浅析国有企业高管的激励机制

浅析国有企业高管的激励机制（共8篇）

浅析国有企业高管的激励机制 篇1

题 目： 浅析国有企业高管的激励机制 院（系）重庆工商大学派斯学院工商管理系

重庆工商大学派斯学院管理学院制

目录

一、概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

1、背景分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

2、国有企业的概念与界定„„„„„„„„„„„„„„„„„3

3、激励机制的概念及界定„„„„„„„„„„„„„„„„„4

4、规范国有企业高管激励机制的意义„„„„„„„„„„„„4

二、国有企业高管的激励机制现状及问题分析„„„„„„„„„5

1、国有企业高管的激励机制现状„„„„„„„„„„„„„„5

2、国有企业高管的激励机制问题分析„„„„„„„„„„„„7（1）激励机制的建立存在观念变革问题„„„„„„„„„„7（2）现有激励机制效果不理想„„„„„„„„„„„„„„7（3）激励机制的运行得不到保障„„„„„„„„„„„„„9

三、国有企业高管激励机制对策分析„„„„„„„„„„„„„9

1、破除旧观念对建立激励机制的影响„„„„„„„„„„„„9

2、构建市场竞争机制，实现环境激励„„„„„„„„„„„„10

3、构建薪酬管理机制，实现报酬激励„„„„„„„„„„„„10

4、构建精神激励机制，实现精神激励„„„„„„„„„„„„11

5、创新国企高管激励机制方式，实现多种方式相结合„„„„„12

6、建立制度化激励保障机制„„„„„„„„„„„„„„„13

四、综述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 参考文献………………………………………………………………..14

国有企业高管的激励机制

重庆工商大学派斯学院管理学院工商管理专业2009级4班 曾纪鑫

指导教师 杨军

摘要：激励机制是关系企业发展的关键因素。文章就国有企业高管激励机制方面的相关问题进行了分析和探讨。国有企业是中国国民经济的支柱,国有企业改革是中国经济体制改革的中心环节。而国有企业高管的激励问题,又是现阶段国有企业改革所面临的重点和难点.为了提高国有企业的竞争力,调动国有企业高管人员的积极性,必须进一步完善国有企业高管激励机制。本文首先论述了国有企业高管激励机制的相关概念，分析激励机制的现状，对这这种机制所存在的问题进行了分析和探讨,发现国有企业高管的激励机制还存在着诸多问题，提出了解决这些问题的对策和建议。旨在为国有企业完善高管激励机制提供意见，帮助其完善激励机制，充分调动国有企业员工的积极性。关键词：国有企业、高层管理者、激励机制

State-owned Enterprise Executive Incentive System

Zeng Jixin

Instructor: Yang Jun

Abstract: Incentive mechanism is the key factor of enterprise development relations.The state-owned enterprise executive incentive mechanism related problems are analyzed and discussed.The state-owned enterprise is the mainstay of the national economy, the reform of state-owned enterprises is the central task in economic reform.And the state-owned enterprise executive incentive problem and present reform of state-owned enterprises faced the key point and the difficulty.In order to improve the competitiveness of the state-owned enterprises, mobilize the enthusiasm of the state-owned enterprise executives, we must further improve the state-owned enterprise executive incentive mechanism.This paper first discusses the incentive mechanism of state-owned enterprise executives of the related concepts, this paper analyzes the present situation of the incentive mechanism, this mechanism for the existing problems were analyzed and discussed, and found that the state-owned enterprise executive incentive mechanism still exist many problems, proposed some countermeasures to solve these problems and Suggestions.So as to perfect the incentive mechanism of state-owned enterprise executives to provide advice, help them to perfect the incentive mechanism, fully mobilize the enthusiasm of the employees of state-owned enterprises.Key words: State-owned enterprise;Top managers;Incentive system

一、概述

1、背景分析

随着企业治理制度在中国国有企业中运用愈加广泛，国有企业体制愈加成熟，国有企业中的高层管理者起的作用也愈加明显，高级管理者成为稀缺资源，高级管理者对于企业发展的影响作用深远，高管的能力成为影响企业快速高效发展的重要因素。在现在这种产权制度不明晰、监管制度不严的情况下，高层管理者容易出现机会主义行为和“搭便车”行为。如何增加高层管理者的积极性、主动性和创造性是摆在我国国有企业面前的一个很重要的问题。如何对国有企业进行激励，建立高效的制度是让国有企业健康发展的有效方法，也是国有企业增强竞争力的有效途径。现在国有企业高层管理者的机制的改善取决于国家、企业和高层管理者自身三方面的同时努力。国家力量是重要力量，国家建立适当的制度引导企业有规可循，国家对工商企业的引导作用是重要手段。企业建立合理的激励制度是核心，对增强企业管理者的积极性、主动性和创造性作用重大。

2、国有企业的概念与界定

国有企业 ,是指担负一定社会职能的企业法人 ,这些法人的财产所有权归国家所有 ,具有可能带来盈利和固定收入。一般意义上的国有企业 ,指的是国有独资企业。不包括国有控股企业和国有参股企业。国有企业具有公共性和企业性的两重属性。国有企业具有特定的特点：

1、具有企业的基本特征：（1）它从事生产经营活动；（2）它是由多数人组成的组织体；（3）依法设立，法律确认其一定权利义务。

2、兼具私法人的特点；

3、兼具社团/财团法人特点；

4、兼具有营利法人与公益法人的特点。

3、激励机制的概念及界定

激励机制是管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等，对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。激励机制包括以下5个要素：诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度行为时空制度、行为归化制度。

企业激励机制是建立在与员工达成事先约定基础上，在企业内部能够稳定地起作用，并超出一定管理人员个人偏好，能持续激发员工约束自己行为，积极创造性地工作，为企业作贡献的一种力量。激励手段不过是管理人员临时用于调动员工积极性的一种权宜之计，它并不表现为一种事先的约定，并且也不具有连贯性。与构成激励机制的事先约定不同，这次针对员工某种行为的鼓励或者惩罚，在下次其他员工有同样行为时，不一定还给予同样内容和数量的鼓励或者惩罚。

4、规范国有企业高管激励机制的意义

国有企业是我国国民经济的支柱，控制着关系国计民生的命脉，是保障我国社会稳定，国力强盛，民族凝聚的关键。同时它也是稳定社会，保证人民基本的工作和生活需要的最主要力量。而国有企业高管的经济行为，关系着国有企业的发展，关系着国家财产能否不受损失并且最大程度的保值增值。对于国有企业高管来说，由于国有企业在我国经济体制中的地位，这也决定了高管有多元性的任务和职责。首先，国有企业高管需要让企业生存发展，创造更多的利润，并且不断提高其在国内国际上的竞争力；另外，国有企业是壮大国有经济，提高综合国力的物质基础，是加快发展，实现民族伟大复兴的有力保障，这也决定了国有企业高管的历史使命。同时，由于国有企业在一定的范围和特殊情况下，需要承担政策性义务，实现社会经济稳定，因此也就需要国有企业高管承担社会责任。

在社会主义初级阶段和社会主义市场经济条件下，国有企业性质决定了国有企业高管具有和一般企业高管不同的身份和特点。国有企业高管是全民财产的所有者之一，又是全体人民委托其经营国有资产的代理人。由于和国有资产是间接关系，他不可能像财产的真正所有者那样有动力去关心资产的保值增值，也不会像财产的真正所有者那样去自觉的约束自己。由于全民财产的委托-代理环节多，对国有企业高管的激励会层层弱化，高管对财产的实际占用和利用在缺乏一定约束的条件下就有可能失控，侵犯所有者权益，使全民财产受到侵蚀，导致国有资产流失。

综上所述，建立健全国有企业高管激励制度，对我们国家国有企业的改革发展，对于国家经济发展和社会稳定，都具有重要的作用。

二、国有企业高管的激励机制现状及问题分析

1、国有企业高管的激励机制现状

国有企业当初是国营企业，其含义是全民所有、政府经营。政府 不可能直接经营企业，是通过一系列中间环节（国家部委或地方政府）来委托（实质任命）给企业经理来直接经营。这就产生了双重的委托代理关系，即：国家把企业委托给了政府，政府又把企业委托给了经理，出现了国有企业中所有权与经营权分离的情况。两权分离导致一系列的问题：

在观念上，我国国有企业的厂长、经理大多被看作国家干部而不是具有独立利益的高管，这种思维定势延续至今，随着社会主义市场经济的不断完善和发展,一个国企高管的真实思想可能与一个市场中的普通商人相差无几。他既可以把企业经营好,实现政府规定的任期盈利指标,并且为企业留下足够的发展后劲,也可以在企业的生产经营中,或采取短期行为,在企业利益与自身利益冲突时,以追求自身利益最大化为依据；或加大在职消费,建立小金库,甚至收受贿赂,贪污腐败。近几年来媒体所披露的纷纷落马的某些企业家，大都是国有企业或国有控股企业的厂长、经理。发生在褚时健等人身上的是与非,就是这个问题的体现。

在制度上，国有企业高管是社会主义市场经济的主角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。但在很长时间内，我们都把企业高管只视为国家干部，总在强调搞好国有企业，而忽视了想方设法搞活高管，忽视了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用，以致出现了国有优秀企业家经济待遇偏低、自己为企业所做的贡献与所得到的报酬极不相称这种情况。于是到了55岁以后，高管们顺理成章地要考虑退休以后的问题了。我们面对着这样一个令人担心的局 面:庞大的国有经济掌握在一大批囊中羞涩的高管手中,他们中的大多数可能很有觉悟,党性很强,但他们并无财力对庞大的国有资产负责。

在外部环境上，政府及其官员没有足够的动力寻求对国企高管的激励。因为一直被当作党政干部对待的国企高管，一方面迄今仍在事实上享受着政府官员的各种待遇并且还保留着职位晋升的各种可能性，另一方面又能享受按市场规则提供的激励所带来的好处，对此情此景，政府官员恐怕并非人人都能做到乐见其成、处之泰然。总之随着国有企业改革的逐步深化，国有企业高管激励不足带来的弊病已日益暴露，并严重地阻碍了现代企业制度的建立和国有企业效益的提高。因此,站在所有者的立场上考虑, 如何设计并建立起一套尤其在长期内激励高管的机制,是当前的一个重要课题。

2、国有企业高管的激励机制存在问题分析（1）、激励机制的建立存在观念变革问题

从观念上来看，目前仍然有不少观念是与传统的计划经济体制相关联的。比如，片面倡导企业高管的奉献精神，对其激励机制少，而较多强调的是收入要向一线职工倾斜。一些企业高管人员自己拿低报酬，给其他管理人员相对较高报酬，以换取上下各方面的平衡及与政策相符合，有的企业高管人员不肯拿所谓重奖，担心由于其他人心理不平衡而造成的各种问题。

（2）、现有激励机制效果不理想

由于现有激励机制在制度安排上无视人力资本产权的个人自主决定性，无论是组织思想宣传、劳动模范表彰，还是各种“物质刺激” 或是规章制度约束，都是由于没有一个良性运转的激励制度而导致低效、无效或失效。激励效果不理想的后果是拥有人力资本的人缺乏为企业工作的动力，企业凝聚力下降，甚至造成人力资本流失。据相关统计，有的国有企业流失员工多达百分之六十，而外资企业和私营企业中，高级管理人员、技术人员和技工70％以上来自国有企业。经常听到这样的事例：某个国有企业搞一个大型研发项目，就在项目即将大功告成之际，该项目的负责人带着成型的项目到其他企业入股去了。国有企业的高管带着管理经验、营销网络到向其他企业或是另起炉灶的事例也屡见不鲜。人才流失已成为国有企业最大的隐痛。

第一、与其他类型企业相比，国企高管物质报酬相对偏低，引发国企高管的不满。据调查，在企业平均收入上，私营企业高管的年平均收入13.16万元；国有企业高管平均收入最低，只有5.63万元。在住房的比较上，80.3%的私营企业老板有完全属于自己的住房，而国有企业高管在住房的比例上仅仅为42.6%。可以看出国有企业高管和私企高管的收入相差甚大。

第二、我国国企的报酬结构不合理，制约国有企业高管积极性的发挥。企业高管不满足于月薪或月薪加奖金的收入方式，其次是股息加红利与股份期权。调查显示，实际采用年薪制、股息加红利与股份期权的企业并不多，分别只占17.7%、17%和3.7%，收入形式大多还是月薪或月薪加奖金。现代型企业家的薪酬结构没有建立，与国有企业高管在薪资结构上的期望相差甚远，引发国有企业高管的不满。

第三、过于强调物质激励而忽视精神激励。改革开放前的计划经济时代过分强调精神激励而忽视物质激励，改革后的市场经济条件下却过分强调物质激励而忽视精神激励。过分强调物质激励的结果，一方面造成人们对物质激励的依赖性加大，激励成本的日益提高，另一 方面人们的主人翁精神日益缺少，企业凝聚力下降，从而使国有企业实施长期可持续发展战略面临挑战。

第四、长期激励与短期激励不协调，过于强调短期激励而忽视长期激励。当前，针对我国国企高管的激励方式主要是短期激励，而不是长期激励，这可以从国有企业高管的薪酬结构明显反映出来；国有企业高管的主要收入为月薪或者年薪加奖金，并且这些报酬可以在短期内进行兑现，而作为长期激励的股权激励基本上没有实施，这一方面可以会造成企业高管重视短期企业的效益而损失企业长期发展，另一方面也不利于企业高管对企业归属感的认同，造成企业高管仅仅将经营企业作为自己的一项经济资本或者政治资本，无法实现个人与企业使命的完美结合，无法发挥企业高管的最大效用。（3）、激励机制的运行得不到保障

目前，对企业高管人员的各种奖励规定很多，但只有在岗时的奖励，没有由于企业高管人员在岗时的业绩表现及有利于企业长期发展的各种行为而给予离职后的奖励。一个企业的高管人员，即使工作非常出色，即使他在职时根据规定获得了各种奖励，但当他不再担任高管人员时，这种激励也就中断了。这种状况，容易造成企业高管人员在岗时不利于企业出资者利益的短期行为，造成企业高管人员离职前的种种增加自己灰色收入甚至不合拔收入的动机和行为。同时，也没有形成与企业高管人员对出资者的贡献相联系的制度化报酬。

企业高管人员为了满足个人利益或本企业职工的利益，通过各种办法，转移一部分企业资金或资产的“转移资源现象”及“59岁现象”，是两种典型的由于没有对高管制度化激励保障所造成的后果。

三、国有企业高管激励机制对策分析

1、破除旧观念对建立激励机制的影响

应该破除官本位的思想观念。与企业业绩相联系，可以提高国有 9 企业高管人员的个人收入，其收入可以高于政府的高级官员;市场经济条件下，企业的“一线职工”应包括企业高管人员，要对企业高管人员实行按劳分配的政策，收入应向高管人员倾斜，一切有利于企业发展及提高企业出资者利益的激励制度都可以参考借鉴。

2、构建市场竞争机制，实现环境激励

为了对国企高管形成有效的间接环境激励，必须创造充分竞争的市场环境。既要实现产品市场竞争的成败能直接反映企业的财务收益率，资本市场的信息能及时披露国企高管的管理能力和努力程度，从而直截了当地对国企高管实施长期化地评价、监督和激励，又要设法把国有企业的国有资本最大限度地量化为高管的责权利，使国有企业真正成为享有民事权利并承担相应民事责任的经济实体。还要让国有企业彻底摆脱产业结构的束缚、社会性负担的羁绊和政策性亏损的制约，使国有企业与其他所有制企业在同等竞争条件下参与市场竞争。

3、构建薪酬管理机制，实现报酬激励

由于单一结构的报酬方案易引发经营管理者的投机化行为，国有企业应根据国企高管的劳动特点逐渐实施包括基本收入和效益收人两个组成部分的多元化年薪报酬制度。基本收入是国企高管日常经营管理劳动在报酬上的体现，根据企业净资产规模的大小、同行业工资的水平、经理本身的情况等几个方面综合评定，旨在为高管提供最基本的生活保障，只要高管履行了合同规定的基本义务，就可按时定额获得。效益收入是根据国企高管的经营业绩所确定并通过利润分配所获得的收入。国有企业对于这部分收入必须打破国企改革中新一轮平均主义的倾向，打破高管报酬界限和“封顶”限制，让高管的效益收入最大限度地与企业经济效益和资产增值幅度挂钩，使得高管人力资本产权得到合理的报酬。效益收入又可以分为当期效益收入和远期效益收入。当期效益收入是以年度为单位考核高管的经营成果并浮动发 10 放的工资模式，它将按劳分配与按生产要素分配紧密地结合起来，使高管作为企业家人力资本而对企业所做出贡献与所获取的报酬处于对等地位，有利于激励高管的事业心和责任感；远期效益收入是国有企业高管通过持股、期股和期权三种形式持有本企业的股份之后所获得的收入，是把产权改革和激励创新有机结合起来的一种尝试，实际上就是使剩余所有权和控制权最大程度地对应起来。由于股票的增值与高管的自身利益密切相关，高管会从自身利益最大化的角度出发来提高国有企业经济效益，从而在企业内部构建起持久的激励源。远期效益收入还通过剩余索取权的设置解决了高管劳动难以观察和监督的问题，避免高管由于利己动机和信息不对称所造成的道德沦丧的风险。

4、构建精神激励机制，实现精神激励

有效的精神激励是使高管积极性最大限度调动起来并持续地保持下去的重要手段之一，对国有企业高管实施精神激励主要有以下形式：应该承认高管在整个经营管理活动中的核心地位，尊重和保护高管的独立经营管理权，创造条件让高管将自己的经营理念和价值观念贯彻到企业的日常运作过程中，并对成绩显著、贡献突出和群众认可的高管及时予以提拔重用，从而实现事业激励；对优秀的国企高管在政治上加以重用，给予他们更多的参政议政的机会，为他们提供更广阔的发展空间，从而实现政治激励；企业家精神是企业家们在长期的企业管理过程中逐渐建立起来的价值理念和精神风貌，它以潜在的运动形态渗透在高管的精神理念之中，它一旦被高管所认同，将产生出一种外在硬性规定所无法比拟的凝聚力、驱动力和约束力，加强企业家精神的培养和推广，使其成为高管的核心精神支柱、持久动力机制和自我激励源泉，就能实现精神激励；对品德高尚、事业有成的高管授予荣誉称号，并大力宣传他们的事迹和贡献，以达到提高国企高管 11 的社会知名度、在全社会形成尊重企业家的文化氛围的目的，从而实现荣誉激励。

5、创新国企高管激励机制方式，实现多种方式结合（1）提升国企高管的报酬机制，改善国企高管收入水平我国国企高管的工资收入与其他类型企业高管整体水平差距较大，同等条件下，国企高管与私企或外企高管付出相同劳动，人力资本所带来的回报去相差甚远，这种显然不公平，不利于国企留住高素质的经营人才，最终导致企业高管的道德“在职消费”、道德风险、逆向选择问题以及企业人力资本的外流。因此，有必要提升国有企业高管的工资收入，逐步缩小国企高管与其他类型企业家的收入差距。（2）引入新型分配方式，增加浮动薪资所占比重

企业高管作为代理人，享有对企业的控制权，进行各项经营管理活动，承担着各项经营风险，在企业发展的同时，自身却不能对企业拥有剩余索取权，没有从企业的高速增长中获得相应的报酬，这在一定程度上影响着高管积极性的发挥。引入期权等新型分配方式，对提高企业高管的积极性具有重要意义。可以通过高管股票期权、高管期权激励、实行高管持股等方式实现。

当前我国国有企业的工资结构仍是以按月或者年来支付的固定工资收入为主，浮动工资所占比重较小，且浮动工资中的奖金分配相对固定，与经营业绩好坏无必然联系。这不利于国企高管将物质追求的动力转变为推动企业业绩高速增长的动力。因此，有必要调整国企高管工资结构，增加浮动型薪资所占比重，如果经营好，高管可以更多的额外报酬，如果经营不好，高管的收入将大大缩水。（3）实现物质激励与精神激励协调发展

国企对高管的激励偏重于物质激励，而精神激励相对较少，不利于企业家形成企业归属感，使命感。国有企业高管作为一种高级人力 12 资本，尊重与自我实现需求很高，如果能够通过精神激励方式，肯定企业高管的人力资本，可以促进企业高管全身心地投入经营活动中去。

（4）实现长期激励与短期激励协调发展

国企对高管的激励方式侧重于短期激励，主要基于自然月或季度、年度内对企业经营业绩的评价基础上作为相应的激励，而长期内的激励则相对较少。这种偏重短期激励的行为，容易造成企业高管的短视行为，危害企业的长远发展，因此有必要考虑在做好短期激励的同时，对企业高管进行长期激励，如期权制、利润分享、股权奖励，鼓励企业家在相当长的时间内，领导企业取得健康前进，以克服企业家的短视行为。

6、建立制度化激励保障机制

现代企业(公司)是通过法人治理结构来管理的，公司的核心组织是由股东会、董事会、经理层和监事会四个部分组成。通过这一结构，所有者将自己的财产交由董事会托管，董事会是公司最高决策机构，对股东会负责;高级经理人员受聘于董事会，在授权范围内经营企业;监事会代表股东，对财产的受托人及董事和总经理实行监督。所有这些关系，通过法律和公司章程加以确定和保证，由此形成一套完整科学的组织制度和治理制度，最终在企业内部建立起有效的激励机制，既可以保障所有者的权益，又赋于高管充分的自主权，同时还能够调动生产者的积极性，做到使所有者放心。当前应注意的间题有:(1)国有资产所有者监督要到位。应向国有企业派驻财务总监或财务负责人，制定企业经营管理者经济责任审计办法，并以所有者身份选派产权代表到占有和使用国有资产的企业，对其资产的运作进行监督，确保所有者监督到位。(2)董事会要认真履行其受托责任。应在企业的董事会中，加入不属于“内部人”的外部董事，确保董事会代表股东的利益。同时，为了克服目前存在的“老三会”与“新三会”矛盾，应使企业党委负责人和职工代表，通过公司法规定的程序进入董事会，形成代表各方利益的决策机构。

四、总结

综上所述，改革国有企业高管激励机制过程中还存在着许多问题，如货币资本和人力资本界定不清，人力资本产权遭到破坏，人力资本的激励机制不健全。应加强和改进国有企业高管激励机制政策，从而使高级管理人才在我国国有企业中发挥更大的作用，而且要给予高管应有的权利和利益，还要明确其相应的责任，更重要的是建立健全积极发挥高管权利的决策激励机制。这样，才能促使高管在不断的激励中更好地完成自己的使命。

参考文献

浅析国有企业高管的激励机制 篇2

1 高管人员需求的分析

高管人员是指在企业管理层中担任重要职务、负责企业经营管理、掌握企业重要信息的高级管理人员, 例如CEO、CFO、CMO等等。企业中绝大多数的高管人员是其所在行业的精英, 他们在企业中有一定的地位, 占据企业金字塔的顶层, 具有充分发挥自身潜能的意识, 在此, 本文假定高管人员属于“自我实现人”。对于高管人员进行有效激励的前提需要深入了解企业高管人员在所处层级上需求的特点。

马斯洛的需求层次理论为研究高管人员的需求提供了一条有效的途径。不同层次员工的需求是不同的, 这就需要企业了解高管人员所处的需求层次及其目前最迫切的需求, 而这个最迫切的需求就是其将为之奋斗的目标, 也是企业实施激励的动因。

高管人员在事业上基本达到了顶峰, 对于企业的其他员工而言, 他们就是成功者的标杆。他们衣食无忧, 有着广阔的社交网络, 在其他员工看来, 他们应该是最满足于现状的。但是事实上, 他们依旧有自己独特的需求。虽然生理、安全和社交需求不再是他们的主导需求, 可是如何将自身的潜能充分发挥, 实现自己的人生价值, 将自身的职业理想转化为现实, 这些成为他们思考的主要问题。因此, 对于高层管理人员来说, 他们的需求处于需求层次理论的最高层次——尊重和自我实现。

2 构建自我激励模型

高层管理人员的主导需求已经达到需求层次理论中最高层的尊重需求和自我实现需求, 这成为激励他们的主要考虑因素。由于高管人员在企业中已经位于金字塔的尖端, 单纯地提高当期的薪资收入这种激励方式对高管人员产生的效用其实不大, 他们更需要的是得到社会大众的普遍认可、个体的良好声誉和社会地位, 以及实现自身的职业理想和价值。对于这一层次的员工, 企业更多地应采用一种“自我激励”的方式, 而企业所需要做的只是为他们创造一个能发挥其潜能的环境, 搭建一个展现其价值的舞台, 由他们自己来主导。为此, 本文构建了针对高管人员的自我激励模型, 如图1所示。

高管人员自我激励的运作机制包含三个过程, 即认知评价、情绪唤醒和自觉行动。

2.1 认知评价

认识评价表现为对目标、企业使命及文化、目标实现过程中的工作环境 (即可能出现的困难以及自身可利用的外界条件) 、薪酬设计等相关因素的评价。认知评价的高低将直接对高管人员的努力水平产生影响, 较高的认知评价将促进个体的自觉努力, 较低的认知评价将降低个体的行动。

2.2 情绪唤醒

情绪唤醒表现为高管人员在工作中克服消极情绪, 唤起积极情绪, 保持工作热情。情绪作为工作生活中的一部分, 与工作场所是分不开的。情绪反应会影响个体的行动, 进而影响工作绩效。积极情绪会让个体精神焕发, 工作中充满活力, 保持高涨的工作热情, 反之, 消极情绪会产生反作用。

2.3 自觉行动

个体自我激励的水平实际就是在实现目标过程中自觉行动的水平, 自觉行动表现为自我持续不断地为目标付诸努力, 其中自觉行动受认知评价和情绪唤醒的影响。

总之, 进行自我激励的高管人员根据自身的需求, 以目标为导向, 通过对目标、企业使命及文化、工作环境及薪酬设计等相关因素及其之间的内在关系进行评估, 得出自身的认知, 然后根据认知, 自觉付诸行动, 在这个过程中个体会适时地唤起自身的积极情绪, 保持振奋的工作状态, 不断克服困境及在工作中出现的消极情绪, 最终实现目标。

3 高管人员激励的系统剖析

要想使针对高管人员的自我激励模型最大限度地发挥其功效和优越性, 真正地体现其理论价值, 还需全面考虑其适用对象的特殊性。鉴于高管人员这一群体的特殊性, 根据上述模型对高管人员激励进行系统的剖析。

3.1 需求——目标失联

高管人员的自我激励也是从其自身的需求入手的, 通过分析自己的需求, 选择合理的目标, 寻求切实的手段来实现自身的价值, 并获得更大的发展和前途。工作中缺乏动力和积极性的原因, 往往是因为没有一个与自身需求相符合的目标。高管人员在企业宗旨和个人需求之间没有找到一个双赢的结合点。优秀的高管人员对于企业而言是稀缺商品, 在激励高管人员的过程中, 忽视高管人员的自身需求是不明智的, 在高管人员个人的需求利益与企业目标之间, 企业如果找不到一种平衡, 就无法保证企业目标的真正实现。

3.2 薪酬设计不合理

高管人员的年度报酬与企业的实际业绩关联性很小, 管理层持股比例很低, 企业采用年薪奖金等短期激励方式, 这种方式过度注重当期业绩, 造成高管人员行为的短期化问题。而长效激励模式也只是以业绩股票、业绩单位模式为主, 期股、期权类激励模式很少, 业绩股票和业绩单位的激励依据标准仅是工作业绩, 这种薪资模式也无法将高管人员与企业缔造成一个利益共同体。

3.3 高管人员的认知问题

在这个自我激励模型中, 高管人员的认知非常关键, 企业实际提供的工作条件和高管感受到的情况可能存在偏差。企业已经给予了一系列支持高管人员工作的条件, 提供了具有长效激励效用的薪资, 但是对于高管人员自身而言, 他们在认知方面并未做出反应。在他们看来, 自己依旧没有达到心理上的期望, 这就导致激励效果的大打折扣。对于这种认知上的偏差, 企业应适时做好与高管人员的沟通。

4 如何激励高管人员——模型的运用

对于企业高层管理人员而言, 其核心的问题在于他们在拥有相对较大的决策权和信息优势的情况下, 如何能尽心尽力地对企业负责。显然, 企业必须采用一种全新的、整体性的思维方式来激励高层管理人员, 这种激励方式必然有别于对其他员工的激励。根据目前高管人员的主导需求及上述的系统剖析, 结合自我管理模型, 从以下几个角度来考虑高管人员的激励。

4.1 需求与目标结合

洛克曾指出, 为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一, 目标本身就具有激励作用。目标设置理论认为, 具体、明确而困难的目标会让人们集中注意力、精力充沛, 它会激发人们实现它的冲动。对于高层管理人员来说, 企业应提供一个与其自身需求相关的目标, 将企业的目标和高管需求进行结合。而这个目标将具有很强的吸引力, 会对他们产生一个极大的激励作用。这样, 在满足高管需求、帮助高管人员自我实现的同时, 又推动了企业目标的实现。

4.2 企业使命的塑造

企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业使命作为企业存在的目的和理由, 对高层管理人员有着重要的影响, 它在某种程度上与高管人员的尊重需求存在联系。企业在实现自身使命的过程中, 会受到来自社会的尊重和认同, 而作为企业的高管人员, 其自身的尊重需求也同时得到满足。通过企业使命来改变高层管理人员的观念, 使高管人员从自身的主观意愿出发, 采取相应的行为方式。这种企业使命的心理诱导方法可以使高层管理人员产生很强的归属感、荣誉感, 责任感, 所激发出的工作热情更高昂, 工作动力更强劲, 也更稳定持久, 同时在完成企业使命的过程中, 高管人员也感受到自我的一种实现。

4.3 积极的情绪反应

情感事件理论认为, 员工对于工作会产生情绪反应, 进而, 这些反应又影响他们的工作绩效和满意度。同样地, 高层管理人员在工作中也会有不同的情绪反应。积极的情绪可以提高唤醒水平, 起到激励高管人员的作用, 而消极的情绪则会产生反作用, 对工作绩效和工作满意度产生不利影响。情绪劳动认为, 特定的情感也是工作要求的一部分。作为企业, 应重视高管人员的情绪化表达, 提高其积极情绪的唤醒水平, 进而达到激励的效果。

4.4 支持性的工作环境

高管人员自我激励的实现需要企业提供富有支持性的、合作与竞争相宜的工作环境。高管人员本身就具有实现价值、发挥潜能的愿望, 他们所欠缺的是一个有利的外界条件, 这个外界条件可以减少他们实现目标过程中的阻力, 帮助他们排除在完成企业使命过程中的艰难险阻。作为企业, 为了更好地激励自我实现的高管人员, 需要重点考虑工作环境的改善。

4.5 薪酬设计的改进

对激励以追求自我实现为特征的企业高层管理人员来说, 工作环境的改善是主要的, 而薪酬设计是基础和保障。薪酬设计上必须能满足高管人员的需求, 具体而言, 在薪酬设计上可以考虑如下方式:

其一, 采用利润分成方案, 根据企业的利润而设计出某种特定的公式, 以此来分配报酬。对于高管人员来讲, 大多采用股权分配的方式。即采用股票、股票期权这类风险与收益都十分巨大的变动收入形式作为其主要的薪酬形式, 一方面可以为高管人员提供足够的空间去进行自我挑战、自我突破, 充分发挥自身的潜能;另一方面又可以以这些收入作为彰显其自身能力和个人成就的公共信号, 为社会各界所识别。

其二, 在对他们的福利设计上, 应尽可能地采用弹性福利计划, 由其自主设计方案和选择符合自身偏好的福利内容和组合方式, 这样的福利计划既与高管人员在企业中的身份地位相匹配, 又能够最大限度地满足其自身特定需求, 真正实现“自我激励”的目标。

5 结语

伴随着市场竞争的不断加剧, 人才的竞争成为企业竞争的关键所在。作为企业运营与发展核心力量的高管人员, 彰显着企业的核心竞争力。如何激励企业的高管人员, 使他们充分发挥自身的主观能动性, 为企业的发展不断创造和积累财富, 这是每一个企业所面临的相同难题。而本文根据高管人员所处的需求层次, 制定有针对性的激励措施, 以充分发挥其自我激励的功效, 为解决这一企业难题提供了有效路径, 对于企业进行高管人员的激励具有一些借鉴意义。

参考文献

[1]萧鸣政.人力资源开发概论[M].北京大学出版社, 2014.

[2]吴国存, 李新建.人力资源开发与管理概论[M].南开大学出版社, 2009.

[3]官志华, 曾楚宏.基于需求层次理论的核心员工激励[J].中国人力资源开发, 2006 (01) .

简析高科技企业高管人员激励制度 篇3

摘 要：面对我国目前大量高科技企业蓬勃发展的景象，越来越多的人意识到创新是该类企业发展的基石。高科技企业不仅需要兼具研发能力与创造能力的技术型人才，更需要兼具管理能力与创新精神的高级管理人才。如何对高科技企业的高级管理人员进行有效而持续的激励，以使得他们充分发挥创新精神、不断提高企业绩效、提升企业价值成为高科技企业发展中的重要话题。目前，我国的高科技公司分为上市与非上市两种状态，其是否上市的差异对企业高管的团队激励也有不同影响。本文针对不同类型的高科技企业的高管激励进行分析，同时简要分析了高管激励与高科技公司的核心——研发投入的关系，最后为我国高科技企业高管人员激励措施提出相应的意见与建议，以此来简要阐述我国高科技企业高管团队激励方面的相关研究内容。

关键词：高科技企业；高管人员；激励

1 高科技企业高管激励研究分析

1.1 上市高科技企业高管激励现状分析 对于上市的高科技公司来说，薪酬激励作为现代企业的基本激励方法，与公司业绩之间具有高度的正相关性。但是我国上市高科技公司目前支付给其公司高管的薪酬与国外相比存在很大差距，支付水平低。而另一方面，对我国上市高科技企业来说，不同高管之间的薪酬差距也对高管人员的绩效有着十分重要的影响，若能适宜地扩大薪酬差距不仅能够有效地激励高管人员并节省监督代理成本，同时对公司绩效有着一定的促进作用。除了薪酬激励之外，高管持股已经作为另一种重要的激励途径应用与众多已上市的高新技术企业之中。从已有的经验中我们也可以看到，这种激励方式对于公司的绩效能够起到明显的积极影响。但有调查数据表明，现阶段我国众多已上市的高科技企业中，高管持股的比例与数量相对于国外同等类型的公司来说，其程度仍处于比较低的水平。其中有一部分原因是对于这部分高科技公司来说，他们高管人员的选拔和调配方式与其他行业相比较为不同，由于整个高科技行业的发展速度快、人员流动频繁，这些高管的身份无法保持相对长期的稳定，因此很多高级管理人员都难以持有自身公司的股权。

1.2 非上市高科技企业高管激励现状分析 我国目前的非上市高科技企业大多都为民营企业。而对于大多数的非上市高科技公司来说，其通常实行单一的所有权结构，没有将个人财产所有权和企业资产所有权明确分离，企业的发展受到个人或家族的严重制约。于此同时，整个高科技行业都面临着较为激烈的竞争，拥有高收益就意味同时面临着高风险，企业都希望能够雇用到拥有高层次研发创新能力与管理创新能力的异质性人才。未上市的高科技企业有其自身优势，如民营企业的股权形式较为多样化，对于整个企业的管理方式也较为灵活，因此通常对整个行业环境也具有较强的适应性，拥有广阔的发展土壤。而另一方面他们的劣势也体现出来，如缺乏相对于国有企业与外资企业拥有的雄厚的资金支持与政策扶持，由于发展时间短而没有形成规范、成熟的公司管理模式，这些都直接导致人才流失成为了民营高科技企业最严重的问题。

1.3 高科技企业高管激励与企业研发投入 创新能力是高科技企业的核心，而企业的研发投入又是其创新能力的直接反映。按照国际上目前的标准，企业若想要保持竞争力优势，其用于研究与开发的经费占其收入的比例需达到5%。相比之下我国高科技企业的研发投入力度较为不足，暂处于西方国家的平均水平之下，且在研究开发的经费支出上呈现出比例失调的状况，花费在基础阶段研究和开发阶段研究的费用比例较低。因此对于企业来说，如何把对高管的激励与对研发投入的促进结合起来，以最终达到提高企业绩效的目的是另一个需要思考的命题。在高管激励对其企业研发投入的影响因素中，高管持股有利于促进企业对研究和开发活动的投入，对于高管持股比例较高的企业，其研发投入强度也较大。

2 对我国高科技企业高管人员激励制度提出的建议

2.1 对上市高科技企业高管激励的建议 为解决上市高科技企业目前存在的问题，首先要做的是应当完善其高管人员的薪酬结构，建立合理的薪资体系与相应的约束机制，以避免过度的支付所导致的企业亏损，提高高管的薪酬透明度也是一种有效的措施。上市高科技企业也需要结合多方面的因素考虑制定合理的高管团队薪酬差距，以此作为薪酬激励环节的一部分。另外还可以通过健全绩效考评机制，将高管人员的薪资奖金与其业绩相挂钩，以此来制约高管团队权利、责任与利益，达到三者的统一。另一方面，对于上市高科技公司来说，要尽量降低上市高科技企业中高管的流动性，以减少高管流动所给企业带来的损失，更多地通过长期股权激励不断促进高管人员为企业带来更大的效益。

2.2 对非上市高科技企业高管激励的建议 对于非上市高科技公司尤其是我国大量的民营高科技企业，首先应当通过合理的薪资制定吸引高管人才来到企业，同时通过合理的股份期权制度来使得这一部分的高管人才留在企业，充分调动高层管理人员的积极性和创造性。而对于股权激励模式的创新应当全面关注对内与对外两个方面，做好计划实施前的充分调研与计划实施过程中的整体把控。此外，对于一些民营的高科技企业还可通过寻找外部专家或相应的人力与薪资领域的咨询公司协助制定高管的薪酬体系，以确保股份期权的激励制度能够真正促进企业的发展，为企业带来效益。

2.3 对于通过高管激励促进企业研发投入的建议 对于高管激励对高科技企业科研投入的影响方面，高科技企业应当科学合理地设计出一个针对内部高管层的激励机制，提供给那些拥有研究与开发技术工程背景的人员一些高层管理人员的职位。这些高层管理人员薪资水平的提高，有利于加强对于其核心员工尤其是研究开发人员的吸引力，有利于保留现有的人才同时能够培养出一批拥有发展潜力的未来管理人员。此外，适当地提高高科技公司高管人员的持股比例，也可以促进企业研发投入的增加，从而增强企业绩效，提升企业创新能力与竞争力。

参考文献：

[1]刘烨，金秀，李凯，等.高科技公司中的高管特征与绩效的实证研究[J].2010（12）：181-186.

[2]李燕萍，孙红.不同高管报酬方式对公司绩效的影响研究[J].经济管理，2008（18）：42-49.

[3]王哲，王浩.上市公司高管激励与公司绩效关系研究[J].广东农业科学，2011（15）：218-220.

[4]向显成.高管薪酬差距、代理成本与企业绩效[D].重庆大学，2013.

[5]耿菲菲.公司治理视角下研发投入与企业绩效的关系研究[D].北京：对外经济贸易大学，2010.

浅析国有企业高管的激励机制 篇4

黄园1、2，陈昆玉1

（1云南财经大学 工商管理学院，云南 昆明 650221；2广东科技学院 财经系，广东 东莞

523083）

摘要：本文采用2006至2010年的深沪A股600家上市公司为研究样本，基于分布滞后模型，探讨了高管层股权激励对企业创新活动的滞后期数。

关键词：股权激励；创新活动；高管层；滞后期

收稿日期：2012-03-06

基金项目：国家自然科学基金项目——地区科学基金项目（编号：70862005）。

作者简介：黄园（1986-），女，浙江金华人，云南财经大学工商管理学院2009级硕士研究生，广东科技学院财经系，助教，从事公司治理研究；陈昆玉（1973-），男，云南昆明人，云南财经大学工商管理学院教授，管理学博士后，从事公司财务理论研究。

2005年底中国证监会《上市公司股权激励管理办法（试行）》的颁布，我国上市公司开始重视对高管层实施股权激励。在对2006年至2010年深沪A股上市公司进行了统计，结果发现上市公司实施了高管层股权激励的公司数2006年为38家，2007年21家，2008年51家，2009年46家，10年高达116家。从总体上看，实施高管层股权激励的公司在逐渐增多。

实施长期的激励机制有利于高管层利益的趋同，同样有利于企业的创新活动。且“十二五”规划中也提出了“增强自主创新能力，加快建设创新型国家”的战略目标，因此在上市公司中实施高管层股权激励对企业的创新活动有影响。但股权激励对创新活动的影响是否存在滞后期，且滞后期长度如何测量等问题至今还没有得到研究。

一、文献综述与研究假设

在股权激励方面，一些学者从对公司绩效的影响角度进行了研究，但未得到一致结论。如张倩（2010）得出高管层激励与经营绩效间呈不显著的相关关系；而王颖（2010）研究认为高管层激励与公司业绩呈正相关关系。

在创新活动方面，国内外一些文献检验了高管层对技术创新的影响。例如，Hoffman等（1993）从高管层团队特征和社会文化方面验证了不同高管特征对创新的影响有差异。还有文献从高管薪酬方面，Balkin等（2000）研究表明长期报酬对技术创新的影响较弱。更多文献是从高管持股方面，但未形成一致结论。一些文献认为高管持股与创新活动呈正相关关系（Wu和Tu（2007））；一些文献认为高管持股与创新活动呈不显著相关关系（冯根福和温军（2008））；还有一些文献认为高管持股与创新活动呈显著负相关关系（赵洪江等（2008））。但用高管持股比例来衡量高管层股权激励不很妥当，曹阳（2008）提出高管持股不等同于高管股权激励。

至今，学者对高管层股权激励与创新活动的影响研究文献还较少。Lerner等（2007）研究发现长期激励（如股票期权与限制性股票）能显著增加企业的研发投入。在国内，张晖，万解秋（2010）指出股权激励对企业自主创新有促进作用。

还有一些学者探讨了对创新活动的滞后期，如Yasuo 等（2004）研究发现专利授权滞后期的减少有利于企业研发投入。在国内，如朱平芳和徐伟明（2005）研究了上海大中型工业企业的科技活动的内部支出与专利产出存在2-6期的滞后结构。那么股权激励对企业创新活动从理论上讲也是会存在滞后期影响。

鉴于此，我们可以得到：

假设1：实施高管层股权激励对企业创新活动存在滞后期影响；

假设1-1：实施高管层股权激励对专利的申请量存在滞后期影响；

假设1-2：实施高管层股权激励对专利的授权量存在滞后期影响。

股票期权是基于股价的股权激励模式，而限制性股票则是基于业绩的股权激励模式。相比基于股价的股权激励模式，实施基于业绩的股权激励模式对高管层有更强的激励性。因此，股票期权与限制性股票股权激励二者有本质上的差异

综上所述，又得到：

假设2：高管层股权激励不同类型对企业创新活动的滞后期影响有差异。

二、研究设计

1、样本选择与数据来源

截止到08年底，我国共有A股上市公司1161家，采用行业分层随机抽样法抽取60%作为

研究样本。在抽取样本的同时剔除以下公司：（1）被列为ST、*ST和PT的公司；（2）同时发行B股的上市公司；（3）金融类上市公司。最终有49家公司实施了高管层股权激励。所有财务数据及股权激励数据均来源于国泰安数据库，专利数据来源于国家知识产权网专利数据库。

2、变量定义与模型构建

高管层股权激励采用高管层激励权益值占授予时公司总股本的比例来衡量,创新活动用专

利指标来量化。考虑到行业，规模，负债率及业绩会对创新活动产生影响，将这些指标作为控制变量。相关变量说明见表1。

表1变量说明

变量 变量 变量的定义

t t=06表示06年；t=07表示07年；依次类推

SOPTION 高管层股票期权的权益值占当年公司总股本的比例 股票期权权益占比

限制性股票权益占比 PLIMIT 高管层限制性股票的权益值占当年公司总股本的比例

APPLY 专利申请量 t年的专利申请量（申请的发明专利、实用新型、外观设计三者之和）

GRANTt t年的专利申请量（授权的发明专利、实用新型、外观设计三者之和）专利授权量

IND1,…, 传播文化设为基年，行业虚拟变量 取值为0；若观测值第t年为农、林等行业，IND1

IND11 取1，否则IND1取0；依次类推

LNASSET 总资产对数 公司规模

DBET 资本结构 负债总额/资产总额

SALGW 公司业绩 t年的主营业务收入/t-1年的主营业务收入-13、模型构建

根据研究假设，我们构建了在考虑控制变量情况的滞后期模型。

专利授权量与高管层股票期权的模型（1）：

GRANT01SOPTION2INDUSTRY3LNASSET4DEBT5SALGW专利授权量与高管层限制性股票的模型（2）：

GRANT01PLIMIT2INDUSTRY3LNASSET4DEBT5SALGW 专利申请量与高管层股票期权的模型（3）：

APPLY01SOPTION2INDUSTRY3LNASSET4DEBT5SALGW专利授权量与高管层限制性股票的模型（4）：

APPLY01PLIMIT2INDUSTRY3LNASSET4DEBT5SALGW

四、研究结论

针对所构建的模型，通过回归分析，结果如下：

专利授权量与高管层股票期权回归结果（以下是考虑控制变量情况，不考虑控制变量情况

略）。

Yˆt=-6.300+0.037Xt

Yˆt=-6.293+0.026Xt+0.082Xt-1

Yˆt=-6.269+0.104Xt+0.104Xt-1-0.032Xt-2

Yˆt=-6.170+0.054Xt+0.019Xt-1-0.055Xt-2+0.203Xt-3

Yˆt=-7.054+0.054Xt+0.019Xt-1-0.063Xt-2+0.203Xt-3+0.011Xt-4

从以上可得知，不管在考虑控制变量情况下，还是不考虑控制变量情况下，实施高管层股

票期权对专利授权量不存在滞后期的影响。

专利授权量与实施高管层限制性股票权益占比回归结果（以下是考虑控制变量情况，不考虑控制变量情况略）。

Yˆt=-6.345+0.112Xt

Yˆt=-6.337+0.133Xt-0.056Xt-1

Yˆt=-6.452+0.168Xt-0.095Xt-1-0.089Xt-2

Yˆt=-6.406+0.239Xt-0.177Xt-1-0.251Xt-2+0.449Xt-3

Yˆt=-6.442+0.150Xt-0.087Xt-1-0.006Xt-2+3.111Xt-3-1.762Xt-4

从以上回归结果可知，实施高管层限制性股票对专利授权量也不存在滞后期的影响，这无论是否考虑控制变量的情况得出的结论一致。可见，假设1-2不成立。

专利申请量与高管层股票期权回归结果（以下是考虑控制变量情况，不考虑控制变量情况略）。

Yˆt=-5.728+0.054Xt

Yˆt=-5.726+0.051Xt+0.022Xt-1

Yˆt=-5.719+0.057Xt+0.029Xt-1-0.009Xt-2

Yˆt=-5.659+0.063Xt-0.023Xt-1-0.024Xt-2+0.123Xt-3

Yˆt=-6.479+0.063Xt-0.030Xt-1-0.030Xt-2+0.203Xt-3+0.123Xt-4

以上回归结果表明，不论是否考虑控制变量，实施高管层股票期权不存在滞后期影响，这与假设不一致。

专利申请量与高管层限制性股票回归结果（以下是考虑控制变量情况，不考虑控制变量情况略）。

Yˆt=-5.781+0.003Xt

Yˆt=-5.776+0.044Xt-0.037Xt-1

Yˆt=-5.094-0.163Xt+0.196Xt-1+0.526Xt-2

Yˆt=-4.933+0.080Xt-0.086Xt-1-0.030Xt-2+0.1541Xt-3

Yˆt=-4.951+0.038Xt-0.043Xt-1+0.087Xt-2+2.811Xt-3-0.840Xt-4

从以上回归结果分析，实施高管层限制性股票对专利申请量影响的第二个方程是最好，那么取1作为滞后长度最为合适。无论是否考虑控制变量的情况结论都是实施高管层限制性股票对专利申请量存在滞后一期的影响，这与假设1-1不相一致。但从总体上，这符合假设2。

5结论

本文考察了06至10年的深沪A股600家上市公司实施高管层股权激励对企业创新活动的影响。研究结果发现：第一，对高管层实施股权激励对专利的授权量不存在滞后期影响，而对高管层实施股权激励对专利的申请量存在滞后期影响。第二，实施高管层限制性股票对专利的申请量存在滞后一期的影响。这些结果说明实施高管层股权激励会对企业的创新活动产生影响。

参考文献：

激励高管：“高薪”还要“高兴” 篇5

很多职业经理人更关注是否能实现个人价值层面的提升，是否能够获得企业甚至行业的认可，公司是否具备清晰而明确的发展愿景和发展框架。

基于此，高管薪酬与长期激励做得是否到位，往往决定了经理人在公司职业发展的路径。

DHR中国区董事总经理David Nagy预测，在奖金方面，从事PR、人力资源或者是财务等行政职能的高管，今年可能会有20%的增长;其他市场销售主管等公司管理层可能会有25%~35%的增长，甚至没有上限。

对职业经理人而言，“薪酬”只是一个整体的概念，包括了新公司提供的事业平台、职业发展机会、领导的信任，整个公司在行业中的地位等一些综合因素。

韬睿惠悦高管薪酬咨询中国区总经理方晔指出，合理的高管薪酬有三个判断的标准：第一就是“整体薪酬”的竞争力，第二是要有一个有效的业绩联动：当公司业绩好的时候，薪酬更高;反之则下降;第三个合理的高管薪酬一定是长短结合的激励政策：既有一些年度激励，同时也有中期和长期激励，

而除了这些“硬”刺激之外，软化的作用也是尤为重要。新能源企业中益能(北京)技术有限公司董事长王智慧用“高薪”和“高兴”来概括中益能的高管吸引策略：经济杠杆只是其中的一方面，更重要的是让高管在其中感受到包容、尊重和重视。

“现在很多中国企业的股东或者是董事会，都已经意识到仅看财务指标是不全面的，也开始考虑一些非财务指标的应用。”方晔说。

浅析房地产企业的人才激励机制 篇6

2011年世界经济形势不断恶化，欧债危机愈演愈烈，国内房产调控愈加严厉，导致目前国内房地产市场步入冬季，房地产企业如何应对这种不利局面，创造更多、更新的机会销售是一方面、开源节流一方面、人才激励是更重要的一个方面。房地产企业要在困难中求发展、要在经济危机面前坚持做大做强必须重视人力资源管理，人力资源的开发与激励已经成为人力资源管理的重中之重；如何在地产企业经营管理过程中进行过程监控？有效的激励机制和考核的有机结合成为我们2011年房地产企业管理人员研究的课题，由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个地产企业面临的一个十分重要的问题。本文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，然后针对GE公司及本人所在房地产企业的激励体制进行对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。

一、激励机制概述：

1.1 激励机制原理：

激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

1.2运用激励机制的意义

国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。

二、案例分析：

本文通过对GE公司和本人所在的长岛集团各自的激励机制做一个分析，比较中外企业对于激励机制的不同运用。

2.1GE公司的员工激励机制

GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。

韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

2．2长岛集团：业绩为重

长岛集团是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。长岛现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么国内其他地产企业一些有

相当级别的管理人员愿意到长岛工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但长岛的管理人员没有贵族化的倾向。

长岛的中高级管理人员比例适中，中级以上管理人员有50多人，而公司全部员工有500多人。其实长岛集团每一个分公司的规模，都相当于一个中型企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。长岛员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在长岛集团，今年年底之前要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果，长岛集团在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。长岛集团各分公司还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在房地产企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。

三、GE公司与长岛企业集团在建立激励制度上的联系与差异

3.1中外企业在建立激励制度上的共同点

在GE公司和长岛集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而长岛集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。

3.2外国企业激励机制的特点

作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。

3.3本人所在企业激励机制的特点

作为年轻的房地产开发企业，长岛集团根据国内房地产企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以长岛在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。长岛集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得长岛集团在国内房地产行业中处于蒸蒸日上的地位。

通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。

四、参考文献：

① 孙彤《组织行为学》高等教育出版社2000年 ②作者不详《GE公司的员工激励体制》 中企人力资源网

韩怡

浅析上市公司高管层股权激励 篇7

股权激励就是公司通过把企业自身的股票或相关的股权利益授予公司员工, 尤其是中高层管理人员, 从而使公司的利益与公司员工自身利益紧密联系起来, 这会使公司持有股权的员工以公司的整体利益出发, 以辛勤的付出来实现公司价值和股权所有者财富的最大化, 进而改善公司治理并推动公司发展的利益驱动机制, 也是现代公司制度与对公司高管人员奖励和激励机制的结合形式, 推动公司长远发展。股权激励是一种有效地激发人的积极性和创造性的管理方式。

2013年12月16日, 上海梅林正广和股份有限公司停牌, 但第二天该公司就出台股权激励政策, 向114名公司内部员工发放725.4万股限制性的股权, 发放给员工的价格为每股5.46元, 而在股权激励政策出台前20天, 上海梅林正广和股份有限公司的股票价格为10.92元每股。根据当月12日停牌前的收盘价计算的话, 上海梅林发放的公司股权价值7704万元人民币, 而公司员工只需要支付3961万元人民币。对于上海梅林的这一股权激励方案, 业内人士分析认为, 上海梅林正广和股份有限公司对于授予股权的条件过低, 激励作用不会太明显。所以, 上市公司必须需要认真考虑股权激励政策所存在的问题, 以及如何才能使股权激励发挥积极的作用。

二、股权激励的现状

2008年世界经济危机在很大程度上影响了全球股市的行情, 其中A股一路飘绿, 股价大幅下跌, 此时股指得到理性的回归, 股权激励政策的实施也受到利好影响, 上市公司都积极出台各种股权激励政策, 在第一季度总共有21家公司出台股权激励政策, 其中主要包括股票期权模式, 股票增值权, 限制性股票, 股票增值权和限制性股票的混合模式。2010年以后, A股大部分公司都开始实施股权激励政策, 主要采用的模式为股票期权模式, 该模式成本比较低。为了实现公司利益的最大化, 一般的上市公司都习惯在公司股值低估或者在股市周期的低点出台相应的股权激励政策, 倡导股权激励政策的主力仍是创业板和中小板。

三、上市公司高管层股权激励存在的问题

1. 高管层对股权激励的认识不足, 策略不当

上市公司对高管层进行股权激励是为了协调企业所有者与经营者之间的利益关系, 让高管层持有公司股份, 这样使得高层与公司的利益一致, 容易达到双赢的目的, 从而实现公司的可持续发展, 提升公司的整体效益, 降低成本, 提高公司对外的竞争能力, 但是一部分上市公司对股权激励的根本目的和作用认识不足, 忽略公司的长远利益, 股权激励政策没有创新性, 使得其激励作用受到很大的限制, 对于一些公司面临的问题更加严重, 其激励政策中股票的总比重达到了国家规定的10%的限度, 这也就是说公司所能分配的股权激励额度只局限在公司的高层领导, 对于公司所招收的新人不能享受到公司的股权激励政策, 这对于一个公司发展的影响显然是不利的。

2. 股权激励缺乏有效管理

股权激励的有效实施在很大程度上取决于公司内部治理机制的完善性。健全完善的公司内部治理机制将会给股权激励的实施提供一个良好的内部环境, 但是我国的上市公司的内部监督机制普遍不健全, 由于高管层管理公司, 公司制度以及激励约束条件由高管层制定, 这样会导致管理层利用短期行为来维护自身的利益, 最终不利于企业的长远发展。如果公司强化所有者的控制权, 优化董事会结构, 加强监事会的独立性, 这样可以改善股权激励的效果。

3. 业绩评价体系不完善

我国上市公司主要采用财务指标来评价业绩, 但是仅仅依据财务指标的评价标准是片面的, 指标单一对评价对象有失公允, 只依据财务指标不能全面、客观和科学地反应企业的经营业绩。因为股票市场不完善, 股价的波动并不一定能够完全反映一些公司真实的经营状况。在现有的市场经济体制下, 有的经营者即使付出一些努力, 但是股票价格不能随之升高, 在这种情况下, 如果只根据股票的价格来评价企业的经营业绩就失去了所谓的公平性, 甚至还将会打消一些经营者的积极性, 影响企业长远的发展。因此完善的业绩评价体系对高管层的经营积极性尤为重要, 只有公平公正、科学地评价经营者的经营业绩, 股权激励措施才能起到长期的作用。

4. 实施股权激励的外部环境不完善

法治社会任何经济活动都需要法律的保护和制约, 在不断完善的市场经济体制下, 国家相继出台股权激励的相关规定, 用以加强股权激励的法律环境, 但是股权激励制度在实施过程中仍存在着相关的法规政策与环境上的缺陷和不足。因此为了保证股权激励的公允性和科学性, 需要进一步完善法规准则以确保公司的股权激励能顺利规范的展开。

四、激励约束问题产生的原因

高层管理者的薪酬分配是引起股权激励问题的直接影响因素, 由于要体现责任、风险和利益相一致的原则, 薪酬激励是最有效的。从理论上讲, 因为现代公司制企业的所有权与经营权相分离, 所有者与经营者的目标和利益不完全一致, 他们所获得的信息不对称, 委托代理问题与高管层激励约束问题也随之产生。

参考国外文献, Jensen和Meckling在1976年的时候提出了利益汇聚假说, 认为公司高管层持有一定股份能有效地降低代理成本, 因为经营者的股权和企业价值是成正相关的。与此同时, 1993年Joscow等人经过研究并证实了经理报酬和企业业绩之间存在正相关性。紧接着在1998年Hall和Liebman认为经营者报酬和企业业绩有很强的相关性, 证明该理论的依据是股权对高管层具有强的激励作用。2001年Palia通过实证结果发现高管层持股水平和公司价值也呈正相关关系。正是由于高管层持股与企业价值以及持股水平与企业价值之间的逻辑关系, 使得上市公司纷纷提倡利用股权激励来协调统一所有者和经营者之间的关系。

五、改善上市公司股权激励的对策

1. 建立完善的内部治理结构

股权激励的有效实施需要公司提供完善的内部治理结构, 开放的市场经济要求公司应该加快建立现代企业制度和法人治理机构, 提高信息的透明度, 是股东、监事以及经理人之间相互独立, 相互监督与制约, 尤其要加强对高管层的监督和约束。利用完善的内部治理结构, 可以有效地推动股权激励的实施, 使高管层利用股权激励的措施损害股东利益的一系列事件防患于未然。

2. 建立健全科学的绩效考评制度

我国的上市公司一般采用财会指标作为业绩评价指标。然而, 在我国现有的指标评价与考核体系中, 仅依照财务指标体系不够全面与细致。因此上市公司应该完善对高管层业绩的评价指标, 采取全面、系统的评价机制, 除了财务指标外, 还应该结合其他非财务方面的指标。公司应该借鉴外国或者国内优秀上市公司的管理经验, 例如EVA、平衡计分卡等先进考核办法, 并且结合本企业的特质制定出科学的考评制度。

3. 提高高管层对股权激励的认识和建设活跃的经理人市场

股权激励主要是为了提高高管层对公司的责任感, 所以股权激励的实施需要健康的资本市场和经理人市场, 在公平竞争的机制下公司聘任优秀的管理者, 高素质的管理人才会从企业的长远发展考虑, 以正确的角度看待股权激励, 从而促进股权激励的顺利进行以及发挥它的作用。

4. 完善法律规章

公司法、税法、证券法等是股权激励实施所需要遵守的法律, 因此, 公司要强化股权激励在公司高管层起到的积极作用, 必须从上述法律入手, 严厉处罚不法行为, 例如高管层利用职权虚构业绩和进行内幕交易, 上市公司股权激励的信息披露要公开公正, 提高透明度。此外, 我国股权激励应该对应正确地会计处理方式。进一步完善证券法、税法和会计准则等法律规章是构建股权激励完整的制度框架决定性因素, 股权激励的会计处理依法进行, 企业价值最大化和股东财富最大化就会逐渐实现。

六、结论

本文上市公司高管层股权激励作为一种重要的薪酬激励模式, 已被认为是公司治理中极为重要的机制之一, 虽然部分上市公司存在行权条件过于宽松, 失去对高管层的激励约束作用, 但是随着经济的发展, 上市公司内部控制完善, 外部法制规章健全, 对高管层实施股权激励是团结和壮大公司的有效途径。

摘要：上市公司的法定代表人和股东所要达到的目标是不同的, 法定代表人希望使得自己的效益最大化, 而股东则希望最大化公司的股权价值, 法定代表人和股东之间也随之产生矛盾, 可以通过一些激励和约束机制来限制和引导法定代表人的行为, 但是, 股权激励政策是消除这种矛盾最有效的方法之一。

关键词：高管层,股权激励,影响因素,对策

参考文献

[1]巩娜.上市公司管理者股权激励现状[J].经济导刊, 2010 (8) .

[2]王再兴.上市公司高管层股权激励问题研究[J].商业经济, 2011 (3) .

试析国企高管薪酬激励机制 篇8

关键词：国企；高管激励；激励机制

随着国有企业经济效益的不断提升，2011年5月9日媒体报道中海油高管薪酬高达人均460.5万元，国企高管高薪现象又一次引发了全社会的高度关注。究其原因，按照现代企业制度的规范要求，可以说，我国的国企没有一家是现代意义上的企业，国企高管更多来自行政决策和政府任命，薪酬在很大程度上就由企业自己确定。因此，必须认真研究国企高管人员薪酬激励机制，建立起符合我国国情、科学合理的国企高管人员薪酬管理制度。

一、国企高管薪酬管理中存在的主要问题

1.国企高管与职工收入差距悬殊

国企高管与普通职工收入差距悬殊是众所周知的。例如，2008年，中国平安公布的年报显示，中国平安有3名董事及高管2007年的税前薪酬超过了4000万元，其中马明哲税前报酬为6616.1万元，折合每天收入18.12万元。再如，2010年年报显示，华远地产全年盈利仅6亿元，而任志强的年薪竟然高达758.17万元，董事兼总经理孙秋艳的年薪也高达516万元。2011年媒体曝光中海油高管薪酬人均460.5万元，有舆论质疑员工人均薪酬38万其实只是一个“平均值”，普通职工年收入区区十多万元乃至更低是一个不争的现实。

2.国家对国企高管高薪监管不力

国企高管的薪酬水平应当综合考虑中国国情和国有企业特点，与经济发展水平和企业竞争力相适应。虽然国资委早在2006年就作出了规定，高管薪酬水平控制在不超过职工平均工资的14倍，有地方规定国企高管年薪不应超过本企业平均工资的12倍。但由于政府缺乏有效的监督手段和监控指标，这种信息不对称的格局为高管弄虚作假、欺骗上级提供了空间。而在成熟的市场经济国家，对高管的激励决策都是在规范的公司治理结构框架下由董事会(或薪酬委员会)提出并由股东大会批准，经理基本上无法也不敢采取隐瞒成本、虚报业绩的办法以获取高额报酬。

3.高管薪酬激励形式较单一

目前，虽然年薪制己经在许多企业得以推广，但各地的做法千差万别，尤其存在着实施对象不清难以操作问题。相关资料显示，国企高管人员薪酬收入中只有14.52％的高层管理人员有长期性激励收入，如股票、股票期权、虚拟股权等。另外，职务消费货币化的改革也是说得多做得少，而其它一些激励手段，如退休保障、医疗、职务补贴等，基本没有起到激励作用。

二、国企高管薪酬激励机制的创新思路

国企高管薪酬激励的核心是激励性和公平性的平衡。所谓激励性，就必须要求高管的薪酬水平和经营业绩挂钩，而公正科学地衡量高管地经营业绩水平就需要引入科学规范的公司治理。现行的国企高管薪酬结构以短期激励为主，应当适当地引入中长期激励机制，引导高管关注公司的中长期目标。所谓公平性，就是兼顧国企高管的薪酬水平与公司全体员工薪酬水平的整体协调，以及行业内和行业间的横向平衡。

1.高管薪酬要以突出业绩考核为导向

高管薪酬要以突出业绩考核为导向，着手建立“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系，建立“业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下”的考核分配制度。实行年度考核与薪酬分配挂钩、任期考核与职务任免挂钩，严格兑现奖惩。

与此同时，要充分强化董事会科学地评价管理层业绩的作用，通过董事会对企业进行个性化的考核管理和战略管控。董事会很容易引入行业对标、横向比较的考核理念，运用国际、国内同行业对标的最好水平，为企业经理层制定出科学可行的业绩考核指标。这样董事会就能拿出具有说服力的考核结果对经理层的业绩进行兑现。只有做到严考核，才能进行硬兑现。

2.薪酬激励要统筹兼顾短期效益和长期效益的关系

薪酬激励要统筹兼顾短期效益和长期效益的关系，就要把考核目标值与企业战略规划有机结合起来，围绕企业发展战略来开展业绩考核，发挥业绩考核对实现企业发展战略的促进作用。同时，为处理好长期效益和短期效益的关系，就要促进年度考核与任期考核的有机结合，针对年度考核和任期考核周期不同、指标设置不同、激励方式不同等特点，做好二者的钩稽嵌套、相互补充和相互衔接，形成一个短期效益和长期效益有机结合、促进企业全面发展的科学考核体系。与短期考核和长期考核相配套的，是要形成与之相匹配的激励约束机制，要加快构建起强有力的中长期激励约束制度，形成战略预算考核战略的良性循环。

科学设计长期激励导向的高管薪酬激励机制的设计公式为：

M＝A＋B＋C＋D

其中M表示高管的薪酬总量，A表示高管年薪收入，B表示高管职务消费，C表示高股权收入，D表示高管福利保障。

从传统观点来看，前两种属于短期报酬，后两种属于长期报酬。以长期激励为导向的国企经营者薪酬机制核心思想是将短期激励与长期激励相结合，以长期激励为导向，同时将短期激励长期化，实现高管的薪酬与企业的长期利益挂钩，使之成为—种终极激励手段。

3.健全监督约束机制

如果高管监督约束机制无效，那么高管就可能操纵控制激励方案的制定，可能通过不合理或不合法手段谋求个人收益从而使激励机制无效，或者通过操纵报表编制，构造虚假利润，或者推迟发布或隐瞒对自己不利的信息，使自己获取不正当收益等等，因此有效的高管监督和约束机制是高管激励机制有效运行的基本条件。