汽车销售人员激励（精选9篇）
环境永远不会十全十美，消极的人受环境控制，积极的人却控制环境。
积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。
金钱损失了还能挽回，一旦失去信誉就很难挽回。
每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。
成功需要成本，时间也是一种成本，对时间的珍惜就是对成本的节约。
当一个人先从自己的内心开始奋斗，他就是个有价值的人。
不要等待机会，而要创造机会。
成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。
成功的信念在人脑中的作用就如闹钟，会在你需要时将你唤醒。
恐惧自己受苦的人，已经因为自己的恐惧在受苦。
目标的坚定是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。没有它，天才也会在矛盾无定的迷径中徒劳无功。
贫穷是不需要计划的，致富才需要一个周密的计划——并去实践它。
人的才华就如海绵的水，没有外力的挤压，它是绝对流不出来的。流出来后，海绵才能吸收新的源泉。
人生舞台的大幕随时都可能拉开，关键是你愿意表演，还是选择躲避。
两粒种子，一片森林。
没有人富有得可以不要别人的帮助，也没有人穷得不能在某方面给他人帮助。
没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运。
每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。
每一日你所付出的代价都比前一日高，因为你的生命又消短了一天，所以每一日你都要更积极。今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀，抬起下巴，抓住今天，它不再回来。
忍别人所不能忍的痛，吃别人所不能吃的苦，是为了收获别人得不到的收获。
肉体是精神居住的花园，意志则是这个花园的园叮意志既能使肉体“贫瘠”下去，又能用勤劳使它“肥沃”起来。
如果不想做点事情，就甭想到达这个世界上的任何地方。
障碍与失败，是通往成功最稳靠的踏脚石，肯研究、利用它们，便能从失败中培养出成功。
这个世界并不是掌握在那些嘲笑者的手中，而恰恰掌握在能够经受得住嘲笑与批评仍不断往前走的人手中。
知识给人重量，成就给人光彩，大多数人只是看到了光彩，而不去称量重量。
只有千锤百炼，才能成为好钢。
投资知识是明智的，投资网络中的知识就更加明智。
推销产品要针对顾客的心，不要针对顾客的头。
为明天做准备的最好方法就是集中你所有智慧，所有的热忱，把今天的工作做得尽善尽美，这就是你能应付未来的唯一方法。
伟大的事业不是靠力气、速度和身体的敏捷完成的，而是靠性格、意志和知识的力量完成的。
相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。
智者一切求自己，愚者一切求他人。
生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。
生命之灯因热情而点燃，生命之舟因拼搏而前行。
失败是什么?没有什么，只是更走近成功一步;成功是什么?就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。
失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。
行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。
如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵
在你不害怕的时间去斗牛，这不算什么;在你害怕时不去斗牛，也没有什么了不起;只有在你害怕时还去斗牛才是真正了不起如果我们做与不做都会有人笑，如果做不好与做得好还会有人笑，那么我们索性就做得更好，来给人笑吧!
如果要挖井，就要挖到水出为止。
行动是治愈恐惧的良药，而犹豫、拖延将不断滋养恐惧。
一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为自己的前途担心。
拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。
关键词：营销,问题,激励措施,销售队伍建设,举措
一、现代企业运营过程中存在的销售问题
1. 销售人员懒散疲惫。
销售队伍常见的第一个问题是销售人员懒散疲惫, 销售人员懒散疲惫的主要表现:一是晚出早归。销售人员拖得很晚才出去见客户, 或者找借口从客户那里早回来, 这是懒散疲惫的第一个表现。二是办事拖拉。懒散疲惫的第二个表现就是办事拖拉。例如该给客户打电话却莫名其妙地往后拖;该拿出具体方案, 也莫名其妙地往后拖, 直到客户开始催促才去做。三是工作消极。懒散疲惫的第三个表现是平时工作消极。整天坐在那里连眼皮都不愿意抬, 好像特别累, 其实并没有做什么事情。懒散疲惫是一个非常严重的问题, 它像一种瘟疫一样, 容易在整个队伍中蔓延。尤其是比较成熟的老业务员, 其他业务员都看着他, 如果他表现懒散, 那么不但他自己的工作绩效会下降, 而且还会影响其他同事。
2. 销售动作混乱。
销售队伍常见的第二个问题是销售动作混乱, 无章可循。客户仅仅提出了一项需求, 销售员就盲目地把价格报出去了;客户仅仅想了解产品, 销售员就把全部的产品资料都给出去了, 而且还放弃了与客户接洽的很多渠道及跟进的一些流程或手段;还有的根本没有针对客户的需求来介绍产品, 彼此没有成功“对接”。这都是销售动作混乱的表现。不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误, 有些已经做了多年而且业绩还不错的老业务员也会出现类似的问题。尽管销售额完成了, 但是隐性的损失还是非常大。因为客户很可能是在别无选择的情况下, 或者是出于别的原因, 才最终选择了销售的产品, 但是显然客户不可能对“牛头不对马嘴”的销售工作真正满意。从严格意义的销售流程来讲, 销售员的混乱动作肯定给客户留下了一个坏的印象, 这就是销售队伍常见的第二个问题。
3. 销售人员带走老客户。
这个问题在一些中小型企业里尤为突出。在销售产品的核心竞争力或者是企业的核心竞争能力不是很好的情况下, 销售人员特别是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象就尤为严重。对此, 销售经理往往极为头疼, 因为这种带着客户跑或者自立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的伤害非常大。
4. 销售团队素质低。
由于缺乏必要的销售远景发展引导和良性的激励措施, 也没有好的管理制度约束, 很多业务员在来到公司工作数年后, 能力一直没有很大程度的提升。不少公司在得到发展并需要扩大销售规模的时候, 没有适合的销售人才或骨干可以迅速被晋升到位, 甚至于很多企业正苦恼于自己公司多数业务员的能力与公司所要求其具备的能力条件不匹配, 从而不得不接受影响公司长远发展的不利局面。
现实中许多企业常常出现能者走, 劣者下, 庸者留, 也就是说, 有本领、有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了;能力确实很差的, 随着考核早晚被淘汰掉;而那些工作能力一般的人留了下来。这个问题也让销售经理很头疼———看着一个个都坐在那里不出去跑业务, 好像都不是来干业务, 而是来领“出场费”似的。鸡肋型销售人员往往就守着底薪, 看上去也在工作, 但是工作缺乏创造力, 工作能力非常有限。虽然销售队伍中的每个个体不能说完全不好, 但是整体来说队伍素质较差, 因为其中“鸡肋充斥”。
5. 销售人员流动性大。
当销售管理缺乏良好激励机制和好的总结分析制度时, 势必在一定程度上造成一部分人靠机遇取得成功的不正常现象。也因为机遇现象, 直接影响到多数人的工作积极性, 并极大程度损害真正具备工作能力的业务员的工作积极性, 他们继而选择离职;而那些靠机会成功的人, 因为天上不会一直掉下“馅饼”, 在遭遇困难和失败后, 因为没有能力和无法确认是否还会有更好的机会, 在受到公司能力质疑后, 也会面临离职或被辞退的命运, 最终影响销售队伍的稳定性。
由于销售人员流动性大, 企业经常出现好的销售人员招不进来, 有本领的销售人员又留不住, 这也是一个非常普遍的问题。好的销售人员招不来有多方面的原因:可能是对公司理念理解不够的问题;可能是薪酬方面的问题;也可能是运作产品方面的问题, 等等。此外, 有本领的人的要求会越来越高, 企业很难满足每一个人, 于是能人往往跳槽了。有的销售人员找借口请“长假”, 其实是到别的公司去上班, 有的甚至直接去了竞争对手那里。
6. 销售任务不能达成。
很多企业在制订下年度销售指标的时候, 未能结合本年度销售业绩的实际完成情况并进行总结分析, 也没有对比与既定目标的未完成目标差距或超额完成比例, 从而确定并调整下年度销售工作目标与计划。只简单根据公司早期粗略制定的中长期发展规划要求, 在每年年底仍然提出一个类似天文目标的完成口号, 结果由于缺少分析或未了解下年度销售及运营工作的重点而导致规定的销售指标再次无法完成。
因此, 无论是大的集团公司, 还是一般中、小型企业, 甚至于很小的个体经营户, 都需要根据自己企业的实际经营状况和发展要求设定一个合适的销售激励措施与要求, 并针对不同岗位的销售员工和未来可能的职业发展目标提出能力提升要求, 同时引导他们主动认识职业远景规划的必要性。在员工和企业远景发展达成共识的情况下, 如果有好的激励措施和机制, 再加上必要的管理要求和约束, 最大程度发挥销售队伍的作用, 肯定会对企业的长远发展有利而无害。
二、激励企业销售人员的举措
1. 要有榜样激励。
榜样的力量是无穷的, 同理销售团队管理中也要树立榜样, 包括销售过程中的典型人物、典型事例、典型操作等, 以此为参照物引领和规范销售工作, 激发销售人员释放激情, 更好的完成工作任务。因此在销售团队管理中要抓典型, 树榜样, 学榜样。要为员工树立一根行为标杆, 管理者都要率先垂范。可以说, 只要看一看管理者是如何对待工作的, 就可以了解下层成员的工作态度。要让员工充满激情地去工作, 管理者就先要做出一个样子来。领导是员工们的模仿对象, 激励别人之前, 先要激励自己, 要让下属高效, 自己不能低效, 做到一马当先、身先士卒。
2. 要有目标激励。
管理者通过设置适当的目标, 可以有效诱发、导向和激励员工的行为, 调动员工的积极性。这就要求要分工明确, 职责清晰, 管理的首要工作就是科学分工。只有每个销售团队成员都明确自己的岗位职责, 才不会产生推委、扯皮等不良现象。让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息, 以指导团队人员的工作, 不但上岗时要求必须首先学会解读岗位职责的说明书, 并且定期或不定期的通过沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力, 那么他们会认识到自己工作的价值。
3. 要有尊重激励。
给人尊严远胜过给人金钱。尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们, 其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说, 尊重是激励员工的法宝, 其成本之低, 成效之卓, 是其他激励手段都难以企及的。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂, 尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量, 它有助于企业员工之间的和谐, 有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
4. 要沟通激励。
下属的干劲是“谈”出来的。管理者与下属保持良好的关系, 对于调动下属的热情, 激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提, 也是最重要的一点, 就是有效的沟通。可以说, 沟通之于管理者, 就像水之于游鱼, 大气之于飞鸟。沟通是激励员工热情的法宝, 沟通带来理解, 理解带来合作。很多领导认为, 下属会主动的找机会与他沟通, 或者习惯性地用自己的权威打断手下的语言。在手下还没有来得及讲完自己的事情前, 就按照自己的经验大加评论和指挥。打断手下的语言, 一方面容易做出片面的决策, 另一方面使销售员工缺乏被尊重的感觉。时间久了, 手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断, 领导就成了“孤家寡人”, 在决策上就成了“睁眼瞎”。积极主动的与销售团队成员沟通, 与销售团队成员保持畅通的信息交流, 将会使销售管理如鱼得水, 以便及时纠正管理中的错误, 制定更加切实可行的方案和制度。
5. 要有赞美激励。
赞美激励是效果奇特的零成本激励法。人都有做个“重要”人物的欲望, 都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量, 它能赋予人一种积极向上的力量, 能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工, 管理者所能得到的将会远远地大于付出。一句普普通通的赞美有时可以改变一个人的一生。不管是普通的人, 还是一个伟大的人, 都希望听到别人的一句赞美的话。赞美是真诚的鼓励, 赞美是对别人的鞭策。一句真诚的赞美可以激励一个人的一生, 可以使他成就一番事业;一句不经意的讽刺、挖苦之言, 有时会毁掉一个人的一生。
营销界估计没有多少人不知道卡耐基, 可是关于他小时候的故事, 也许并没有多少人知道。卡耐基小时候是一个公认的坏男孩。在他9岁的时候, 父亲把继母娶进家门。当时他们还是居住在乡下的贫苦人家, 而继母则来自富有的家庭。父亲一边向继母介绍卡耐基, 一边说:“亲爱的, 希望你注意这个全郡最坏的男孩, 他已经让我无可奈何。说不定明天早晨以前, 他就会拿石头扔向你, 或者做出你完全想不到的坏事。”出乎卡耐基意料的是, 继母微笑着走到他面前, 托起他的头认真地看着他。接着她回来对丈夫说:“你错了, 他不是全郡最坏的男孩, 而是全郡最聪明最有创造力的男孩。只不过, 他还没有找到发泄热情的地方。”继母的话说得卡耐基心里热乎乎的, 眼泪几乎滚落下来。就是凭着这一句话, 他和继母开始建立友谊。也就是这一句话, 成为激励他一生的动力, 使他日后创造了成功的28项黄金法则, 帮助千千万万的普通人走上成功和致富的道路。在继母到来之前, 没有一个人称赞过他聪明, 他的父亲和邻居认定:他就是坏男孩。但是, 继母就只说了一句话, 便改变了他一生的命运。激发了卡耐基的想象力, 激励了他的创造力, 帮助他和无穷的智慧发生联系, 使他成为美国的富豪和著名作家, 成为20世纪最有影响的人物之一。
所以, 赞美是激励销售员工最快捷、最实用、最经济的办法。通过赞美可以达到以下效果:一是可以培养销售员工, 提高销售员工的自信心和工作激情;二是可以保证工作质量, 促进工作的顺利完成;三是可以树立管理者的个人威信;四是可以创造良好的企业文化。
赞美销售人员是激励的有效办法, 但如何实施赞美却是一门不大不小的艺术。每一个销售人员都希望得到赞美, 但是, 随随便便褒奖销售员, 可能会被销售员误解或轻看, 会认为领导没有原则。夸奖员工, 要因时、因人不同, 而采用不同的方法。
总之, 如何激励营销团队, 要根据不同的公司所存在的具体问题, 有针对性地开展和实施激励措施, 调动每位销售人员和团队的积极性, 让其发挥更大作用, 为企业创造更好地效益。
参考文献
[1].蒲勇健, 杨秀苔.人力资本增长与新产品开发.[期刊论文]-重庆大学学报 (社会科学版) , 2000 (02)
[2].廖成林.销售队伍管理中防范道德风险的激励模型.[期刊论文]-中国流通经济, 2003 (07)
[3].科特勒;梅汝和.营销管理分析、计划、执行和控制「M」山西教育出版社, 1999
商场如战场，销售队伍犹如企业占领市场的先头部队，他们的战斗力直接影响着战役的胜败。激励是发挥战斗力的催化剂，是鼓舞战斗士气的关键。然而，多数企业管理人员，并不真正了解自己的销售队伍，也不确定现行的激励政策是否有效地激励了销售队伍，面对骨干销售人员的大量流失也束手无策。
下面笔者以真实客户案例为背景，介绍三种不同销售模式下的企业销售队伍的激励攻略。
直销模式下的激励政策
1.企业介绍
A公司是一家经营地产信息的中介服务公司，该公司拥有10多年房屋租赁、买卖经验，全国销售团队近万人。公司销售网点遍布全国，客户销售模式为典型的直销模式，公司向销售人员提供丰富的房源信息，销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪服务。
2.销售工作特点
工作时间自由，单独行动较多。工作业绩可时时进行监控，销售工作难度小，销售人员流动性强。
3.销售人员特点
销售人员两极分化严重，接近20％的销售人员促成了80％的业务达成。销售从业人员平均年龄在22.8岁，教育层次集中在中专和大专学历，平均工作年限在3年以下。有近1/3的销售人员为应届毕业生，专业无集中性。
4.销售人员需求分析
初级销售人员，他们处于职业发展的探索期，刚开始从事销售工作，工作热情高，但缺乏销售技能和专业知识。他们通常期望生活具有最基本的保障，同时希望通过自己的努力获得更多的激励。
高级销售人员，他们处于职业发展的维持期，有3至5年的工作经验，工作热情达到顶峰，并能够相对保持，有时也会有所下降。他们的生活基本物质条件已经满足，他们中的一部分希望在职业发展的道路上获得晋升，从事管理工作，另一部分销售人员则希望获得更多的经济回报。
5.薪酬激励方案
分析了A公司的业务特征和销售人员需求，我们制定了激励销售个体的薪酬激励方案。“销售人员收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）×提成率”或“个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）×毛利率×提成率“。以租赁业务为例，刚入职的销售人员，公司要求按照薪酬方案一执行。初级以上销售人员可根据自身需要选择方案二或方案三。详见表1。（注：文中涉及薪酬方面的数据均为举例，不代表真实数据，无参考性）
在薪酬激励方面，销售人员拥有激励方案的选择权。同时，公司对销售人员的业绩完成情况也进行比较严格的约束。正常经济环境下，销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标，将从销售人员岗位变成销售秘书岗位。
6.辅助激励方案
初级销售人员，公司提供每周一次的销售业务培训，销售人员可以把平时销售工作中遇到的问题带到培训会议中，由资深销售人员给予工作的帮助，使他们较快地具有独立工作的能力。
高级销售人员，是公司的中坚力量。公司帮助他们减轻工作压力，提供更多的晋升机会，提供高水平专业或管理培训，在保持原有薪酬福利水平下，适当考虑长期激励。
渠道销售模式下的激励政策
1.企业介绍
B公司是一家中日合资整车制造企业。企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延伸商品事业的发展，同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者。
2.销售工作特点
全国各地开设销售办事处，主要销售管理人员由总部派出，销售业务人员基本本地化。销售人员的工作主要以办事处为中心，开拓及维护周边汽车经销商网络，培训、协助经销商销售人员达成销售任务。销售工作具有明显的团队性，公司下达销售任务均以办事处为单位。
3.销售人员特点
超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作经验，司龄超过10年。多数销售人员来自于公司制造一线的生产管理人员，他们对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍，汽车专业知识扎实。多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历，但管理实践经验丰富，具有很强的沟通、协调能力。
4.销售人员需求分析
办事处主任：他们是公司的元老，拥有丰富的工作经验，物质回报也达到了较好的程度，希望获得更多的退出回报。他们常年派驻到异地工作，很少与家人团聚，期望更多假期或总部办公时间。
业务员：他们具有5年左右的销售工作经验，能够较独立地完成渠道销售工作。但他们对经济回报期望也逐步升高，他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比较，有时心理会有很大落差，他们渴望公司给予销售人员更多的激励倾斜。
5.薪酬激励方案
销售人员薪酬＝基本工资＋业绩奖金＋年底超额完成奖。
办事处主任薪酬采用平衡计分卡的模式，将个人浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成率（65％）、销售利润达成率（20％）、应收账款回收率（10％）、网点建设率（5％）等指标挂钩。
办事处主任薪酬=基本工资（制度薪酬的60%）+季度业绩奖金（以制度薪酬的30%为基数）+年度业绩奖金（以制度薪酬的10%为基数）。
业务员浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成和利润达成挂钩。
业务员薪酬=基本工资（制度薪酬的50%）+月度业绩奖金（40%）+年度业绩奖金（以制度薪酬的10%为基数）。
6.薪酬激励方案的优点
（1）改变以往办事处主任薪酬只与销量挂钩的现状，加入其他因素的考核，将办事处主任即销售管理人员的注意力从销售工作转移到管理工作上，每季度向总部述职，接受管理培训；
(2)对于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制，多销多得，当月多销当月多得；
(3)引入利润指标（因素），引导销售人员对高利润产品的销售；
(4)通过毛利系数的设定（例如可将新产品毛利系数设定为较高值），引导销售人员销售公司着力推广的产品；
(5)提高超额奖励门槛，并将最终超额奖励的发放与公司总体任务达成挂钩，既便于公司控制成本实现承诺，又使得销售人员能够在现实的基础上获得合理的回报。
混合销售模式下的激励政策
1.企业介绍
C公司是一家创立于日本的跨国企业，是在日本成立的第一家通信设备企业。120多年以来，C公司已经从在日本最早生产电话机，发展成为一家在全球范围内研究、生产和销售打印机与传真机、网络与通信、安全与识别认证、宽带与多媒体、半导体与电子元器件、ATM机等产品和解决方案的著名企业。目前，C企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的120多个国家和地区开展业务，为多种领域提供优质产品与解决方案。
2.销售工作特点
C公司产品在市场上已进入行业三甲，每年的销售额增长速度平缓。销售模式以渠道销售为主，大客户直销方式为辅。凭借品牌影响力、优秀的产品性能及优质的售后服务，C公司在选择代理商方面，拥有较多的主动权。大客户主要集中在各省、市税务部门，大型集团企业等。
3.销售人员特点
C公司的销售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类或相关专业，掌握英语和日语两门外语，在IT外设产品行业具有3年以上的销售或销售管理经验。不到30人的销售队伍，完成年度170万台产品的销售。平均每人掌握近百家一、二级销售代理商，是典型的精英销售。
4.销售人员需求分析
每个销售人员不仅是一位超强的销售人员，在某种意义上讲，他们为客户量身定制价值创造的模式，向客户传递一种成功理念。他们不以销售人员自居，追求一种更大业务范围的销售管理方面的提升。他们希望成为业界的传道士，引领行业服务标准。
5.薪酬激励方案
C公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可，这两个因素是达成销售的关键成功因素。C公司的销售团队整体素质较高，具有高度的销售能动性。因行业特性，销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。这里讲的形式销售是公司库存减少，但产品并未完成终端客户的销售。在大客户营销中同样存在这样的问题，如政府采购，采购部门是省税务部门，而使用方是地级税务部门，达成的产品合同数量与实际销售数量一般不一致。因此核算实际销售的周期往往较长，以年度计算。
具体办法：销售人员根据上一年度个人销售任务达成（财务到账为准）占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级。
销售人员薪酬＝固定工资＋年度奖金，年度奖金的发放办法详见表2。
综上，我们对三种销售人员的激励模式做以下总结，见表3。
要提醒管理者的是，虽然以上介绍的三种激励策略具有行业特性和销售模式的典型性，但通常来说，激励策略的制定还要根据企业发展的阶段、具体销售群体及企业文化的差异而不同，不可盲目效仿。
1、业绩，销售行规（不论黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫）
2、团结，销售是团队行为，不要太独立行事
3、服从，服从公司的统一安排，不要轻易挑战领导的权威
4、真诚，不要搞违反职业操守的事
5、灵活，对上级命令的合理性和公司决策，可提出一些意见，但不能过分坚持自己的观点
做好一个房地产销售人员，应该注意：
第一:专业房产知识 第二:利益形象要好 第三:服务态度要好送你五个字吧!快、准、狠、贴、勤。
快(快速强势，遇到能签的单一定要签下来)
准(要看对人，做对事。要知道买房过程中谁做主!)
狠(要敢报价，敢说话，说对话)
贴(要时常跟进客户，让客户想买房第一个想到你)
勤(顾名思义，就是要勤快)
把握真人性、洞悉真人心、成就真人生。
做事先做人，销售先销己，挣钱先夺心。
心态要祥和，销售传福音，服务献爱心。
吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。
争气不生气，行动先心动，助人实助己。
成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队。
知道是知识，做到才智慧，多做不多说。
积极激励我，多劳多收获，汗水育成果。
梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。
导读：我根据大家的需要整理了一份关于《激励销售人员的服务口号》的内容，具体内容：人的一生不经过艰难困苦的考验，雄心壮志是激励不起来的。激励销售人员离不开一个振奋人心的口号。那么下面是我整理的相关内容，希望对你能够有所帮助。(精选)1.梦想并不...人的一生不经过艰难困苦的考验，雄心壮志是激励不起来的。激励销售人员离不开一个振奋人心的口号。那么下面是我整理的相关内容，希望对你能够有所帮助。
(精选)
1.梦想并不遥远，路就在自己脚下。
2.脚下的毅行，心中的爱心。
3.毅行从脚下开始，爱心从你我做起。
4.百公里的徒步，充满挑战，激情飞扬!
5.亲爱的朋友背起行囊我们一起上路吧!
6.毅路有你，行知皆易。
7.毅行始于脚下，公益常伴在心。
8.不一样的思想 不一样的毅行。
9.毅行是一条艰辛的旅途，是一段经历，更是一种精神。
10.一日不行，如隔三里。
11.不管你走不走，反正我走。
12.毅行，健行，善行。
13.不要佩服哥，哥在毅行中。
14.你一天的爱心可能带来别人一生的感谢。
15.有些事现在不去做，一辈子都不会去做了。
16.挑眉笑对百里径，府首甘为老黄牛。
17.多一个脚步，多一份爱心。
18.平凡的脚步也可以走完伟大的行程
19.两天的毅行，一生的记忆。
20.行，百里;爱，万心——脚踏实地路不滑。
21.毅行，不一样的旅行，不一样的心情。
(经典)
1.眼泪不是我们的答案，拼搏才是我们的选择。
2.当你经过你身边人的时候，轻轻说声：加油!
3.此刻你在行走，那是因为你还活着，此刻你在行走，那是因为你还年轻。
4.正因为它艰难，才使我们要一起上路。
5.眼泪不是我们的答案，拼搏才是 我们的选择。
6.用我们的脚测量地球，迈开你的腿坚持就是胜利。
7.毅心莫共花争发，一寸步调一寸金(心)。
8.生命是一辈子的毅行。在路上，亦如我们的人生。
9.爱心活动要延续下去，这是百公里的爱心内涵。
10.一次两天的旅程是短暂的，但它必将令你终身难忘!
11.心跳不停，毅行不止。
12.走在一起是缘分，一起在走是幸福。
13.人的一生总有一些事情值得尝试，比如走一趟百公里。
14.嗨，毅起走吧!
15.苦战百公里地狱过后便是天堂。
16.毅在行走，即刻出发。
17.毅行之道，在明明已。
18.人生中最美的时刻就是——现在，你在毅行。
19.如何让你遇见我，在我到达最终点的时刻。
20.问世间，暴走何物，直教人血汗相交。
第一类问题是和公司的状态相关的：
1.是否在销售合适的产品?
2.是否以合适的价格在销售?
这个问题销售人员无能为力，如果你不帮他解决好，他再有能力也无法把东西卖出去。
第二类问题是和公司的环境有关：
1.是否创造了一个催人向上的氛围?
2.是否有令人敬佩的领导?
3.是否有简单、结果导向的人际关系?
很多销售团队的问题并不出在销售人员本身，而是在管理者的身上。
第三类问题是销售管理和支持的问题：
1.是否有合理的销售计划?
2.每个人是否有销售目标?目标是否有挑战性?是否可实现?是否简单?是否清晰?
3.是否提供足够的销售人员培训(有关公司、产品、技能、态度)?
4.是否给销售人员足够的支持(技术上，资金上……)?
5.是否把老客户、新客户分开管理?
6.是否认真挑选合适的销售人员?
7.是否有销售人员经验交流会?
第四类问题是有关销售人员激励的问题：
1.是否有足够高的基本工资?
2.是否有足够刺激的提成比例(与固定工资相比/与自己的业绩相比)?
3.是否有相关规定以规避短期/操纵行为?
4.是否有对业绩上升的奖励/下降的惩罚?
5.是否有销售排行榜，是否奖励第一?
6.是否有足够多的精神激励方式(如表扬、奖状、宣传、老板接见等)?
7.是否有末位淘汰?
第五类问题是否帮助销售人员设计职业生涯?
1.是否让业绩突出者升职?
2.是否有长期福利计划(房子、培训、保险等)?
3.是否提供系统的培训?
4.是否提供参与管理与决策的机会?
5.是否主动提供创业机会?
6.是否把业务骨干发展成为股东?
销售业绩的提升，在很大程度上依赖企业的销售队伍，
1.1 公司概况
1.1.1 公司发展概况
德业公司成立于1998年,主要代理及自主研发了适合油田等高温高压环境下使用的防爆风机、风帽、风口,散热器,阀门等产品。目前德业公司已经拥有三大系列,多种规格的建筑安装设备,在国内特别是西北地区具有广泛的客户基础和良好的商业信誉。经过十年来的发展,德业公司已经在同行业中确立了多方面的领先地位,无论在公司规模、人员素质、经营品种、销售能力和售后服务等方面均获得了同行及用户的广泛认可。
1.1.2 公司组织结构及销售人员管理情况
德业公司的组织结构采用董事长领导下的总经理负责制,在结构上主要采用直线职能式。总经理、副总经理、总经理助理构成公司最高层,各职能部门经理、办公室主任构成中间管理层。公司现有员工160余人,其中管理和专业技术人员15人,主要负责公司的采购,物流,财会,销售,人事等各项管理工作;器械维修等辅助人员52人,主要负责公司所有设备的维护保养及售后服务等工作;其余全为一线销售人员,业务范围为陕甘宁内蒙等地油气田工地,担负着公司的大部分销售任务。
1.2 公司销售人员现行激励方案
通过德业公司资料可以看出,公司销售人员现行激励机制不够完善,总体上采取基本工资加提成的方案,以下为公司销售人员现行激励方案:
1.2.1 薪资构成
在薪资构成上,公司销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他收入组成。基本工资每月定额发放,标准为600元/月,绩效工资按公司规定发放。销售奖励薪资分为销售提成奖励(简称提成)和销售费用控制奖励。提成是根据公司设定的销售目标,对超出目标之外的部分,公司予以奖励,其款项以实际到帐为依据,按1%提取在每月15日发放;销售费用控制奖励是根据地理区域及其他的不同特征,以销售收入金额的一定比例(具体在销售责任书上明确),作为销售费用,以所节约费用的一定比例进行奖励,每季度的最后一个工作日为结算日,次月的15日发放。
1.2.2 销售费用及费用标准
销售费用是指差旅费、通讯费、业务招待费和各种公关费用等(展会除外)。在费用标准上,公司规定销售人员的差旅费按公司标准报销;电话费和出租车费、出差补贴按责任书定额确定,每月结算;招待费使用应电话请示并获得许可,否则不予报销,费用自担。
1.2.3 其他规定
德业公司还对销售人员薪资情况做了一些其他规定:如公司辞退的,在辞退之日尚未进行奖励结算的或已进行结算但尚未发放的,公司将在发放日按规定继续发放。员工自己辞职的,在辞职之日尚未进行奖励发放的,不再发放;销售人员连续一个季度未完成公司销售指标的,公司有权对其降薪等。
通过德业公司实行的销售人员现行激励方案可以看出来,公司销售人员现行激励机制主要存在物质激励占主导,缺乏精神激励,激励方式单一,缺乏针对性的激励措施等问题。
2 德业公司销售人员激励机制现存问题
本文设计了关于销售人员激励因素重要性及满意度的调查问卷,对销售人员进行调查,通过统计这些调查的结果找出造成目前员工工作热情不高、现行激励机制激励性不足的原因。
本次调查共发放调查问卷100份,回收的有效问卷91份。9份无效问卷中,5份填写不符要求,4份员工请假未收回。有效问卷比例达91%,在此基础上做出的调查分析结果应该能够比较正确地反映公司销售人员对公司现有机制激励机制的态度。
通过对上述调查结果的综合分析,归纳总结出德业公司销售人员的激励机制在以下几个方面存在问题,尚需完善和改进。
2.1 绩效考核制度有待进一步完善
现有的绩效考核制度之所以不太合理,主要就在于首先绩效考核内容指标设计太少,考核内容单一;再次就是考核缺乏反馈机制,员工不能清楚得知道自己的绩效。
2.2 薪酬制度有待改进
员工对自己目前的收入水平不太满意,公司应注意在基本工资外,科学合理分配奖金、津贴、补贴、福利,增加员工间接的经济报酬及合理运用奖罚措施,从而能够稳定大多数员工,避免员工的流失,起到应有的激励作用。同时现有的销售人员分配方式之所以激励效果差,在于不能拉开分配上的差距,分配方式应该能够实现合理公平。
2.3 团队意识有待培养
销售人员群体关系较差的重要原因之一就是小组成员间缺乏建立起相互协作关系的制度约束。如自主管理和组织归属感的培养等等,都是值得探讨和借鉴的好做法。
2.4 销售人员缺乏长期发展动力
有些人认为营销并非正式职业,更有许多营销人员自己也认为从事营销只是想赚取些资本,因此作为临时性的营销职业,很少有个人设计职业生涯,企业也较少投入精力对营销人员进行职业生涯管理。
2.5 缺乏企业文化与企业相关内容的培训,人员流失率居高不下
对于营销人员来说,他们本身也不愿意离开企业,因为自己积累的关于该企业的专用知识将随着自己的离开而失去价值,对营销人员是一损失。同时,营销人员的离职也会因岗位空缺、重新招聘、新员工培训而增加企业成本,也会带来业务直接和潜在的损失。因此加强对营销人员的管理,加大对营销人员培训的投入,提高他们的满意度,是企业应重点考虑问题之一。
3 德业公司销售人员激励机制改进方案
3.1 绩效考评制度的健全
考评方案制定时要考虑到以下几个方面:第一,绩效考评指标的制定要遵循SMART原则,考评指标具体、可衡量、可实现、现实并且有时限;第二,考核内容要把员工日常的工作内容、工作技能、工作态度结合起来,做到全面准确;第三,对每一岗位设计合理绩效考评指标的同时,要根据岗位特点对各个指标设定合理的权数,能够体现各个指标的重要性。
德业公司原有绩效考评指标过少,难以全面反映员工工作表现,根据调查分析结果,制定出销售人员考核办法。在该考核方法中,绩效考核指标尽可能细的量化,考核内容把员工日常的工作内容,工作技能,工作态度结合起来,考评项目由销售人员的工作性质和内容所决定,做到全面准确。
考评实施时,应对评价者进行培训,使其认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用,能够认真对待;理解具体的评价方法,熟悉评价中使用的各种表格,以便评价的准确性、客观性。
3.2 薪酬福利制度
薪酬的直接目的在于确保,维系劳动力和提高质量及激发员工的劳动积极性。根据中国目前的生产力发展水平,生产人员当前需求仍停留在较低的两个层次:生理的和安全的需求,因而最现实的激励莫过于收入的增加。传统上的薪酬制度比较重视薪酬的保健因素及职务因素,而这两者只能消除员工的不满意感,不能达到激励员工的目的。因此,有效的薪酬应成为企业分配制度的重要调节杠杆,起一定的导向作用。有效的薪酬体系应该对内具有公平性,对外具有竞争性。为了保证薪酬体系的公平性,注意薪酬与工作绩效的挂钩。经过调查,根据德业公司的实际情况,决定公司销售人员的工资总额由以下几部分组成:基础工资,提成,工龄津贴、加班费,奖金及福利项目。
3.2.1 基础工资及提成
对销售人员而言,他们收入中很大一部分是同业绩挂钩的提成,所以在考虑销售人员的工资外部公平与否的时候,我们更应考虑工资收入(工资+提成)而不只是基本工资。在制定基础工资的时候,考核到基本工资的一个重要功能是保障员工的基本生活需要,考虑人从本性上讲是讨厌风险的,所以企业最后把基础工资值定为800元月,提成按超出任务目标之外的1%计算。
3.2.2 工龄津贴及加班费
设置工龄津贴,目的是在员工流动性和稳定性之间形成一个合理的平衡点。工龄补贴原则上按工龄增长与对公司贡献大小之间的关系,确定工龄补贴水平。标准依据是:工龄1至3年的员工处于适应期和技能提高期,稳定性较低,月工龄补贴按每年增加150元;4至6年工龄的员工已达到技能熟练期,稳定性较高,对公司的贡献相对较大,工龄补贴为每年增加200元;工龄7至9年的员工,贡献增幅与随工龄增幅的关系趋于平稳,工龄补贴定为每年增加100元;第10年后,每月工龄补贴绝对值己达到最大值,不再随工龄而增加。在设置加班费时,参考本公司员工收入水平及其他企业的做法,按20元/小时计算。
3.2.3 奖金及奖罚制度
奖金的设置。奖金是为鼓励员工的工作积极性,更好地完成任务而给予的一种物质奖励,其实质是企业支付给职工的超额劳动报酬。为了使奖金起到激励作用,公司在奖金设置时要做到一方面把奖金的提取与企业的经营成果密切结合起来,另一方面让奖金的分配同员工的贡献相联系,按责任大小,绩效评估结果来评发奖金。
按照以上思路,在奖金设置上设置与考核绩效紧密挂钩的考核奖金,主要的操作方法如表1。
除考核奖金的奖励外,要灵活运用其他的奖励方法,如优秀行为奖励、建议奖等。优秀行为奖励是对员工优秀行为给予奖励,如在发生突发事件时能够正确处理,避免损失;建议奖是公司鼓励员工对公司管理、业务等方面工作提出合理化改善建议,凡其建议被采纳,使公司取得效益者,将给予一定的奖励。
同时对工作失误应做出规定,如对违反公司规章制度,造成公司重大损失者,将按其责任大小及造成的损失大小,处于损失的1%-5%的罚款。对迟到、早退或上班期间擅自离岗者,根据情节严重程度,扣发全勤奖并降低其绩效考评得分,情节严重者,经公司决定可给予记过处分或辞退处理。
3.2.4 福利项目
德业公司为销售人员提供的福利主要包括以下内容:(1)公司为每位销售人员购买“五险一金”。(2)公司实行带薪休假制度。带薪休假时企业员工享受的国家法定福利项目,一般每年都有一周以上的假期,随着员工为企业服务年限的增加,假期时间会延长。公司根据每年的销售任务完成情况,组织业绩好的销售人员集中带薪休假外出旅游。这样一方面是对员工提供的一种灵活的休假方式,同时也是对员工的肯定与奖励。(3)公司为优秀销售人员设立医疗卡,提供特需医疗服务。对重点区域的优秀销售人员,还将按照相关程序、在区域范围内帮助解决子女入学,家属就业等问题。(4)年、季度以及节日奖金。公司根据当年度经营的实际情况,发放一定比例的奖金给公司员工作为奖励。另外,在遇到元旦、春节和中秋节这样的传统节日,公司可以给员工发放一定数量的奖金或节日礼物;在员工生日时献上公司的祝福及生日礼物。
3.3 增强员工归属感
从员工调查问卷结果分析可以看出,员工之间相互协作、相互帮助的团队意识比较淡薄,针对这种状况并结合公司实际情况,对员工实行自主管理班组的激励措施。所谓自主管理班组就是在实际操作中,把常住在靖边,定边,榆林等地的销售人员根据地点不同,依据实际情况成立3-10人的班组,每个班组设立组长一名,由员工自己推荐产生,为了调动组长的积极性,每月给他们增加补助200元。公司让销售人员自己组建班组,将部分管理自主权下放,让员工自己管理自己并参与到自身各项激励制度的制定上来,以此提高员工组织归属感和责任感,从而充分调动员工的积极性和创造性。自主管理体制的本质,就是通过这种非常规的管理方式将责权利有机地统一起来,最大限度的下放给员工,以充分调动员工的自主性、积极性和创造性,全面提升工作效率。
除此之外,公司实行月度评优,设立年度创新奖。月度评优就是人事部在每月末根据绩效考评的结果,对于绩效优秀的员工,授予“优秀员工”的称号,全公司通报结果并颁发荣誉证书;年度创新奖是人事部对每年员工提出的有创意的意见,根据《职工提案制度奖励实施办法》进行适当的奖励评议,评出“年度创新奖”通报表彰、颁发荣誉证书、并给予一定的物质奖励,还可以通过经验交流会的形式与他人分享经验。这些措施都可以增加员工的归属感,增强员工团队意识。
3.4 制定员工的职业生涯发展规划
改变“营销并非正式职业”的观念,有针对性的对销售人员个人设计职业生涯规划,企业投入精力对营销人员进行职业生涯管理。企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解销售人员的个人需求和职业发展意愿,为其制定科学合理的职业生涯发展规划,并提供适合销售人员要求的晋升道路。只有当员工能够清楚地看到自己有组织中的发展前景时,他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。在具体实施方案上,公司在榆林,靖边等地设立办事处,把优秀的销售人员派到办事处出任区域经理并配下属2-3名,区域经理全权负责办事处的销售任务,自负盈亏。公司每年分两次对区域经理的业绩进行考核,连续三次业绩不达标者取消其经理资格。
3.5 增加企业文化与企业相关内容的培训
重点是构建积极向上的文化,加大情感投入。企业文化是全体员工认同的共同的价值观,它具有较强的凝聚功能,对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现,如企业战略目标的透明性、分配制度的公平性、职业保障的安全性等,都能反映一个企业所倡导的价值观。构建企业文化的目的就是增加员工的归属感,增加企业的凝聚力,最终实现员工与企业的交融。但是企业文化不是一蹴而就的,它需要引导、灌输、示范、融入、传播等一系列过程。在观念上对营销职业存在非正确理解,认为营销工作非正式性和短期性,因此不注意对营销人员进行企业文化的灌输和培养。我们知道,企业文化通过企业精神、企业价值观的灌输,可使企业形成强大的凝聚力和向心力,缩短公司与员工的距离,并且通过营销人员,把企业文化传输给企业的合作伙伴和顾客,达到文化营销的目的。
因此德业公司应着手进行企业文化的构建,加强对营销人员的管理,加大对营销人员进行企业文化与企业相关内容的培训投入,提高他们的满意度,充分调动他们的工作积极性,最大限度地激发员工的潜力,充分利用现有的人力资源为企业创造出更大的价值。
4 结论
本文针对德业公司销售人员不稳定、流动性大、员工工作积极性不高等问题,对其激励现状进行了调查和分析,通过问卷调查及访谈分析,发现了德业公司销售人员激励方面存在的问题,并对产生这些问题的原因进行分析,最终结合德业公司的具体情况提出了一套具有针对性的激励机制改进方案。
该方案从激励的主要方面出发,针对调查研究中所发现的问题及原因进行设计,主要包括绩效考评制度的健全,以及薪酬福利制度的改进,建立自主管理班组,制定员工职业生涯发展规划等,以此来解决销售人员流动性大,工作积极性不高的问题。
由于本人理论知识和实践经验有限,在理论上无法掌握全面的文献资料,在实践上缺少对德业公司长时间的跟踪了解,致使对德业公司销售人员新的激励方案的的设计不够具体和深入,有待于在今后的学习和研究中改进和加强。
参考文献
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[5]刘昕.薪酬福利管理.北京:对外经济贸易大学出版社,2003.
笔者根据以上事件研究了相关资料，其实在国外也有很多类似的案例存在。比如70年代日本公司在管理销售人员上就花样繁多，激进做法更是比比皆是。重庆某化妆品公司让女员工穿红色套装跪着绕解放碑爬行的行为，与70年代日本的销售训练相比都属于小巫见大巫了。就算是现在而言，相对文明的新加坡在城市制度管理上，依然保持着我们国人看来不能接受的鞭刑。
所有制度的来源都是以实现组织利益最大化为目的。如果新加坡取消鞭刑，能达到更好的管理效果，那么当局肯定会立即取消。笔者之前在一家企业做总经理的时候，本着人性化的管理方式发布了一条制度。本来公司规定员工8点上班，但是北京交通拥堵严重，员工难免会迟到，考虑这个客观因素，公司补充规定：“如果遇到严重堵车，或者大风雨天气，可以晚10分钟，不算迟到。”但是最后员工却把8点10分当成了上班时间。
员工不尽早出行，不准点上班，相反，利用公司人性化管理的规则将“可以”晚这10分钟当成“应该”8点10分上班，这个制度就出问题了。不是制度本身出了问题，而是这个“人性化”的制度与企业的管理模式和员工职业化没有进行有机的结合。
谷歌、微软公司为员工创造了宽松的工作环境，有休息的咖啡厅，有鲜美水果，还有清爽一下的沐浴间，楼下还有鲜花卖，以方便下班晚了去约会的员工……谷歌、微软的工作环境和制度，对激励自己的员工成长有极大的作用。但是对于我们大多数企业来说，可以吗？显然是不适宜的。因此，员工的职业化程度，就决定着企业运用什么样的管理方法。
对于销售行为来说，把精力放在所谓的那些营销技巧和销售招数上，不如教会销售人员真正的去为客户创造客户价值更有意义。因此，激发销售人员的斗志与活力，企业也不应该把精力放在如“王八奖”这类“拍脑袋”想出来的招数上，应更多的体现在销售管理机制的科学性与合理性上。
人力资源管理是激励销售人员斗志的源头。销售人员的斗志来自于心态，让其明白自己想要什么，追求的目标是什么，激发其潜在的欲望才是根本。说白了，还是笔者一直说的“利益驱动”——讲清结果，讲清后果，员工自然会根据利益的结果来做出自己的判断并引导其行为。
（1）合理的薪酬体系建设是“利益驱动”的底线与源动力
职责体系、岗位价值评估、销售人员素质模型标准的建立，通过评价体系设计出合理的薪酬体系，使得每一名销售人员都能站在公平的角度去工作。不同的个人素质和任职资格，对应不同的薪酬体系标准，使得销售人员在相对公平的条件下工作，更有效提高员工的忠诚度。
（2）合理设计目标，才能激发欲望
企业应建立科学合理的销售人员绩效管理体系。销售人员的激励不仅仅是销售额、应收账款等一些经济指标作为考核的重点。如今大多数企业在多元化的战略的引导下，企业组织中的销售部门其功能定位也不仅限于经济指标。因此，对于销售人员的考核指标也可以相对扩大化，合理设计目标，才能激发员工欲望。
但企业在扩大化考核指标的同时，应当注意扩大后指标的量化程度。如果量化程度低会导致将来出现扯皮现象。对于不同素质和任职资格的销售人员应该放在销售部中不同的功能需求上，在绩效考核上应有所区别，让其在组织中发挥最大作用。
（3）职业生涯规划在销售人员激励上发挥重要作用
员工职业生涯发展规划是追求员工和企业共同发展的产物，对销售人员个人和组织的发展具有重要的作用。实现企业和员工的“双赢”，促进共同发展。
从销售人员的职业特点来看，由于年龄和专业的限制，职业生涯规划的激励将更加明显。销售人员工作的特殊性，更容易产生职业瓶颈。因此，其横向和纵向晋升的发展，是销售人员未来发展的一个重要职业通道。
因此，企业应通过职业生涯规划这一纽带，将销售人员发展目标和公司发展方向结合起来，推动公司持续发展，更加激励销售人员的活力。
（4）点对点的训练更有实效性
其实，当今社会利益驱动更多的是表现在经济利益上，这也是销售人员与企业价值交换的底线。对于画饼充饥的事情，公司讲得再好，各种激进的管理手段都用上，如果底线达不到，一切也都是虚无缥缈的。因此，对于销售人员的培训工作应逐步走入系统化，更加强调其实效性。
对于销售人员的培训管理应首先建设“销售人员课程库”，将各种有关解决销售问题的培训和训练进行标准化建设。在公司运营到某一阶段，应对当前销售的问题进行诊断。根据诊断结果，从“课程库”中提取解决此类问题相应的标准化课程（可几个课程结合使用，已达到更好的效果）来进行培训或训练。如同我们中医里的“诊断”与“抓药”。根据诊断的结果来“抓药”，一对一、点对点的进行培训与训练，找到销售问题的根本，帮助员工共同解决。这种方式比简单粗暴的“解放碑爬行”更加切实可行。
当前国内中小型企业，对销售人员的激励基本上停留在原始的物质层面；即便是简单的物质层面，很多企业也只是粗放式的“底薪加提成”。于是，众多业绩突出的优秀销售人员，不过几年就出来单干。然后，这样的故事继续上演，恶性循环。接着，同质的同类中小型企业，不得不打价格战、公关战；进而为了削减成本，产品质量也难保障。最终，大家都很受伤。
公司搭建了一套运营体系，其中，涉及到销售人员激励这方面，个人觉得非常有必要与诸位探讨、分享。
将销售人员的激励，分成三个层次：短期激励（月度），中期激励（季度），长期激励（）。下面分别阐述之。
一、短期激励--基本岗位待遇
无论是从人性化角度，还是劳动法角度出发，基本工资待遇销售岗位的共性。当然，在某些特殊行业，基本待遇会非常高；但普遍的情况是--基本工资只是游走在法定最低工资的边缘。
1、基本岗位工资
公司的主要战略是加大力度拓展市场，因此“低底薪、高提成”也不失为吸引合适的人才、降低运营风险的一种有效选择。
所在城市的法定最低工资标准为1500元，也就成了销售人员的基本工资。
2、经验工资
对于有着丰富经验的员工，认为应该给予一定数量的经验补贴（姑且称为“经验工资”）。一来可以吸引经验丰富的员工，不至于让他们感到失落；二来也是对经验不足员工的一种鞭策--你必须好好干，否则收入永远不可能超过“老员工”如此，既吸引了优秀的人才，也形成了一定的内部良性竞争机制。
不过，经验工资最多会在6个月后，予以取消。一来是“淘汰”只想躺在以前功劳簿、不思进取的员工，二是激励更多的员工要不断奋进、努力开拓（注：此套体系中设计的“淘汰”机制其实包括调岗、调薪等内容，不是一刀切、粗鲁地予以开除）。
根据经验与能力的不同，经验工资控制在1000元以内。
相信6个月后，所有合格的销售人员，都会成为披坚执锐、横扫市场的真正勇士。
3、通讯补助
销售人员拓展市场，电话是必不可少的，尤其是手机通讯。既要鼓励销售人员以很高的效率，多与客户沟通，维护客情关系，但也不能滋长销售人员以公肥私。
参照其他行业以及同行，测算，每人150元话费补助，是比较合理的数目。
4、交通补助
营销的最大不同在于，要与众多传统的商户打交道，地毯式拜访在前期拓展时期尤为重要。要求销售人员合理规划每日拜访路线，以最合理的交通工具出行，包括公交、地铁。根据测算，给出的交通补助标准为350元每人每月，日均13.5元（以26天计，下同）。
5、午餐补助
完全从人性关怀的角度出发，考虑到销售人员每天会有大量的时间在外，拜访众多的商户。因此，将午餐补助标准定为450元每人每月，日均17元。
相信，好的身体才能有好的业绩，好的饮食才能造就好的身体。如此高的补助标准，相信销售人员也会体会到公司的一片良苦用心--将士们在前线打仗，公司在后方全力支持。
将上述项目相加，销售人员的基本工资待遇从2450元至3450元不等。
二、中期激励--绩效工资
销售人员的待遇与绩效挂钩，是无庸置疑的。只不过，绩效的设定，却大有文章。
1、商家开拓数量
指以开拓的合作商家的数量为标准，提成。以500元/家的标准计提，15家为基本提成线，未达到15家者按比率计提。
当然，公司需要有一整套筛选合作商家的标准，坚决杜绝以次充好、滥竽充数的现象。
2、商家有效会员VIP数量
商家需要发展一定的会员，既为平台，更为商家自己精准锁定忠实的消费人群。每位有效会员（指有产生消费的会员）按***元的标准计提提成。这就要求销售人员，要做好客情关系，鼓励商家积极主动地发展会员。
坦白讲，当前许多终端店铺拥有大量的注册会员，但很多都不活跃不消费，价值其实不高。
通过这个制度的设计，就是为了有效激活会员，实现多方共赢。
3、会员消费额度 为了更大程度地激发销售人员，设计根据商家会员消费额度，给予一定提成，比率为消费额的0.01%（即万分之一）。同样，会员消费要达到一定的标准，才可计提。
店铺不仅要有消费会员，更重要的是，店铺需要锁定优质的消费会员。
4、全勤奖
很大程度上，销售人员的态度，会决定他的绩效。因此除了硬性的经济考核指标外，还要根据销售人员的考勤情况，给予全勤奖。例如，按时出席早会、周会。全勤奖100元，奖优罚劣，以奖为主，罚为辅。
5、考核奖
销售业绩不佳，很大程度上是考核不能落地，不能产生有效的激励。
要求销售人员要每日撰写销售拜访日志；整理客户资料；写销售心得、货品管理、提升业绩、回款及时等，目的是促使销售人员快速成长和进步，工作更有效率和章法。
以300-500元/月作为考核奖，只奖励前三名；对考核不合适者，不作经济处分，但要求作口头上和书面上的两种方式的培训和教育。
6、突出贡献奖
此奖金是颁发给带领同事共同进步，并对销售工作有卓越贡献者；以现金形式发放。
作为一种服饰品牌的行业，销售本身就是一种商业模式的创新。同理，在日常运营、拓展客户、货品管理、提升业绩、回款及时的过程中，必须也要采取颠覆性的思维、方法。
既要认同脚踏实地、刻苦拼搏的做法，也要鼓励积极创新、事半功倍的新方法。一旦企业形成了自主创新的风气和氛围，企业也就有了核心竞争力。任凭竞争对手如此挑战，也难撼动其领导地位。
7、月度优秀员工奖 拿破仑说不想当将军的士兵不是好兵。多年以来，我也一直深信竞争才能造就活力。“相马不如赛马”，通过评选月度优秀员工奖，最大程度上激发全体销售人员向先进同事看齐。为了加大力度，将此奖项的额度设置为2000元，而且每月评选。
重赏之下必有勇夫，相信销售人员会充分展示自我才华，为自己创造价值的同时，也给公司带来更大的效益。
8、优秀员工奖
为了规避短期行为，鼓励坚持长期抗战，再接再厉，公司又增设了一个优秀奖。加了增加激励的阀值，特将此奖项的额度设置为5万元。
相信冲着这么高的奖金，销售人员也会你追我赶，奋勇争先。
也许，某个月你绩效落后了，但不必灰心，你还有机会。每位销售人员都是公平的，大家同台竞技。毕竟，优秀奖不是短跑而是一场马拉松，都有一年的时间，完全能够证明自己真正优秀。
9、其他福利
包括销售培训、生日蛋糕、户外拓展、月度聚餐等。
能够做到上述两大部分，已属难得。但如欲成为一家伟大的公司，此两点还远远不够。
三、长期激励--自我价值实现
每个男人，其实都有一个梦想，一个关于英雄的梦想。现实中许多男人因种种原因，未能成为英雄，但也会关注英雄。
因此，为每位销售人员提供成为英雄的平台，是能够留住优秀人才、实现企业长治久安的杀手锏。
怎么做？
1、个人职业成长 每位销售人员，公司都会进行培养，都是担任未来大区、省、市经理的首要人选。公司的成长需要人才，人才的发展离不开好的平台。
构建销售人员的职业发展计划，是一个双赢的决策。
2、优秀员工期权计划
如果员工始终认为自己是在为别人打工，而且是永远的为别人打工，归属感便很难产生。真正的优秀的员工可能看不到自己的未来，也许几年后会离你而去，并可能带走公司难得的客户资源。
我们看到，太多的老板讲得非常好听、许诺非常美好，可始终不见给优秀员工兑现一丝真正的有价值的承诺。因此，给予优秀员工一定的期权激励，是给予归属感、留住他们的利器。
老板不一定要100%拥有一家公司，相反，更需要大家共同把蛋糕做大，自己才会拥有更多。大家真正登上了同一条船，成为一条绳上的蚂蚱，才可能万众一心、共同做大事业。
初步设定的期权兑现时间为3年，分配比例根据一套标准执行，且因人而异。
心无敌，则无敌于天下。
老板的思维观念，决定了他事业的高度，以及最终能走多远。
3、个人价值提升计划
人类是一个复杂的结合体，既要物质的享受，更看重精神的追求。
对于一些有潜质的帅才，公司会提供国内顶级商学院学习机会，帮他们培养未来担任高级管理者的各项能力。
4、企业文化熏陶计划
一家没有理想的企业，是行之不远的；一个没有愿景的企业，是难成大事的。然而当前，国内绝大部分的企业，是缺乏理想、缺乏愿景的。美国民权运动领袖马丁·路德·金始终怀揣梦想，为了实现梦想不辞艰险，最终领导美国黑人争取到了应有的权利。
强调真正的有效的管理，其实不在于制度设计得多么完善，企业管理的最高境界在于“文化管理”。通过这样的软管理（关于企业管理《企业、企业管理之本质》），来自发自动引导员工。
始终强调要努力营造一种优良的企业文化，不断传递一种坚定的信念：我们正在创造一个伟大的历史！我们为我们有幸参与这段历史的创造，倍感自豪！
