部门负责人绩效考核

部门负责人绩效考核（共8篇）

部门负责人绩效考核 篇1

一、考核对象：

各部门第一负责人

二、考核内容：

1、工作业绩考核；

2、营业指标考核；

3、成本指标考核。

三、考核原则：

1.以工作业绩考核为主导考核，直接与工资挂勾。营业指标和成本指标做为辅助考核，即纳入工作业绩考核内容，又单独划分进行考核，超额完成部分另行奖励。

2.以“公平、公开”的原则，对每次考核成绩进行公布，考核结果连续两个月不合格者，将处以“降薪”处分；连续三个月不合格者，将处以“降级”处分；一年内四次不合格者，公司将直接与其解除劳动合同。

3.每月考核表由人资部进行存档，总办对考核结果进行监督、抽查。

四、考核内容及绩效工资的计算：

1、工作业绩考核做为主导考核，总分为100分。

2、绩效工资为基本工资的正负20%。如基本工资为2500，则绩绞工资为正负500。以80分为合格，如考核总分达到90分，该月最终工资为2750；如考核总分为60分，该月最终工资为2000。

3、考评内容：（见工作业绩考评表）。

4、营业指标考核：根据2011年营业预算，当月部门超额完成营业指标，按超额部分的1%进行奖励。

5、成本指标考核：根据2011年成本预算，当月部门超额控制成本指标，按超额部分的5%进行奖励。

五、考核细则

1、绩效考核不以部门进行对比，单个部门的考核合格成绩根据该部门考评内容和实绩相结合。具体如下：

房务部：70为合格，每增加一分，工资增加绩效工资的1/30；每减少一分，工资减去绩效工资的1/30。

餐饮部：80分为合格，超过80分每增加一分，工资增加绩效工资的1/20；低于80分每减少一分，工资减去绩效工资的1/20。（如餐饮以承包方式经营则不再重复纳入绩效考核）

保安部：80分为合格，超过80分每增加一分，工资增加绩效工资的1/20；低于80分每减少一分，工资减去绩效工资的1/20。

人资部：80分为合格，超过80分每增加一分，工资增加绩效工资的1/20；低于80分每减少一分，工资减去绩效工资的1/20。

工程部：80分为合格，超过80分每增加一分，工资增加绩效工资的1/20；低于80分每减少一分，工资减去绩效工资的1/20。

财务部：80分为合格，超过80分每增加一分，工资增加绩效工资的1/20；低于80分每减少一分，工资减去绩效工资的1/20。

2、工作业绩考核分为两部分，一部分由人资进行考核，总办监督；一部分由总办进行考核。最后由人资部进行汇总存档并公布考评成绩。

部门负责人绩效考核 篇2

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1. 工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位, 绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大, 工作做得多的部门和岗位, 相应出错较多, 出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑, 并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面, 因此, 出现上述两种现象的这些部门和岗位员工, 得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了, 而受到的惩罚倒是相应增多, 一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来, 原本是想通过引入绩效考核, 强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识, 提升企业的整体素质和实力, 结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难, 产生了新的矛盾和对立情绪, 也导致员工抱怨不断, 管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退, 造成了消极的、负面的影响, 也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置, 影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1. 受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化, 很多考核指标都是定性的, 目标值和评分标准很难具体化, 不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2. 受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等, 在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色, 考核指标、目标值和权重的设定不好把握, 考核得分的可比性较差。

3. 受职能部门程序性工作的影响。通常情况下, 各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多, 程序繁琐, 而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少, 这些工作监控起来也比较难, 给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4. 受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法, 即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同, 对软性指标的评分自然也会不同, 有的手松, 有的手紧, 有的严, 有的松。

以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例, 它是一家集体企业, 独立法人, 既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用, 又拥有自身独立经营的其他业务。多年来, 他们一直以服务母体为主业, 其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此, 其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求, 实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广, 各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理, 相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题, 笔者认为, 绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程, 而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候, 未对职能部门岗位的工作特点深入探讨, 制定不适合的绩效考核方案, 必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点, 在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化, 同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一, 权重不好确定。所以, 如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重, 以便综合、全面地开展绩效考核, 是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务, 也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动, 其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下:

1. 工作环境相对比较稳定, 工作中程序化、事务性的工作比较多。

2. 定性的工作较多, 定量的工作较少。

3. 从事的虽然是管理岗位的工作, 但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4. 工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科 (室) 长这样的关键业绩指标进行反映, 主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点, 笔者认为, 对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中, 行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关, 同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关, 主要体现本职工作的完成情况;而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关, 是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题, 并通过对职能部门岗位特点的分析, 应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容, 制定如下绩效考核实施方案。

1. 确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的, 在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到, 所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理, 考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

(1) 职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知, 关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系, 对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位, 而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为, 此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标 (也称工作标准) 考核, 因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位, 如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等, 而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核, 其主要特点:一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作;二是主要由他人以及自己评估得出的工作;三是可以考察长期性的工作;四是可以考察工作的过程;五是评价标准侧重行为化。

(2) 岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质, 采用岗位绩效标准指标, 其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标, 从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准, 设定的标准通常是一个范围;对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述, 分出等级, 如优秀、良好、合格、较差、差, 同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标:第一, 明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得, 根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书, 必须首先对岗位进行工作分析, 明确其职责。第二, 制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具, 是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外, 还应有相应的等级描述。第三, 确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的, 因此要根据各个指标的相对重要性, 确定每个指标的权重。第四, 确定评价主体。

2. 确定考核标准。前面已提到, 对于定量的工作结果指标, 在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑;而对于工作行为指标, 在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中, 不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映, 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为, 而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定, 必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下:第一, 收集工作中代表有效和无效工作行为 (绩效) 的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二, 设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类, 分成若干绩效维度。第三, 重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近, 该事件即可保留下来。第四, 评价关键事件。对关键事件评定, 确定他们所代表的绩效水平, 通常用7~9点法。第五, 最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列, 每个关键事件代表一种绩效水平, 每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3. 确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多, 这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系, 将系统分解为不同的要素, 并将这些要素划归不同层次, 从而客观上形成多层次的分析结构模型, 将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断, 得到其相对重要程度的比较标度, 建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量, 得到各层要素对上层某要素的重要性次序, 建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数, 对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和, 得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重, 从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型, 由专家评分建立判断矩阵, 计算层次排序, 进行一致性检验, 综合所有专家结果, 得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料, 根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4. 确定考核主体、考核周期, 签订绩效合同。对于职能部门岗位员工考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适, 这样能够从多个不同角度获取评估信息, 提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要, 周期过长无法准确反映被考核者的绩效;周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为, 对职能部门员工的考核工作每季度进行一次, 半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人 (上级主管) 与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议, 并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重, 并以此作为衡量受约人绩效, 决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据, 是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计, 对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中, 科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重, 是落实方案的重点, 也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。

总之, 一套好的绩效考核机制的建立, 除了方案的正确, 还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好, 不仅需要建立良好的绩效考核体系, 还必须做好一些相关的基础工作, 如组织保证是否有力, 特别是部门领导是否重视;是否建立各种相关配套制度;人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位;是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等, 都还需要继续进行深入的研究与探讨。

摘要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析, 同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。

部门负责人绩效考核 篇3

【关键词】企业职能部门；负责人；绩效管理体系；绩效考核

企业职能部门作为企业的重要组成部分，担负着政策制定、业务指导、资源协调等职责，如何健全完善企业职能部门绩效管理机制，充分调动和发挥职能部门负责人的工作积极性、主动性和创造性，对于企业的健康持续发展具有重要意义。由于工作成果不易量化、考核指标难以科学设置、考核周期缺乏可操作性等原因，建立健全行之有效的企业职能部门负责人绩效管理体系一直是企业管理的难点之一。基于企业职能部门负责人绩效管理的重要性，针对目前存在的问题和不足，笔者所在某供电企业对优化职能部门负责人绩效管理机制进行了大胆创新，并取得了显著成效。

一、绩效管理体系

（一）绩效管理体系设置

企业职能部门负责人绩效管理体系由指标考核、目标任务考核和强制排序三部分组成。其中指标考核包括业绩指标考核、同业对标考核；目标任务考核包括重点工作任务、综合评价、减项指标和一票否决指标考核；强制排序包括部门排序和个人排序。

（二）绩效管理考核周期

为加强业绩考核过程管理，业绩指标考核采取“季度预考核，年度总结算”方式；同业对标考核采取“半年预考核，年度总结算”方式；目标任务考核采取“季度考核结算”方式；强制排序采取“年度考核结算”方式。具体如下：

表1

类型考核体系考核周期

职能部门负责人业绩考核指标考核业绩指标季度预考核，年度总结算

同业对标半年预考核，年度总结算

目标任务考核重点工作任务季度考核结算

综合评价

减项指标和一票否决指标

强制排序部门排序年度考核结算

个人排序

二、考核内容及方式

（一）季度考核

季度考核包括业绩预考核和目标任务考核两个板块。

1.业绩预考核。按照企业确定的业绩指标目标值，结合上级单位对企业负责人季度业绩预考核结果，由指标牵头部门提出考核建议方案。以各项指标实际完成值与目标值差异作为扣（加）分值，获得加分的指标，只对该指标原扣分额度内的分值进行奖励，多余分值暂不兑现奖励并记录在案，用以抵扣后续扣分。

2.目标任务考核。季度目标任务考核以部门为基础进行考核，实行100分制，包括重点工作任务、综合评价、减项指标和一票否决指标。具体如下：

表2

考核类别具体内容分值

部门季度目标

任务考核重点工作任务80分

综合评价20分

减项指标根据事件扣分

3.季度目标任务考核库。为加强目标任务考核管理，建立各部门季度目标任务考核库，各部门可在考核年度内，实现部门加分、减分奖惩平衡。企业层面提出的加（减）分考核事项，不纳入部门季度目标任务考核库平衡。

（二）半年考核

半年考核为同业对标预考核。同业对标牵头管理部门根据半年同业对标情况对各部门进行打分，部门得分即为部门负责人同业对标预考核得分。

（三）年度考核

年度业绩考核体系由指标考核和强制排序组成。其中指标考核由业绩指标考核和同业对标考核组成；强制排序由部门排序和个人排序组成。各因素及所占分值如下：

表3

职能部门负责人年度业绩考核

（100分）指标考核（45分）业绩指标考核（35分）

同業对标考核（10分）

强制排序（55分）部门排序（35分）

个人排序（20分）

1.指标考核（45分）。

（1）业绩指标考核（35分）。按照企业确定的业绩指标目标值，结合上级单位对企业负责人年度业绩考核结果，对各部门进行考核。以各项指标实际完成值与目标值的差异为基础分值进行对应扣分（加分）。无指标部门按照有指标部门的平均分值执行。

（2）同业对标考核（10分）。根据各部门同业对标最终得分进行折算。

2.强制排序（55分）。

（1）部门排序（35分）。部门排序采取强制排序方式，由企业领导、基层单位主要负责人、部门主要负责人对部门进行强制排序，具体如下：

表4

不同排序人对部门排序所占比重（100%）企业领导占比（65%）党政主要领导加权平均占54%

分管领导占18%

其他领导加权平均占28%

基层单位党政主要负责人占比（25%）生产、经营类部门行政主要负责人加权平均占60%

党委主要负责人加权平均占40%

综合类部门行政主要负责人加权平均占40%

党委主要负责人加权平均占60%

部门互排占比（10%）同类部门互排占60%

不同类部门互排占40%

排序结果进行分值折算并经加权计算后，得到部门排序得分。分值折算方法：同类别中排序第一位为100分，排序最后一位为80分，根据同类别中部门数量，以等差序列进行排序分值折算（四舍五入保留两位小数）。

（2）个人排序（20分）。个人排序采取强制排序方式，由企业领导对个人进行强制排序，具体如下：

个人类别划分：根据干部职务级别，按照正职、副职两大类别分别排序。

nlc202309011255

排序人及权重设置：由企业领导在同一类别中，对个人进行强制排序，权重设置为公司党政主要领导加权平均占54%、分管领导占18%、其他领导加权平均占28%。

排序分值折算：排序结果进行折算，经加权计算后，得到个人排序得分。

（四）考核资金来源

部门负责人目标任务考核资金来源于每月预付年薪，考核后在预付年薪中结算。其余考核均以年度业绩考核为最终考核结果，季度业绩考核和半年同业对标考核作为预考核，在年度考核时结算补差，即季度业绩指标预考核、半年同业对标预考核扣减（增发）金额纳入年度业绩考核统一结算补差。

三、年度业绩考核等级及结果运用

（一）年度业绩考核等级分类

部门负责人年度业绩考核结果，分别按照正职、副职两类，按得分顺序划分为A、B、C、D、E五个等级。其中A级占25%，B级占40%，C级占30%，D、E级共占5%。E级仅适用于发生“一票否决”事件。

（二）部门类型划分

按照“责、权、利”对等的原则，对业绩指标和同业对标指标的相关责任部门进行分值折算，折算原则如下：

1.业绩指标满分100分，其中牵头部门按照指标分值的100%进行折算，配合部门按照指标分值的50%进行折算。

2.同业对标指标满分1000分，将同业对标总分折算为50分制，其中牵头部门、配合部门按照责任比例折算指标分值，事件考核类指标不进行分值折算。

3.业绩指标折算分值与同业对标指标折算分值之和，即为部门关键指标折算分值。即：

部门关键指标折算分值=业绩指标折算分值+同业对标指标折算分值

根据各部门关键指标折算分值区间，将部门划分为多指标部门、中指标部门、少指标部门三类：

多指标部门：20<关键指标折算分值

中指標部门：10<关键指标折算分值≤20

少指标部门：关键指标折算分值≤10

4.部门类型划分结果用于核定部门修正系数。其中多指标部门修正系数为0.06、中指标部门为0.03、少指标部门为0。

（三）考核结果与薪酬分配挂钩

部门负责人实行年薪制，年度业绩考核等级用于核算年薪，在次年考核后结算补差。A、B、C、D、E级兑现系数分别为1.05、1.00、0.95、0.90、0.50。

年薪=目标工资基数×（部门基础系数+部门修正系数）×考核等级兑现系数÷12×在岗月数

其中目标工资基数和部门基础系数由企业根据工资总额和经营效益确定。

作者简介：马宇（1984-），男，贵州遵义人，国网四川省电力公司雅安供电公司人力资源部主任，副总经济师，研究方向：企业经营改革管理、现代企业科学管理。

销售部门绩效考核 篇4

2、对于中层销售管理人员(如，区域经理)，主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。

3、对于基层销售人员(如，业务代表)，主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。

四、其它要注意事项

在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。

1、避免面面俱到，重点不突出

在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。

2、避免随意调整，注重严肃性与延续性

很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等;不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。

当然，对绩效方案进行适当修订是必要的，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订;或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订;在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突(如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容)。

3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚

在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。

4、杜绝绩效方案中的漏洞

部门经理绩效考核方案 篇5

甲方现聘请乙方担任公司部经理职务，根据公司经营目标，特制定本考核方案。

一、考核目的为公平、公正地评估部经理的工作绩效，促使其更好地履行岗位职责，保证部各项工作顺利完成，公司特制定本考核方案。

二、考核周期及具体时间

1、考核周期为月度考核和考核。

2、在每月25日前完成对本月的考核，在下初的前20个工作日内完成对上的考核。

三、薪酬标准

① 乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬+浮动薪酬）；② 每月固定发放薪水____人民币； 每月绩效工资～元。③ 根据考核结果，发放绩效奖励，奖励额度为____~____元。

四、考核内容和指标

部门职能工作考核占35%，考核期内重点工作考核占40%，办公室对着装、工作纪律、参加公司会议及组织的各项活动的参与率等考核占5%，二级单位服务满意度测评得分占20%。

2、本月部门重点工作考核（40%）：

3、办公室综合考评（5%）：

4、二级单位服务满意度测评（20%）：另附表。

综合考核分值=∑部门职能工作指标评分+∑考核期内重点工作考核得分+ 办公室综合考评得分+∑二级单位服务满意度测评得分×20%

五、考核结果应用

考核结果分为五个等级，详见下表：考核结果分为五个等级，详见下表：

1、连续次考核为“不合格”的，工资降一级。

2、连续次考核“不合格”的，予以换岗或其他处理。

3、连续一年考核为“优秀”的，次年起工资上调一级。

4、凡本部门员工有重大违规（降级、记过、处分）行为的，考核结果不超过“合格”级别。

仓库部门员工绩效考核方案 篇6

为调动仓库部门人员的工作积极性和和提高仓库部门人员的工作效率，特制订本方案。鉴于仓库部门的工作多为事务性工作，对该部门员工的考核，主要依据其基本职责的履行及工作目标的达成情况。

本方案主要有物流部门/物流专员/仓库主管负责监督执行。仓库部门主管根据每个员工每天的工作完成情况，依据本方案的相应标准予以打分。以一个月为一个考核期，每一个考核期内，各个员工的初始考核分数均为100分，每月的考核结果有物流专员负责汇总，结果汇总出来后，按照本方案的相应标准对各个员工给予相应的绩效奖金，绩效奖金与其工资一同发放。

入库流程考核细则：

1、原材料入库前仓库管理员必须核对采购单与送货单是否相符或在允许的误差范围内，采购单与送货单相符或在允许的误差范围内仓库管理员方可签收，否则追究仓库管理员的责任，扣仓库管理员考核分数2分；

2、仓库管理员在核对采购单与送货单时，发现采购单与送货单不符或超过允许的误差范围，必须经采购部主管签字确认后，仓库管理员方可签收，否则追究仓库管理员的责任，扣仓库管理员考核分数2分；

3、仓库管理员在签收物料后，必须及时提交品管部进行物料检验，在品管部对物料检验完毕并出具相应的物料检验报告单后，仓库文员方可做入库记录，并打出入库单，否则追究账仓库文员的责任，扣仓库文员考核分数2分；

4、仓库管理员签收材料后，仓库管理员必须及时把材料摆放到指定位置，并在相应的账物卡上做好增减记录，新进材料没有账物卡的，必须及时建立账物卡并在账物卡上做好相应的增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓库管理员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的入库记录与仓库文员对应的入库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓库管理员的保管责任，扣其考核分数2分；

6、仓库文员定期检查账务入库记录、账卡记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。仓库文员入库记录与账卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

7、电脑入库记录与账物卡入库记录不符，非仓库文员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究仓库文员的责任，扣其考核分数2分；

8、未经仓库主管同意，仓库文员无权查看账务员所用电脑中的有关物料某段时间的入库记录，一经发现扣其考核分数2分；

9、仓库主管定期组织仓库管理员核对某段时间有关物料的入库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓库管理员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓库管理员的责任，扣其考核分数10分；因仓库文员错物料入库记录造成盘点的，追究仓库文员的责任，扣其考核分数10分；

出库流程考核细则：

1、原材料出库前，仓库文员必须核对领料员所持限额领料单或有计划部门签字的领料单与生产订单相符，二者相符，仓库文员方可做出库单(因物料的特殊性不得不多发的物料,仓库文员必须按领料员实际领用量做出库单)，否则追究仓库文员的责任，扣其考核分数2分；

2、仓库管理员没有接到审批好的料单，直接发放物料的，无论是否造成不良后果(特殊情况

须报经仓库主管批准)，均追究仓库管理员的责任，扣其考核分数1分；

3、仓库管理员接到仓库文员发出的料单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

4、仓库管理员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的出库记录与仓库文员处对应的出库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓库管理员的保管责任，扣其考核分数2分；

5、仓库文员要定期检查出库账务记录、账物卡出库记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。仓库文员及时发现出库账务记录与账物卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

6、电脑出库账务记录与账物卡出库记录不符，非仓库文员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究仓库文员的责任，扣其考核分数2分；

7、未经仓库主管同意，仓库管理员无权查看仓库文员所用电脑中的有关物品某段时间的出库记录，一经发现扣其考核分数2分；

8、仓库主管定期组织仓库管理员与仓库文员核对某段时间有关物料的出库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓库管理员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓库管理员的责任，扣其考核分数10分；因仓库文员记错物料出库记录造成盘点的，追究仓库文员的责任，扣其考核分数10分；

换片流程考核细则：

1、换料领料员持领料单到仓库领料，必须在单上写注明清楚确定造成换料的具体原因。因物料瑕疵造成换料的，领料单上必须有品管部主管的确认签字；因人为原因造成换料的，领料单上必须有生产部主管的确认签字，不符合相关要求，仓库文员做出的出库单予以换料的，追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

2、仓库管理员核对换料领料单后，按领料单要求发放物料，并做好相应的账务记录,否则追究仓库管理员的责任,扣其考核分数2分；

3、仓库管理员没有接到审批好的的换料出库单，直接发放换料用料的，无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库主管批准)，均追究仓库管理员的责任，扣其考核分数1分；

4、仓库管理员接到审批好的换料出库单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录(注明换片用料)，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓库管理员、领料员在换料出库单上签字后，领料员方可把所领物料带出仓库，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

原材料退料流程考核细则：

1、仓库管理因物料的特殊性多发出的物料，相应的责任人必须及时追回，因追回不及时造成多发物料丢失(用料部门的实际用料记录与仓库的出库单记录不符,而仓库相应的责任人无法追回多发的物料)的追究相应的责任人的责任，扣其考核分数10分；

2、对于仓库管理员追回的多发物料，必须做好相应的计量、搬运工作，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

3、仓库管理员追回多发出的物料后，必须开立退料入库单，并做好相应的账务记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

4、对于追回的多发物料，仓库管理员必须及时摆放到指定位置，并做好相应的账物卡增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分。

其它考核细则：

1、因生产中心加急生产订单等特殊需要，下班休息期间仓库管理员或仓库文员必须配合生产中心需要，及时发放生产中心急需物料，奖励相关人员考核分数2分；

2、因下班休息期间，仓库有关人员配合生产中心需要发放急需物料，不能按照规定程序办

理有关出库手续的，属于特殊情况，予以特殊对待，不追究责任人的相关责任，但是相关手续必须于特殊情况发生后的第一个工作日内补办，不能及时补办的追究责任人责任，扣其考核分数2分；

3、仓库物品必须摆放在指定的规定位置，未经仓库主管批准，仓库管理员不准擅自更改物品的摆放位置，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数3分；

4、在不耽误做本职工作的前提下，主动帮助部门其他人员完成相关工作的，奖励其考核分数2分；

5、对于仓库主管安排的有关工作，在仓库主管的多次(超过两次)催促之下完成，不论完成结果如何，扣相关责任的考核分数2分；

考核方案执行的有关细则：

1、仓库主管必须根据每天仓库的实际出入库情况，有针对性的对出入库流程的关键点进行重点检查并做好记录，发现问题，直接追究具体责任人的责任，按相应标准扣分；

2、仓库主管对仓库所属人员进行的每次考核打分，必须随时通知所有被考核人员，让其知道扣分的原因或加分的原因；

3、对仓库管理员、仓库文员、的考核，每月由仓库主管把相应的考核检查表格交绩效考核专员处进行汇总，考核结果汇总出来之后，按照相应的标准计算被考核者的绩效奖金，并把结果及时通知被考核者，考核奖金与其工资一并发放。

绩效奖金计算的有关细则：

1、公司每月调整工资其300元作为仓库管理员、仓库管理员的绩效奖金；

2、被考核者每月的考核分数底于80分者，不予发放当月的绩效奖金；

3、考核分数在80-85之间发放绩效奖金100元,考核分数在86-90之间发放绩效奖金150元,考核分数在91-95之间发放绩效奖金200元,考核分数在96-99之间发放绩效奖金250元,考核分数为100分,发放全额奖金300元；

国有企业职能部门绩效考核设计 篇7

关键词：国有企业,职能部门,绩效考核,设计

绩效考核是人力资源管理工作中的重点内容之一, 绩效考核指标的科学性、客观性、全面性对于企业管理效果的提高至关重要。绩效考核指标不但要反应员工的工作绩效, 同时还要反映出员工的职业素质。国有企业一般都设有相应的职能部门, 其主要职责就是监管国有企业的投资、经营、人力资源配置等工作, 并为其提供相应的服务。职能部门工作人员的绩效考核具有自身的特点, 其考核指标要有别于一般形式。

一、国有企业职能部门绩效考核的特点

1. 难以通过财务指标考核

国有企业的职能部门一般难以直接产生经济效益, 知识作为服务部门好参谋部门, 工作人员的工作一般与利润关联较远, 其工作虽然在一定意义上来说能够间接的对经济效益产生影响, 但是无法直接关联到利润的产生。这种职能难以应用绩效考核中的财务指标来考核。

2. 难以通过量化的指标考核

国有企业职能部门的工作人员所涉及的工作事务性较强, 很多工作都是非计划性的, 临时性的, 无法在整体上进行计划。职能部门是一个服务部门, 工作人员接受的工作具有随机性, 因此在具体的绩效考核时难以通过量化的指标来考核。

3. 绩效考核的重点不同

国有企业在改革过程中, 一般将任务逐层分解, 采用层级责任制。因此将工作分配给员工后, 其工作中的可计划部分和非计划部分的工作考核都与其工作态度和工作完成所需的时间有关, 这是国有企业职能部门员工绩效考核的核心内容。

二、国有企业职能部门工作人员职业素养指标设计

职业素养指标的具体内容:

(1) 工作业务专业知识考核

工作业务专业知识主要包含员工对于职能的各个部分的理解能力以及自身工作内容和其他领域的工作之间关联的理解能力。同时包含对于专业知识的获取能力, 新知识的学习能力, 完成本职工作所需的技能的掌握程度等。

(2) 工作纪律与工作效率考核

工作纪律和工作效率主要包含员工在考核期之内是否按照工作的规章制度和工作的纪律, 严格坚守公司的机密, 按时、按量完成计划的工作内容, 同时包含工作过程中的责任感。

(3) 工作执行和创新能力考核

工作执行能力是指员工是否能够按照工作计划, 有目标的独立完成工作, 是否需要监督, 对于工作的理解能力、操作能力, 在遇到问题时是否具有独到的见解, 是否能够提供全新的工作思路。在工作过程中能够对以往工作的不足提出科学的意见。

(4) 沟通和合作能力考核

沟通和合作能力主要包含员工对于上级和同时语言的理解能力, 自身的书面表达能力。在工作中是否能够与他人合作, 协同、配合高效的完成工作。

(5) 应急能力考核

应急能力包含员工是没有其他人帮助的情况下, 对于突然布置的任务、突发的时间是否具有良好的处理能力, 是否具有灵活多变的素质。

三、国有企业职能部门工作人员工作绩效指标的设计

1. 工作任务的绩效考核指标

工作任务的绩效考核主要是评估员工的工作成果, 其结果是员工培训、晋升、薪酬调整的重要依据。由于国有企业职能部门之间工作存在较大的差异性, 缺少绩效考核基础, 难以简单的划分考核内容, 因此绩效考核指标只能通过层级责任制来确定, 上下级协同商定, 领导全权负责。在考核期开始前, 管理人员和工作人员协商工作计划, 明确这一周期工作的目标以及完成的时间和效果, 并设定相应的权重。工作完成之后员工对照之前制定的工作计划, 总结工作的完成情况, 领导层进行最后的考核。

2. 工作态度的绩效考核指标

(1) 认真负责的工作态度

这部分内容主要关注员工在具体的工作中能够认真坚守岗位职责, 对自身的工作以及其他同事的工作是否坚持认真负责的工作态度, 在工作过程中是否具有高度责任感。

(2) 积极高效的工作态度

这部分内容主要关注员工工作是否具有积极性, 遇到问题不退缩, 不等待其他人的帮助, 充分调动可用资源积极寻求解决的方法。在工作过程中是否存在懈怠的情绪, 工作是否具有高效性, 能够在最短的时间内高质量的完成工作。

(3) 协同合作的工作态度

这部分内容主要关注员工是否能够听取他人的正确意见, 并总结自身的不足, 分析他人的意见, 在有助于工作的前提下是否与他人积极配合, 率先团队合作, 实现企业的整体利益。

(4) 善于总结的工作态度

这部分内容关注员工在工作中是否善于总结经验和不足, 是否具有不断学习的意识。工作总结有助于提高员工自身的综合素质, 同时能够提高员工的绩效, 员工对于总结的重视程度也是考核的内容之一。

四、总结

国有企业由于自身的特点, 其职能部门较多, 绩效考核的难度较大。职能部门一般遂于服务性部门, 其与经济效益的关联不大, 因此其绩效考核的指标的设计要具有自身的特点。国有企业职能部门绩效考核指标必须进行详细的划分, 并对每个等级进行相应的描述, 再最终确定考核的分数。工作任务绩效考核主要通过目标导向的方式, 直属领导直接进行考核, 这样客户的客观性得以保证。也可以采用直属领导和员工自身综合评价的方式, 这样绩效考核的公正性得以保证。国有企业职能部门绩效考核要根据自身部门的特点, 选择适合部门发展的考核方式, 才能真正激发员工的积极性, 提高工作效率。

参考文献

[1]李鹏.国有企业绩效考核的不足及改善策略[J].经营管理者, 2014, (9) :142.

[2]耿亚彬.国有企业绩效考核制度存在的问题及改进策略[J].经营管理者, 2015, (7) :207.

编辑部门绩效考核方案设计与实现 篇8

美国管理专家德鲁克在《管理的实践》一书中提出了目标管理（Management by Objectives）的概念。[1]目标管理属于结果导向性的管理方法，主要是以实际产出为基础，重点考评工作成效和劳动成果。企业管理必须为各部门和员工设定目标，使部门和员工被“目标”管理。出版企业追求“双效益”，这决定了出版企业中编辑部门的工作目标是打造一流的产品，“坚持高质量、特色鲜明、成规模、成体系、具有较好的前瞻性和市场适应性”，[2]开展内容和形式创新，为实现社会效益和经济效益奠定基础。

编辑工作是一个既注重结果也注重过程的劳动。传统编辑工作包括选题策划、组稿、审稿、编辑加工、校对、装帧设计和相关辅文撰写等内容。迫于市场压力，出版企业纷纷将编辑推向市场，赋予编辑产品成本控制和推广营销的职能，因此，当今的编辑工作可分为产品研发、加工和营销三大过程。如果说目标管理主要考核结果，那么在设计编辑部门考核方案时，还要加上过程考核的元素。过程管理要求企业根据经营目标，优化业务流程设计，确定业务流程质检的联结和组合方式，并以业务过程为中心，优化资源配置和机构设置，并以此作为考核的重要内容。

综上，我们认为，编辑部门的考核目标应该是：全面反映编辑部门工作实际，客观评估编辑工作过程以及由编辑过程创造的产品的社会和经济效益。

二、部门是主要考核对象①

编辑部门考核应基于当前大多数出版企业编辑业务运作机制和机构设置，是出版企业建立企业考核部门、部门考核员工的责、权、利明确的考核体系的关键环节，有助于推动编辑部门更好地发挥在图书产品研发、制作和营销推广中的职能。

对编辑部门的考核，其核心和落脚点是绩效。所谓绩效考核，是指企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对职能部门和员工工作行为和业绩进行评估，并运用评估结果对以后的工作过程和结果产生正面导向。编辑工作的绩效分为编辑行为和工作业绩。编辑行为主要是指编辑在出版活动中付出的努力，业绩是指产品所取得的社会反响和市场表现。此外，由于分工不同，部分编辑部门还承担着对内、对外的服务职能，其服务质量也应该纳入编辑部门绩效考核的范畴。

三、考核方案的设计原则

因为绩效考核具有导向性，编辑部门绩效考核方案的设计应公平公正、科学合理，才能更好地激发各部门工作的积极性、创造性，提升工作效率和效益，具体可参照下列原则。

SMART原则。管理学上的SMART原则为编辑部门绩效考核方案的设计提供了可借鉴的理念和操作方法。SMART的五个字母各有所指：S（specific）指绩效考核目标应是具体的、明确的；M（measurable）指绩效考核的指标应是可衡量的、可量化的；A（attainable）指考核的目标在考核对象付出努力后可以实现，不应不切实际地太高或太低；R（relevant）指考核指标以实现整体目标为基础，具有关联性，与整体目标无关的孤立指标即使达到也意义不大；T（time-bound）要求明确绩效考核的时间。按照该原则，结合编辑工作的客观规律，编辑部门的绩效考核宜以一个工作年为时限，以可实现的社会效益和经济效益为目标，以全面、相关的各项绩效指标为内容，以可量化或客观的数据为基础，对工作进行全面评估。

提炼共性、分类考核原则。有考核必有奖罚，因而在设计编辑部门绩效考核方案时，要尽可能提炼编辑部下属各子部门工作的共性，使考核结果具有可比性和说服力，发挥考核的导向作用。同时，各子部门根据出版企业赋予的职责，具有不同的工作职能和范围，工作特点因此也不相同，在提炼共性的基础上还要考虑分类考核的因素。

各出版企业根据自身特点，编辑部门设置不尽相同且各有特色，但基本可分为专业事业部或编辑部、项目部、编辑校对部、美术设计部、版权部和总编办公室，专门的产品策划部门逐渐被专业事业部等承担产品研发和制作的部门所取代。

以上海外语教育出版社有限责任公司（以下简称“外教社”）为例，自2008年取消策划编辑室，打通产品研发和制作环节，实施专业化运作后，编辑部机构设置包括高等教育事业部等六个专业事业部、数字出版中心、文字编辑室、校对室、装帧设计与美术编辑室、对外合作部、期刊编辑部②和总编办公室。外教社在设计编辑部门绩效考核方案时，按工作范围将各部门分为三类：第一类为参与产品生产流程全环节，对产品整体负责的业务部门，包括六个事业部和数字出版中心；第二类为参与产品生产单一环节，为产品生产提供加工、设计服务的部门，包括文字编辑室、校对室和装帧设计与美术编辑室；第三类为参与产品生产部分环节，为产品生产提供协调和信息等服务的部门，包括对外合作部和承担“组织、协调、管理、服务”职能的总编办公室。[3]

四、考核体系的构建

意大利经济学家帕累托提出，一个企业的价值创造过程中，每个部门和每位员工的工作任务是由20%的关键行为完成的，这就是“二八原理”。“二八原理”为绩效考核体系设计和指标确定指明了方向，即考核的重点应放在关键结果和关键过程上，具体体现在关键业绩指标的确定上。

根据工作性质和特点，外教社编辑部门考核体系由社会效益模块、产品市场表现模块、出版计划执行模块、产品数量与质量模块和服务评估模块构成，每个模块下设若干关键业绩指标。

社会效益模块下设基础分和附加分指标。基础分以上海市新闻出版局每年组织的上海市图书出版单位社会效益评估③排名结果为依据确定。附加分以重点项目完成情况、产品获奖、规划教材与重大立项、出版管理部门开展的出版物质量检查结果为依据确定。基础分指标对所有被考核部门适用，因为社会效益的创造是各部门共同努力的结果。附加分指标对产品和所涉部门适用。

产品市场表现模块设产品规模、产品效益、部门投入、版权输出和收益等指标。产品规模主要考核部门产品码洋总量和对全社码洋的贡献。出版社根据某部门前三年平均码洋和前一年码洋，确定该部门考核码洋指标，根据考核当年实际码洋与指标码洋的比例关系确定码洋总量指标分数。部门码洋贡献指标由某一部门当年码洋与全社码洋总量的比例确定分数。产品效益指标主要考核部门产品平均销售册数变化，以此评估产品的生命力，同时引进第三方销售排行榜上榜情况变化数据，评估产品市场竞争力，数字产品以网络和移动产品用户规模和访问量变化数据替代第三方上榜数据。部门投入指标考核某部门当年发生的除劳动力成本外的实际费用与出版社确定的指标费用的比例关系，以增强各部门成本控制意识为目的。版权输出和收益指标考核版权部门引进产品的效益和版权输出情况。产品市场表现模块对第一类和第三类中的对外合作部适用。

nlc202309030704

出版计划执行模块设年度计划执行率和当月计划执行率指标。近十年来，外教社每年将上报的年度出版计划落实到人、落实到月，并逐月监控和公布计划完成情况，取得了较好的效果。年度计划执行率考核各部门全年计划完成率，要求不低于85%；当月计划执行率考核部门出版计划按月完成率，要求不低于60%。同时，方案设定了计划调整率系数，当调整率超过许可值时，产生系数，并影响该模块总分。出版计划执行模块对第一类各部门和第三类中的总编办公室适用。

产品数量与质量模块设产品数量（编辑工作量）和产品质量（差错率）指标。产品数量考核某一部门当年实际完成的编辑工作量与年初设定的编辑工作量的比例关系。为了控制产品规模，产品数量指标设分数上限。产品质量以编辑部日常产品质量抽检和年度质量检查数据为基础，根据部门产品平均差错率与国家编校质量等级的关系扣分，对平均差错率大于万分之一的部门，实施惩罚性评分。产品数量与质量模块总体导向是控制产品规模，提升产品质量，对第一、二类各部门适用。

服务评估模块设产品服务评估和年度服务评估指标。产品服务评估是指产品责任部门对产品加工、设计服务提供部门按项目进行评分，也就是说由第一类各部门按项目对第二类各部门评分。以《新世纪英语听力教程》一书为例，图书产品责任部门高等教育事业部对提供编辑加工和装帧设计服务的文字编辑编室、校对室和装帧设计与美术编辑室的有关工作按质量、进度和沟通效果分别评级，按规定比例折合成被评部门该项目的分数。服务提供部门当年承担服务的所有项目的平均分为产品服务评估指标分数。年度服务评估主要适用于第三类的对外合作部和总编办公室，也部分适用于为编辑数字化提供服务的数字出版中心，考核这些部门为编辑部整体工作和各部门业务顺利开展提供服务的质量。业务相关的编辑部门就服务质量、工作效率和沟通效果对被评部门进行评级，按规定比例折合成被评部门该项目的分数，取各部门评分的平均分作为该指标分数。

以上各模块分别按百分制计算分数，再根据模块的重要性按照一定的比例折算成总分。为了防止极端情况出现，各模块分数设上限和下限，上限通常为130分，下限为70分。折算比例和上下限可根据年度工作重点和实际情况进行调整。具体考核体系和指标分布参见表。

绩效考核不是为了考核而考核，也不是为了发奖或扣薪，而是现代企业管理的有效手段，更是企业发现和解决经营活动中存在的问题，从而准确、高效地实现经营目标的重要途径。各出版企业都有自己的编辑部门考核办法，并在出版实践中形成了各自的特色，如能就此进行交流，取长补短，对推进编辑部门工作，更好地实现产品社会和经济效益大有裨益。

（高云松，上海外语教育出版社有限公司社长总编办公室主任、副编审）

注释：

① 本文中编辑部门考核的对象是指出版企业中承担图书生产任务及为生产 提供支持服务的有关部门，不包括由事业部发展建立的具有独立编、 印、发职能的分社。

② 因工作职能和特点与其他部门不同，期刊编辑部绩效考核不在本文讨 论范畴之列。

③ 上海市新闻出版局于2005年建立了图书出版社会效益评估制度，将社 会效益分解为社会贡献和社会责任，通过出书结构和出书质量加以衡 量，采用量化与专家评审相结合、政府与中介组织相结合、考核与讲评 相结合的方式，每年对上一年度出版单位图书出版社会效益进行评估。

参考文献：

[1] 彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2010.

[2] 庄智象.二十一世纪买的就是品牌——出版社品牌建设的若干思考[J]. 编辑学刊，2009（6）.

[3] 高云松.总编办，出版社的润滑剂——总编办职能与工作模式探索[J]. 编辑学刊，2007（4）.