苏州中小物流企业人才流失分析与对策探讨（精选8篇）
摘 要:人才的高流动率制约着中小企业的发展,一直是困扰中小企业的一个难题,从企业人才流失的相关理论入手,以苏州中小物流企业人才流失的现状为基础,分别从企业自身、员工和社会环境三方面对其人才流失原因进行分析,并重点论述了减少中小物流企业人才流失的相应措施,以达到加强人才管理,降低人才流失率,优化中小物流企业人力资源结构的目的,更好地促进中小物流企业的健康、快速发展。
关键词:中小物流企业;人才流失;原因;对策企业人才流失相关理论介绍
1.1 人才流失定义
“人才流失”一词开始流行并保留下来始于20世纪60年代中期英国受过良好教育的人才流向美国的时期,它指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人,离开自己原来所依附或服务的对象,而到了另外的群体、组织和地域。我们通常所说的人才流失,实际指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大,导致一定时期内,在竞争中处于优势地位的一方。其人才单向地向优势一方转移,双方的人才流动呈现出强烈的不均衡性和不平等性。
1.2 人才流失类型
对人才流失的分类一般有以下两种:
(1)按照人才流出企业的个人意愿可分为主动流失和被动流失。主动流失是指流出企业的决策主要由员工做出的,包括主动辞职的所有形式,它又被称为企业的非意愿流失,被动流失,指流出企业的决策主要由企业做出的,包括员工被组织解雇、裁员、退休和死亡,相对被动流失来说主动流失大部分是企业不愿发生的,一般认为,企业中存在过高的主动流失对企业是不利的。
(2)不利流失和有利流失。从流失员工的质量(如绩效是高还是低)、替代流失员工的难易程度、员工流失后所引起的空缺职位的重要程度三方面对员工流失的评价,即对企业有利还是不利的操作性定义。
1.3 人才流失的影响
人才流失带给企业的危害,是和其离职前在企业肩负的责任相对应的,管理人员的离职,带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职,带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时,人才流失到同行或竞争对手方面,对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失,市场被对手所侵占,企业因此在和对手的竞争中失去优势。对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用,会使企业员工心态不稳、士气低落,工作效率下降。这个时候,如果企业的人力资源管理存在缺陷,员工平时情绪积累较严重,就有可能发生员工集体离职潮,祸及企业全面。苏州中小物流企业人才流失现状
2.1 人才流失普遍比较频繁
苏州中小物流企业由于社会、自身等原因,使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位,人才在企业中难以发挥自己的全部才能,因而,人才流失现象相当严重。以苏州大洋货运有限公司为例,公司四个部门员工加起来二十人左右,但在2007年11月份初就营运部员工流动三人,这个月的人才流动约15%。
2.2 流动性最强的是优秀骨干
在物流企业中,流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才,因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间,其就业选择空间更为广泛。苏州中小物流企业人才流失的原因分析
3.1 中小物流企业自身的原因
3.1.1 人才招聘简单
随着市场竞争的不断加剧,企业逐渐认识到人才的作用,在资源和信息都被运用到极限以后,能推动企业长远发展、为企业直接赢利的就是人才了,在战略的层次上储备人才,运用外部招聘和内部培养的方法来选拔吸收人才几乎是所有企业的共同做法,然而在招聘时企业却往往对物流人才的岗位分析做的不够深入,岗位描述也总是模棱两可,中小物流企业在招聘方面,不少公司招聘人员不专业,招聘程序不完善,招聘方法简单,造成招聘来的人员不能与职位很好的契合。为他日人员流失埋下隐患。
3.1.2 激励机制失效
激励机制在某种程度上决定了中小物流企业的人才竞争力,它分为物质与非物质激励两方面,也是导致人才流失的主要原因之一。激励机制的重要组成部分是薪酬制度,显然,在实务中不同企业间的薪资待遇是存在差别甚至很大差别的:如果企业一方面不能提供相对优厚的物质待遇,另一方面又不能提供满足人才精神需要的具有企业特色的非物质待遇,很难想象企业能吸引和留住人才。
物流业的火爆让很多人对加人物流企业获得的回报拥有比较高的期望,但是,据中华英才网所做的最新的薪酬调查数据显示,在20个行业中物流排在第13位,平均年薪38163元,物流业的平均薪酬并不高,民企和国企的薪酬与外企存在比较大差距。物流人才在薪酬方面的满意度比较低,苏州中小物流企业仓管员的月平均收入在2000元左右,货运代理人月平均收入是2000—2500元,薪酬成为人才争夺战中重要的流失因素。这种薪酬制度使得员工跳槽成本较低,在客观上容易诱发员工流失。
在考核奖励方面,有些企业对物流绩效评价认识不够、重视不足,或者由于现行的管理模式和管理现状,没有健全的绩效评估标准,缺乏完整的绩效评价体系和程序,公司考核指标体系以规模、速度、降低成本为指标,甚至只是管理人员或者老板对某项或某些指标进行评价,难以保证绩效评估的公平性、公正性和科学性,客观上麻木了员工对公司的责任感、忠诚感,从而造成职业归属感的丧失。
3.1.3人才调配不当
因为企业的人才观念问题,常常会引发相应的人才调配问题,只有将人才放到最适合的职位上,才能扬长避短并充分发挥其潜能,如果在人才配置时没有作到人事相宜,造成专业不对口,工作缺乏挑战性,工作内容枯燥单调,人事错位,人才闲置,当然会影响人才为企业贡献才智的主观愿望,同时,人才与职位或工作内容的最佳配合并不是一劳永逸、一成不变的,而应当是动态的、变化的,当人才能力提升、个人兴趣转移、工作环境与工作内容变化时,可能产生对既有工作的不满意甚至于厌倦情绪。
3.1.4 人际关系紧张
人际关系的好坏既是人际沟通的结果,也是影响人际沟通过程的主要因素。人际关系与企业的氛围直接相关,好的氛围能调动每一个成员的激情,并使整个工作群体协调配合而形成出色的团队。在中小物流企业由于私营制企业,员工人数少,管理制度不严格,高层管理人提拔自己轻信的人或者是身边的亲戚,从而忽略一些为公司勤恳努力的专业员工。转3.1.5 管理方式落后
对于不同职位属性的人才,通常企业应当采取不同的管理方式。有些企业在管理活动当中,对所有员工一视同仁,在方方面面都制定了一整套十分严格而刚性的规章制度和办事程序。表面上看是为了强化企业管理,确保企业运作的规范和有序,实际上这种过于机械的管理方式可能挫伤了人才的创造性、积极性。
3.1.6 缺乏优秀的企业文化
很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开,主要是因为企业的文化不统一,整个企业没有一个统一的良好风气,沟通与协调也存在很多的问题,工作交流少,相互合作少,一些有助于工作的信息未能很好地共享,从而使员工感觉自己好像很孤立,好像和这个企业没有什么关系一样。
3.1.7 培训和职业发展方面缺乏
中小物流企业面对激烈的竞争,最关心的是如何削减开支增强竞争力,资金的投放只着重眼前业务发展,希望在短期内达到目标;物流公司在市场高需求下发展得实在太快,缺乏培训资源,根本没有多余时间去培训员工,这造成在培训方面存在缩短培训时间,重引进、轻培训,重专业技术的提高,轻从业品质的培养;重产出能力的提升,轻职业道德的塑造的现状,而在职业发展方面情形也不容乐观,有些物流企业没有充分注重个人的职业生涯规划,没有清晰的职业通道,不能为员工提供晋升发展的良好空间。
3.2 员工方面的原因
3.2.1 员工自身原因
一些人,尤其是大学毕业生对物流业了解不充分便贸然进入该行业,他们对物流了解不多,但认为物流行业将来会有较大的发展,加上现在就业形势紧张,本着先就业后择业的观念选择了物流企业,结果进入企业后发现工作不是自己所喜欢或擅长的,比如,物流企业大都远离市中心,一般职位的工资不高,工作压力比较大等,这导致了年轻人流动率较高。如果员工的期望值较高,一旦认为在企业内部无法满足其期望时就会产生离职的意愿,业绩不佳的员工流失可以说是在情理之中,对企业来说损失相对较小,但企业也应该分析这部分人业绩不好的原因并区别对待,通过调整工作岗位或培训以促进员工绩效提高。
3.2.2 获取更好的发展机会
人才的行为除了受其当前的价值观、动机与目前企业工作影响外。还要受外部环境状况的影响,一些优秀的物流员工,其在物流企业内取得成绩,赢得客户和同事的认可,积累了经验和人脉后,他们会对其自身价值重新评估。期望企业给予更多地回报以体现价值,在无法得到满足的情况下,或者外部企业能够更快更好的给予满足时,出现流动。
3.2.3 期望与能力不匹配
1.1 人才流失定义
“人才流失”一词开始流行并保留下来始于20世纪60年代中期英国受过良好教育的人才流向美国的时期, 它指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人, 离开自己原来所依附或服务的对象, 而到了另外的群体、组织和地域。我们通常所说的人才流失, 实际指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大, 导致一定时期内, 在竞争中处于优势地位的一方, 其人才单向地向优势一方转移, 双方的人才流动呈现出强烈的不均衡性和不平等性。
1.2 人才流失类型
对人才流失的分类一般有以下两种:
(1) 按照人才流出企业的个人意愿可分为主动流失和被动流失。主动流失是指流出企业的决策主要由员工做出的, 包括主动辞职的所有形式, 它又被称为企业的非意愿流失;被动流失, 指流出企业的决策主要由企业做出的, 包括员工被组织解雇、裁员、退休和死亡。相对被动流失来说主动流失大部分是企业不愿发生的, 一般认为, 企业中存在过高的主动流失对企业是不利的。
(2) 不利流失和有利流失。从流失员工的质量 (如绩效是高还是低) 、替代流失员工的难易程度、员工流失后所引起的空缺职位的重要程度三方面对员工流失的评价, 即对企业有利还是不利的操作性定义。
1.3 人才流失的影响
人才流失带给企业的危害, 是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职, 带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职, 带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时, 人才流失到同行或竞争对手方面, 对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失, 市场被对手所侵占, 企业因此在和对手的竞争中失去优势。
对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用, 会使企业员工心态不稳、士气低落, 工作效率下降。这个时候, 如果企业的人力资源管理存在缺陷, 员工平时情绪积累较严重, 就有可能发生员工集体离职潮, 祸及企业全面。
2 苏州中小物流企业人才流失现状
2.1 人才流失普遍比较频繁
苏州中小物流企业由于社会、自身等原因, 使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位, 人才在企业中难以发挥自己的全部才能。因而, 人才流失现象相当严重。以苏州大洋货运有限公司为例, 公司四个部门员工加起来二十人左右, 但在2007年11月份初就营运部员工流动三人, 这个月的人才流动约15%。
2.2 流动性最强的是优秀骨干
在物流企业中, 流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才, 因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间, 其就业选择空间更为广泛。
3 苏州中小物流企业人才流失的原因分析
3.1 中小物流企业自身的原因
3.1.1 人才招聘简单
随着市场竞争的不断加剧, 企业逐渐认识到人才的作用。在资源和信息都被运用到极限以后, 能推动企业长远发展、为企业直接赢利的就是人才了。在战略的层次上储备人才, 运用外部招聘和内部培养的方法来选拔吸收人才几乎是所有企业的共同做法。然而在招聘时企业却往往对物流人才的岗位分析做的不够深入, 岗位描述也总是模棱两可。中小物流企业在招聘方面, 不少公司招聘人员不专业, 招聘程序不完善, 招聘方法简单, 造成招聘来的人员不能与职位很好的契合, 为他日人员流失埋下隐患。
3.1.2 激励机制失效
激励机制在某种程度上决定了中小物流企业的人才竞争力, 它分为物质与非物质激励两方面, 也是导致人才流失的主要原因之一。激励机制的重要组成部分是薪酬制度, 显然, 在实务中不同企业间的薪资待遇是存在差别甚至很大差别的:如果企业一方面不能提供相对优厚的物质待遇, 另一方面又不能提供满足人才精神需要的具有企业特色的非物质待遇, 很难想象企业能吸引和留住人才。
物流业的火爆让很多人对加入物流企业获得的回报拥有比较高的期望, 但是, 据中华英才网所做的最新的薪酬调查数据显示, 在20个行业中物流排在第13位, 平均年薪38163元, 物流业的平均薪酬并不高, 民企和国企的薪酬与外企存在比较大差距。物流人才在薪酬方面的满意度比较低, 苏州中小物流企业仓管员的月平均收入在2000元左右, 货运代理人月平均收入是2000-2500元, 薪酬成为人才争夺战中重要的流失因素。这种薪酬制度使得员工跳槽成本较低, 在客观上容易诱发员工流失。
在考核奖励方面, 有些企业对物流绩效评价认识不够、重视不足, 或者由于现行的管理模式和管理现状, 没有健全的绩效评估标准, 缺乏完整的绩效评价体系和程序, 公司考核指标体系以规模、速度、降低成本为指标, 甚至只是管理人员或者老板对某项或某些指标进行评价, 难以保证绩效评估的公平性、公正性和科学性, 客观上麻木了员工对公司的责任感、忠诚感, 从而造成职业归属感的丧失。
3.1.3人才调配不当
因为企业的人才观念问题, 常常会引发相应的人才调配问题。只有将人才放到最适合的职位上, 才能扬长避短并充分发挥其潜能。如果在人才配置时没有作到人事相宜, 造成专业不对口, 工作缺乏挑战性, 工作内容枯燥单调, 人事错位, 人才闲置, 当然会影响人才为企业贡献才智的主观愿望。同时, 人才与职位或工作内容的最佳配合并不是一劳永逸、一成不变的, 而应当是动态的、变化的。当人才能力提升、个人兴趣转移、工作环境与工作内容变化时, 可能产生对既有工作的不满意甚至于厌倦情绪。
3.1.4 人际关系紧张
人际关系的好坏既是人际沟通的结果, 也是影响人际沟通过程的主要因素。人际关系与企业的氛围直接相关, 好的氛围能调动每一个成员的激情, 并使整个工作群体协调配合而形成出色的团队。在中小物流企业由于私营制企业, 员工人数少, 管理制度不严格, 高层管理人提拔自己轻信的人或者是身边的亲戚, 从而忽略一些为公司勤恳努力的专业员工。
3.1.5 管理方式落后
对于不同职位属性的人才, 通常企业应当采取不同的管理方式。有些企业在管理活动当中, 对所有员工一视同仁。在方方面面都制定了一整套十分严格而刚性的规章制度和办事程序。表面上看是为了强化企业管理, 确保企业运作的规范和有序, 实际上这种过于机械的管理方式可能挫伤了人才的创造性、积极性。
3.1.6 缺乏优秀的企业文化
很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开, 主要是因为企业的文化不统一, 整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题, 工作交流少, 相互合作少, 一些有助于工作的信息未能很好地共享, 从而使员工感觉自己好像很孤立, 好像和这个企业没有什么关系一样。
3.1.7 培训和职业发展方面缺乏
中小物流企业面对激烈的竞争, 最关心的是如何削减开支增强竞争力, 资金的投放只着重眼前业务发展, 希望在短期内达到目标;物流公司在市场高需求下发展得实在太快, 缺乏培训资源, 根本没有多余时间去培训员工。这造成在培训方面存在缩短培训时间, 重引进、轻培训, 重专业技术的提高, 轻从业品质的培养;重产出能力的提升, 轻职业道德的塑造的现状。而在职业发展方面情形也不容乐观, 有些物流企业没有充分注重个人的职业生涯规划, 没有清晰的职业通道, 不能为员工提供晋升发展的良好空间。
3.2 员工方面的原因
3.2.1 员工自身原因
一些人, 尤其是大学毕业生对物流业了解不充分便贸然进入该行业。他们对物流了解不多, 但认为物流行业将来会有较大的发展, 加上现在就业形势紧张, 本着先就业后择业的观念选择了物流企业, 结果进入企业后发现工作不是自己所喜欢或擅长的, 比如, 物流企业大都远离市中心, 一般职位的工资不高, 工作压力比较大等, 这导致了年轻人流动率较高。如果员工的期望值较高, 一旦认为在企业内部无法满足其期望时就会产生离职的意愿。业绩不佳的员工流失可以说是在情理之中, 对企业来说损失相对较小, 但企业也应该分析这部分人业绩不好的原因并区别对待, 通过调整工作岗位或培训以促进员工绩效提高。
3.2.2 获取更好的发展机会
人才的行为除了受其当前的价值观、动机与目前企业工作影响外。还要受外部环境状况的影响。一些优秀的物流员工, 其在物流企业内取得成绩, 赢得客户和同事的认可, 积累了经验和人脉后, 他们会对其自身价值重新评估, 期望企业给予更多地回报以体现价值, 在无法得到满足的情况下, 或者外部企业能够更快更好的给予满足时, 出现流动。
3.2.3 期望与能力不匹配
人才的能力或工作绩效未必能迅速达到企业的要求, 而且自身学识与实践的结合、自身潜能的发挥是有着一个过程的。不可否认, 中小物流企业由于自身条件实力限制可能在待遇方面难与大企业匹敌, 同时对人才有一个考察与效能认可的过程, 但部分人才对获取回报存在过高期望和急功近利思想, 这样就难免会产生失望和挫折感。
3.2.4 缺乏职业道德, 忠诚度较低
一些人才完全以自我为中心, 只要觉得对自己有利, 往往没有职业道德、敬业精神, 违背诚信原则, 采取非法的或不合理的手段去职。违反与原企业的各项约定, 直接损害了原企业利益。更有甚者, 窃取、泄露或出卖原企业秘密, 侵犯原企业经济利益。一些员工因为企业一开始许诺升职条件后没有兑现, 或者因为薪资设计不合理, 而产生对企业的不信任, 认为在企业内部无法满足其期望时就会产生“跳槽”的思想。
3.3 社会环境的原因
物流业的大发展使得新公司不断涌入, 各公司机构极力扩张, 这都需要大量的人员填充, 但是, 物流专业人员数量却没有相应大幅度增长。整个物流劳动力市场的特征是:物流人才整体不足, 从业人员专业素质普遍偏低, 尤其是中高级物流人才紧缺匮乏。我国物流教育起步较晚, 现有的管理人员大都是从传统的运输仓储行业或其它行业转过来的, 缺乏专业、系统的物流理论知识, 难以满足物流专业化、信息化、集约化等的要求。
4 减少中小物流企业人才流动的对策
4.1 企业自身方面
4.1.1 完善人力资源管理的基础性工作
人力资源的基础性工作包括各种人事信息的收集、整理和归档。人事制度的制定, 劳动合同的管理, 工作分析等, 这些基础性工作是人力资源管理有序进行的基础。不重视基础性工作的公司常常出现岗位职责不清、管理混乱、人为因素增多等状况, 进而影响人力资源管理的其它内容。例如劳动合同的管理, 依法订立的劳动合同, 可以有效保障员工在劳动报酬、休息休假、接受职业技能培训、享受各种福利等的权利, 同时也可以通过约定违约责任, 对员工离职作出一定的规定, 从而在一定程度上对员工离职起到抑制作用。而人力资源信息的完整、准确, 有利于人力资源规划, 提高人力资源供需预测的准确度。
4.1.2 在人才战略上有远视眼光, 与相关培养机构建立关系
人才竞争要从源头上开始竞争, 企业在人才战略上应有远视眼光, 与大学物流专业建立稳定、持续发展关系, 培养关键人才, 为公司储备各个层次的下一代领导者。如宝供就设立了“宝供奖学金”用以奖励那些在学校中对物流做出突出贡献的学生, 有不少企业与院校等机构签订协议, 让其物流专业的学生定期到企业实习, 为企业将来的人力资源规划打下基础。
4.1.3 加强人员甄选
选录适合物流企业职位的员工提高招聘的有效性, 招聘到适合岗位需要的员工是降低员工流动率的基本保证。目前物流行业对从业人员的需求, 主要分为复合型、服务型、团队型、吃苦耐劳型等多种类型。在招聘时应该转变求高求好的观念, 通过认真分析职位要求、个体能力素质、职业取向, 以及个人对企业文化的价值, 判断和契合程度等, 招聘与企业和职位相匹配的员工, 这样可以有效降低流动率, 尤其是新员工的流动率。此外, 企业招聘应该同时面向内部和外部, 鼓励员工将眼光放在企业内部, 给予员工充分的内部发展机会。
4.1.4 建立高效的激励机制
激励机制是提高员工满意度、增强员工忠诚度, 留住人才必不可少的要素。这里所说的激励手段主要是指非薪酬方面的激励手段, 主要包括员工职务晋升、模范表彰、培训激励、公开表扬、授予荣誉称号、一次性奖金、购物激励、旅游等。非薪酬激励的优势在于花钱少, 影响面广, 影响程度强。物流公司可运用标杆管理, 在产品、服务、流程等方面向优秀组织如联邦快递等学习, 建立高效的激励机制, 这包括公平公正的竞争性薪酬福利计划、科学适用的绩效考核、有针对性的持续不断的培训、清晰的职业发展道路、规范化的管理、多样化的工作设计、良好的企业文化等, 努力为物流人员创造内部发展空间, 业绩、素质以及能力不断提高, 并获得相应的肯定和回报, 工作有成就感, 满足其职业生涯不断延伸向上发展的需求。
4.1.5 建立人才流失的危机预警预测机制, 加强对员工流动的管理
建立人才流失预警指标体系, 如工作满意度、人员超编率、员工申诉率、考核合格率、工作压力等, 做好预警指标的监测, 对结果进行分析、识别, 找出主要问题, 如果超出警戒, 就要采取相应的处理措施。同时, 为了减少员工流失带来的损失, 尤其是核心人才带来的技术、客户资源、商业机密等的损失, 企业应该针对员工流失制定合理的规章制度, 使人才流动合理化、健康化。
4.2 员工方面
4.2.1 完善员工职业生涯管理
职业生涯管理是指企业组织在全面了解员工的个性特长、心理素质、综合能力、发展潜力、奋斗目标、人生追求等的基础上, 建立相应的员工个别档案, 并结合企业自身发展的要求, 帮助员工设计出既符合员工发展需要又符合企业发展需要的个人职业发展计划, 同时帮助员工一步一步地去实施这一计划。
首先, 职业生涯管理要尊重人的差异, 这样有利于提高人才的使用效率。通过科学的测评手段帮助员工了解自己的职业能力倾向、性格、气质、兴趣, 从而为员工设计出最适合自身发展的职业规划, 并为其提供可行的发展平台。其次, 职业生涯管理要关注人的发展需要, 这是留住人才的有效手段。最后, 职业生涯管理还要重视目标整合, 这有利于提高人才的献身精神。职业生涯管理就是使员工了解自己所在组织的发展战略, 并根据自己的个人特点、所处环境及发展远景, 设计自己的个人目标;同时, 组织在帮助员工规划个人职业生涯的过程中, 必须充分考虑员工的个人需要、兴趣、特点及发展目标和组织目标结合起来。这样, 通过目标的整合, 将员工个人的目标和组织的目标绑在了一起, 在员工实现个人目标的过程中实现组织目标。通过双向沟通, 将个人目标与组织目标结合起来, 可以提高员工的满意度, 增强员工的献身精神。
4.2.2 要为员工的生产、生活、学习创造良好的环境
安全、清洁、舒适的环境能使员工在工作中产生愉悦、舒适的感觉, 保持良好的心情, 全身心地投入到工作中去, 从而提高工作效率。环境不仅是指自然环境, 同时也是指人文环境。好的人文环境会让员工有一种家的感觉, 因此公司要注重人文环境的营造。要制定统一的团队合作行为守则, 使员工与员工之间有一种协作、沟通的精神;同时要制定优秀团队的标准, 并作为业绩考核指标之一, 定期考核。还要关心员工的生活, 切实解决他们在生活中遇到的困难, 解除他们工作的后顾之忧。
苏州中小物流企业只有充分认识到人才资本的重要性, 努力做到人得其所, 才尽其用, 构建完善人才危机管理机制, 才能有效预防企业人才管理失误和人才流失危机的发生, 从而实现人性化管理的功能机制健全和高效运行。
参考文献
[1]周江林.论中小企业的人力资源[J].广东经济管理学院学报, 2005, (6) .
[2]李进达.人力资源劣势分析[J].广东经济管理学院学报, 2007, (18) .
摘 要： 随着经济的发展和人民生活水平的提高，汽车已经走进千家万户，汽车销售服务企业的数量逐年增加，各汽车销售服务企业对人才的需求越来越多，然而，企业的快速发展与人才流失严重的矛盾越趋明显，人才的流失严重影响了企业的发展和服务质量。本文以汽车销售服务企业的人才流失现状为对象，在调查研究的基础上，客观探讨和分析企业人才流失的原因，并有针对性地提出解决建议。
关键词： 汽车服务企业 人才流失 原因 对策
在科技和经济飞速发展的今天，企业现代化技术得到了空前的重视及广泛的应用，人才在各企业中的价值体现及起到的作用越来越明显和不可替代，企业的竞争是产品的竞争，是技术的竞争，但归根结底是人才的竞争。
本文以常州市武进汽车城诸多汽车销售服务公司的人才发展和流失现状作为研究和分析对象，经过问卷和走访调查，客观分析人才流失原因，归纳总结应对策略，为企业的人才管理提供理论和数据参考。
一、企业人才现状调查
常州市位于长江三角洲中心地带，其经济、文化、教育在同类城市中具有典型性和示范性。武进汽车城位于常州市核心地带，具有数十家汽车4S店和汽车配件交易中心，对汽车技术人才的需求量较大。然而，人才培养结构体制的发展跟不上迅速壮大的企业规模，导致了人才流动量和流失量大，严重影响了企业的服务质量。
为理清汽车销售服务企业人才流失的原因，找到解决人才流失的对策，笔者对武进汽车城汽车销售服务企业80名员工进行问卷调查，问题涉及：职务、薪酬待遇、公司培训、奖励机制、企业归属感等。具体数据如下：
80名员工中，涉及中层及班组长12人，普通员工68人；对目前薪酬待遇满意的有8人，不满意的有60人；能够经常参加企业组织的各类培训的有10人，偶尔参加的有12人；有12人认为企业的绩效考核和激励机制是合理的，52人认为不合理；有16人愿意在公司长期发展，58人则认为自己会选择其他的企业或者岗位。
针对“作为员工你认为人才流失的症结何在”的调查，数据如下：
有52人认为“无职务晋升空间，前途堪忧”是人才流失的主要症结，占调查人数的65%；有48人认为导致人才流失的原因是“考核不公平，没有归属感”，约占调查总人数的60%。66人认为所在企业的“工资待遇太差”是主因，87.5%的人认为企业“缺乏有效的奖励机制”是人才大量流失的症结所在。
二、企业人才流失问题的原因及分析
对常州市汽车销售服务企业80名员工的调查中，普通员工的人数为68人，占据调查人数的85%。在被调查的80人中，有72.5%的员工认为自己不会长期在该公司待下去，这无疑使我们感受到企业发展的艰辛和面临的人才流失困境。因此，深刻剖析人才流失的原因，有助于企业有针对性地完善企业机制，留住优秀人才，确保企业长远健康发展。通过数据分析，我们将造成人才流失的原因分析如下：
（一）企业缺乏有效的人才开发和培训机制。
根据调查数据来看，能够经常参加企业举办的各级各类培训的只有10人，偶尔有机会参加培训的有12人，而从未参加过的有58人，从未参加过培训的人数占调查总人数的72.5%。可见，企业对员工的培养是严重缺乏的，甚至是缺乏有效的保障机制的，企业没有重视对所有员工的技能和职业素养培训，必将导致员工的对企业归属感的下降。调查中，52人认为自己的工作没有得到企业的重视和认可，感觉自己无论如何努力都不可能拥有晋升的机会，个人在企业的前途是堪忧的，有这种想法的员工，占总调查人数的65%。
以上数据表明，企业缺乏对员工的人才开发和有效培训机制是人才流失的重要原因。若企业不能合理的完善人才培养机制，加大人才培训力度，调整企业结构，必将导致人才外流，形成恶性循环，造成严重后果。
（二）企业绩效考核机制缺乏合理性。
在被调查的80名员工中，52人认为企业绩效考核和激励机制不合理，60%的员工认为，企业在员工业绩考核中存在不公平行为，更有87.5%的员工认为，企业严重缺乏对优秀员工的激励和奖励机制。建立完善的员工业绩考核评价机制，公平合理地对员工的工作实效进行考核，是对员工工作业绩的一种评价和肯定。若公司缺乏考核机制或在考核的过程中不能够公平合理的对员工的实际工作进行评价，将会挫伤员工的工作信心，影响其对企业的归属感。
考核机制在企业发展中体现企业文化，体现企业发展过程中的规划和远见，在增强企业员工工作积极性和企业归属感中有着重要的意义，在一定程度上体现优秀员工的价值，使之付出得到充分的肯定，更能够形成示范效应，使企业员工管理和企业发展良性发展。若员工为企业的发展尽心尽力，却得不到相应的认可和激励，将会影响企业人才的工作积极性，降低工作业绩和成效，甚至出现人才流失的恶果。
（三）公司企业福利待遇，薪酬体系不合理。
在对薪酬待遇的调查中，60名员工对目前自己的工资不满意，认为工资不能够体现自己的实际业绩，82.5%的人认为公司的工资待遇较差。
员工的福利待遇和薪酬包含员工的健康保险、带薪休假、工资、退休金等，一套合理的福利待遇及薪酬评价体系，有助于企业针对不同的人群制定不同的工资标准和考核等第，有助于员工形成对企业的归属感和安全感，有助于人才安心于企业工作。若企业不能够对员工的福利待遇给予保障，加之薪酬待遇不能充分体现员工的付出和劳动成果，将会增加人才流失的几率。
三、解决企业人才流失的对策
人才需要安全、稳定、和谐的工作环境，企业的健康发展需要优秀而稳固的人才团队做保障，解决企业人才流失的问题，关乎企业的生死存亡。针对人才流失而采取必要的策略和措施，有助于企业解决人才缺失的问题，更有助于企业健康发展和持久的生命力。
（一）营造企业文化氛围，建立人才培训机制。
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，是企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。建立完善的人才培养机制并使之得到有效执行，使企业中各个层次的员工都能拥有接受培训和晋升机会，这样有助于企业培养技能扎实、忠诚度高的优秀员工，有助于形成具有团结精神的核心团队，有助于充分体现企业的核心价值观念，有助于增强企业的竞争优势。
针对武进汽车城的调查数据我们不难得到，企业的人才培养机制缺乏、人才培训普及面窄、企业缺乏核心文化、企业员工对在企业中的个人发展缺乏信心，而且缺乏对企业的信任、安全感和幸福感。为此，企业必须正确分析和评价市场，合理定位企业发展目标和方向，制订和完善企业人才培养方案并有效实施。酝酿企业发展历程中的精神核心，形成企业文化，并开展丰富多彩的企业活动，增强员工的安全感。另外，企业要根据员工实际，制订行之有效的人才培养方案，确保每个员工都有参加培训和被认同的机会，在实际工作中实施以老带新、以优秀带后进员工的运营模式。针对岗位和职务的更换与晋升，企业要有良好的机制和政策保障，政策与机制运用合理，选拔人才公平公正，工作有向心力，有助于形成具有正气的企业文化氛围。
（二）完善和优化企业绩效考核机制
员工在企业中努力工作，为企业的发展贡献着自己的智慧和汗水，也希望能够通过自己的付出得到相应的回报，以肯定自己的工作业绩，改善自己的生活。然而，在针对武进汽车城80名员工的调查中，大多数人不满意目前的工资待遇，认为目前的工资无法真正体现自己的劳动付出。有的企业的绩效考核机制形同虚设，有的员工认为企业根本就没有统一的考核标准，工资是领导自己定的。由此可见，完善和优化员工的绩效考核机制并得到有效实施是多么的重要和迫在眉睫。
企业要根据发展实际和员工岗位，制订一套系统的能够反映人才工作实效的绩效考核方案及制度，并严格执行。企业在平常的发展中，要收集员工主要业绩信息，关注员工在实际生产生活中的实际表现和突出贡献，综合考核员工绩效，全方位反映员工在企业发展中的所为，并给予员工符合自身劳动付出的报酬及福利待遇，使员工充满安全感和认同感，从而踏踏实实地在单位工作，避免人才的流失。
（三）建立经济利益激励机制，设计竞争性薪酬制度。
对于企业的员工而言，其均希望通过自己的劳动获取更多的报酬。为此，企业可根据员工的此种心理，有效设计和建立各种激励性机制和政策，对于为企业发展贡献金点子并获得较大收益的、革新企业技术产品的、攻关企业技术难题的、个人业绩非常突出的团队和个人，设立专门奖金，给予精神鼓励和资金奖励。也可利用月度评优秀、季度评标兵、年度评先进等激励措施，在企业中形成人人争先，各个争当“优秀员工”的良好的企业发展氛围，并对表现突出的个人给予职务晋升的空间和平台，在员工中形成竞争意识，从而使企业充满生命力。
需要指出的是，此种经济激励必须建立在公平、公正执行完善的竞争性薪酬制度的基础之上。调查中，大多数人认为公司的奖励机制不合理，而且缺乏有效的奖励机制，因此，必须建立完善的经济激励机制，从而形成良性的竞争意识，这是企业稳定和发展的重要保证。
人才是企业发展的原动力，是企业技术革新、产品革新、发展模式革新的重要执行者，离开了人才，企业的发展将无法继续，甚至停滞不前。因此，各企业必须正确而积极地面对人才流失问题，找出企业中人才流失的根本原因，按照市场规律并根据企业实际调整人才培养方案，形成企业人才奖励考核机制，给予人才发展和施展才华的平台，同时，要对人才进行全面的分析，通过各种业务培训加强人才的思想引导。并加强企业文化建设，扩大企业经营实力，给员工一个发展的期望，从而确保人才在企业中扎根。
参考文献：
[1]赵春霞.论企业的人才管理战略[J].商场现代化，2008（09）.
[2]张东红.高新技术企业人才管理研究[J].现代经济信息，2009（18）.
我国中小企业人才流失的原因及对策
作者：岳 峰
来源：《沿海企业与科技》2005年第11期
[摘 要]目前，中小企业已经成为推动我国国民经济发展的重要力量，但是同大企业比较，中小企业的总体竞争能力较弱，尤其是人才流失问题比大企业更为严重，在一定程度上已经严重影响了中小企业的健康稳步发展。文章在提出中小企业人力资源管理特点的基础上，对中小企业人才流失的原因进行分析，提出相应的对策。
[关键词l中小企业；人才流失；对策
[中图分类号]F276．3；241．23；C962
铁打的营盘流水的兵，虽然采取防范核心人才的流失措施，但也有事与愿违之事。当企业核心人才送来辞职报告时，做为人力资源管理者，我们不仅要第一时间给出反应，采取挽留措施。另一方面我们要提前建立核心人才继任机制，选择和培养继任人，建立稳定的核心人才梯队，激励核心人才的进步与竞争，培育企业继续发展和应对市场竞争的核心能力，真正实现智力资本的掌控。当核心人才流失时，迅速的填补空缺，避免工作脱节，将核心人才流失的破坏性降到最低。
在市场竞争日趋剧烈的今天，企业在市场中的立身之本关键在于企业的核心竞争能力，而核心人才作为企业核心竞争能力的主要载体，已成为各企业相互争夺的对象，伴随着许多企业的核心人才出现了较为严重的流失现象，给企业的管理者带来了管理困惑，也给企业的发展造成了很大的障碍。那么，应如何化解企业核心人才流失的危机呢？概括来说，可分三步走：一是界定企业的核心人才，明确核心人才流失给企业造成的影响；二是分析企业核心人才流失的影响因素；三是建立预防企业核心人才流失的关键对策。
企业核心人才是指在企业中那些拥有专门技术、掌握关键业务、控制核心资源（内部资源和外部资源）并且在某一方面来说是“不可替代”的人才，核心人才能够创造出良好的绩效，对公司的发展通常会产生较为明显的影响。根据“二八原则”，在一个企业中，核心人才一般只占20%左右。
从企业任职岗位的识别来看，核心人才所占据的岗位包括关键管理岗位和关键专业岗位。其中关键管理岗位任职者包括高层管理人员和生产、销售、技术、财务、人力资源等中层管理人员；关键专业岗位任职者包括技师、生产计划、技术研发、市场营销、财务、质量管理、采购等专业性人才。他们在各自的管理和业务领域对企业的经营发展产生着各种各样的影响，其离职或流失会对企业产生非常重大的影响，甚至可能会直接导致企业的倒闭。
一、如何避免核心人才流失给企业造成影响
随着市场经济的不断深化，面对全球市场的资源配置，以及劳动者就业方式的灵活性和多样性，人才流动的频率加大已经是不可避免。同时，国家也从劳动法律法规方面为劳动者的流动提供了更多的保障，例如《劳动合同法》第三十七条规定：“劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同”。由此可以看出，劳动者对于就业和流动具有较大的自主权，而企业限
制人员流动的法律手段越来越少。面对这样的情况，我们应该如何避免核心人才的流失给企业造成过大的影响呢?
1、制订“企业梯队人才培养计划”、加大企业人才培养和储备迫在眉睫。由于我们说用法律手段限制人才的流动可能性越来越小，因此，营造良好的留人、用人和育人的环境是避免企业人才流失的基础。但是，我们说企业人才流动的频率加大已经是大势所趋，无论怎么好的企业，人才流动都是不可避免的。唯一可行的办法就是企业要有人才梯队的培养，及早做好准备，任何一个人员的流动，我们企业都有可补充的人员，这对于企业来说是非常重要的。既可以防止人才意外流失给企业造成影响，还可以有效避免人才绑架企业的发生。
2、建立企业知识存储体系。既然人才的流失有时是我们不可避免的，那我们企业可以做的就是：“人可以走，知识要留下”。因此，我们企业就要想办法建立企业的知识存储体系，尽量把企业所需要的知识存储下来，这对企业来说也是很重要的。例如，对于企业的核心管理人才和技术人才，我们都要规定其有培养下属或新员工的义务，并制订相应的检查和考核办法。也可以规定他们有内部授课的任务，并把他们的技术资料、课件、授课视频等存档，这样，如果有一天这些人才流失了，但他们的知识就存储下来了，这就可以极大的减少人才流失给企业造成的影响。
3、利用劳动法规减少人才流失给企业造成的影响。虽然我们说劳动的法律法规更多的保障了劳动者自由择业的权利，但也有相应的规定，避免劳动者的流动给企业造成损害。《劳动合同法》第二十二条规定：“用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。”
二、企业核心人才流失原因分析
企业核心人才流失的影响因素是多方面的，但总的来说，可以分为三方面：一是核心人才本身的影响因素；二是企业自身的影响因素；三是市场竞争的影响因素。
（一）核心人才本身的影响因素
核心人才本身的影响因素主要是基于核心人才的主观需求。根据马斯洛的需求层次理论分析，个体在不同的职业发展阶段，其关注的需求是不一样的，但是也有一定的规律。总的来说，核心人才本身的影响因素主要可归结于薪酬待遇、职业发展机会、工作挑战性等方面。当核心人才在企业中无法满足个人的需求时，将会离职。因此，对于核心人才的保留、激励除了提供相对公平的薪酬福利待遇外，更重要的是通过提供有挑战性的工作机会，给予足够的人力与物力资源支持，创造良好的职业发展空间等方面，来满足核心人才的发展需求。
（二）企业自身的影响因素
企业自身的影响因素一个突出体现是企业没有建立与核心人才需求相匹配的机制：
1.薪酬分配制度不合理，缺乏公平性和竞争性。在一个企业中，薪酬待遇在人才的吸引、保留与激励中一直占据着重要的位置，薪酬分配不公平、与绩效考评脱钩、无法体现核心人才价值、对外无竞争性等等问题，都会引起核心人才的不满，从而在一定程度上导致了企业核心人才的流失。
2.晋升机制不完善，缺乏科学的员工职业发展规划。晋升是对企业核心人才工作能力、工作态度和工作业绩的肯定和奖励，是人才价值的体现，也是一个人职业生涯成功的标志。如果企业的晋升机制没有科学的人才考核与评价标准作为支撑，没有与人才的职业生涯发展有效结合，就会使核心人才产生发展前途受限、发展前景不乐观的悲观心理，使核心人才的积极性受到严重打击，导致核心人才的流失。
3.人事配置不合理，缺乏有效的“人岗匹配”机制。核心人才只有在适合的岗位才能称其为核心人才，一旦离开该岗位后，其自身价值需重新评估，许多企业有一些专业人才，但一旦提拔到管理岗位后，其本身的价值就直线下降，因而，对于核心人才，应建立有效的“人岗匹配”机制，让其在适合的岗位充分发挥其价值。同时，岗位工作应适当，不可过重而疲于应付，也不可过轻而缺乏挑战性，4.培训体系不健全，缺乏针对性的培训。培训是企业给予人才的发展福利，对核心人才进一步开发与培养，会使核心人才感受到企业的重视和发展前景的豁然。相反，企业培训体系的不健全，缺乏有效的培训需求分析，培训设计缺乏差异化和针对性，将会引起核心人才的不满。
5.企业文化建设不完善，缺乏凝聚力。良好的企业文化对核心人才具有巨大的凝聚、激励和导向作用。企业核心人才一般具有较高层次的精神需求，良好的企业文化和和谐的人际关系是保留和激励核心人才的有效手段。如果企业文化建设流于形式，不能从关心全体员工的角度出发、没有良好的发展愿景等，都会导致核心人才的流失。
同时，核心人才往往具有相对独立的个人意见，对于核心人才提出企业发展意见应适当予以重视、及时反馈，若对核心人才意见不能合理采纳，那么就会导致核心人才对企业发展前景和个人发展前途丧失信心，最终离去。
（三）市场竞争的影响因素
随着社会经济的发展，企业所处的行业的竞争对手的人力资源战略都影响企业核心人才的流动。市场经济的客观规律造就了人才流动的相对宽松的社会环境，核心人才作为人才中一个特殊群体，其本身具备的重要价值常常成为竞争对手垂青的对象。同时，核心人才也是具有极其鲜明的个性特点，他们对事业成就的追求是有着极强的欲望的，他们拥有着相对独立的价值观，与原企业相比，若向其伸出橄榄枝的企业在薪酬待遇、晋升、培训发展、文化建设等方面更具优势，他们往往会被吸引走，从而导致原企业核心人才的流失。
三、预防核心人才流失的对策
人力资源部门作为企业中核心人才管理的归口部门，应在分析市场上各类企业核心人才流失的影响因素的基础上，借鉴市场上各类企业关于核心人才管理的有效措施，并结合本企业特色，建立本企业适合而有效的核心人才的管理制度。针对核心人才流失问题，应建立从核心人才“流入、保留、流出”三位一体的管理机制。
（一）核心人才流入企业的选择
1.招聘最适合的潜力员工。核心人才流失与企业最初的招聘是密切相关的，如果初始招聘过来的就不是与企业真正相匹配的人员，那么，人才的流失率也就难以降低了。从人员的招聘来看，有三点是需要重点把握的：一是重视员工的品性，选择品性良好的员工；二是重视员工所遵从的文化，选择文化相通的员工；三是重视员工的动机，撇弃以金钱为第一位的员工。
2.招聘合同约束。在核心人才进入本企业之前，企业应采用合同形式规定核心人才对企业的义务，约束其行为。如与核心人才签订竞争避让合同、服务协议等，确保企业的商业秘密不外泄，同时对核心人才的流失能够产生一定的正效应。
（二）核心人才在企业中的保留
1.建立科学合理的薪酬激励机制。薪酬待遇是留住核心人才最有效的方式，合理的薪酬激励机制，应兼顾内部公平、外部竞争和重视贡献三方面。薪酬的内部公平指的是薪酬与绩效考核相结合，在企业内部的分配应能反映核心人才的工作价值，同时能获得企业绝大多数员工的认可；薪酬的外部公平指的是核心人才的薪酬应在市场上应具有较高的竞争性，相较于同类型企业，核心人才的薪酬水平应处于中上水平；薪酬的重视贡献指的是针对核心人才的特殊贡献应给予特殊奖励，可将其薪酬与企业的利润或业绩直接挂钩，如建立股权激励制度等。
2.建立流畅有效的绩效管理制度。绩效管理制度是人才工作表现得到反映的窗口，只有人才的绩效表现能够适时得到反映，才能不断激励着人才更好地去从事本职工作，及时肯定和嘉奖优秀人才。同时，在人才的绩效反馈过程中，不能仅有结果反馈，直接上级应在人才工作过程中适时地对其绩效进行跟踪与沟通。
3.建立科学的晋升机制，做好核心人才的职业生涯规划。从员工职业的发展，并结合人才的兴趣、能力、经历等特点做好员工职业生涯规划，同时提供有效的职业指导。科学的岗位不仅仅是在管理岗位上的晋升，也应该表现为专业技术人才的发展晋升，因而企业应建立行政管理和专业发展双通道，为专业人才晋升提供岗位基础。
4.合理设置岗位，动态配置人才。通过工作岗位的科学设计和分工，使各专业岗位工作量适当、工作具有挑战性，为核心人才虚位以待。同时，对人才的使用，坚持做到“人岗匹配”，以人才的能力、绩效表现作为任用的依据，做到能力水平与绩效表现与岗位的要求相匹配。
5.建立培训体系，关注人才的个人发展。核心人才接受培训的需求往往较高，他们渴望培训来增强个人的竞争力，因而企业的培训应充分考虑的企业和员工发展的需要，切入契合点，将培训需求转化为切实可行的培训实践，同时，在培训的过程中，应做好培训效果的及时分析、反馈，培训流程的有效评估和培训方式的改进等，避免培训工作流于形式。
6.构建优秀的企业文化，增强企业的凝聚力。企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的员工一致认同的文化观念，犹如企业的灵魂，是企业成员共同的价值观、行为准则和道德规范的总和。要在企业中建立“以人为本”、“改革创新”、“终身学习”、“团队合作”、“参与决策”等优秀文化，来有效增强核心人才的凝聚力、激发核心人才的创造力、提升核心人才的团队协作性。
（三）核心人才流出企业的反馈
1.与核心人才进行离职面谈，分析离职原因。面谈开始时，应对核心人才的离职表现出足够的关注，极力挽留与劝阻；在面谈过程中要注意倾听离职人才对企业发展的建议、意见甚至是抱怨和批评，了解其离职的真正原因。同时，在面谈过程中，应充分肯定离职人才对企业的贡献和感谢其有益的意见和建议。通过与核心人才的离职面谈，找出核心人才流失的真正原因。
2.与离职人才持续交往。与离职人才持续交往指的是要求企业尊重核心人才的选择，并为其发展创造良好的条件，用宽容的态度对待流失的核心人才，并把他们变为企业的拥护者和合作伙伴，通过建立离职访谈机制等，使离职人才可以实时了解到企业发展的最新信息，为企业的发展提出建议和意见，同时为有朝一日迎接流失人才归来做好准备。
总之，对企业来说，核心人才对企业的贡献巨大，在企业发展过程不可或缺，切不可吹毛求疵、任其流失，而是应该努力探索兼容不同类型人才、消化不同类型人才的有效的人力资源管理机制，完善企业留住核心人才的管理体系，建立共同的“以人为本，追求卓越”的企业文化，营造一种和谐宽容、积极进取的氛围。无论采用什么方式，都应注意“留人先留心”，只有真心尊重关心员工，探查其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业才能留住人才，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
（摘要）建国以来，虽然经过曲折的发展历程，但从总体来上来看，我国国有企业管理水平逐渐提高的，我国现代化企业的进程呈现两个方面的特点：我国经济体制由传统的计划经济向社会市场体制转变相适应，呈现出市场化导向趋势，这表现在树立市场开拓的经营理念，制定市场导向战略管理，经营机制的转换、组织结构的调整以质量效益为中心的专业管理等全方位的管理，创新和变革上，其次：相信技术的发展影响我国国有企业管理水平日益提高。但与发达国家相比还存在较大的差距，面对新世纪、提要提高我国企业管理水平，特别中小企业管理水平尤其重要。
中小企业在我国的经济社会经济发展中占有重要地位，发挥着大企业难以取得的作用。我国加入世贸组织，成为了世界经济共同体中的一员，作为国民经济的重要组成部分，同样处在改革开放的关键时期，但人才流失给中小企业带来发展的困难，如何降低人才流失率，留住优秀的人才也成为我国中小企业的关键问题。
关键词：中小企业、人才流失、控制管理
自改革开发以来，我国大批企业家创办了中小型 企业。它们与我国企业一起，为我国在短短20年时间内解决经济短缺，实现温饱、总体上达到小康水平做出了贡献。目前：中小企业在我国的经济社会发展中正发挥着不可缺的作用，近20年来经济社会体制改革，使我国的中小企业获得了有史以来巨大的发展。多种经济类型的中小企业在我国经济社会发展与体制改革过程的地位日趋突出。但是由于中小企业规模小、融资困难、经营管理落后，行业壁垒的存在等，其次我国中小企业大多是个体私人经济，大多也是采用家族模式，对外来人员都不放心，觉得外来人员都不可信，大多领导都喜欢认人为亲，觉得把权利交给自己人比较放心，但是放心的人往往没有能力，而有能力的人往往是有个性的人，他们有自己处事方式，不喜欢被限制，有能力的没都不喜欢在中小企业发展，他们觉得在中小企业难以展向自己的能力。他们大多是中小企业中坚力量，他们有专业技能，有管理经验。他们的离开不仅带走了技术秘密也带走了客户，给企业带来不可估计的损失，同时影响了工作的连续性，也影响企业忠诚度。
据分析中小企业人才管理目前存在以下几个误区：
一、只强调“管”人，不注意沟通，他们的管理大都是利用考勤与考绩或指标来对 员工进行考核，惩罚远大于奖励，他们仍然运用老观点，以奴隶制社会把人当“工具”错认为人只要能“管住”就行，相信员工永远翻不出自己的五指山，从而忽略了员工的“积极性”和“对抗性”，使员工习惯领导叫做什么就做什么，不注意与员工沟通在这样的环境里工作的效益低，造成每个只顾自己“点”上的事“点”与“面”脱节造成效益低
1下，全局不能主动协调，潜在经济损失严重，也不助于团队精神。
二、中小企业内部制度不健全，大多内部制度都不够完全，如财务部门，小企 业会计工作次序混乱，造成会计信息失去真实性的现象严重，这样就造成有企业为了得到自己的目的，人为的捏造会计数据、乱摊成本，隐瞒收入，虚报利润恶意偷逃税款，为我国的宏观调控造成好多麻烦。有些财务人员，会计人员利用会计漏洞侵吞公款造成本上升，中小企业由于家族模式多，认人为亲造成企业内部人员素质低下偷盗行为，造成了中小总体经济无发发展落后的主要原因。如：绥江烟厂在建立初期发展比较快，短短几年使绥江经济总体得到了提高，当发展一定阶段时，弊端就开始暴露，主要原因是绥江烟厂领导喜欢任用亲信，习惯排斥外来人员，不重视外来人员的好的建议，使得外来人员流失，另一方面太重视亲信，也没有考虑他们有没有能力给企业带来效应，也没有考虑他们的政治面貌、学历、能力，及个人素质，还把他们看成企业的栋炼给他们高位，而这些亲信利用在企业里的地位和有亲信领导担保，随时偷拿厂里的香烟做私有，拿出去卖常时间来企业规模没有提高，甚至走向衰亡，而领导也没有注意该问题，同时他们也怕重用有能力的人，怕他们取带自己的位置，造成有能力的人都不愿意在该厂发展，剩下的都是没有能力的，导致后期无法招牌到技术人员，出现技术问题，质量问题，最终无法完成总厂的定单，造成资金无法周转，只要走下向破产。
三、过分相信“金钱是万能”的作用时常把金钱做为激烈员工的主要方式，薪水固然是员工工作的主要要求之一，虽然没有钱是不能的，但是金钱有不是万能的，部分人才，尤其是少数中高层管理人才，他们精神上的需要远大于物质上的需要，而没有能力的人时常以金钱挂钩，养成了没有钱就不愿意做事。中小企业管理人如总是把钱看的成是万能的，这样往往留不住人才。
四、对人才存有戒心，不敢大胆任用外来人才，由于中小企业习惯排斥外来人员，喜欢任人为亲，都喜欢听话的人，而听话的人没有能力，有能力的人都是有个性的人，由于领导自身用人观点不同造成错选人才。
五、错误的认为社会过剩的人员多的是，你不干有的是人干，企业领导不珍惜现有的人才，他们没有考虑到员工在职的时间越常就越了解公司的义务，对技术的掌握也越熟练，也越了解顾客的需要。而企业管理人员也重视这样的人才，只要发现有做事误，也不给下属解释的机会，动不动就开除，或给严重的惩罚。事实上只要做事就有做错事的时候，还有有的事情更本就没有对错，只是个人做事的方法不一样而已。
六、过分的集权，使得部门缺乏活力，使得员工对部门领导的不尊重，也不听部门经理的安排，习惯只听老板一个人的，长期也来老板和员工都在做猫捉老鼠。造成老板不能大胆放权，结果老板什么都要管，事事得烦，搞的自己身疲力力尽。
从以上几点可以得知企业要的正常营运是靠人才来推动的，留住人才是企业的关键问题，我们将如何对人才流失进行控制管理。
一、合理的薪酬设计；薪酬分两类，一类是外在的薪酬，包括工资，固定津贴，社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等，另一类是内在的薪酬，包括个人的成长，挑战性工作，工作环境，培训等。根据不同的员工的需要来进行薪酬分类。我们就可以内外薪酬相结合，对外在薪酬不满的，我就也内在的薪酬进行调控。如果对内在薪酬不满的，我们就灵活应用外在的薪酬来调控。
二、建立健全内部控制，建立组织规划控制机制有关联的部门不能集中为一个 身上，各组织结构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围的职权不受外界干预，每类经济业务在运行中经过不同的部门并保证在有关部门间进行相互检查。在对每项经济业务的检查中，检查的人不应该是被检查的人。还应该对内部人员在授权批准经济业务时要加以控制。同时内部某个员工在处理经济业务时必须经过授权批准，否测就不能进行。实行实物控制企业应严格控制对实物资产的接触，如限制接近现金，存货等，以减少资产的损失。
三、本管理人思想尊重他人的发扬权，每个员工都可以提出自己不同的看法，如厂那里需要改进，部门领导对员工是否合理，是否能够让部门效率提高是领导管理的关键。他根据公司实际情况制度了合理的薪酬与合理的绩效管理，凡是以公平领导是以管理方法和组织能力为主。同时他也注重与员工的沟通。深入员工中去了解他们的不同需要。研究每个新项目时他都请不同部门管理人员共同商量，并鼓励部门员工参加到活动来，鼓励他们去冒险，让他们发挥各自创造能力。这样提高了员工的积极性和创造性。
四、注重激烈的方式，对不同的员工要给与不同的激烈方式，正确看待金钱，同时也相信没有金钱是不能的，每个员工的最基本的激烈方式就是薪水，但是我们要具体问题具体分析，对不同员工要给与不同激烈，不能一为以钱挂钩，金钱在一定程度上是带表一个的价值，但是在某种程度上也不能完全带表一个人的价值，人的某些价值是不能用钱来衡量的。它需要一定位置上才能表现出来的。所以要注重激烈方式，不能一为的金钱。如马斯洛的需求层次理论，人都有心理需要到需要，如一个物质都没有满足，你给他精神上的帮助是没有意义的。我们就根据实际的需要给他物质上的帮助
五、要具有的管理的艺术，做为道理人员要有用人不疑的艺术性，不能对人才 存戒心，要有知人善用的艺术性，只要他有能力，可以为企业带来利益，给与适当的权利，让他充分发挥自己才能，为企业的明天开辟新的天地。要改变传统的家族式管理，不能习惯性的排斥外来人员，也不能太过分任人为亲，习惯性的把权利放给亲信，也不考虑任职的亲信是否能够胜任该工作。是否能够让企业正常运行，要
相信听话的人不一定是有能力的人，但是有能力的人往往都有自己处理事情的方式。做为管理人员，要大胆用外人才，同时也要清理在企业里不做事情胡乱指导的亲信，把他们视为外来人员对待。并且交给外来管理人员处理。如绥江纸厂，它建立于烟厂后面，开建时起步十分的缓慢，但是发展非常的成功，它成功的主要原因是有个好的领导，首先我们要谈到管理的艺术性，管理不但需要“理性”，需要“条他是一个很重视人才的人，他认为只要有能力把纸厂效用提高，为企业的员工创造一个良好的环境是企业根本，他实行人本管理思想尊重他人的发扬权，每个员工都可以提出自己不同的看法，如厂那里需要改进，部门领导对员工是否合理，是否能够让部门效率提高是领导管理的关键。他根据公司实际情况制度了合理的薪酬与合理的绩效管理，凡是以公平领导是以管理方法和组织能力为主。同时他也注重与员工的沟通。深入员工中去了解他们的不同需要。研究每个新项目时他都请不同部门管理人员共同商量，并鼓励部门员工参加到活动来，鼓励他们去冒险，让他们发挥各自创造能力。这样提高了员工的积极性和创造性。
六、要注重为企业留才，要学会攘外必须按内。留住现有的员工是关键，他们 对企业业务十分熟悉，对顾客的需要也有一定了解，同时他们在职的时间常对企业的技术的掌握也比一般人员要熟悉，留住他们就是留住顾客，保留技术，降低企业的成本。如错误的认为你不干有的是人干，这样不但增加了企业的成本，同时随着现有的人才的流失顾客也流失，技术留走，这样给企业带来了不可估计的损失。当员工在工作Z出现错误时，管理要给与适当的宽容，了解出的原因，然后给解决，在适当情况下要鼓励员工放错，如一个项目的创新，如没有人去冒险，就不回有创新了，企业的规模也无法提高，这种错误就不叫错误，也不能惩罚员工，如果这是惩罚了员工就没有任何人敢冒险了。这样不利于企业的长久利益。要合理的指导，共同商量解决的措施。领导要适当的放权，不要过分的集权，这样会让自己很累，同时也不利于企业长久目标，自己管的多，管的就没有那么好，所以企业的领导就要适当放权。让部门管理人员管理他部门的事情，到每个月底检查，这样有不适管理，同时也有利于企业的长久目标。
一、中小企业人才流失的原因1家庭式的管理
目前我国大多数中小企业实行家庭式的管理, 在企业中最关键的职位往往留给“自己人”, 如财务、营销、人力资源部门等往往是企业主的亲戚把持, 非血缘关系的人很难谋得要害职位, “外人”也很难晋升到较高的职位。这种落后的观念与现代社会所倡导的任人唯贤的标准对立, 很大程度上削弱了公司凝聚力和团队精神, 使企业精神成为一句空话。结果之一就是对于员工, 由于很难跨越血缘关系的界限, 对企业认同度低, 打工心态日益严重, 企业和员工无法建立长期和谐的关系, 久而久之, 企业员工的忠诚度下降, 导致每年大量人员流失。
2缺乏有效沟通
许多中小企业的管理者平时往往被交际、应酬占据了大部分时间, 使他们没有足够的时间和精力进行企业内部有效沟通, 使得企业内部沟通和协调不通畅, 一些建设性的意见和建议得不到反应, 不少有价值的想法得不到采纳, 分歧没有机会缩小, 管理者的发展期望与员工个人的发展期望差距因此越拉越大, 企业员工就容易产生打短工的想法, 企业的劳资关系变成了暂时经济互利基础上的结合, 从而导致人员的频繁流失。
3缺乏长远战略
与大企业相比, 大多数中小企业经营目标明显短期化, 缺乏长远打算, 这种短时性的经营目标造成了企业员工难以预测企业未来的发展前景, 在小环境下缺乏安全感, 难以稳定在一处长期工作。由于中小企业规模小, 在人力资源运作上, 也缺乏长远目光, 如在招聘过程中企业希望招到立即能用之人, 不愿花费金钱和时间对员工进行培训, 许多企业纷纷到其他公司挖墙脚, 竞相抛出高薪的诱饵, 使其他企业员工纷纷跳槽从薪水低的公司向薪水高的公司流动。
4薪酬待遇缺乏竞争力
薪酬是员工地位和荣誉的象征, 薪酬多少, 标志一个员工的才能、积极性和贡献的大小。薪酬的多少直接影响着员工的消费水平、经济地位和社会地位关系到他的生活质量与活动空间, 关系到他的一切。因此, 员工的薪酬问题始终是一个员工极为看重的问题。中小企业在薪酬方面的主要问题有:薪酬水平与外部同行业相比较, 不具有竞争力从而导致企业在薪酬方面的吸引力降低。待遇的内部公平性也存在问题, 付出与回报不成正比。
5企业文化缺失
中小企业人文环境相对较差, 不少企业人际关系冷漠、紧张, 人与人之间只有竞争关系没有协作关系, 企业的部分资源消耗在内部竞争中, 这种恶性竞争的结果, 给企业带来损失, 给员工带来人际关系紧张, 团队精神荡然无存, 一些员工的离职的原因就是因为与同事相处不融洽或是与上下级关系紧张。
二、解决中小企业人才流失的对策1完善管理机制
不少有所成的中小企业衰退, 一个原因就是壮大之后在内部管理上的落伍造成人员流失很大, 中小企业管理方式与管理制度没有随着企业的发展而不断发展, 在企业成长早期还可以实行家族制等初级管理模式加强人员控制, 到规模扩张走向大市场的时候, 就必须建立与企业发展相适应的、完善的以人为本的现代管理体系。
2加强双向沟通
中小企业绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系, 争取人才对企业家、企业发展的认同, 这样才能减少人才流失的发生, 避免精英团队的离开带来致命打击。所以, 中小企业的内部管理需要更加开放、透明, 建立顺畅的内部沟通渠道, 以增加内部管理的公平性。
3进行人才开发并建立科学合理的激励制度
人才开发对中小企业短期而言是不小的负担, 长期看来, 企业在力所能及的范围内为员工提供学习的机会, 使员工素质提高, 企业技术改良。新经济发展表明, 人才的教育、培训是最有效的投资之一, 可以使企业以极小的投入换来无尽的收益。同时, 企业应为人才创造一个公平竞争的环境, 对人才激励实施奖励和惩罚并用, 做到奖惩及时但不滥用, 充分调动员工的积极性。
4整合企业文化, 增强员工的认同感
中小企业没有大企业那样的稳定性, 员工的频繁流动使得原有企业文化不断面临新问题。一个企业如果文化意识混乱, 多元性文化中难以找到实质性的一致, 个群意识相抵触, 价值规范不统一, 形式与实质相脱离, 这个企业就难以发展。所以, 中小企业应根据本企业发展的具体情况, 从实际出发, 制定文化整合的目标和措施, 运用多种方法, 引导员工端正文化心态、思想观念、价值取向和行为方式。
参考文献
[1]耿涛:《加快我国中小企业发展的思考》[J].四川财政, 2003年第六期[1]耿涛:《加快我国中小企业发展的思考》[J].四川财政, 2003年第六期
[2]陈晓英:《中小企业人才流失问题及对策》[J].郑州航空工业管理学院学报 (社会科学版) , 2006年8月第4期[2]陈晓英:《中小企业人才流失问题及对策》[J].郑州航空工业管理学院学报 (社会科学版) , 2006年8月第4期
关键词：中小企业；人才流失；对策
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0152-02
自从加入世贸组织之后，我国的国民生产总值和进出口贸易额出现了大幅度增长，其中，中小企业的力量不容忽视，但是，在其发展过程中还存在着许多令人担忧的问题，最突出的是人才问题，中小企业本来吸引人才竞争力就较弱，随着我国市场经济的迅速发展，还出现人才不断流失现象。人才是企业发展的关键，中小企业只有妥善管理和开发人力资源，才能最终保证企业的可持续发展。
1 中小企业人力资源管理的特点
现代的人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励
、控制与调整、开发等。中小企業由于具有组织结构简单、管理层次少、决策较快、员工数量较少等特点，在人力资源的管理方面具有与大企业不同的特点。
1.1 中小企业拥有灵活的用人机制
产权明晰几乎是所有中小企业的共同特征，这使得中小企业的管理决策具有较强的独立性，受到的政府干预较少。中小企业具有灵活的用人机制，可以根据自身的需要确定用人的原则。中小企业普遍具有灵活的薪酬制度，能真正根据员工对企业的贡献大小决定薪酬的发放标准，员工除了获得规定的物质性福利以外，还经常获得一些非物质性的福利。中小企业还可以通过对应聘者提供一些职位的待遇和赋予他们决策管理的权力来吸引他们。
1.2 中小企业人力资源的流动普遍比较频繁
中小企业人力资源进出的频率相比大企业而言要高，人才流失的可能性也比大企业要大。因为，一般而言，中小企业的工作压力比大企业大，工作的强度也较大，特别是一些关键岗位的管理人员和技术人员经常进行超强度的工作，如果报酬待遇或个人的发展机会不像预期的那样好，他们很容易就从企业流出。由于这些人不仅有特长，而且还有管理经验，他们从企业流出，不仅带走了商业技术机密，带走了客户，使企业蒙受直接的损失，还会增加企业人力的重置成本，影响工作的连续性和工作的质量，也影响在职员工的稳定性。因此，一方面，中小企业的管理者要认识到人才的合理流动是市场经济的基本特征，不要对人才的流动存在恐惧感；另一方面，也要加大对企业关键人才的管理和激励力度，避免人力资源流失对企业造成过多的损失。
1.3 选择合适的人才是中小企业人力资源管理的关键
所谓合适的人才，就是最能满足企业需要的人才，企业能够满足其追求工作的动机，而且认同现有的企业文化，能在团队运作下与人合作。中小企业在用人上不要好高鹜远，中小企业不可能像大企业抽出巨额的资金进行人才的储备，企业需要的是能迅速胜任工作岗位，并能忠诚工作的员工。因此，中小企业不要追求天才，只有“适才”才会为企业建立竞争优势。
2 中小企业人才流失的原因分析
2.1 企业规模小
不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业，而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，都对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业的风险。有些中小企业为了吸引人才，参与竞争，在招聘时不得不实施高薪承诺，一旦市场形势风云突变，各种承诺又难以兑现，使引进的人才有一种受骗的感觉，结合其它一些原因，往往很难留住人才。
2.2 发展思路不清晰，带来人才规划上的左右摇摆
由于大部分中小企业长期以来是在市场的夹缝中求生存，走的是一条拾遗补缺的滚动发展道路，产品和产量不能形成系列和规模，由此而造成企业的发展思路不清晰，在多数中小企业的经营过程中，没有明确的战略目标和长远的发展规划，带来了人才规划上无所适从，难以在日常工作中确保人才的合理引进和使用。同时，中小企业缺乏创新，创新能力差也是人才流失的原因之一。因为创新能力直接影响企业核心竞争力，影响企业的发展，这势必造成人才流失。
2.3 落后的人才观念，随意选拔与配置人才
（1）在进行人才招聘的时候，一些中小企业的领导或招聘者心理上往往有一种“施舍者”或“权威者”的优越感，不能意识到自己的公司现状远未具备与同行进行人才竞争的能力，使人才得不到被尊重的感觉。（2）是不管招聘什么岗位，一概要求本科学历和几年以上工作经验，似乎优秀人才就是学历加一段工作经历，要知道人的才能不一定与时间和所读的学历成正比，实际上有的时候也是把一大批优秀人才让给了竞争对手。（3）中小企业大多未形成一套完整的人才机制，对人才的配置与选拔上存在随意性，没有达到人才的优化组合，尤其是家族式企业没有明确的职责分工，模糊地人员配置，随意地选拔，在员工中造成了不公平的工作环境，导致人才流失。
2.4 忽视员工培训和人才自身事业的发展
中小企业大多处在原始积累的过程中，往往忽视员工的个人利益和事业发展，对人才要求得多，给予得少。中小企业由于资金有限，为节省开支，培训预算是最容易被削减的。因为对于管理者来讲，培训不可能在短期内取得成效，而当受训者离开本企业时，培训投资会付诸东流。实际上，员工希望在其职业生涯中获得最大可能的成果，在努力寻找着提高其职业水平的最佳途径。若员工能在企业里完成其不断发展的目标，那么他会留下来继续发展，反之则会选择离开。另外，有些中小企业把人才看作成企业的成本或赚钱的机器，有时还对人才提出不合理要求，如随意延长工作时间等，而不知员工是一种有人性的再生资源，这种忽视必然造成人才的流失。
3 应对人才流失的策略
3.1 环境留人，营造积极向上的用人环境
（1）应树立人本管理思想。企业中人才思变、思出的一个重要原因，就是工作的积极性、主动性常受到压抑，难以实现自身的价值和抱负。人本管理的思想正是注重通过调动人的积极性和协调人际关系来增强企业的活力和经济效益。通过以人为本的企业管理和竞争性的生产经营活动来锻炼人的意志、智力和体力，使人获得更为全面的自由发展。
（2）应做到以事就人，人尽其才。人力资源管理是以人为中心，将人看作最重要的资源，尤其是中小企业的人才，其管理模式为“以事就人”，人为主，事为辅，人尽其才，才尽其用，做好岗位职责界定和分工工作，对员工的素质要有全面的把握，使企业的发展与个人能力同步提高，企业目标与个人目标有机统一。海尔集团正是本着这一理念，充分发掘每个员工的优势与潜力，使得所有员工都能在企业中找到合适自己的位置，这是海尔集团留住人才的法宝之一。
3.2 制度留人，建立有效的人力资源管理制度
（1）建立科学的激励机制。科学有效的激励机制是撬动企业人才智慧和潜能的有力杠杆，激发各类人才的创新意识和活力。要制定合理有效的绩效评估体系，要改变传统的偏重资历和“名气”的评估，要将个人绩效与团队绩效相结合，鼓励创新意识和合作共进的态度。考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。在完善多层次奖惩制度的同时，还要注意奖罚制度不可单一货币化，避免简单的“胡萝卜加大棒”的政策，要在职务提升、参与管理、精神嘉奖、给与培训进修等方面有所侧重。
（2）建立完善的培训制度。人才培训是企业员工各种层面培训中关键的层面，一方面企业通过对人才的培训实现知识的创新与应用，促进企业整体素质的提高；另一方面，对人才的培训，使受训人获得知识的储备与提升，感受到企业组织对其重视程度，激发“效忠”和奉献意识。
3.3 文化留人，塑造良好的企业文化
如果说激励机制是企业留住人才的硬件，那么企业文化建设就是企业防止人才流失的软件。企业文化是一股无形的力量，潜移默化地影响着企业中的每个人。
（1）营造和谐的人际关系。要在企业中大力推进团队精神，鼓励员工之间的开放与合作意识。要通过开展各种团队活动，如各种有益的竞赛、参观考察、联谊会、集体郊游等，加强信息交流增强组织凝聚力，使企业人才感受到和谐、宽松的人际关系氛围，增强他们为企业贡献的主动意识。
（2）应强化企业文化的渗透教育。不仅要对在职员工进行企业价值观、企业宗旨、企业经营理念的教育，而且还应严把招聘关，在人才招聘选拔上，注重选择那些能够很好领悟企业文化，与企业价值观相一致的人员，这样才能在未来的团队工作中起到润滑剂和加速剂的作用。
4 结束语
中小企业是国民经济重要发展力量之一，而人才优势是企业发展最为关键的因素，中小企业频繁人才流失的原因是多方面的，流失对企业造成代价很大，也给社会和个人造成一定的负面影响，中小企业必须在用人理念、制度规范化管理和企业文化的熏陶等多方面采取措施，尽可能减少人才流失，保证中小企业的健康发展。
参考文献
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