企业预算管理问题研究

企业预算管理问题研究（通用8篇）

企业预算管理问题研究 篇1

【关键词】诚达房地产，预算管理，财务预算

【Abstract】Enterprise budget is a comprehensive financial plan, including the operating budget, capital budget and financial budget.Budget management is the use of the budget for the various departments within the enterprise, the units of the various financial and non-financial resources allocation, assessment, control, in order to effectively organize and coordinate the production and business activities, the completion of the established business objectives.Visible, budget management is very important.In a market economy conditions, the existence of the business purpose is the pursuit of profit, and financial management objective is capital to maximize profits.To implement this feature, you must establish and perfect the mechanism of the financial budget management, budget management must encourage enterprises in accordance with the requirements of the internal mechanisms operate widely and effectively carry out operations.According to the characteristics of the real estate industry companies that invest more, long construction period, investment in wind, Wanda Group is a sample article will, by exploring the budget management, budget management theory with the actual use of the analytical method for the presence of the real estate business financial budget management problems and Solutions for effective analysis.【Keywords】Wanda real estate，budget management，financial budget

目录

一、绪论...................................................................4

（一）研究目的和意义.......................................................4

（二）研究内容及方法......................................................4

二、财务预算管理概述.......................................................5

（一）财务预算含义和内容..................................................5

（二）财务预算管理的含义和内容............................................5

三、万达房地产财务预算管理中存在的问题.....................................7

（一）万达房地产公司简介..................................................7

（二）万达房地产预算管理中存在的问题分析..................................7

四、万达房地产财务预算管理中存在的问题的解决对策............................7

（一）健全财务预算体质和编制方法..........................................7

（二）加强财务预算执行力度................................................7

（三）健全财务预算分析制度................................................7 结论.......................................................................7 致谢......................................................................13 参考文献..................................................................14

一、绪论

（一）研究目的和意义

1.研究目的房地产企业的财务预算管理是一项重大的系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。此次研究的目的是为了探讨房地产企业如何根据自身的特点，形成适合本企业的财务预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源、提高经济效益的目的。在促进企业计划工作的开展与完善的同时，寻求减少经营风险和财务风险的方式；在促进企业内部各部门间的合作与交流的过程中，强化内部控制。最终实现企业战略目标。

2.研究意义

房地产是资金密集型的高风险行业，面对激烈的竞争，房地产要实现长期的发展，获得持续性核心的竞争力，必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心部分之一，应成为房地产的有效管理工具。万达集团在面临房地产大洗牌的格局的同时还面临着政策调控、信贷紧缩、市场萎靡和风险管理不到位的局面，运用财务管理的工具使企业资金良好地运作和健康地发展成为了重中之重。因而不管从理论或实用的角度出发，对集团预算管理进行研究均有其必要性。

（二）研究内容及方法

1.研究内容

本文通过相关资料的搜集，结合理论知识和万达集团的实际情况进行分析，通过分析房地产的基本情况和特点，从财务的角度研究万达房地产企业的财务现状；运用对比的方法研究万达房地产内部的优势和劣势及外部的机会和威胁，从而得出万达集团在财务预算管理中存在的问题；从万达集团的整体战略目标出发，研究其财务管理战略，并对财务管理战略的具体实施步骤进行设计，提出相应的实施策略；最终，通过对万达房地产企业的研究，以此为起点展望整个房地产企业财务预算管理的发展前景。

2.研究方法

本文主要应用对比分析、调查研究等方法，将理论分析与案例分析相结合，将房地产行业财务预算管理进行了研究和分析。具体来讲，主要的研究方法如下：（1）调查研究的方法。调查研究的方法是指通过对万达集团预算管理的参与及与相关人员的沟通，掌握预算管理的实际状况以及存在的问题。（2）理论分析与案例分析相结合的方法。理论分析与案例分析相结合的方法是指对预算管理方面的理论进行系统的总结和梳理，通过万达集团预算管理模式的建立将理论与实际有机结合。

二、财务预算管理概述

（一）财务预算含义和内容

1.财务预算的含义

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收入、支付等各种价值型指标预算的总称，主要有现金的预算、利润的预算、预计资产、负债及现金流量的预算等；

2.财务预算的主要内容

财务预算包括两个主要内容包：

（1）上个财务预算周期的情况总结

对上个财务预算周期的工作情况进行总结,回顾其中存在的问题,并对重要财务指标的实际完成数与调整后的预算数差异原因进行说明，总结工作经验及本次财务预算将采取的相关整改措施及办法。

对上个财务预算周期内部调整情况进行说明,其中至少应包括主要财务及生产经营指标调整情况,预算调整的原因等.（2）本次财务预算周期的工作情况

预算工作组织情况主要包括企业预算管理机构设置,管理机构主要成员构成。同时，根据期望的活动层级和资源水平进行资源分配，并整合不同部门的活动，以确保向着共同目标一起努力。通过比较现实结果和预算计划来提供对于财务预算管理的控制。最终，提供了可以与实际结果比较的目标，以便评估员工的绩效。

（二）财务预算管理的含义和内容

1.财务预算管理的含义

所谓管理是指为实现目标所进行的最有效最经济的活动，是对财务预算的计划、组织和控制。所以财务预算管理就是按照资金运动规律，利用资金、成本、收入等价值指标对资金的筹划和回收进行科学有效的预测、组织和控制，并正确处理这种活动中所产生的经济关系的综合性管理。

财务预算管理是一门专门财务管理，运用一般的理论和知识，结合行业的经济活动和资金运动的特点，来对经济活动进行组织、监督和调节，正确处理由此产生的各种经济关系的管理活动。

2.财务预算管理的内容

房地产企业的财务预算管理的基本内容包括：财务预算的编制和控制、财务预算分析和调整、财务预算的考核和执行。

（1）财务预算的编制和控制

企业全面预算的编制过程，是企业所有人的事情，需要全员参与，上下协调和持续沟通。在具体的预算执行编制过程中，其工作主要负责人和工作主体是每个具体部分的负责人，以事先指定好的的原则和制度为依据，他们必须严格执行预算的相关业务，在预算编制完成后，企业在资金流动的具体操作时，应该严格以预算作为财务管理控制的依据，对企业资金的运用进行审核与监督。

（2）财务预算的分析和调整

企业应当建立资金预算执行情况的动态反映，通过动态反映，财务部门才能准备审核资金流动是否符合预算，为预算控制提供准确的信息，同时为预算分析提供基础。在分析过程中，及时进行调整，以提高预算的准确度。

（3）财务预算的考核和执行

企业的预算的考核一般是月度考核、季度考核、考核，这是指：根据设定的绩效指标对其业绩进行考核，结合实际情况修正目标，从而使预算管理执行到位。

（4）对本次财务预算的总结和对未来财务预算的计划

在财务预算执行完毕之后，相关的责任部门和人员均要对各自预算的执行情况进行汇总分析，并查找出现的问题及原因，并且从中总结出本次预算的长处和不足。在此基础上，企业继续扬长避短，结合市场环境、企业长期目标和未来市场的预期等影响因素，制定新一期的财务预算安排。

三、万达房地产财务预算管理中存在的问题

（一）万达房地产公司简介

大连万达房地产有限公司隶属于万达集团，是建设部审定的一级房地产开发资质、具有独立法人资格的房地产开发企业，曾获得“全国质量万里行活动”唯一的质量全优住宅小区奖牌，1997年，公司率先在全国同行业提出“三项承诺”受到社会各界的好评。“住好房，找万达”被消费者广为传颂。公司先后开发建设了信兴花园、长春花园、香海花园、龙祥花园、明泽苑小区和星海人家小区，在建的雍景台是超豪华酒店式公寓，位于大连市中心钻石地段，拥有银行、中西餐厅、咖啡厅、游泳馆、高级会所等设施，代表中国高档楼盘的最高水准。2001年开发的星海人家小区曾在中国建设技术委员会、中国房地产业协会、《中国建设报·房地产周刊》共同主办的“创新风暴——全国住宅设计暨智能设计社区夺标”活动中，获得“住宅设计综合金奖及智能化社区综合金奖”；荣获《中国建设报•中国楼市》第二届“东方园林杯”全国优秀社区环境精品展示活动全国优秀社区环境综合奖，星海人家已成为大连市的标志性住宅小区之一。

（二）万达房地产预算管理中存在的问题分析

1.财务预算编制不完善

（1）万达的预算编制是固定预算，即根据正常的、客观的某一业务量水平为唯一基础来编制预算的方法。这种编制方法与实际不符的可能性极大，仅适用于业务量水平较为平稳的企业或非营利组织。

（2）万达采用增量预算，这种编制方法是在基期成本费用水平基础上，根据预算实际情况，适当调整原费用项目。虽然简单易行，但可能把不合理的开支项目保留在预算中。

（3）万达采用定期预算的编制方法，这种编制方法是以不变的期间作为预算期来编制的方法，虽然便于实际与预算的比较，利于分析和评价，但预算一般在前二三个月编制，跨期长，对计划期的情况不够明确，且执行中容易使管理人员只考虑本期计划的完成，缺乏长远打算。

2.财务预算执行不到位

在执行预算编制的时候，万达各部门在进行具体的资金收付时，没有以预算为依据，导致预算管理落实不到位。财务部门在审核资金支付时，审核凭据仅仅是否符合合同约定条件，而没有设置预算审核环节，重点审核该笔支付是否符合预算。对符合预算的项目，没有及时安排资金。对不符合预算的项目，没有与承办单位及部门进行沟通，甚至是执行特殊的审核程序。

由此，可以认为万达企业的财务部门对预算欠缺控制力度，没有全过程参与预算管理中各项财务活动的事前、事中和事后的全过程管理。

（三）财务预算分析不合理

1.没有明确目标

万达集团在进行财务预算分析之前，没有根据预算目标，导致预算管理在执行过程中，不能做好适当的安排并且有步骤地开展分析工作。

2.没有揭露矛盾

万达集团在进行财务预算分析时，没有通过收集足够多的有关生产、加工等数据，导致集团不能很好地揭露矛盾、发现差距。

3.没有抓住关键

万达集团在进行预算分析时，没有深入到相关的职能部门（车间）分析各个项目各个部门预算执行程度的差异，只能发现数量上，现象上的差异，不能说明差异实质。

可以发现，万达房地产企业的预算分析更多的是财务部门在具体担任，分析问题不合理，导致分析结果过于数字化，简单化，不能很好地反映企业的总体情况。分析不合理导致万达集团在预算执行过程中不能及时分析临时发生的、影响企业管理的重大事项并做出调整。

（四）财务预算考核力度不够

万达企业没有将预算的执行情况和绩效考核挂钩，没有将“超资金预算率”指标作为考核指标，也就是说财务部门没有对各部门的预算外超支做出统计，并计算出考核期内的“超资金预算率”，并提交给人力资源部门作为考核依据。

由此可以得出结论，万达企业预算的科学性不够，测算依据不足，使得预算指标与实际的执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。具体表现在考核部门职责不明确，考核内容不具体，考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

四、万达房地产财务预算管理中存在问题的解决对策

（一）健全财务预算体制和编制方法

万达的预算编制属于固定预算,这种编制方式存在的问题是：对计划期的情况不够明确，且执行中容易使管理人员只考虑本期计划的完成，缺乏长远打算。针对这种现象，本文提出提出以下两种解决对策：

1.建立健全的财务预算管理体制

不断完善万达企业的财务预算管理控制，以科学的的理念为指导，包括财务预算理念、业务管理、资本管理和筹资管理等预算管理理念，以“全方位、全过程、全公司参与”为理论导向共同参与；同时，在传统的财务预算管理的基础上，根据房地产行业的特点及万达企业的具体特点，制定出符合万达的能够为其节约成本创造效益的资金预算管理体系。切实不断提高企业预算管理效率，实现企业全面预算管理。

房地产行业是一个对于资源管理要求非常高的行业，资金密集度高、资金周转频率频率、建设周期长，因此，资金紧张是行业性问题，普遍存在于整个房地产行业。因而，万达企业的预算控制具有整体性、是全体经营生活活动的系统性管理，而不仅仅是单个或个多成本的控制，其资金活动管理的焦点是目标成本与先进流量的预算、管理和控制。“磨刀不误砍柴工”，科学合理的控制管理，才能促进现金流量的有效预算，从而促进企业的稳定发展和经济利益的实现。在方法上要求从粗到细，步步为营。

2.改进企业的预算编制方法

（1）万达企业应该编制弹性预算，以业务量、成本和利润的依存关系为依据，按可预见的各种业务量水平，编制弹性预算。此种预算方法能适应多种情况。

（2）在不考虑基期的前提下，万达企业应该对所有预算支出都以零为出发点，结合实际，逐项审议各费用的内容及开支标准是否合理，权衡轻重缓急，保证不可避免和不可延缓项目，在综合平衡基础上编制预算。这种预算方法较为合理，能降低成本。

（3）编制滚动预算，通过分析当期预算的执行情况与实际的差异，及时修订，不断延伸补充预算，这是一种连续、稳定的“特殊定期”的预算方法。具体操作时，可按月、按季或混合滚动。这种预算方法可以根据万达企业对未来的了解程度具有近期的预计把握较大，对远期的预计把握较小的特征，可以做到长计划短安排、远略近详，且可减少预算工作量。

（二）加强财务预算执行力度

万达的财务预算执行有以下缺点：对预算欠缺控制力度，没有全过程参与预算管理中各项财务活动的事前、事中和事后的全过程管理。

通过研究，我们建议万达企业在执行财务预算时，必须做到：从企业的全局出发，通过科学的预测对各部门经济活动进行全面调整，这样才能有效加强财务预算的执行力度。万达企业在财务预算执行管理时必须进行科学合理的规划，这样才能促进企业财务目标的实现。通过规划，财务部门应该对企业各项资源进行合理有效地配置，不断优化资产，以此来促进企业经济效益的提高。同时，科学合理的规划，应该和万达企业长期的发展战略和发展方向进行有机的结合，所以财务部门应该围绕企业的发展制定符合实际的全过程管理计划，参与各项财务活动的事前、事中和事后的全过程管理。也就是说，在明确各部门的职责的前提下，通过对各部门职能的协调，按照预算的既定目标，对预算的收支进行全面的监督，通过对比实际情况和预算的差异，以追加、调减、推迟和提前等方式进行调整，由相关权限部门和人员审核确定，通过正确发挥主观能动性来加强预算执行力度，保证财务预算执行到位。

（三）健全财务预算分析制度

在上一章的分析中，我们得出结论：万达企业的预算分析更多的是财务部门在具体担任，分析不全面导致分析结果过于数字化，简单化，不能很好地反映企业的总体情况。我们认为，要健全财务分析制度，必须满足以下三个步骤：

1.提出课题明确目标

在进行预算分析之前，应根据万达企业的预算目标，结合具体的行动方案，先确立分析的课题和要求，明确分析的目标，定制分析工作的纲要，做好适当的人事安排，以便有计划地开展分析工作。

2.对比差距收集资料

在进行财务分析时，建议万达企业通过运用对比的方法，找出差距，分清先进和落后、绩效和问题，节约和浪费的相应关系，并且通过收集活动情况和资料，来保证分析的数据真实可靠。这些都是成功进行财务预算分析的重要组成部分。

3.分析原因抓住关键

万达企业应该从差距入手，追踪其发生时间、项目和部门，研究这些结果形成的过程。如利润与预算发生差异，看时间；各月各季度执行程度，看项目；是销售问题还是成本问题，看部门。其次，进行因果分析，衡量各因素对预算完成的影响程度，在其中找出起决定作用的主要因素并进行处理。

（四）加强财务预算考核力度

在分析万达的财务预算管理时，我们发现：万达企业预算的科学性不够，测算依据不足，使得预算指标与实际的执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。万达企业要改变这种问题，必须加强考核力度。

完善的绩效考核机制与激励机制为确保房地产企业实现经济效益价值最大化奠定了坚实的基础保障。现阶段，万达企业应采取有效措施不断完善绩效考核机制和激励机制，首先是建立公平公正的绩效考核机制，以科学合理的绩效考核原则为基础，针对于企业财务预算管理人员实施绩效考核，不断提高财务预算管理人员的能动性；其次是建立责权利与奖罚制相结合的激励机制，确保促进企业财务预算管理效率的不断提高。

同时,在管理过程中，对预算编制，万达企业各责任部门应该都参与进来，这样有利于在执行过程中发挥主观能动性，有利于责任部门在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任部门实行自我控制的积极性。在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性和可操作性，对预算进行调整是必要的也是正常的，除了定期地总结本次预算情况时，可以对下一期预算做必要的调整以外，在一些特别重大的情况下也可以做出特殊调整。定期做好预算反馈报告，是预算执行情况的总结和反映，同时也是预算考评和对经营者奖惩的主要依据。

五、结论

预算与预测有密切的关系。预测是预算的实践基础，预算是预测的升级和补充，是针对预测结果制定的预防财务风险、经营风险及带有针对性补救措施的具体实施方案，随着经济的发达、房地产行业市场竞争越来越激烈，企业所面对的风险和阻力越来越大，资金管理和预算管理的重要性越来越突出。

作为资金密集型行业，房地产行业是站在风口浪尖的高精尖产业，其最大的风险就是资金管理的风险。房地产企业具有投资金额大、建设周期长、效益回收慢的的行业特点，鉴于此种情况，房地产行业在醒目规划阶段，就应当做好预算工作，对具体项目的投资资本及成本管理费用进行严密的计算和预估，并制定相应的管理办法，进而进行有效的可行性分析和经济效益评估报告，最后做出有效的投资方案。

财务预算管理是房地产企业非常重要不可分割的一部分。目前，房地产行业的财务预算管理体制在实施过程中还存在着诸多的问题，造成了严重的负面影响并阻碍了行业健康发展。因此，建议房地产企业在传统财务预算管理体制上，根据行业发展需求与特点，制定以下几个对策，即建立健全的财务预算管理体制、不断完善绩效考核与激励机制以及不断提高财务预算管理人员的从业素质等，确保企业得以实现可持续发畏。

致谢

很感慨，我在长舒一口气后开始写我的毕业论文的致谢词了。论文的完成标志着我的大学三年即将结束，也意味着，新的生活又将开始了。在本人的写作过程中，李老师给予了我大力的帮助和指导，在此深表感谢！同时也感谢其他帮助和指导过我的老师和同学。

李老师从一开始的论文方向的选定，到最后的整篇文论的完成，都非常耐心的对我进行指导。在论文提纲制定时，我的思路不是很清晰，经过老师的帮忙，让我具体写作时思路顿时清晰。在完成初稿后，老师认真查看了我的文章，指出了我存在的很多问题。在此十分感谢李老师的细心指导，才能让我顺利完成毕业论文。

李老师诲人不倦的工作作风，一丝不苟的工作态度，严肃认真的治学风格给我留下深刻的影响，值得我永远学习。在此，谨向导师李列东老师致以崇高的敬意和衷心的感谢！

参考文献

企业预算管理问题研究 篇2

一、企业加强预算管理的意义

企业预算是企业根据企业战略目标, 通过计划、协调、控制和评价过程对企业整体经营的安排。企业预算管理应该在激烈的市场竞争过程中, 与时俱进, 根据企业战略目标要求以及企业目前面临的内部和外部环境形势, 建立适合自身生存和发展的预算管理体系, 最终实现企业在市场中立于不败之地。

(一) 明确企业的经营目标

企业在激烈的市场竞争中, 面临许多不确定性风险, 极大影响企业的经营目标的最终实现。企业可以事先推行预算管理, 发挥预算的计划性功能, 规定在面临特定类型的风险所采取的操作性动作, 使企业领导和一线员工在面临风险时能做到心里有数, 明确企业的经营目标, 最大限度降低不确定性风险所带来的损失。

(二) 协调各部门的工作

预算管理的协调性功能。企业可以通过预算的编制和实施, 实现企业各部门相互沟通和合作, 实现经营活动协调、统一, 最大限度减少不作为和互相之间的扯皮, 实现企业整体利益最大化。

(三) 企业经营管理的控制

预算管理有助于企业管理决策层对经营管理的控制。预算管理从狭义来讲就是预算控制。预算管理的计划性功能体现在:它提出了企业的经营目标, 完成经营目标的资源安排和人员安排。而预算控制就是依据计划检查衡量计划的执行情况, 能较快发现企业经营过程中出现的问题, 引起有关部门的重视, 或调整行动, 或调整计划, 最终实现企业经营目标的实现。

(四) 有利于对各部门进行绩效考核

通过预算管理, 明确了企业各部门的权责, 明确了各自的任务。在经营活动结束时, 可以将预算规定的任务与经营结果进行对照比较, 并根据完成情况进行业绩考核, 做出对该预算单位的奖惩。这种奖惩分明的业绩考核体系有利于充分调动企业各部门的工作积极性, 激发职工的上进心, 提高职工的工作效率和工作水准。

二、当前企业预算管理存在的问题

(一) 对企业预算管理重视不够

企业决策领导层对预算管理, 有些人认为预算管理等同于计划管理, 是计划经济管理体制的东西, 会导致僵化死板, 效率低下;有些人认为预算管理是财务部门的职责, 与他们无关;有些人不熟悉预算管理, 不知在预算中如何制订、实施、控制, 存在主观上的畏难情绪。

(二) 预算得不到坚定执行

预算制定如果未照顾经营生产线人员的利益, 有时会引起经营生产线员工的反感而使执行不坚定。如预算未理解经营生产线员工的困难;预算太强调过去的业绩;预算太死板, 未考虑工作实际;预算报告和分析太过复杂, 经营生产线员工难以理解, 这些都不利于职工的工作积极性, 不利于企业的可持续发展。

(三) 缺乏有效的预算考核激励机制

预算管理具有考核激励的功能, 但是很多企业考核指标大多是财务指标, 对非财务指标几乎没有涉及, 职工付出的代价与获得的业绩评价严重不一致以及有时还没有把预算当成行动目标考核的依据, 必然导致预算管理没有效果。

三、企业加强预算管理对策和建议

(一) 树立以战略为预算导向的管理理念

预算管理应该建立在战略基础上, 在对企业所处的行业进行充分析基础上, 在了解国家政策、行业发展趋势、国际竞争对手状况等内容基础上, 根据行业产品研发、营销、投资融资等方面制定企业策略以及中、长期发展规划。

(二) 预算的编制要客观, 切合实际

预算的编制应根据企业经营目标和宗旨, 考虑所处的外部环境的影响, 根据自己的设备状况、生产能力、职工素质、资金筹措和管理水平等实际情况, 按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序客观准确的编制预算。当然, 编制完成的预算一旦下达到各部门, 一般不再调整。但由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化, 致使预算的编制基础不成立, 或者将导致预算执行结果产生重大偏差的, 可以根据实际对预算进行相关的调整。

(三) 强化预算控制力度, 发挥预算管理效力

为了发挥预算管理的效力, 应该科学地为各种业务确定相应的授权审批程序, 以制度的形式赋予这套业务程序以权威性。企业各部门执行时一定要严格按预算规定展开工作, 无预算或者超预算的项目应给予严格控制。如确需增加的项目, 企业也应按照严格的预算调整程序进行, 如此保证执行的“刚性”和“灵活性”。

(四) 充分发挥预算管理的激励作用

实施预算管理实施时, 企业应当多管齐下, 通过精神和物质奖励, 激发员工的完成预算的积极性。充分调动部门自主管理的积极性, 在自己的责任范围内, 及时发现预算执行偏差, 主动分析其产生的原因, 针对原因自行找出解决问题的措施, 并付诸实施, 保证责任预算的完成。, 这是预算管理的一个较高境界, 也是最为有效的境界。

参考文献

[1]郑小芳, 杨小燕.加强财务预算管理.降低企业成本费用[J].中国外资, 2009 (6)

[2]包贯华.论企业预算管理存在的问题与加强对策.企业研究, 2013 (3)

企业全面预算管理问题研究 篇3

关键词：全面预算;管理;问题研究

在经济全球化的时代，一个企业在实现全面预算管理的过程中，企业全面预算管理的里面一定要在企业的每个层次方面生根发芽，有效的实施企业全面预算管理，可以检验出一个企业在现代化管理水平上的高低，是企业管理水平检测的标准。在企业全面预算管理的过程中，会面临很多的问题，因为企业的全面预算管理涉及的范围比较广，而且具有很强的系统性，因此，在实行企业全面预算管理的过程中需要对许多原因进行研究分析。

在很多国外的发达国家当中，他们很早就开始研究有关企业全面预算管理的问题，对于现在社会来说已经是一种很普遍的管理现象，伴随着我国科技的大力发展，经济水平的不断提高，改革开放以及社会主义建设的迅速发展，全面预算管理在我国的各个企业行业中也恰到好处的得以应用。由于传统企业管理的模式已经根深蒂固，以至于在我国很多企业中没有得到很好的应用，现在仍然存在着很多的问题。所以，本篇文章主要针对企业在应用全面预算管理的过程中可能出现的问题进行的研究，分析出主要原因以及解决这些问题所需要采取的相应的措施，从而使我国企业文化更好的发展。

一、全面预算的主要内涵

（一）预算的基本概念

预算的基本定义是指国家机关、团体或事业单位等对于未来的一定时期内的收入和支出的计划。企业可以通过实行预算的方式来科学合理的分配企业的人力、物力和财力，从而使企业的资源能够得到充分合理的利用[1]。通过预算可以更好的实施企业市场战略计划，也是衡量企业市场计划的关键的根据和标准。

（二）全面预算管理的基本概念

全面预算管理是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制，正确认识和运用全面预算管理工具，对于提升企业管理水平，强化内部控制具有非常重要的意义。由于预算牵涉的范围比较大，在企业中容易以系统的形式存在。作为一种特殊的企业管理机制，在它的管理过程中可以与企业的外部市场很好的相互关联，从而对企业的各个方面比如企业的发展情况，评估企业抗风险能力以及竞争实力，从而有效的给企业带来利益上的提升和抗风险能力的提高。

二、在我国企业实行全面预算管理的过程中出现的主要问题

（一）在预算管理编制的过程中，缺乏时效性，没有战略性目标

目前就我国部分企业来说，在实行企业预算管理的过程中，都存在鼠目寸光的现在，只关注短期的经营不能以长远的发展目光来制定目标，由于战略性目标的缺失，导致企业的发展目标与企业的全面预算过程不相符，造成了企业全面预算管理发挥不了本身的作用。

（二）盲目的生搬硬套

由于对企业全面预算管理的含义不够了解，分析研究的不够透彻，导致很多企业盲目的去模仿，导致企业的管理模式不与发展目标相互违背，造成企业生产与发展之间背道而驰，不但不能使企业更好的发展，反而会使企业的发展受到限制。

（三）由于对全面预算管理的含义没有足够的了解

传统的企业预算概念在很多人心里根深蒂固，对企业的各个方面都有着一定的影响，在实际工作运行中起不到任何作用。在一些大型的企业中，还由于管理人员对企业全面预算管理了解的不够全面，会带来工作指导和分配方面的问题，影响工作的质量。并且，大部分人会把预算当做是一种报告来对待，认为是做给领导看的形式，这样就与实际工作链接的不紧密，所以，全面预算管理的编制就缺乏自主性和责任性[2]。

（四）全面预算管理缺乏系统性

预算管理委员会的建立实际上并没有发挥太大的作用，很多企业成立预算管理委员会并没有解决什么问题，它存在很多方面的问题，比如对职能划分的不明确，对职能界定的模糊，企业预算管理制度制定不出来，在企业全面预算管理过程中就缺乏了章法制度[3]。同时，企业的监管部门缺乏监督力度，其他的辅助部门也没有做到他们的本职，没有起到作用，在企业全面预算管理的过程中缺乏时效性。

（五）监管力度不足，考评机制不完善

就现在大部分企业而言，他们只重视企业总预算的过程从而忽略了因部门而异的监控力度，于是就导致监控系统不完善，监控力度不足的后果。这就造成了企业在事前预测风险的能力薄弱，发生事故时控制能力不足的结果[4]。由各个部门对企业费用的意识不足，这就造成了在实施企业计划和经营的过程中出现超支的现象，这样就会引起各部门出现资金不足的现象，长时间就会降低员工的积极性，给企业的发展带来约束作用。考评机制的不完善，奖惩制度不明确，不能很好的激励员工，不能有效的提高员工对工作的积极性。

三、相应的措施和建议

（一）企业全面预算管理应制定战略目标

对于一个企业来说，制定出有决定性的战略性的发展目标是是非常重要的。它可以指引企业发展前进的方向，作为一个企业，只有拥有战略性目标，才有发展前进的动力和方向。有目标，才有前进的动力，才能更好的为企业的进步起到指引方向的作用。

（二）企业在实行全面预算管理

以市场为背景，不可缺少的市场调查可以使企业全面预算模式与企业预算管理进行完美的链接，以短期预算为基础，长期预算管理以企业的战略目标为中心进行预算，这样可以有效的减少企业在全面预算管理过程中的盲目性。

（三）领导和员工对全面预算管理的意义的理解和认识

只有提高领导和员工对全面预算管理含义理解和认识，才能很好实施全面预算管理。领导是员工工作的榜样，他带领员工工作，给员工带来思想上和技术上的指导[5]。第一，让员工积极参与进来，提高员工的积极性，让每个员工和每个部门都能亲身感受，第二，加大对企业领导的培训力度，管理者对全面预算管理制度以及各方面知识了解透彻，才能更好的带领员工，才能使企业更好的得到发展。

（四）完善企业全面预算管理制度

制定出严格的预算管理制度是企业实现全面预算管理的重要的基础。与此同时，加强预算部门的监控力度和辅助部门的功能作用，把每个部门应尽的职责明确的划分出来，为了更好的控制企业的全面预算管理，提高各部门的管理水平很重要，这样才能更好实现各部门的协作能力。

（五）加强预算管理的控制力度，完善考评机制

在企业预算管理的过程中，加强预算的控制力度可以有效的提高工作效率和工作的风气，科学有效的考评方案可以提高员工的积极性，激励员工在工作努力进去严格的考核制度和奖惩制度可以使企业的生产风气更端正，还可以提高员工对工作的认真负责的态度，还能促进企业的生产发展，给企业带来经济上的受益[6]。

四、结束语

随着社会主义的不断进步和改革开放的不断发展，在我国企业经济快速进步的今天，越来越多企业像雨后春笋般不断发展起来，企业与企业之间的竞争也越来越激烈，在这种竞争激烈的社会中，只有不断的创新，不断的学习，不断的注入新的知识，新的血液，让企业不断的发展壮大，才能在社会立足。科学的企业预算管理制度在企业发展过程中占据重要的作用，它决定着企业能否不断向前发展，给企业带来利益，有助于提高我国企业的市场创新能力和促进我国企业文化理念的发展多元化，对我国企业的发展有着重要的意义。

参考文献：

[1]罗志敏.浅谈全面预算在企业管理中的应用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2009（02）.

[2]康莉霞.安康地区民营企业全面预算管理问题及对策研究[J].福建质量管理，2016（05）.

[3]康莉霞.安康地区民营企业全面预算管理应用调查报告[J].品牌（下半月），2015（11）.

[4]张雅.谈谈全面预算在医院管理中作用――基于河池市人民医院预算管理经验[J].现代经济信息，2015（13）.

[5]张骄阳，苏芮，夏国月.某企业集团全面预算会计管理设计方案的研究与探讨[J].商场现代化，2016（19）.

企业现金流量预算管理问题 篇4

以最佳现金流量作为企业理财目标是最佳的选择。

《企业会计准则一现金流量表》要求，企业必须编制“现金流量表”，为确定以最佳现金流量作为企业理财目标，提供了法律依据。

如何进行现金流量的预算管理在市场经济条件下，竞争异常激烈，企业不但要想方设法把产品销售出去，更重要的是要及时收回货款，以便使经营活动能够持续进行。

因此，企业加强现金流量预算管理，强化资金调整力度，提高资金使用效益，就能保证企业对资金的正常需求，优化企业的资金结构，降低财务费用。

1、现金流量的预算管理要以营业收入为重点

现金流人预算是现金流量预算的重要内容，而营业收入则是现金流人的重点。

在编制营业收入预算时，企业应根据生产部门预测的商品资源量，及时与销售部门进行信息沟通和市场分析，在综合考虑国内外市场各种因素变动的基础上，测算国内、国外的营业收入，从而编制出较为科学、合理的现金流入预算。

此外，为了保证营业收入预算的实现，还要采取措施，强化预算的运行控制。

2、现金流量预算管理要以科学控制现金流出量为原则

现金流量预算必须严格控制资金支出，合理调度资金，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效益。

在编制现金流量预算时，要注意资金支出的细化管理。

首先，各部门要根据各自的业务需求制定本部门的预算方案，呈报企业财务主管部门，企业财务主管部门根据所属部门测算的现金流人量，进行综合平衡、分析，编制企业现金流量预算，呈报企业领导审批。

财务部门对支出预算进行总量集中控制，资金统一调配，按预算严格管理。

对于预算外支出，建立严格的审批制度，对金额较大的支出，实行集体决策审批。

3、现金流量预算要以建立严格完善的管理体系为保障

第一，建立全面、完善的年度现金流量预算体系。

第二，建立完善的月度、季度滚动现金流量预算。

第三，加强现金流量分析，建立科学的分析体系。

加强企业营运过程中的现金流量管理我国《企业会计准则》规定的现金流量分为经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量。

3.1、经营活动产生的现金流量管理：分类管理，预算先行

3.1.1、分类管理

企业根据业务特点按责任单位把各类现金流入和流出的指标细化，落实到考核目标上来。

企业负责现金流人的部门主要是销售部门和清欠部门。

对于销售部门，既要有创利指标和产销率指标，同时也要把回款率、回款时间的长短作为绩效考核的指标。

回款率越高，回款速度越快，则奖金越高。

对于清欠部门，收回欠款越多，清欠成本越低，则奖励力度越大。

?一个企业里面，现金流出的窗口要远远多于现金流入的窗口，因此控制成本与费用，有效管理现金流出是财务管理永恒的主题之一。

企业要把现金流出按性质细化落实到各个责任部门，分别制定出合理的指标要求。

对于费用类的现金支出管理，更需要细化，惟有细，才易于控制，逐一核定各部门的预算指标和控制总量。

只有人人都关心节支，企业的整体费用才能降下来。

3.1.2、预算先行

现金流的分类管理完成之后，我们需要做的就是预算先行。

为了落实年度资金预算，企业财务部门必须时刻监控经营现金流的状况是否偏离了预算的轨道，并且分析出有利和不利的因素，及时调控，保证预算目标向有利的方向转化。

具体的手段，就是细化预算的时间段，由年度预算，细化落实到季度，再由季度细化落实到月。

每月末，财务对下月的现金流量在年度预算的框架内制定具体的指标，并落实到每一个相关的部门。

财务部门则是每月出具分析报表，对比分析年、月度现金计划，揭示现金流的变化状况。

因此，财务部门必须承担大量的事前沟通事中监控、事后分析的工作，确保现金流处于有序高效的流动状态。

3.2、投资活动产生的现金流量管理：控制风险，速度至上

对于财务管理者而言，在管理投资资金方面，最主要的功能在于充分揭示投资中可能存在的各种风险，并为决策之后可能的资金状况做好充分的准备工作。

因此，企业在投资之前，专业的财务人员介入是必要的。

财务管理者在这一阶段的主要工作就是最大限度地收集与投资决策相关的信息和数据，模拟项目的运行，最终制定出可行的资本预算。

通过程序化的财务评价测算来决定项目的实施与否，仍然是企业投资前的必要程序。

除了效益测算、回收期和净现值等财务指标之外，我们应当更关心项目运行中的现金流状况及在项目的每一个阶段可能出现的现金流状况。

只有这样，才能更好地控制投资现金的风险。

对于产业投资而言，速度至上往往成为制胜的关键因素之一。

以最快的速度占有市场，抢占先机，尽早收回投资是所有投资者的真实想法。

而高速度的投资实施，则意味着有强大的现金资源作为后盾，尤其是强健的现金流支撑。

如何保证投资的高速度实施，则是财务管理者在未来现金流管理上需要深入研究的。

3.3、筹资活动产生的现金流量管理：研究渠道，精算成本

企业融资的目的就是为了获得发展的机会，那么如何管理好融资活动，企业财务管理需要从两方面人手：一是研究融资渠道;二是精算成本。

具体而言，企业的融资渠道可分为三大类：留存收益、债务融资和股权融资。

留存收益属于低风险高成本的融资手段;债务融资属于高风险低成本的融资手段;股权融资属于风险因素复杂、高成本的融资手段。

在成熟的市场经济条件下，内部融资优于外部融资，债务融资优于股权融资。

企业预算管理问题研究 篇5

[摘要]预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。实施预算管理已经成为现代企业的日常管理机制。科学的预算管理方法是建立完善现代企业制度的需要，其全员性、机制性和战略性是其他管理手段所无法取代的。文章结合油田企业在预算管理方面的探索与实践，对如何深化油田企业预算管理的问题进行研究并提出对策。

[关键词]预算管理;企业制度;油田企业

Z油田经过三十多年的发展，已步入开发后期，出现了老区资源不足、自然递减迅速、管理链条冗长、资源利用率低、生产成本增长过快等一系列突出的问题。强化经营管理是企业提高效益、增强竞争力的重要手段，而预算管理又是经营管理的重要组成部分，进一步优化预算管理对油田企业实现战略规划和经营目标发挥着重要作用。

Z油田实施预算管理以来，结合自身的生产经营情况建立了一套较为完整的预算管理体系，这中间也在不断的提升和完善，在控制成本、指导经营决策等方面也取得了一些成效，但在实践中仍存在诸多不足。

一、目前油田企业预算管理存在的问题

11预算管理认识不足

部分企业管理者和基层单位领导对预算管理意识方面弱化，缺乏全局观念。一是经营管理人员存在着不同程度的重经验，轻制度的倾向，对制度的重视性严重不足。二是全局观念的弱化。预算涉及企业业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面，并非财务部门所能确定和左右。

12预算编制不够科学

编制预算时往往仅以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，使预算指标编制缺乏客观性。有的企业预算编制出现“闭门造车”，在预算管理过程中仅凭工作经验编报，忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。

13预算执行不够深入

一是预算控制存在空白地带。有的企业只注重对成本费用或现金收支进行预算控制，而对管理费用预算、投资预算和专项预算等内容重视不足，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，影响了预算管理的整体效果;二是预算动态管理能力较弱。由于信息不对称，受企业经营决策、激励机制等因素影响，使预算执行结果与预计指标存在较大差异。同时，企业分解下达各项预算指标后，也缺少对预算执行过程的监督检查，弱化了预算执行的过程监控;三是预算管理存在脱节现象。有的企业预算管理重编制、轻执行，不时出现超预算范围、超预算金额的情况，事前既没有按程序请示主管部门，事后也没有按规定调整预算计划，造成企业的预算与实践活动相脱节，使全面预算缺少“刚性约束”，失去了应有的权威性和严肃性。

14预算分析不够全面

现在的预算分析主要采用模板分析列示，按照费用要素重点分析实际与预算的差异，较少对预算指标本身的合理性、科学性进行分析，缺少进一步优化预算，提高预算的可行性和现实符合率，不能更有效地为降低成本提供依据。同时，由于预算分析不到位，导致预算调整准确性不高，预算的`严肃性和科学性受到影响，价值潜力难以挖掘。

15预算考核与激励不到位

现行油田企业的绩效考核机制科学性与系统性不强。重视产量指标和成本指标的考核，忽视管理指标和约束性指标等非财务业绩指标的考核;重视对预算执行情况的考核，忽视对预算编制的科学性和准确性的考核。企业绩效奖惩制度不完善，主观考核份额较大，奖惩制度过于宽泛和笼统，“有指标，无考核;有考核，无奖惩;奖励容易，处罚难”等现象普遍存在，起不到应有的激励作用。由于奖惩不到位，使得预算考核流于形式，不能有效调动企业职工的主观能动性，从而影响企业预算目标的实现。

二、油田企业预算管理对策

21建立完善的预算管理组织体系

要实现预算管理目标，就必须建立完善的组织体系。在管理层面，应当坚持预算管理委员会制度，按照不同管理层次，分别设立预算管理机构，并明确管理职责，层层落实管理责任。在操作层面，要建立以单井核算为基础，以作业过程管理为核心的，符合财务专业管理要求的操作流程，按照不同管理层次的要求，设置相应的业务操作岗位，配置相应的操作人员，形成稳定可靠的工作机制。

22细化梳理预算体系指标，提升预算编制的科学性

一是完善预算指标，强调指标的实际操作性和指导性;二是突出单耗管理指标，由总额管理逐步向单耗管理过渡，通过对单耗指标的纵向或横向趋势对比，更为直观地查找生产动因;三是针对实际应用中出现的问题将工作量、消耗量、技术指标、管理指标等各项指标进行更为细致和明确的业务含义定义和统计口径规范;四是将各类指标实行单一或组合式的业务对应，确保指标管理中的部门责任落实。

23搭建信息支持平台，强化预算过程监控和预警机制

建立一个以财务管理为核心，辐射多个专业管理部门的、完整的信息支持系统，将预算管理全部涵盖其中，采用“预算控制+流程控制+实时监控”三方面的集中管理手段强化管理控制力度，从而实现对预算过程的监控和预警。一方面，通过对包括预算编制、预算下达、项目申报、开工时间、履行进度、完工时间、质量验收及结算情况等项目运行环节每个节点的信息维护和反馈，形成了一套完整的闭合式的成本运行链条，集中监控各类业务进展和运行状况，有效地确保了预算的过程监控。另一方面建立资金预算预警机制，并依据超支比率划分预警级别，当切块资金超支达到预警线时，系统自动发出不同等级的预警信号并下发预警通知单，要求相关责任部门认真分析费用使用情况，制定下步优化费用措施。

24加强预算分析，发挥经营指导作用

严格落实厂部、主管部门和基层单位三级财务月度分析制度。通过分析，查找增效突破口和经营管理中存在的问题，并提出下一步优化产业结构、投入结构、成本结构、工艺技术等方面的改进措施和意见，重点做好主营业务和非主营业务的效益分析工作。通过对高成本油藏区块分析评价工作，挖掘降低成本、提高效率的措施，提高开发效益。通过对非主营单位的效益分析，摸索出后勤单位精简机构设置、优化用工、拓展外部创收的新举措，逐步减少和取消经营亏损单位。

25完善考评机制，确保预算控制成果

突出管控责任落实，建立有效的考核监督机制。建立从分公司到采油厂、各油藏经营管理区、各辅助生产单位之间的成本费用指标体系和合理的“建标、对标”考核体系，对生产单位主要单耗指标和辅助生产单位经营指标实施“对标”管理。同时，强化监督约束机制，建立纪检、合同等部门共同参与的监督约束评价体系，设立财务稽查岗，加大费用管控部门的全过程监督与约束，规范经营活动秩序，完善责任目标考核体系。

总之，预算管理已融合到油田企业发展的各个阶段，贯穿于企业运转的始终，在油气企业经营管理中发挥着越来越重要的作用。我们应进一步改进和完善现有的预算管理体系，通过预算管理带动精细化管理，对采油厂改善生产经营管理水平，实现企业价值最大化，确保油田企业的可持续发展有着重要的意义。

参考文献：

[1]杨柏樟实施财务管理创新促进企业快速稳健发展[J].财务与会计，(2).

[2]宋新华企业预算管理问题及对策[J].管理科学文摘，2010，33(7)：36-37

[3]廖敏霞我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，(5)：42-45

我国高校部门预算管理问题研究 篇6

我国高校部门预算管理问题研究

作者：谢 昕 马国焘

来源：《沿海企业与科技》2007年第05期

[摘要]文章对当前高校部门预算管理中存在的一些问题进行分析，提出解决高校部门预算管理中存在问题的对策，从而加强和完善高校的部门预算管理。

[关键词]高校；部门预算；管理

[作者简介]谢昕，中央财经大学政府管理学院硕士研究生，北京，100081；马国焘，中央财经大学政府管理学院硕士研究生，北京，100081

[中图分类号]G475

[文献标识码]A

[文章编号]1007—7723(2007)05-0157—0003

一、高校部门预算的含义

部门预算，通俗地讲，就是“一个部门一本预算”，是由政府各部门编制、财政部门审核、经政府同意后报人大审议通过的、全面反映各部门所有收入和支出的预算。按照公共财政理论，要逐步构建适应社会主义市场经济要求的公共财政体制，把财政保障的重点放在保障政权建设和最大限度地满足社会公共需要方面。我国高等学校是构建现代国民教育体系和终身教育体系的重要组成部分，是为满足社会公共需要服务的。因此，我国高校属于部门预算的范畴。

二、我国高校部门预算管理存在的问题

(一)对部门预算工作的认识不清

很多人有一种观点，认为部门预算管理使高校资金使用受到了限制，影响了办学自主权。这是一种错误的观念。《高等教育法》有明确的规定，赋予高校在自主办学中“拟定和执行经费预算方案”的自主权，但这不是说高校部门预算管理影响了高校的自主办学。高校部门预算的编制一方面在一定程度上是为财政部门而编制的，但另一方面，高校编制部门预算更是来自高校内部加强管理、提高高校财务管理水平的要求。

(二)预算编制不完整

高校内部财务管理体制规定，一般规模较大的学校实行“统一领导，分级管理”模式，学校一级作为预算的主体，其收入支出均已纳入预算管理；而学校下面的后勤、产业等部门作为二

级财务机构，其收支经费并没有进入学校的预算管理范围。实际上它们的收支在预算外“体外循环”。这不仅使高校预算管理的范围整体受到破坏，而且这种“体外循环”脱离了有效的预算监控。

(三)不能确保实现预算与决算的真正一致

有的高校在编制预算时，往往闭门造车，一天时间就可以拍脑袋把学校的预算造出来。造出来的预算支出数据毫无计算依据，是以着重考虑财政部门能在哪些方面接受学校要求作为出发点，而不是从执行预算的实际需求出发。这种行为导致为了向政府争项目、争资金，什么项目能得到国家项目经费或专项拨款就编什么项目。待项目经费争取到之后，再按学校实际使用的情况重新安排学校的收支预算。一旦上级单位决定对其下拨的专项资金投入项目进行考核和评估时，学校就不能自圆其说了。这一实际运作弊端造成了高校要钱理由与实际用钱内容(项目)脱节，形成了预算与决算内容的不符。

(四)无法维护预算编制的严肃性

在一般人看来，财务部门负责预算的编制，向政府财政部门要钱当然也是财务部门的职责。甚至学校的全部经费在校内如何分配、该如何花，学校另有一套计划，大部分的二级基层单位及行政经费管理部门真正关心的只是学校的分配计划，至于学校预算是如何申报，收入来源，并不关心。于是在测算收入和支出时，只考虑对自己部门有利的一面，测算收入不负责不全面，不考虑影响收入的因素，虚报支出项目盲目扩大资金需求，预算的严肃性无法得到有效的保证。

(五)缺乏资金使用效益的考查和评价

由于受计划经济的影响，二级基层单位及行政经费管理部门包括一些财务人员只重视成本费用支出，不重视成本费用支出的使用效益，预算指标的完成程度成了反映预算执行情况的标准，致使有些单位内部各自为政，造成资产重置、资金浪费、资金使用效益低下，以致出现有的部门要了钱却花不出去的情况，而真正需要资金建设的项目得不到或不够钱用，降低了财政资金的使用效率和效益。

三、高校部门预算管理中存在的问题及原因分析

高校部门预算改革的影响因素来自两方面：一是财政部门的改革政策及措施，二是高校自身的预算管理水平。

1.政府财力有限。从目前财政资金供求状况看，高校事业发展的资金需求与财政资金供给相对不足的矛盾比较突出，这既是部门预算“一上”项目建议流于形式的重要原因，也是部门预算与高校执行预算“两本”预算的重要原因。

2.预算的事业任务编制滞后。现行“一上”部门预算的编制时间通常在上一年的7、8月份左右，而一般高校预算的事业任务要在预算的2月份左右才能确定，特别是招生计划、当年新进人员计划等硬性指标，一般在预算的5月份以后才能确定，高校要在上一年的较短的时间内编制出能执行的预算还较难。

3.从事部门预算编制工作的人员力量不强。部门预算编制工作是一项技术要求高、工作任务重、涉及面广、政策性强的工作。许多高校目前只配备一人或临时指定人员负责编制，缺少一些基础资料的积累，收支预算只能凭经验，进行估计预算，各类预算经济类科目也只能根据以往的支出水平进行编报。导致部门预算收支预算不完整，预算难以执行。

四、加强和完善高校部门预算管理的对策

(一)高校部门预算管理应遵循的原则

1.坚持“有所为，有所不为”的原则。需要与可能存在矛盾，应量力而行，尽力而为。安排收入要实事求是，不搞不切实际的高指标。安排支出要量入为出，精打细算，坚持“有多少钱，办多少事”和“少花钱，多办事”，从全局出发，按照“急重轻缓”的顺序，做到该增的增、该保的保、该减的减、该压的压。有一些事情从一个学院或一个部门看确实迫切需要，但从整体看不需要或可从缓，就应不办或缓办。有一些事情从一个学院或一个部门看不急需，但从整体或长远观点看，是十分需要的，就应积极去办。

2.坚持收入预算积极稳妥的原则。在编制收入预算时，务必坚持积极稳妥的原则。所谓“积极”，就是要对高校的各项收入进行较为充分的预计，力求全面、完整，既要将收入打足，也不能打埋伏。所谓“稳妥”，就是一方面要严格执行国家规定的收费范围和标准，使用符合国家规定的合法票据，依法按照国家有关政策规定组织收入。在测算学校预算外收入时，应遵守“收支两条线”和“票款分离”的原则，正确处理全局与局部的关系，要求校内各职能部门应及时足额地申报各项创收收入，不得存在隐瞒、截流、拖欠等问题，严禁私设“账外账”和“小金库”，体现学校统一计划和预算完整性的要求。同时，通过完善内部控制制度和激励机制，合理制定创收分成比例，调动校内各职能部门创收的主动性和积极性。

3.坚持支出预算统筹兼顾、勤俭节约的原则。在编制支出预算时，应在确保学校正常运转所需资金的基础上，紧紧围绕学校中心工作，集中财力，重点保障关系学校教学、科研发展的项目支出；按照各项开支“急重轻缓”的顺序，分清主次先后，在学校财力许可的情况下，适当安排基本建设和设备购置等项目支出。同时，还要坚持开源与节流、增收与节支并重，发扬艰苦奋斗、勤俭节约的精神，采取切实可行的措施，严格控制支出，特别是加强对行政性支出项目的控制(如会议费、交通费、电话费、差旅费、接待费等)，努力确保学校财务收支任务的完成。

(二)加强高校部门预算管理的主要举措

1.转变观念、提高认识，树立新的预算理念。高等学校是计划经济的最后一个“堡垒”。计划经济体制下的拨款方式还没有彻底改变，旧的思想观念根深蒂固，一部分高等学校还存在着“先用后算”、“跑部钱进”、“用钱主要靠上级拨款”等现象。各高校领导必须高度重视，借实施部门预算的东风，在全校范围内进行广泛的宣传，彻底改变以往的做法和传统思想，正确树立预算管理是高校全面、综合管理的思想，树立起“先算后用、算好再用”、“突出重点、讲究效益”、“依法理财”等新的预算理念。

2.建立和完善法人治理结构，健全各项财务管理制度。首先，搞好高校部门预算管理，当务之急是在高校确立完善的法人治理结构，落实高校内部各部门各学院或系科室在预算管理中的责权利。其次，实施部门预算后，高校原有的有关财务管理制度需要作相应的调整。因此，各高校要抓住机遇，对原有的已不适应部门预算的管理办法、经济责任制等作相应的修改；要明确部门预算收支范围、重大项目的支出和对外投资决策等方面的权限、责任；特别要按管理层次将组织收入、控制支出的权利和责任落实到具体部门、单位和责任人，明确谁管理、谁负责，谁实施、谁负责，形成自上而下层层负责的责任体系。

中小企业全面预算管理问题研究 篇7

1 中小企业全面预算管理存在的问题

随着现代企业的成熟与发展,全面预算管理逐渐应用到越来越多的企业,作为企业内部控制管理控制的方法,在企业的管理中,全面预算管理的作用越来越显著。然而中小企业全面预算管理在诸多方面还稍显不足,具体如下。

1.1 重视程度不够

全面预算管理是一种新型的理念,其本身建立在企业自身管理基础之上,而相比于大企业,中小企业的管理水平低下,无论是对全面预算管理概念的理解,还是在全面预算编制上都存在较大的纰漏。部分中小企业的领导层未能深层次理解全面预算管理的内涵,对其重视程度不高,将其简单地和企业的财务计划对等,认为全面预算管理就是将指标逐渐分解并落实,是财务部门的事情,并不关管理者和其余各部门的事情,理解上的偏颇就造成了编制与执行上的混乱。

1.2 监督控制缺乏

全面预算管理制度纵然符合企业的运营和管理规律,但是其效用的发挥仍旧离不开执行这个环节。然而,现在部分中小企业空有预算管理制度,空有理论化、舶来的财务管理文件、财务预算报表,在实际的预算管理中却根本没有落实这些制度。全面预算管理的执行缺乏必要的监督和控制,预算结果的考核也存在缺失,对预算执行差异的深层次原因未能及时分析。企业各部门之间缺少协调,财务部门被认为是全面预算执行的唯一部门,很少有其他部门的主管以及员工监督全面预算的执行,更谈不上对全面预算予以控制。

1.3 预算编制片面

财务收支预算发展到一定阶段,产生了全面预算,全面预算本身就是传统财务预算的延伸。然而很多中小企业对此认识不足,认为财务预算只是单纯的财务行为,制定以及执行预算的部门只有财务部门。因此,在全面预算编制中,部门之间配合的环节,广大职工没有参与其中。在预算编制的时候存在盲点,企业的很多实际情况、特性未能充分考虑,编制的预算方案不能实现企业资源的最优配置。总目标的制定是企业关注的唯一内容,对目标内容、时间分解、财务指标界定等方面涉及较少,各部门无具体标准可循,这样的预算编制完全流于形式,不能充分发挥其作用。

1.4 考核激励欠缺

中小企业全面预算管理中,对责任单位和人员的考核凭借预算标准,对他们的奖惩根据考核结果,客观因素被考核方过度重视,而主观方面的因素则被其忽略。而在实际的考核中,考核方本身难免存在个人情感,考核的过程中存在“有色眼镜”,考核后缺乏有效的奖惩措施,激励机制也不完善,这样的考核最终难以调动相关单位和责任人的积极性。

1.5 人员素质不高

全面预算管理的实施,需要通过财务预算管理人员,他们的技术水平、个人素质对全面预算管理实施的效果会产生直接的影响。一般来说,财务管理部门不但需要负责全面预算编制、审查、上报,还需要负责预算编制的下达、报告、监督等环节。其中涉及了大量众多的环节与诸多学科的知识,而中小企业本身的预算管理人员的素质有待提高,难以满足全面预算管理的需求。

2 中小企业全面预算管理的对策

通过上述分析,我们对中小企业预算管理存在的问题有了更为清晰地认识,为了提高企业全面预算管理水平,更好地促进企业的发展,就需要采取相应的对策。具体来说,可以从如下几个方面着手。

2.1 提高对全面预算管理的认识

管理者要想更好地管理企业,就需要掌握好理论武器,全面预算管理是一把利刃,但是需要管理者充分理解以及掌握它。企业的办公室应该加强对全面预算管理的宣传,具体到每一个员工。此外,还需要明确,预算管理并非财务部门一家之事,它涉及到企业的各个部门,是企业系统性、战略性要求的体现。只有充分调动企业各部门的共同参与,才能实现资源的最优整合。采取全面预算管理,企业的经营风险和财务风险也可以降低,企业的发展更加科学,各部门的合作与交流更加充分,彼此之间的矛盾和冲突也更少,这样企业的内部控制水平将会显著提高。

2.2 强化预算执行监督控制体系

为了确保全面预算管理的有效实施,就需要在企业预算执行过程中进行动态监控。具体来说,企业预算执行监控体制可以分三步走:一是建立最小单位汇报制度,采取日报、月报、旬报的办法,通过信息系统将企业预算执行情况汇总、归纳、分析,以便全程动态控制企业预算执行的情况;二是定期组织专题调研,对预算执行监控中发现的问题,企业要根据其轻重缓急,安排特定人员进行专题调查,分析和评估问题的原因,并找出相应的整改措施,对预算的执行进行严格地控制;三是定期开展专项审计,针对企业预算执行情况,要进行定期的专项审计,以便将预算执行情况纳入企业的内部审计计划中,更好地发现、纠正预算执行中出现的问题,确保预算管理的科学性。审计报告形成之后,将其交给预算委员会或经理办公室,以便于企业进行预算调整、改进、审核。

2.3 保证企业预算管理的全面性

作为一种全新的企业管理模式,全面预算管理涉及到诸多方面的内容,和企业的业务流、资金流、信息流都有着密切的联系,是企业发展战略的直观体现,在企业经营的很多方面都有所体现。在实际的全面预算管理中,中小企业除了要明确企业的预算编制原则、内容、方法等理论构架,还需要创设相关的配套制度,保证企业预算目标的实现。只有全方位、全过程的进行预算管理,让企业各级人员都认识到全面预算管理的重要性,才能使企业的预算管理得到支持和保障,才能更好地确保企业战略目标的实现。

2.4 建立完善的考核激励机制

要让预算考核落到实处,就要建立科学、严谨的激励机制,使权、责、利做好真正意义上的结合。考核激励机制应该包含如下几个方面的要点:一是反映员工创造的价值、企业的整体效益,增强员工的荣誉感;二是体现企业文化,增强员工的认同感;三是突出激励和吸引,调动员工的主动性、创造性;四是,明确奖惩机制,促进企业内部的横向竞争。具体来说,企业可以采取月度预考核、季度兑现、年度清算的办法,严格落实奖惩措施。将预算执行情况与职工利益、经营者利益联系在一起,形成责、权、利相统一的责任共同体,以调动经营者、员工的积极性。中小企业应该将考核和奖惩看作全面预算管理的关键,促进部门之间的协调与配合,切实保证预算考核的实施效果。

2.5 提高预算管理人员的素质

预算管理人员是全面预算管理的执行者,要确保全面预算的执行效果,一方面要提高预算管理人员的专业技能、理论水平;另一方面要加强预算管理的职业道德教育。企业要结合自身的考核情况,选择优秀的预算管理人员进行深造;定期组织全面预算相关的培训,利用现代化管理手段,增强预算管理人员的组织能力、协调能力,使其能够更好地完成全面预算工作,使中小企业全面预算管理水平上一个新台阶,使中小企业的战略目标得以实现。

3 结语

预算就是预计和测算,对中小企业来说,这关系到其对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划。推行预算管理有利于企业明确生产经营目标及实现资源合理配置,对建立现代企业制度,增强企业竞争力有着十分重要的意义。但由于在实际中还存在着对预算认识不足、考核不力等问题,不少企业实施预算管理的效果并不理想。本文分析了中小企业全面预算管理存在的问题,在此基础上提出了中小企业全面预算管理的对策,以期更好地促进中小企业的发展。

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企业预算管理问题研究 篇8

关键词：房地产；全面预算；存在问题；管理策略

1.国内房地产企业全面预算管理工作中的问题

1.1.全面预算标准不够健全

由于房地产开发项目的复杂性与多关联性，使得房地产预算面临着一定的难度，并且当前没有形成不同产品类型的国家预算定额标准，这造成了房地产预算编制出现了一定的随意性，预算的准确性同现实的情况有一定的差距。

1.2.全面预算管理制度不够完整

当前，我们国家一些房地产开发企业、房地产项目施工等部门的预算管理工作处在尚未完善的阶段，系统的预算组织和管理体制并没有建立，这导致了房地产企业和施工单位不能很好的按照预算编制的目标实施各项考核，影响了房地产预算管理功能的发挥。

1.3.全面预算管理效果有待提升

房地产企业未来获得更大的市场份额，开发商赶工期、加快施工的进度等情况经常，使得图纸边改边施工的问题突出，造成了设计预算大于估算的水平，建筑工程施工图的预算大于设计概算，最后的竣工阶段也大于施工图预算。另有一些房地产企业的测算所采用的依据不充分，有效论证的资料过少，导致预算的指标同实际施工的情况出现了很大的差异，使得预算的作用得不到很好的发挥。

1.4.全面预算管理控制分析机制需提升

房地产企业的预算数据其来源非常广泛，数据处理量大。如果房地产企业不具备相关的控制策略，不能够及时对各个预算执行状况进行把握，将会出现难以有效控制预算的问题。导致预算的及时性、全面性和深入性受到影响。

1.5.全面预算管理的全员意识较低

一些房地产企业的管理者认为，房地产预算仅仅是一种单纯的财务工作，由企业的财务部门进行预算的制度和实施就可以，甚至一些房地产企业将预算，看作是企业财务部门进行资金使用和控制的措施。其实不然，在房地产企业工作中，全面预算是房地产企业每个员工的行为，同企业的全天员工、施工的每个环节等有着紧密的联系。

2.提升我国房地产企业全面预算有效性的策略

2.1.创新房地产企业的全面预算管理理念

第一，房地产企业要树立预算的法律效力意识。在实施预算工作的时候，房地产企业的所有经济行为，都要以房地产企业的目标为中心，在房地产预算确定以后，企业的各个管理、施工、监督等部门，在开发建设和销售的各个环节中，都要求严格的执行已有的预算，提升房地产企业预算的控制力。其次，要提升房地产企业所有员工的参与意识、合作意识。通过动员房地产企业的所有员工积极、主动的参与到企业的预算编制、实施和控制工作中，以更好的统一观念和预算的标准，提升房地产企业全面预算管理的有效性。再次，在房地产企业预算实施的过程中，房地产企业的领导要加大对预算工作的关注和支持力度。全面的预算管理需要房地产企业领导的推动和强化，通过全程参与预算工作，提升对预算的准确把握。

2.2.加大房地产企业全面预算管理制度建设

在房地产企业预算管理实施的过程中，需要完善的制度作为预算工作的保障，对于企业预算工作中产生的一些问题，需要通过明确的责任划分，来保证企业预算目标、预算标准、预算审核等相关制度的科学性。按照房地产企业的发展目标和管理方式，需要构建一套能够准确反映房地产企业地产项目的开发成本的管理体系。并且在进行标准执行的时候，需要通过动态的调整和完善，逐渐获得房地产企业自身的成本、所需费用的定额标准，以更好地指导本企业的预算管理工作。

2.3.夯实房地产企业全面预算管理的基础工作

在房地产企业预算管理工作的过程中，预算管理工作的基础工作内容有：原始记录的搜集、预算管理的定额、相关价格的计划、信息管理工作、企业员工的培训等等。预算管理的基础工作作为专业管理最为基础的内容。通过加强对房地产企业全面预算管理基础工作的落实，对于提升房地产企业的经营水平有着重要的意义。

2.4.创新与优化房地产企业全面预算管理的方法

在房地产企业预算管理工作中，改变从上到下的方式，将其变为上下相互结合的方式。在企业的内部，通过使用自上而下、上下相互结合等预算编制的办法，先由本房地产企业的高层管理者设置相关的目标和相关部门的分目标。企业的各个部门按照上层的目标进行预算计划的编制。编制以后呈交给预算委员会。这时候预算委员会对各个部门的预算计划进行审查、沟通工作。进而拟定企业的整个预算方案。

创新房地产企业的预算编制的办法，因为一个房地产项目的开发周期一般在两到三年，甚至更长的时间，在这个开发周期中，会产生很多不定性的影响因素，房地产企业的预算编制，一方面反映企业年度的财务整体情况，另一方面也能够反映出项目的综合状况。所以，企业在进行预算的时候，需要做好各项预算工作。

2.5.建立健全房地产企业预算管理的预警机制

在房地产企业预算管理工作实施的过程中，通过预警管理，能够提升房地产企业预算管理的效果。设置预警的指标和级别，对于企业实际经营过程中的运行结果同企业预算目标之间的差距，进行预警控制线的设置，做好实时的预算监控，将预算监控的结果同绩效奖励结合到一起。其次，通过使用例外管理的办法，来优化管理的方案。针对那些超过预算的企业支出内容，不能够随意的就进行增减，需要在分析超预算成因的基础上，将预算变化进行细化，组织相关的部门做出成本费用的专业预测，就超预算对总目标的影响，进行方案的论证，在此基础上根据审批的流程进行最优方案的选用。

做好调整预算工作。在房地产预算方案批准以后，不能够随意进行预算的调整，当出现对预算执行阻碍因素的时候，需要借助内部挖掘或者其他的方法，进行弥补，在不具备弥补条件的时候，再进行预算的调整。

结语

综上所述，房地产企业的全面预算，作为房地产企业的一项系统工程，对于提升房地产企业的资金管理效果，促进房地产企业经济效益的提升，有着重要的意义。因此，房地产企业需要在认清企业自身特征的基础上，构建适合企业发展的全面预算管理制度，通过不断的整合和优化企业的资源，提升房地产企业全面预算管理的有效性、科学性和全面性。为构建全方位的预算管理体系创造良好的条件。（作者单位：淮北矿业（集团）金园房地产开发有限公司）

参考文献：

[1]崔亚娟. 关于房地产企业全面预算管理方案的研究[J]. 科技创新导报. 2009（03）

[2]王建新，王海英. 浅议房地产开发企业实行全面预算管理的重要性[J]. 民营科技. 2009（02）

[3]刘秀丽. 房地产企业全面预算管理模式探讨[J]. 才智. 2009（13）