追求更为的开放、分享、平等、人性化的需求，而儒家文化提倡一种伦理中心主义。其预设了一种来自于顶层（天理）的道德秩序，要求人们“存天理，灭人欲（不当的私欲）”，期待“君令臣恭，父慈子孝，兄爱弟敬”的和谐局面，并且进一步希望人们“推己及人”，把小爱变成大爱。

但这一套逻辑却在实践中走向了三个方向，并未强化儒家文化中的普世价值内核，反而导致了组织内“德性的偏离”。

权力文化——儒家文化为各类组织给出的是一种“集体主义解决方案”，强调尊卑之间的不同义务（而非权利）。正因为如此，儒家思想才备受统治者青睐，成为一种统治工具。朴素的利他主义，被“不仁”的统治者巧妙地置换为了一种“牺牲精神”，要求被统治者只讲奉献，不求回报，而统治者却巧妙地逃避了义务，只享受权利。由此，每个组织内的成员都向往更高职位。

圈子文化——儒家文化提倡的是一种“差等爱”而非“兼爱”，这实际上是一种小圈子内合作的朴素利他主义。但小圈子内的合作极有可能形成水浒式的江湖文化，只讲敌我，不论是非。“义气”本身不是对任何实体价值的坚守，而是一种策略上的“攻守联盟”。其结果是，组织内看似一团义气，实际上人人都在攀比和统治者的关系亲疏;在组织外，极易在经营上走向完全的实用主义（或功利主义），即对圈外人不讲“义气”，更不讲“道德”。

现世文化——权力文化和圈子文化，导致人可能会产生“德性偏离”，需要老板充当一种“道德标杆”。但老板一旦“不仁”，组织就失去了道德界限，员工价值观自然会走向实用主义，组织更无任何秩序可言。此时，就需要组织成员自身具备向善的驱动力。儒家文化倡导“自省”，倡导以自己作为尺度来规范自己的行为，所谓“己所不欲，勿施于人”。另外，儒家文化没有基督文化和佛家文化中的“生命轮回”，因此，对于行为约束较弱者就无法实现“自我净化”，以致使组织内变成了“丛林社会”。

应革除儒家不平等的纵向关系

儒家文化良苦的用心，受制于其高层领袖的自我约束能力，“顶层道德”反而成为了被利用来作恶的工具。深入国民骨髓的儒家文化，真的不能成为企业赖以依靠的精神资源吗？或许，我们需要对儒家文化的某些部分进行扬弃！

从儒家文化的本意来看，我们不能绝对地说纵向关系就是不平等。纵向关系中的双方均承担义务，实际上也是以“人人皆幸福”的“实体平等”为追求的，儒家文化完全可以包容平等精神。事实上，平等也是最基本、最普世、最可复制的价值观。

大多宣扬“以儒道行管理”的企业，由于缺乏平等精神的基础，呈现的和谐局面都是镜花水月。有平等才有对话，只有在对话中达成的价值共识，才是真正被执行的共识。因为所有参与对话的人都会是监督者。

相反，预设的“顶层道德”只能由顶层逐级往下监督，这种监督往往不能无所不至，又往往不能毫不偏私。另外，谁又能相信这种顶层道德会被顶层的老板自身所奉行？即使老板自身能够“慎独”，在不透明、无法向上监督的纵向关系中，又有多少人会相信？即使相信，也需要巨大的交易成本。而这，才是“中国式管理”进化的瓶颈！

当下，在中国的企业中形成对于普世价值共识，教化传承（提供实体标准）和制度保障（提供程序标准）是两条互补的进路。当儒家文化传统中“仁义礼智信”的道德标准成为了教化的内容，使老板们时刻谨记“敬天爱人”，从心里关爱员工，使组织内人人都能够自由、平等地伸张人性，这就有了企业平台化之下的价值观基础。

相较之下，中国式管理中“工具理性”的缺位也许更加棘手。所以，企业只有革除儒家文化不平等的纵向关系，开启尊重底层意志的对话机制，才能成为“云组织”所需要的精神资源，所谓“中国式管理”才能成为一种自洽的逻辑，才能浴火中重生！

中国梦活动领导讲话稿 篇9

因为青春，我们用力深呼吸，用力做梦;

因为青春，我们约定制造共同的回忆，镶在青春纪念册;

因为青春，我们不忘怀旧，不忘《朋友》，不忘《同桌的你》在青春的长河里，尽情的放歌。

在求知的海洋里领航，在生活的天空中翱翔，在人生的道路上徜徉， 感受多彩的生命，编织人生的梦想。

因为有梦想，我们用青春的力量共同筑造，“青春梦，中国梦”，我们迎来了首次全省独立学院五月诗会。

四川雅安地震令我们沉痛，黑暗刚刚过去，黎明尚未来临，但中国的青年们用青春的力量传递爱心，点燃希望，营造梦想。

今天，有幸能代表活动承办单位****团委在这里发言。为引导团员青年学习理解“中国梦”的内涵，畅想民族复兴“中国梦”的光明前景，抒发青年学子追溯历史、感恩社会的爱国情怀，激发当代大学生感悟青春、砥砺人生、实干兴邦的精神斗志，我院承接团省委下发的通知举办20**年“青年梦·中国梦”全省**学院五月诗会。

诗会以“同铸复兴路，共圆中国梦”为主题，邀请*****等**所**学院共同吟诵诗歌，歌颂中国伟大复兴之路，抒发爱国情怀，展现大学生精神风貌。

面对当今网络信息化的时代，诗歌在人们心中越来越不受重视，但是青年人们，你们需要用诗歌这样传统的文化形式共建中国梦，引导全中国人民为实现中国伟大复兴出一份力。诗永远是最美丽的，她代表一种精神，诗与爱一样永恒，而这种爱正是实现中国梦的力量源泉。 中国梦”--实现伟大复兴就是中华民族近代以来最伟大梦想，“中国梦”，深刻道出了中国近代以来历史发展的主题主线，深情描绘了近代以来中华民族生生不息、不断求索、不懈奋斗的历史。

“中国梦”的本质内涵是实现国家富强、民族复兴、人民幸福、社会和谐。实现中国梦必须走中国特色社会主义道路。实现中国梦必须弘扬以爱国主义为核心的民族精神，以改革创新为核心的时代精神。实现中国梦必须凝聚中国各族人民大团结的力量。

在这个激情的五月，我们在这里一同朗诵诗歌，抒发爱国情怀，团结青年学生，为铸造复兴之路、实现中国梦传递正能量。

中国式领导者 篇10

不过，通过仔细分析中国企业格局，我们发现在本土和海外市场环境剧烈变革的推动下，中国企业面临着一系列新的挑战。对许多行业的中国企业而言，轻松实现高增长的时代正逐渐远去，实现盈利变得更加困难。原有的竞争优势（如：相对较低的劳动力成本）日渐式微，决定成功的关键要素逐渐演变为创新、营销洞察力、对全球消费者的深入了解以及管理多元化人才的能力（这样的人才多元性不仅体现在地域上，还体现在文化背景上）。其他新兴市场企业向中国企业发起了日趋激烈的竞争挑战。与此同时，来自亚洲、欧洲以及美国的成熟跨国公司也在纷纷策划新战略，以捍卫自己的地盘和市场份额。

B C G最新发布的“全球挑战者”排行榜同样体现了这一不断变化的局面。入选这一榜单的是100家发展迅速并具有全球化理念的新兴市场企业。曾经登上2009年“全球挑战者”排行榜的中国企业有一半以上未能进入2014年的榜单，而且上榜的中国企业数量也在一路下降，从2006年的44家减少到2009年的36家，直至2014年的29家。

这一切表明，来自其他快速发展经济体的全球挑战者正在迎头追赶中国企业。这也同样意味着，部分曾经上榜的中国企业已经把重心重新投向增长强劲的国内市场：而全球挑战者的评选标准之一是，海外收入在企业总收入中的占比至少为10%或达到5亿美元。

全球排名变化说明了什么？

中国企业在全球商业排行榜上的变化揭示出一些令人深思的趋势。比如，只有为数不多的大型中国工业品、资源和大宗商品企业在成为全球领军者的道路上取得了显著的进步。目前登上BCG“全球挑战者”排行榜的中国钢铁、汽车及自然资源企业大部分是大型国有企业。这些企业充分受益于自身的有利地位以及庞大的本土市场。事实上，入选BCG“全球挑战者”排行榜的中国工业品和资源企业的数量已从2006年的23家减少到2014年的20家。

另外一个趋势是：在2014年“全球挑战者百强”排行榜上仅有一家中国耐用消费品企业——海尔，而在2009年有7家中国耐用消费品企业上榜。虽然其中一家中国企业—— 联想集团已经从全球挑战者榜单中荣誉晋升为所在行业的领军企业，但其他掉出榜单的中国企业（同样是电器或电子产品制造企业）在全球的竞争地位大多日渐下滑。这一现象表明，采取“低成本追随者”的战略——以更低的价格销售类似于市场领先企业的产品——不能为企业带来长期成效。

此外，没有一家中国制造企业或快速包装消费品（如：软饮或化妆品）企业因为在海外市场表现出众而被评选为BCG“全球挑战者”企业。这表明，鲜有中国消费品企业已经具备对世界各地消费者偏好和品味的深刻了解，并发展出在国际舞台上开展竞争所必需的强大品牌和营销能力。

几家中国互联网企业已经成功满足了国内消费者的需求，如今正在将这一成功之势引向海外市场。阿里巴巴和腾讯正在加速业务扩张，并且已经在国际市场上采取了大动作。

还有一个趋势是中国民营企业的重要性日渐提升。2009年，67%的中国“全球挑战者”企业为国有企业。到2014年，这一比例略有下降，达到62%。《财富》世界500强排行榜上的中国企业大多也是国有企业，但上榜的中国民营企业数量从2010年的3家增加到2014年的8家。这其中包括中国平安保险（集团）股份有限公司和中国民生银行等金融服务企业以及山东魏桥创业集团有限公司等工业企业集团。这些民营企业不仅具有可观的规模，而且往往拥有远大的志向，这一切有助于他们成为未来的全球领军者。

亟需新的竞争优势

迄今为止，来自中国的全球挑战者拥有许多竞争优势，也正是这些优势帮助他们成长为国际型企业。在这些优势中，最突出的两项是中国极为庞大的内需市场，以及相对较低的成本——尤其是生产成本。

快速壮大的中国中产阶级不仅为企业带来了稳健的收入增长来源，更为国内企业提供了在全球市场开展竞争所需的大规模人才储备。其他利好因素包括：资金成本低、税收优惠、政府出台政策鼓励国内企业走出去与国外企业一争高下。

在流程创新的推动下，许多中国挑战者还十分善于开发创新的低成本商业模式。他们获取市场份额并颠覆行业常态的主要手段不是开发突破性的技术，而是强调性价比。在快速发展的全球市场，这一点为企业带来了相当可观的优势，尤其是在那些价位适中、从设计到质量都能够充分满足消费者需求的产品上。发迹于此的企业有机会建立起“走向全球”的能力，在较为成熟的产品领域与国际老牌企业展开面对面的竞争，最终甚至有能力收购知名国外品牌，例如：吉利收购沃尔沃，联想收购IBM的Thinkpad业务等等。

由于中国的工资水平多年来保持快速增长，劳动力成本不再是中国企业的可持续竞争优势。面对成本压力，制造专供北美市场销售的产品（如：汽车轮胎和电脑）的外国厂商正在将部分生产转回美国，以便更加贴近终端消费者。而其他一些企业正在关闭在中国的服装和鞋类工厂，并将生产工作转移到成本更低的亚洲国家，比如印尼和越南。在过去五年中，这些国家的外商直接投资已增至原来的三倍。

对低成本的依赖导致许多中国企业过去往往是在产业价值链中附加值和利润率最低的环节开展竞争。例如，许多中国电器制造商过去常常是靠开发和销售与市场上同类产品水平相当但价格更低的产品来获得市场份额。但当这些企业试图对产品线进行升级时，他们就会在竞争中落败。同样地，生产太阳能电池板的中国企业过去主要是通过大规模生产没有差异化优势的产品来获得全球市场份额。当全球市场处于供过于求的状态，产品价格纷纷大幅下降时，几家中国企业随即陷入了严重的财政困境。

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对目标市场的消费者认识不足，缺乏打造领先品牌的经验，这些都让许多中国企业在全球化发展的道路上面临重重关卡。这些能力对企业在新兴市场的成功同样日益重要。BCG的研究表明，在新兴市场中，消费者的喜好、品味和期望正变得越来越复杂，要求也越来越高——消费者对品牌的重视程度也越来越高。然而，欧睿信息咨询公司（Euromonitor International）的调研表明，行销海外的“中国制造”产品中，仅有2.9%是以中国企业的品牌现身于市场。此外，大部分中国企业对消费者调研的资金投入依然相对较少。由于这些企业主要通过第三方销售产品，所以通常不会直接接触到产品的终端用户。而且，这些厂商在海外的线上业务也十分有限。

“聚焦内部”的企业文化是中国企业面临的另一个阻碍因素。大多数刚刚开始走上全球化发展道路的中国企业对国际化的组织及治理模式尚不熟悉。在《财富》全球最佳雇主25强排行榜上没有一家中国企业。这在一定程度上是由于中国企业缺乏多元化的文化和国际化的管理：在中国民营企业百强中，仅有少部分企业在董事会中拥有外籍成员。

因此，许多中国企业的董事会缺乏实现全球愿景所需的国际化经验。导致许多中国企业在全球化发展道路上受阻的因素包括：不能很好地管理文化差异、无法跨越语言障碍以及未能深入了解当地市场。此外，许多中国企业还缺乏全球化的风险管理能力，因此无法系统化地识别和缓解一些潜在的问题，比如宏观经济变化、政策变化以及汇率的大幅变化。

一些雄心勃勃的中国企业依靠并购来实现全球化发展。虽然部分企业已经取得了成功，但其他一些企业由于缺乏国际化的并购经验以及海外消费者对中国产品的信任度有限而面临重重困境。例如，由于受到来自政客、民间组织和竞争企业的反对（理由从国家安全到产品安全不一而足），数宗中国企业对美国企业的大型收购以失败告终。而其他一些顺利完成海外收购的中国企业则在对业务运营和员工进行整合方面遇到了难题。

实现新的飞跃

考虑到目前所处的全球化发展阶段，许多中国挑战者企业仍须强化自身在多个关键领域的实力，这样才能继续保持竞争优势，并逐渐成为国际化的领军企业。我们认为，企业应重点关注以下领域：

寻找成本之外的竞争优势

为了避免过于依赖低价值的大宗商品，为了做好充分准备迎接全球化发展的下一阶段，中国企业必须建立并强化自身在品牌、分销、产品以及研发这四方面的实力。此外，中国企业还应该更加重视产品的差异化优势。

迈瑞正是这样一家积极转型中的中国企业，并且取得了显著的成绩。作为全球第三大病人护理设备制造商，迈瑞曾经把竞争重心放在医院设备市场的低端板块，其成本通常比对手低20%-30%。2008年，公司决定启用全新的发展策略。迈瑞对其产品线、分销渠道、客户基础进行了全方位的扩容升级，还开发了一系列定制化的产品。同样是在2008年，迈瑞收购了Datascope，这是一家在美国各大医院享有良好声誉的老牌企业。从2007年至2013年，迈瑞销售额的年均复合增长率达到27%。

更为深入地了解终端消费者的需求

为了更好地了解全新市场中各地区各收入段消费者的所想所求，企业必须着力开展严谨周密的市场调研。中国企业应该学会运用这类对市场的深入洞察来打造和强化品牌，从而提高自身对目标客户群的吸引力。

海尔就是一个很好的实例。作为一家中国企业，海尔对海外市场的消费者十分了解。海尔在美国市场主推创新优质且价位适中的家电产品，为自己在异国他乡开辟出一片坚实而专属的领土。据品牌咨询公司Millward Brown的调研显示，现在全美共有超过30%的家庭在使用海尔电器。

中国企业还应该更好地利用数字化渠道，将其作为信息提供渠道和购买渠道来充分满足消费者的需求。大部分中国企业都已经有在本土市场“触网”的经历：到2016年，中国网民的数量预计将达到近8亿。BCG的调研表明，到2015年，中国每年的网络销售额可达2万亿元人民币——超出2010年的五倍之多。但是，由于中国的互联网生态系统从根本上有别于其他国家，很少有中国企业已经成功利用其在国内市场的数字业务模式，在海外的数字业务领域开辟出一片天地。

完善和加强跨文化管理

在国际舞台上的成功需要企业具备国际化的企业文化。仅仅招募具有国外学习和工作经验的海归人才是远远不够的。中国挑战者企业必须更加注重招募和留住具有多元化背景的优秀海外人才，因为这些人才深谙主要海外市场的运作之道，能够为企业带来更为全球化的视角。这就需要企业知道如何激励来自其他国家的人才、尊重文化差异、制定系统而务实的培训计划，为企业培育具有多元文化背景的专业团队。

挽留顶尖海外人才的能力对联想在收购IBM个人电脑业务后的成功至关重要。为了过好“人才关”，联想甚至在中国和美国都设立了总部。此外，公司还大举招募当地人才，推出了多个文化融合项目。市场调研公司International Data的研究表明，正是这些努力帮助联想实现了顺利的所有权过渡并成为世界最大的个人电脑生产商。

强化国际并购能力

并购确实是帮助企业建立强大全球化业务的一条捷径，但与此同时，企业还需要落实其他一系列措施，这有助于提高企业的成功率。此外，企业还应提高自身运营活动的透明度，披露更多更有用的信息。企业必须与全球利益相关方建立紧密的联系，其中包括股东、当地社区、学校、工会组织以及监管机构等等。

在过去十年中，中国企业以惊人的速度成为了全球商业舞台上的全新颠覆力量。我们深信，通过调整战略重心和培养新的能力，许多中国企业将实现新的飞跃，成为叱咤全球的领军企业。