高绩效团队培训心得体会
教务处邹松林
星期六，学校组织全体员工进行了高绩效团队的培训，培训帮助我获得了一些适用的新知识，并给予我一个很好的机会客观的观察自己以及自己的工作。下面是我对本次培训的一些感悟和体会。
一、作为管理者，如何能让自己的团队成为高绩效团队，我认为要具备以下几点能力。
1、要让自己的团队有明确的目标，也只有所有的成员都明白目标在哪里，才能充分的发挥自身的优势，去实现这个目标。而也只有当大家目标相同，才会在沟通过程中及工作过程中减少因目标不明确带来的对团队战斗力的缩减，从而形成有高度战斗力。领导还要能够鼓舞士气，不停的督促大家，并及时纠正并制止过程中队员的精力分散，让大家把持续的把目光放在目标上。
2、能够对团队成员进行良好的分工，对工作进行合理的量化，尽量避免因前面的团队成员因工作量过大无法完成，导致后面工作拖延的沙漏效应，从而保证团队的高效工作能力。同时对流程进行明确，制定标准，并形成一环扣一环的工作衔接，还要在工作衔接中善于寻找方法，提高效率减少流程中对时间的浪费。
3、做伯乐的能力，在工作过程中，能够发现团队成员的优点，缺点及特性，根据团队成员的特性，将团队成员安排在适合的位置。
4、要具备虚怀若谷，善于听取意见的能力。工作过程中往往最能够提出改进意见的人是基层的员工，他们在实际工作中最能发现问题，所以领导需要能够善于听取意见，从而对流程进行优化，从而保证团队良好高效的运行。
5、要有承担后果的勇气与责任心，从而才能建立领导的凝聚力。
二、作为员工应具备如下素质
1、良好的执行能力，能够高效的完成领导分配的任务，做好本职工作。同时无论领导的命令对与错，是否与自己的想法相左，都要具备先高效执行的能力，执行之后，再寻找适合的机会提出自己的改进意见。之所以军队能成为最高效的团队，很大程度上也是依赖这种令行禁止的作风，用一个将军的名言来总结“虽然我并不认可你的判断，但是在没有新的命令下达之前我都会尽所有能力完成现有的命令”
2、积极的团队协作能力，能够和工作流程中的上下部门进行良好的配合与衔接。
3、善于跟领导用适合的方式提出改进意见。
一条小鱼，也许只能打败虾米，但一群小鱼——团结的小鱼，可以拥有鲨鱼一样的力量。团队已是时代主题，现在已经进入一个团队为王的时代。请先忘记来自外界的竞争吧，因为最大的敌人就是内部的不齐心协力，团队内部关系的圆融往往比改善生产工具更具生产力，和谐团结的团队是高绩效的保证，一滴水，阳光下很容易干涸，但是正是因为有亿万滴水的存在，世界上才有了浩瀚的大海，这就是团队的力量。
感谢学校安排的这次培训，让我收获了很多。希望以后能够继续参加相关的培训，我一定会抱着积极学习的心态踊跃参与。
一
美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为, 团队就是由两个或者两个以上的, 相互作用, 相互依赖的个体, 为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。但是, 拥有了团队的形式并不意味着就必然会有效地提升工作的绩效。一个高绩效的团队, 必须是由具有共同的奋斗目标、强大的内聚力和高昂团队合作精神、相互信任、乐于奉献、结构优化、能力互补、善于沟通、工作业绩好、经济效益高的成员及优秀的团队领导者所组成的团队。一支高绩效的企业经营管理团队, 一般来说, 应当具有七大特征:一是具有清晰的团队目标, 即团队成员对所要达到的目标有清楚的了解, 并坚信这一目标包含着重大的意义和价值, 而且这一目标还可以很好地使团队成员能够将个人目标升华到群体目标中去, 使团队成员愿意为团队目标作出承诺, 清楚地知道自己应该做什么工作以及怎样共同工作, 并最后完成目标任务。二是必要的能力与素质, 即团队成员应当具备实现目标任务所必需的技术和能力, 而且相互之间有能够良好合作的个性品质, 从而出色完成任务。三是相互的信任, 即团队的每一个成员都应当对其他人的品行和能力确信不疑。四是高度的忠诚和承诺, 即为了能使团队达成预期的任务目标, 团队的每一个成员都应具有奉献精神, 愿意为实现团队目标而调动和发挥自己最大的潜能。五是良好的沟通。这种沟通既包括团队一般成员之间的沟通, 也包括团队一般成员与管理者之间的沟通。这种沟通, 既有助于管理者指导团队成员的行动, 又可以使团队成员消除误解, 迅速而准确地了解彼此的想法和情感。六是内部结构的合理与必要的工作条件。合理的或者优化的内部结构, 强调的是作为一个团队, 应当具有适当的团队成员培训系统, 还应该有一套易于理解的用以评估团队成员总体绩效的测评系统, 以及一个起支持作用的人力资源系统。必要的工作条件, 是指团队管理者应给团队成员提供完成工作所必需的各种资源与条件。七是有优秀的团队管理者。优秀的团队管理者能够为团队指明前进的方向, 展现目标愿景, 能够让团队跟随自己共同渡过最艰难的时期, 鼓舞团队成员的自信心, 并帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的团队管理者, 对团队成员提供的是指导与支持, 而不是试图去控制他们。
二
建设一支高绩效团队, 其影响因素是多方面的, 主要包括:第一, 团队目标是否清晰、合理。美国著名管理学家切斯特·巴纳德认为, 共同的团队目标是充分发挥群体协同合作效应的重要要素之一, 是一个群体乐于合作的基本前提条件。共同的团队目标, 可以展现团队成员共同奋斗的愿景, 增强团队的凝聚力, 极大地起激发团队成员的工作积极性和创造性, 从而提升团队的协作效率。因此, 对于高绩效团队的形成具有重大的影响作用。一般说来, 团队目标越清晰、合理, 与团队成员个人的目标越一致, 就越能提升团队成员之间的协作水平, 从而提升团队的工作绩效。第二, 团队文化与团队精神是否具有号召力。团队文化与团队精神, 是指团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式与行为准则, 是高绩效团队的“魂”。一个高绩效的团队, 必然是一个拥有优秀的团队文化和卓越团队精神的团队。这种优秀的团队文化和团队精神所具有的较强的号召力, 能够将形形色色、不同背景的团队成员凝聚在一起为共同目标的实现而努力, 从而对团队绩效产生良好影响。第三, 团队成员的素质与能力是否适应。一支高绩效的团队, 团队成员的素质与能力的高低极为关键。其中, 不仅要求团队管理者要“德高望重”, 具有较强的凝聚力, 而且还必须是业务上的行家里手, 具有能够统领团队的才干智慧和决策水平, 不仅要求团队一般成员具备最基本的道德素质和合作的意愿, 还要求其具备相应的业务素质, 并且最好能够具有某方面的专长, 能够做到同其他团队成员的取长补短。第四, 团队的结构是否优化。美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为, 一个团队要想有效地运作, 需要有由不同技能类型的人员构成。斯特拉斯克莱德大学心理学系的特里、亨特的研究发现, 一个有效团队必须要确保选择“合适类型”的团队成员, 应考虑每个潜在成员在技术方面能做出多大贡献, 以及该成员在团队中扮演什么角色。这就是说, 团队结构是否优化, 团队成员之间是否能够互补, 团队成员数量是否合适, 年龄结构是否合理、各个成员在其中扮演什么角色等都对团队的高效运作产生着不可忽视的影响。第五, 评价与激励机制是否科学、合理。激励是团队高效运作的有效手段, 而科学合理的的绩效评价又是搞好团队激励的前提和基础。科学、合理的绩效评价机制, 不仅需要关注团队个体成员的绩效, 也要关注作为一个整体的团队的绩效。如果在绩效评价中, 只关注个体成员的绩效, 而不关注团队的整体绩效, 必然会导致团队成员之间激烈竞争的产生, 协作的减少, 乃至个体成员以牺牲其他成员利益和团队整体利益为代价现象的出现。相反, 如果只关注团队的整体绩效, 而不关注团队成员的个体绩效, 则又会出现由于个体缺乏在团队中的业绩反馈以及内外部的激励而出现的“社会性懈怠”。因此, 一种科学合理的评价与激励机制对于高效团队的建立来说也是必不可少的重要内容之一。第六, 沟通渠道是否畅通。要保持团队精神与凝聚力, 沟通是一个重要环节。畅通的沟通渠道、频繁的信息交流, 不仅使团队的每个成员间不会有压抑的感觉, 而且从中能迅速掌握各种信息和技术, 从而使工作效率得以提升, 目标得以顺利实现。第七, 团队氛围是否公平、公正、和谐。一个高效的团队, 不仅需要有良好的沟通机制, 同时也需要营造一个置身其中的每一个人都能够感受到的公平公正的和谐的团队氛围。公平公正和谐的团队氛围对于一个团队来说是非常重要的。一些团队人性涣散, 凝聚力不强的根本原因就在于没有建立起保证公平公正和谐的机制, 没有形成公平公正和谐的氛围。
三
在长期的管理实践中, 笔者在如何打造一支高绩效的团队方面有一些思考, 并进行了初步的探索实践, 有如下几点具体体会:
1. 在确立清晰、合理的团队目标方面, 需要做到以下几
点:首先, 要团队成员收集对团队目标的意见, 广泛地获取成员对团队目标的相关信息, 并在此基础上, 组建一个至少由团队管理者与成员代表组成的团队目标“专家”小组, 对相关信息进行整理与技术分析, 并进一步结合实际工作初步确立团队目标。其次, 要将经团队目标专家小组初步确立的团队目标进一步交由团队全体成员讨论, 以进一步了解团队成员的需求, 进一步沟通和完善, 并最后将团队目标确定下来。最后, 对比较长远、宏观的目标进行具体分解。使每一阶段的目标对于团队每一名成员来说, 都是具体生动的。而每一个具体目标的实现也可以给团队及其成员带来惊喜, 从而增强团队成员的成就感, 为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
2. 在打造团队精神方面, 需要做到以下几点:一是要营造
相互信任的组织氛围。情感上的相互信任, 是一个组织团队最坚实的合作基础。它能给团队成员带来一种安全感。在相互信任中, 团队成员才可能真正认同团队, 把团队当成自己的家, 并以之作为个人发展的舞台。二是在团队内要多激励、慎惩罚。因为励则是对行为的肯定, 可以增进成员的工作热情, 增进对团队的亲和力。而惩罚是对一个成员行为的否定, 在心理学看来, 这会导致个体成员由“被否定”转化为“自我否定”, 并进而会导致对团队的否定。三是要畅通沟通渠道。有沟通, 有交流, 才会发现问题, 才会换位思考, 团队成员才不会有压抑感, 心情才会舒畅, 工作才会有有成效。四是团队成员要行事有“规制”, 这既是对团队成员危害团队目标实现的外在约束, 也有助于良好团队风气和氛围的形成。五是团队人性化的管理。这要求团队的管理者在管理中能够对团队成员有爱心、耐心, 有信任、尊重, 这是加强团队建设, 打造团队精神的重要前提。
3. 在提升团队成员的能力和素质方面, 首先, 要求团队的
管理者要有较高的素质, 要德性修养好, 具有亲和力, 善于发扬民主, 为人谦卑, 能够把握方向与大局, 善于决策, 懂得如何管人、育人与用人, 勤于学习, 善于学习。其次, 除了要精心选聘素质较高的团队成员外, 还要注重对团队成员的日常培训, 帮助成员形成共同的价值观, 提升他们的业务素质水平, 鼓励团队成员不断学习、创新, 建立有利于员工自我提升的学习、创新机制。
4. 在优化团队结构方面, 要从团队规模、分工结构、年龄
结构、专业结构、文化结构、能力结构和个性结构等方面考虑。比如, 在团队规模而言, 人数一般应控制在7~10名为宜, 最多不超过15名。因为团队的人数越多, 人际关系也就越复杂, 意见分歧也越大, 团队效率也就越低。再如, 在团队年龄结构上, 应该有老中青的搭配, 这样既可以保持团队的活力和朝气, 也可以增强团队解决问题的经验和能力, 还可以避免团队由于年龄老化而失去应有的活力和竞争力。
5. 在建立和完善科学合理的绩效考评体系与奖酬体系方
面, 一方面, 绩效考核指标的制定应遵循客观、明确、可操作与相对稳定的原则。作为绩效评估的核心内容———业绩评估的实施可以分为月度考核、季度考核和年度考核等。建立绩效考评体系的目的是为了奖勤罚懒, 实现团队运作的高效。另一方面, 在建立起科学合理的绩效考评体系之后, 还需要相应地建立和完善与之相适应的奖酬体系。一个完善的 (下转193页) (上接139页) 奖酬体系是激励和保证团队获得更高的业绩水平, 从而实现营销战略目标的重要保障。这种奖酬既包括对个体的, 也包括对群体的, 既包括物质形态的奖励或金钱的奖励, 也包括精神奖励, 这种奖励可以是团队内部的通报表扬, 也可以是职位的晋升, 或为员工提供深造的机会等。
6. 在建立起良性的内部沟通机制和形成良好的团队氛围
方面, 一是要建立团队内部定期沟通的制度 (比如团队的周会、月会、座谈会、总结会制度等) 、创建沟通的平台 (比如设立管理者信箱、短信平台、电子邮件、员工论坛、客户服务网络、周末旅游、小型聚会等) , 选择适当的沟通形式 (比如面谈、电话沟通、信件邮件沟通等) 。当然, 无论是哪种沟通形式, 都是要让员工说话, 并且是说自己愿意说的话, 说真话。良好的沟通有助于形成良好的团队气氛, 反过来, 良好的团队气氛又有助于形成良好的沟通。二是彼此要相互尊重。彼此尊重是团队成员合作的基础。只有团队成员彼此尊重对方的意见和观点、尊重对方的知识与技能, 尊重个体的差异与需求, 欣赏对方的才华与贡献, 团队才能得以和谐的运转。三是要加强管理团队的团结。许多团队绩效较差的原因就在于管理团队的不团结。只有这个问题解决好了, 才能谈到团队的团结。四是要营造一个团结协作的基层工作生活氛围。团队的力量来自于团结和协作。而要实现团队的团结和协作, 不仅需要有团结的管理团队, 有沟通和交流的正常机制, 而且还需要有个好的学习教育机制, 使每一个成员都能够在不断的学习中取得进步, 得到教育, 逐步形成一种团结协作的意识和理念。
摘要：一个成功的团队一定是一个具有高绩效的团队。一支高绩效团队的建设, 是多方因素“合力”的结果。这些因素主要包括团队目标的确立、团队的文化与团队精神的塑造、团队成员的素质与能力的提升、团队结构的优化、团队成员角色的互补、科学的评价与激励机制、良好的沟通机制以及公平公正的团队氛围等。
关键词：高绩效团队,建设,团队目标,团队文化
参考文献
[1][美]史蒂夫·布赫, 托马斯·罗夫.高绩效团队的第一本书[M].刘建其, 译.汕头:汕头大学出版社, 2004.
[2]章义伍.如何打造高绩效团队[M].北京:北京大学出版社, 2004.
[3][美]麦克尔·韦斯特.成功团队培养的秘诀[M].王新, 乔晓燕, 译.太原:书海出版社, 2003.
团队目标由谁制定
（一）团队的本质与团队目标。
团队是由具有互补技能的少数人员组成，他们共同承担责任、树立绩效目标、建立共同解决问题的途径，共同完成他们所承担的任务。因此，可以认为团队的本质是共同承担责任。没有共同承担的责任，群体行为就像个人行为一样；有了共同承担的责任，团队会变成强有力的集体。这种责任要求团队设立每个团队成员都认可且通过团队协作可以实现的目标。而要做到成员自觉的对团队目标负责，团队目标就要成为一种平等的强烈的心理契约：承担义务和彼此信任。虽然人们既不能强制双方相互信任，也不能强制双方承担责任，但是当团队有共有的目的、目标和途径时，团队共同承担的责任就自然成为互补品。当决定团队要达到什么样目的和如何通过最好的途径完成任务时，人们也会加大对时间、能力和工作的投入。当人们朝着共同的目标前进时，随之会产生信任感和责任感。因此，目标和途径共同感强的团队对其绩效肯定具有责任感，不论是成员还是团队。这种共同责任感也会带来丰厚的回报，并且所有的队员都能享受到。
正是由于共同的责任，在团队当中，“没有谁比其他所有人都重要（雷·科洛克）。”成员与团队的关系，也正如迈克尔·哈默所说，不再是“以服从和勤奋换取工作保障”，而是“以进取换机会”。可以说团队是各成员自由意志融合的结晶。
（二）目标参与制定的不足。
人们已经意识到对于团队这一组织形式，传统的由上而下的目标制定方式是行不通的。许多学者提出了团队成员参与制定团队目标的方式。参与制就其实质而言与民主式的领导风格相对应，是领导问责制的衍生物。然而即便是最民主的风格也无法动摇成员心中最深层次的认识：参与无非是种形式，我只要做好我自己的事情就可以了，过错与荣誉都是领导的。这种形式带有传统科层制的劣根性：员工只有建议的权利。最终必然导致事不关己、高高挂起，一团和气而从不触及事物本质的局面。员工的热情，积极性必然受到压抑与歪曲，团队的协同效应更无从谈起。因此，目标参与制定形式无异于给共同责任的团队戴上紧箍咒，应坚决加予革新以释放被压抑的巨大的团队能量。
（三）目标共同制定与团队绩效。
共同制定是指团队成员享有平等的共享团队信息权利，和在制定目标或其他团队内决策时拥有平等的发言权。
共同制定目标是打造高绩效团队的必然要求。马斯洛观察到，在特别出色的团队里，任务与本身已无法分开；或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。国内学者张建卫和刘玉新也指出：许多成功团队的发展经验告诉我们团队心态即团队互信感、归属感和效能感是构筑高绩效团队的深层心理基石。然而团队是由不同个体所组成的，个体目标与团队的目标往往并不一致，要想实现团队目标是对个人目标最大的整合，共同制定是一个根本的途径。因为共同制定中团队成员在形式与心理上是平等的，在讨论目标和达到目标的途径的过程才能给予成员越来越清晰的选择：他们可以反对团队选择的目标和途径并可以选择退出，或者他们可以参与团队并对其他团队成员负责。在共同制定目标这一过程中，成员之间心理契约层次达成一致，团队成员之间的互信感与归属感得以很好的确立。同时我们有理由相信在平等环境中自愿留下来的成员会为团队尽心尽责的工作，并且具有高度的团队协作精神。
共同制定可以有效的抑制群体思维而形成团队思维。群体思维即具有高度凝聚力的群体有以自我为中心，与现实脱节的倾向，这使得群体做出不切实际，有时是灾难性的决定。为克服群体思维，尼克和曼兹提出建设团队思维并指出其关键是：形成自由表达观点的环境。而这也正是共同制定的基本要求。
（四）共同制定方式方法。
共同制定的形式是灵活的，不论是安排的还是没有安排的。实际上即兴的、临时的交流有利于产生创造性的见识。共同制定的方法，彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了“深度汇谈”与讨论相结合的方法。“深度汇谈”的目的是要超过任何个人的见解，而非赢得对话。在“深度汇谈”时要求：①所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前；②所有参与者必须视彼此为工作伙伴。每个人摊出心中的假设并自由交换他们的想法。在一种无拘无束的操作中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来，而超越各自的想法。讨论是“深度汇谈”不可少的搭配，讨论是提出不同看法并加以辩护。在共同制定团队目标时，我们用“深度汇谈”来分析和探究问题，用讨论来做最后的决定。
（五）领导的作用。
领导应充分认识到团队的本质。领导作为团队的一员，与团队成员一起制定目标。在制定目标的过程中，团队领导人要具有双重人格：平和而执著、谦逊而无畏。领导人在共同制定目标过程中主要扮演“过程顾问”和精神支柱角色，营造良好的氛围并加以引导。领导者应多提些问题，少要求些答案。不是把“深度汇谈”与讨论作为装模作样的做法，让人们说说，然后达到他们预期设定的结论。要使整个过程更像一个充满科学性的探索，人们都加入其中寻找正确答案。在团队遇到挫折时，要以身作则，意志坚定，带领团队走出情绪低谷。
团队目标的制定流程
明确组织预期：团队是组织中的团队，它必须服从并服务于组织战略。团队正是通过满足组织对其期望来满足自身需求和把握发展机会。因此团队的“共同愿景”应与组织对于团队的预期保持一致。团队成员应根据组织战略进行企业价值链分析，明确团队在价值链的位置和与周围环境的交互作用，运用“深度汇谈”和讨论相结合的方式，就组织对团队的预期，也就是团队发展方向达成一致。组织对团队的预期即团队的“共同愿景”，应用具有创意无限的生动字眼来描述，以期引人注意，不易被人遗忘。
制定目标：明确公司的团队预期只是团队为未来勾勒出一张蓝图，没有目标和行动纲领的支持，再美妙的预期也只是一堆空言，水中影，雾中花。明确公司预期到底什么对我们是最重要的，然后必须对团队目前的真实情况包括团队自身的资源和与团队外在的有个清醒的认识，即必须“直面残酷的现实”，忠于真相。在“深信无力或不够格”，“团队现状”与团队愿景这一“结构性冲突”中，把握和利用“创造性张力”和克服“情绪性张力”，将明确的公司预期转化为具有挑战性的目标。在以后的执行中，也绝对不可以降低目标，否则就会陷入一个潜藏的“未能达成目标→挫折→降低目标→暂时纾解压力”的增强螺旋。
因此，团队目标必须转化为紧密关联的团队成员个体目标以克服“消极社会迁移现象”，否则成员们会感到困惑，甚至不团结，导致队员表现平庸。团队目标具体化应专注于关键成功因素，即应该得到持续密切关注的活动领域。可以参照平衡记分卡的平衡方法将目标具体化。我们不一定要包括传统的平衡积分卡所要求的四个方面：财务角度、内部运营过程角度、顾客角度和创新与学习角度，而是给我们提供了一个全面把握关键成功因素进而制定关键绩效指标。团队成员根据平衡各因素的要求，运用“深度汇谈”和讨论相结合方式，将团队目标分解为与成员数量相当个数的关键绩效指标，使每个成员专门负责一项指标，确保每个人可以影响指定给自己的指标。同时构建指标逻辑，明确团队指标之间的相互依存、相互互补的关系，形成了类树根的网状结构。
在制定团队目标以及目标具体化时，要遵循ＳＭＡＲＴ原则（Ｓ：Ｓｐｅｃｉｆｉｃ具体的，Ｍ：Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ可测量的，Ａ：Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ可达到的，Ｒ：Ｒｅｌｅｖａｎｔ相关的，Ｔ：Ｔｉｍｅ ｂａｓｅｄ时间的）。
一、关于团队。团队区别于一般的群体，是某一工作区域内为实现共同的工作目标而相互协作、独立工作的团体。团队各成员需要有大局意识、协作精神和服务奉献精神，也就是所谓的团队精神，作为团队的一员应不遗余力的为团队的正常运转，高效运行奉献自己的聪明才智，营造积极向上的工作氛围，增加团队的凝聚力和战斗力，同时从优秀的团队中汲取营养，不断成长进步。
二、关于高绩效团队。首先，我认为高绩效团队的一个首要特点是拥有一个清晰的共同目标。一个共同的目标是团队存在的价值和理由，引导每一位成员往相同方向前进。同时，团队目标必须是每一位成员都能清楚的理解而达成共识的否则就非常不利于协调团队行动。其次，高绩效团队非常重视每一位队员之间的互补性。在群体成员的组合上，同样数量与素质的一群人，由于排列组合不同，所产生的效应会有所不同。如果能利用好队员之间的性格、技能互补，就能发挥协同效应。人的性格、技能各有不同，有人容易悲观，有人天性乐观，有人谨小慎微，有人敢闯敢拼。只有平衡协调每个人的特点，扬长补短，才能实现绩效最大化。
三、如何打造高绩效团队。通过学习，我认为一个优秀的团队应该具备以下品质：
1、奉献精神。一分耕耘，一分收获，当你加入一个团队，就要为团队贡献自己积极的、正向的能量，促使团队发展壮大。如果将团队比作一颗大树的树干，个体是大树的枝叶，只有树干营养充沛，生命力旺盛，枝叶才能有所依托，茁壮成长。
2、成就团队。成就团队就是有大局意识，个体利益服从集体利益，反对个人英雄主义，克服自私自利心理，发扬协调关系，合作顺畅的团队精神，不要为了自我表现，突出个人能力而分散团队的向心力。
3、忠诚。不管我们从事的是多么平凡、杂陈的工作。都要具备崇高的责任心和高度的工作责任感，只有这样，才能把工作做到最好。工作无所谓崇高，真正崇高的是人对工作的态度。
4、集体荣誉感。团队的荣誉就是我们自身价值的综合体现，凡事要以团队的利益为最终目标，要时刻心系团队，与团队荣誉与共，每一项工作都要全力以赴，决不拖大家的后腿。
5、建立良好的工作关系，保持有效沟通。我们不能忽略工作关系对我们的影响，如果工作关系良好、顺畅，非常有助于我们工作。反之，消极抵触的工作关系会使我们的工作质量和效率受到很大程度上的制约。所以在做好工作的同时要注意协调沟通，征询对方需求，主动协作配合，适时反馈，同时表达自己的想法和希望对方接收的信息，使工作关系中的个体相互促进，共同进步。
首先我对团队的概念有了清晰的认识。知道了团队的概念，让我认识到，作为团队中的一员，我应该以一个什么样的姿态投入到我所在的团队的工作当中去。从千禧国际村这个项目开盘至今，一直工作在这里，可以说是看着千禧国际村一步步走过来的，从最初的平淡到现在的相对热销，这与我们千禧大团队，与千禧城阳营销中心团队目标一致、团结协作是分不开的。团队中的我们有着共同的目标DD完成今年2个亿的销售任务。有着共同的承诺――实现这个任务是每个人的责任。
通过这次学习，意识到我所处的团队与成功团队存在的差距。今后的工作中，要以一个成功团队的标准来要求自己，与同事多沟通，为团队的发展建设多提可行性建议，为实现我们团队共同的目标去努力奋斗。
相信千禧城阳营销中心会成为一个高绩效的团队的，相信“振兴国际村，我在必成功”!
星期六，学校组织全体员工进行了高绩效团队的培训，培训帮助我获得了一些适用的新知识，并给予我一个很好的机会客观的观察自己以及自己的工作。下面是我对本次培训的一些感悟和体会。
一、作为管理者，如何能让自己的团队成为高绩效团队，我认为要具备以下几点能力。
1、要让自己的团队有明确的目标，也只有所有的成员都明白目标在哪里，才能充分的发挥自身的优势，去实现这个目标。而也只有当大家目标相同，才会在沟通过程中及工作过程中减少因目标不明确带来的对团队战斗力的缩减，从而形成有高度战斗力。领导还要能够鼓舞士气，不停的督促大家，并及时纠正并制止过程中队员的精力分散，让大家把持续的把目光放在目标上。
2、能够对团队成员进行良好的分工，对工作进行合理的量化，尽量避免因前面的团队成员因工作量过大无法完成，导致后面工作拖延的沙漏效应，从而保证团队的高效工作能力。同时对流程进行明确，制定标准，并形成一环扣一环的工作衔接，还要在工作衔接中善于寻找方法，提高效率减少流程中对时间的浪费。
3、做伯乐的能力，在工作过程中，能够发现团队成员的优点，缺点及特性，根据团队成员的特性，将团队成员安排在适合的位置。
4、要具备虚怀若谷，善于听取意见的能力。工作过程中往往最能够提出改进意见的人是基层的员工，他们在实际工作中最能发现问题，所以领导需要能够善于听取意见，从而对流程进行优化，从而保证团队良好高效的运行。
5、要有承担后果的勇气与责任心，从而才能建立领导的凝聚力。
二、作为员工应具备如下素质
1、良好的执行能力，能够高效的完成领导分配的任务，做好本职工作。同时无论领导的命令对与错，是否与自己的想法相左，都要具备先高效执行的能力，执行之后，再寻找适合的机会提出自己的改进意见。之所以军队能成为最高效的团队，很大程度上也是依赖这种令行禁止的作风，用一个将军的名言来总结“虽然我并不认可你的判断，但是在没有新的命令下达之前我都会尽所有能力完成现有的命令”
2、积极的团队协作能力，能够和工作流程中的上下部门进行良好的配合与衔接。
3、善于跟领导用适合的方式提出改进意见。
一条小鱼，也许只能打败虾米，但一群小鱼――团结的小鱼，可以拥有鲨鱼一样的力量。团队已是时代主题，现在已经进入一个团队为王的时代。请先忘记来自外界的竞争吧，因为最大的敌人就是内部的不齐心协力，团队内部关系的圆融往往比改善生产工具更具生产力，和谐团结的团队是高绩效的保证，一滴水，阳光下很容易干涸，但是正是因为有亿万滴水的存在，世界上才有了浩瀚的大海，这就是团队的力量。
前不久公司统一组织进行了为期三天的关于如何打造高绩效团队的培训学习，使我真正体会到团队的力量是多么重要，也让我们的内心产生强烈碰撞，受益匪浅，现将谈一下学习后几点肤浅的体会：
1、求大同存小异，懂得尊重他人
在工作中，学会尊重他人，想要别人尊重你，你就得先学会尊重他人。俗话说：礼多人不怪。要想学会尊重他人，首先：把自己当成别人（学会站在别人的立场上想问题）；第二，把别人当成自己（把别人的感受当成自己的感受去体验）；第三句：把别人当成别人（要尊重每个人的独立性）；第四句：把自己当成自己。
2、有容人之量，宽恕他人犯错
学会宽容，做到严于律已，宽以待人，只有这样才能营造一个和谐的工作环境，另外，容许他人犯错，在工作中一边积极改正和完善。
3、敢于承担责任并替他人分担责任
敢于承担责任。只有这样，别人才会信任你，在团队中更要注意培养自己的心态，不要把责任推到别人头上，即使是别人的错，那么你也有责任，作为团队的一员，如果你看见别人已经在犯错的边缘而你没有伸出手拉一把，这本身自己就是错误的。
4、有了问题尽量自己解决问题
每个人都有自己的事做，自己的事情尽量自己解决，当你要问别人的时候，是不是思量再三，我还有什么办法没有想到，我是不是哪个地方出了差错？
5、有学习意识
与公司同步发展，懂得从任何的细节、任何人身上学习和感悟，并且懂得举一反三，而且在更多时候，学习是一种态度。只有谦卑做人，才能真正学到东西。
6、善于沟通
沟通是桥梁，世界上没有事情是无法沟通的。有强烈的沟通意识，沟通无极限，这更是一种态度。一个好的团队当然要有共同的愿景，非一日可以得来。需要无时不在的沟通，从目标到细节，甚至到家庭等等，都在沟通的内容之列。与同事沟通，可以增强合作性，节约在工作中的磨合时间，更可以消除误会，减轻心理负担；同上司沟通，可以很好将自己对于工作的想法及时上达到领导层，为他们作出决策时提供依据；同家人沟通，可以营造一份融洽的氛围，有利于身心健康。同外界建立畅通的信息渠道。信息的畅通是所有企业发展的前提，信息的畅通可以降低交易成本的支出。特别是在我们现今这个信息时代，丧失了通畅的信息渠道也就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业生存与发展的先机，对团队而言也是如此。
7、注重培养人格魅力
首先，要培养自己的容人之量，无论在什么情况下，都能够容纳不同意见的人，也包括批评过自己的人。其次，不要妄自尊大，目中无人，凡事看不起别人。为人要温和谦逊，处事要严谨。其三，不要轻易地发怒，遇事要冷静，要有涵养。学会爱护自己的同事和周围的人。没有极端的好恶。其四，要培养自己开朗的性格，有一颗懂得感恩的热诚的心，有积极的乐观的人生态度。同时能做到严以律己，宽以待人。能做到公私分明。
8、提高执行力
执行力的强弱反映了一个单位的管理水平，更体现在我们每个部门每个环节的工作。其实我们每一个人在职责范围内，按照企业和公司的管理制度，对规章条款不折不扣的执行，那我们的企业和公司就会更加具有竞争力。
比喻说，一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。这个比喻似乎还可以继续引申一下，一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙甚至缝隙很大，同样无法装满水。
所以，一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。
团队 (Team) 和群体 (Group) 是有区别的团队不等于群体, 群体是一群男人和一群女人的组合;团队是指具有团队精神的一群人;团队的三个条件:自主性、思考性及在工作中的养成的参考方法。群体仅仅是量的组合, 团队是整合的, 质的提升;最常见的团队为监督型团队 (不是团队, 是群体) , 最理想的团队依次为教练型团队、伙伴型团队、顾问型团队。
如果说正确的战略目标为企业指明了一天前进的道路, 那么, 企业里的团队将是决定她能够在这条路上走多久, 走多远的关键因素。现在的研发型企业大都采用矩阵型的组织架构, 而这种模式的正确性和可行性已经被无数伟大企业的成功所证明。简单的说, 矩阵型组织架构就是从职能和项目两个角度来建立组织架构, 通常称之为职能团队和项目团队, 二者之间既各有特点又相互融合。在矩阵型研发组织结构中, 这两种类型的团队分工不同, 又相互融合, 共同构成了产品研发与生产的基本力量。可以这样说:职能团队重在练兵和打赢一场局部战役, 项目团队重在打赢一场战争。如何建立好这两种类型的团队, 既有共性又要注意差别。
团队的三个前提:自主性、思考性、协作性。作为项目经理首先要注重自动性, 在日常工作中, 主动反馈, 主动沟通, 养成主动关切的习惯。要学会要求下属主动回报 (及时反馈) , 而不仅仅是汇报;时时提醒你的团队自主性;其次是思考性, 例如国内的航空公司则是“不会思考”的教材, 台湾航空公司已经可以在飞机上上网打电话, 而国内的航空公司却只会提醒客户关闭手机。——归根结底是竞争的压力不够, 没有压力则不会思考, 因循守旧, 也就没有改善的动力。最后是协作性, 重点要关注内部客户的关系 (部门与部门之间) 和外部客户的关系 (销售客户) , 能不能接受任何冲突, 能不能排除自己的自私 (只帮助我认识的人) , 自我 (我的利益重于一切) 和自大 (我的想法就是答案) , 能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通。
当团队达到第一个阶段时, 大家在一起做事就有了一致的目标, 一致的行动。目标一致而行动不一致, 会造成内耗, 尤其当一个大项目团队里包含多个职能团队的情况。当团队达到第二个阶段时, 大家就都能够“做正确的事”了, 不再纠结于你我之过、对错之分, 而是互相帮助, 取长补短, 形成合力。当团队达到第三个阶段时, 大家就都是“用心做事“了, “精神离职”和“刺儿头员工”的现象彻底消失, 这也是团队管理的最高境界“自我管理, 自我完善, 自我发展”。
相对于项目经理, 大多数矩阵型组织架构会赋予职能经理更多的权力, 也就是说, 职能型团队更容易达到以上三点。项目团队是临时组建, 从成立之日起就启动了终结的倒计时, 所以项目经理需要更好的管理技能, 要善于把自己的事变成大家的事, 把大家的事变成公司的成功。两种类型的团队需要更多的融合, 不仅仅是基于项目的分工合作, 更应该是一种“双手合拳”的关系。
二、关于冲突和绩效
团队内部要鼓励正向的冲突, 尽量避免负面的冲突, 在冲突中进步。敏感问题, 个别沟通 (会前会, 会外会) ;不同的想法或意见可以交互发送参考, 但须说明你的事实依据;冲突本身无褒贬属性, 只关乎人性;要鼓励团队内部多建设, 少破坏。求大同存小异。撞墙难, 挖墙脚易;解决冲突的办法不是妥协, 适当的让步是一种艺术;解决冲突的办法是找到解决问题的第一步;经理人的个人魅力来自自信负责、道德操守、牺牲奉献。例如, 蒙牛牛根生办公室的标语:98%的冲突源于误会。INTEL集团在不断的冲突中, 进行技术升级革新, 保持了世界领先地位。
三、关于沟通
比尔盖茨的名言:能站着说话的事情不要坐着, 能在桌边解决的事情不要进会议室, 能用便条解决的事情不要发文件。经理人的职责:思考公司提供的产品和服务, 制定短中长期计划, 教育培训员工, 分配任务和资源, 把该签的字签完。项目经理要有“盯劲”:紧盯各部门承诺的事情。问题不要锁在柜子里, 放在电脑里, 要及时解决。武侠大师写作的方法:挂一幅巨大的中国地图在书房, 把武侠人物标在地图上:如天山三怪目前在扬州, 少林派长老已到访峨嵋……这样能理顺错综复杂的关系。对经理人的建议:把重要岗位的员工相片收集起来, 摆在一起多看, 多琢磨, 能看出问题。
四、结束语
团队有如冰山, 看得到的部分只有十分之一, 还有十分之九隐藏在水下。浮在水面的只有团队的目标和策略, 水下的则有团队的文化、共识、学习、激励。共富贵才能共患难。
参考文献
[1]白思俊.现代项目管理.机械工业出版社.
[2]耿汝光.大型复杂航空产品项目管理.航空工业出版社.
一是根据选题。如我曾经遇到过的好选题有《伟大的博弈》、《最后的帝国》、《大而不倒》等。这类图书只要是翻译引进的，又属于热点题材，我一般会直接购买。
二是根据内容。比如《管理百年》、《影响力》、《怪诞经济学》、《20 世纪最伟大的心理学实验》等。这些图书的内容比较系统，十分经典并经过多次再版。这种图书的选择比较难，需要多参考其他读者的评价及翻阅书的目录来大致了解书的内容。
三是根据作者。比如彼得· 德鲁克和菲利普· 科特勒的任何作品就都可以购买。而仲崇玉老师的作品《销售经理的22条军规：如何带出高绩效的销售团队》就是这样一本书。仅仅凭借这位作者，你就应该购买。凭借作者就可以决定购买的图书一般有3 个特点：1.作者是行业资深人士；2.作者长期坚持写作，中间没有长时间的间断；3.作者的职业生涯是从基层开始，渐渐成长为高管。
四是一些流行作品、文艺作品或历史题材的著作，这里就不一一介绍啦。
这本《销售经理的22 条军规：如何带出高绩效的销售团队》确实是一本凭借作者本人经历就可以决定购买的图书。不用翻阅目录，也不用较真内容是否适合实战。作者从业18 年，从最基层到业内的高层，带过的团队有几十个，带过的销售代表更是上千人。国内大大小小的医院，各种类型的药品，几乎没有盲点。作者不断地积累经验与知识，奉献出的作品才是真知灼见。从18 个春秋中随手采摘集结出22 条铁律，供读者也走出这样一条职业成长的道路。
书中尽是线索和指南。22 个章节配有22 场情景再现，生动反映了一线销售人与经理的对话，揭示了话语背后的想法。每一段对话都能够让读者脑海中闪现出每天日常管理工作的情景，结合作者的精辟分析，让人豁然开朗，并可以立刻应用于工作之中。
书中尽是精华和硕果。22 个章节共有94 个销售管理tips，即“做自己的教练”。这些建议具体、实用，透彻理解并运用后，三天就可以见到初步的效果。
书中尽是诚意与实在。22 条军规就是22 个行动建议，充分体现了作者的诚意和实在。将自己真正有效的做法写得明明白白，让读者容易理解，并能够落实。
本书的作者仲崇玉，是一位来自实战的思考型作者。他在实战方面优于那些学院派的教授；在知识内容方面优于许多忙于事务性工作、没有时间思考的高管。这样的作者所著著作中，到处都是火花和闪亮的启示。
一、关于团队
1、认识企业文化
2、什么是团队?团队精神是指为了一个共同的目标，大家自觉认同必须担负的责任和愿意为此而奉献的精神。
3、团队的自主性、思考性、协作性。
①团队的自主性
自主性的表现形式：我在日常生活中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？
自主性的心态：感恩的心态、老板的心态、空杯归零的心态、积极主动的心态、平常率真的心态。自主性的参考做法：A、授权下级，给他发挥的空间（有哪些事不需要请示上级）。
B、让下级积极的思考问题，下级问问题时，不要马上给答案。
C、时时提醒他未能自动自发的地方。
②团队的思考性
思考性的表现形式：我自己会不会经常发掘问题点（原因、症结）；会不会对这个问题点寻求对策；会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？
思考性的参考做法：A、把钱投资在脖子以上。
B、引导员工思考，要求他们检讨得失并提出改善意见。
C、模仿他人+改良优化=创新。
D、打破一些没有必要的习惯或规定。
③团队的协作性
团队的协作性的表现形式：我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私、自我、自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通？
协作性的参考做法：A、检查公司里哪些人是“自顾自”。
B、针对处理部门之间最难沟通和最难协调的部份好好地解决。
C、在生活中建立团队意识。
二、成功三要素
1、成功=目标+方法+行动成功其实很简单，只要方法正确成功一定有方法，失败一定有原因。
2、建立组织的使命宣言（如：威尼达是我家）
记住使命宣言：困难时意味着勇敢；有成就时意味着再接再厉；失误时意味着忏悔；有所怀疑时意味着坚定信心。合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。
三、理解团队中的性格类型，冷静处理冲突。
1、《西游记》中四种性格类型
唐僧———完美型性格的象征（崇尚美德）想的代表
孙悟空———力量型性格的代表（崇尚行动）做的代表
猪八戒———活泼型性格的象征（崇尚乐趣）说的代表
沙和尚———和平型性格的象征（崇尚安宁）听的代表
2、沟通：（随时随地地沟通：文件沟通、会议沟通、语言沟通、非语言沟通。）
——对上沟通：对上沟通要有胆，要与上司配合默契，平时积极主动汇报工作。汇报工作先说结果，再说流程。——平行沟通：平行沟通要有肺，大家在沟通中要有胸怀，能坦诚布公，在精诚合作，双赢互助的基础上交流。——对下沟通：对下沟通要有心，和下级沟通时要善于引导，多鼓励，真切关怀。
3、冲突管理：
参考作法：
1、有争议性的问题可以先搁置。
2、有矛盾、冲突是否可以让步？
3、公司决定的就是对的。
三、团队目标共享、个人与组织共同走向成功
1、做个有良好的工作态度、工作技能、工作形象、工作道德的职业化员工。
2、团队精神在家庭、学校、企业、社会各个生活中的教育与规范。
开课时间:
2014年 4月19-20日 上海
2014年7月26-27日南昌
2014年8月16-17日 兰州
学习投资:2800元/人(包括培训、培训教材、场地费等)
授课对象
本课程专为各行业企事业机构的董事长、总经理、分公司总经理或特别项目负责人等及主持领导企业战略发展、日常经营和跨部门协作等各部门从事高层管理活动的中高层管理人员量身定做。
课程背景
没有团队可以有绩效，但要达成高绩效，就一定要有高绩效的团队，这已经是企业的共识。所以，企业经常的去听关于团队的课程，但结果如何？都不甚满意！原因在哪里？原来企业听的都是如何建设团队的方法、技巧。
事实上技巧学多了就是骗局。团队不是靠复制，而是靠创建！基于以上问题，管理专家颜廷录老师，通过对企业多年的咨询实战经验，推出这个课程，目的就是让企业知道团队是如何创建的，是什么因素影响了团队的创建？团队创建的目的是什么？如何才能实现团队的业绩提升？
课程特色
这是一门以注重指导企业中高层管理人员实际操作为原则的针对性很强的课程。本课程结合中西方团队、组织成功管理经验，特别注重中国企业的实际情况。借鉴众多知名企业成功案例，采取理论与实用相结合的方法，使学员可以得到即学即用的收获。
学习目标：
•明白团队的概念及本质特征并对自我团队进行分析反省与改进
•提升团队领导的自我认知能力，知道如何创建和领导团队
•通达相关管理智慧
•能够快速发现影响团队业绩实现的主要原因
•学员在享受专家古今中外文化诠释中素质与能力得到升华
课程大纲
一、认识团队
1、团队精神的 “三要素 ”
2、团队竞争力建设十个因素
3、团队建设的五种机能障碍
二、高绩效团队的原则
1、领导者素质是团队高效的关键
2、清晰的共同目标
3、科学的行动计划
4、相关的领导技能
5、有效的团队组织
6、培养相互的信任
7、注重一致的承诺
8、擅于绩效管理
9、营造团队氛围
10、取得外部的支持
11、理想的团队规模
三、团队的陷阱
1陷阱：领导放弃权力
2陷阱：计划不连贯
3陷阱：责任不明
4陷阱：缺少协同工作的习惯
四：团队冲突及其调适
1、何谓“团队冲突”
2、冲突的正面效应
3、冲突的负面效应
4、“团队冲突”的三种基本类型
5、“团队冲突”的调适原则
6、“团队冲突”的调适方式
7、矛盾与冲突处理5大步骤
8、处理冲突的策略
五、如何领导你的团队
1、实际形成的四种团队
2、与其他团队的联系
3、团队建设应注意的几方面问题
4、不健康团队表现
六、团队沟通
1、沟通的模型
2、高效率沟通的六項步骤
3、团队沟通的六項要領
4、提高沟通品质的三要素
5、团队沟通过程的障碍原因
七、团队激励
1、采取四种方式来激发员工的内驱力
2、探询激励之源
3、团队激励四原则
4、团队激励的五个策略
5、团队激励体系
八、团队领导的任务
1、团队成长的五个阶段
2、改造老化团队
3、管理团队的艺术
九、执行与执行力：完成任务的学问
1、中国企业执行力低下表现
2、赢在执行
3、为什么执行能力不强
4、如何挑选有执行力的人
5、团队执行力不佳的八个因素
6、执行者的五大误区
7、优秀执行的八大行动原则
8、执行力构成四要素
9、有效执行的七原则
10、执行的“三讲四化”方法论
讲师介绍
颜廷录
清华大学E-MBA客座教授、《赢家大讲堂》特聘专家、资深培训讲师、浙大网络等多家企业常年签约顾问。有近20年的企业管
理经验，一直从事于企业顾问、咨询及管理培训工作，能
有机的把管理理念、理论和企业实际相结合。
深入挖掘中华民族五千年文化的思想精髓，中西结合，融
会贯通,形成了自己的思想体系以及独特的训练方式，在企业培训中课程体系设计清晰合理，配合以大量案例；培
训生动流畅，幽默风趣。风格清新自然，善于引导调动学
员，真正的实战性与操作性。
引进过《高绩效团队建设》的企业：
长春一汽集团、杭州萧山机场空管局、山东滨州市委组织部、上海奥光工艺制品有限公司、常州市远洋机电有限公司、常州九洲投资集团、绍兴港峰医用品有限公司、江苏徐家木业有限公司、日本爱普生福州总公司、上海航天工业制造、四川巨星集团、天津金猫集团、厦门航空、四川华川公路集团、上海医科达（英资）公司、无锡一汽锡柴、浙江昱辉太阳能有限公司、济南光大水务、江西中烟草公司、临海伟星股份、金华工商、商业银行、梦芭蕾内衣有限公司、旦旦洗染有限公司、吉荣塑料编织有限公司、万达集团济南公司、江苏洋河酒业集团、北京华夏银行、山东城乡建设勘察院、中国船舶重工业集团、杭州绿盛集团、杭州交警干部培训班、丹阳电信局、浙江今飞集团、成都华西混凝土工程有限公司、杭州明星药业集团宁波雅戈尔集团义乌农业银行上海电器集团无锡透平叶片公司、金华监理公司、中国移动苏州分公司、常州商业银行、上海三一重工、苏州太平洋保险等千余家企事业单位。
学员课后感言：
1、很多的案例分享令培训更贴近企业实际。
2、老师的授课很风趣，并且非常实用。
3、老师知识渊博、引经据典，让我们听得非常入神，课程很精彩。
4、颜老师的课程很有实战性，回去后，我们要认真总结，争取尽快运用到工作中。
牛劲松，西城区第四营销区部部经理。1997年加入国寿，历任业务员、业务主管、组训专员。在国寿12年的营销生涯中，因其出色的业绩，多次被公司评为总公司展业明星、优秀业务主管。他，从基层做起，本是一个上百人团队的部经理，为了有更大的发展放弃了原来传统的团队，全心全意来经营和管理TOP A团队，一切从零开始，因为他坚信会打造出北京寿险市场的一支精英团队。
TOP A成立于2007年9月，是北京市分公司为贯彻总公司“金鼎工程”的战略精神，倾力打造的一支新型营销团队。
寿险市场的日渐成熟与客户趋向理性呼吁寿险营销从“人海战术”营销模式向专业化方向转变。TOP A自成立之日起，就明确了“提升寿险代理人职业形象和社会评价”的团队使命，在人员甄选上力求高素质和年轻化。TOP A在职人员全部是大专以上学历(本科学历占团队人数的5 0％以上)。通过全新的销售理念与技能的培训，以及“以客户需求为导向”的标准销售流程的养成，这个团队正在向着“高素质、高绩效、高执行力的专业化团队”迈进。
在和牛劲松交谈的过程中，牛劲松一直对公司的领导所给予的无私和贴心的支持十分感激，同时也为能有那么好的战斗力的团队而感到自豪。
任何一个成功者的背后，必然要付出很多艰辛和汗水。牛劲松每每提到自己做的第一笔业务都是记忆犹新。第一天开展保险业务推销的他，在安定门内大街的一排门市开始了第一个客户的开发工作，当时也经历了一些犹豫和内心的挣扎，在进前几家客户门市的时候，因自信心不足而导致了没有勇气去向人家推销保险，最后他低着头走进了一家商店，一进门即低头说：先生，您好，我是国寿保险公司的，我们公司……把公司教的东西全盘说了出来，待他刚说完后只听见有女性的笑声，于是牛劲松抬头一看就很不好意思了，原来商店里面的人都是女性，只听其中的一个女性说，你说的产品很好呀，好好给我们介绍一下吧，于是从那时开始牛劲松就开始了自己的保险之路，当时的那个陌生女性也成为牛劲松现在最忠诚的客户。
1.1团队的定义不同的学者对团队有不同的定义;如:管理学家罗宾斯认为:团队就是由两个或者两个以上的,相互作用,相互依赖的个体,为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
而本文作者认为:团队(Team)是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能等各方面的资源协同工作,解决问题,达到共同的目标。
1.2团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型:问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。
1.3团队的构成要素团队的构成要素总结为5P,分别为:目标:当要形成一个团队就必须有一个既定的目标,这个目标不仅是团队成员的导航,知道要向何处去,没有目标这个团队就没有存在的价值,更是团队的奋斗动力。人:人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。定位:包括团队的定位和个人的定位。其中团队的定位是指,在更大的组织中扮演的角色,由谁负责;个人定位是指,个人在团队中的角色。权限:主要是指团队所在组织的性质及团队到底拥有怎么样的决定权和授权。计划:主要是指团队怎么样去实现目标及实现目标的过程。
2构建高绩效团队系统的四大杠杆(HPWS)
一个详细而明确的能够最大化员工知识、技能、承诺和适应性的人力资源实践、工作结构和过程的组合。
系统由许多相互关联的部分组成,这些组成部分能够或多或少辅助其他部分达到组织的目标。
2.1信息共享原理(1)这种方法不是靠指挥和控制,而是更多集中于员工承诺方面。(2)创造一个信息共享的文化,使得员工能够更愉快地向组织目标工作。
2.2知识开发原理(1)高绩效工作系统中的员工需要在“real time”工作中学习,用创新的方法来解决异常的问题。(2)不需要一些知识和技巧的工作越来越少,需要大量的知识和技巧的工作越来越多。
2.3绩效-薪酬挂钩原理统一员工和组织的目标非常重要.当薪酬与绩效挂钩时,员工工作的成果自然是既有利于公司又有利于他们自己。
2.4平等性原则(1)平等的工作环境消除等级和权力的差别,同时也增进合作和团队协力。(2)当一个曾经孤立于他人工作的员工开始与其他人一起工作时,生产率将会提高。
3构建高效团队工作系统的战略构图
3.1高效系统战略构图(见图1)如果仅仅是有了一个高绩效的战略构图是远远不够的,因为要使战略构图能在实际运用中能用显其效,还需要和现代的人力资源高度配合,因为在高效团队中人是至关重要的元素,也只有当人这一重要元素在组织中达到内外契合,才能最后真正建立高效团队系统,很多学者往往都在分析要怎么样构建一个模型,然后希望自己制定的模型能在实践中起到很大的作用,但是他们可能忽略了团队的重要元素:人,没有把人这一元素和模型相契合只是理论而不是实践。
3.2高效团队的内外契合我国企业人力资源管理系统的四大类型(见图2):
3.2.1承诺型系统:致力于提高员工能力并最大化企业在人力资本投资上的回报;投资于广泛的培训活动,开发员工独特的技能;为了发挥员工的潜能,工作定义较为宽松;鼓励员工学习和掌握企业发展所需要的特定技能;薪酬与员工绩效紧密挂钩。
3.2.2市场型系统:强调有效率地应用员工的能力并取得立竿见影的效果;企业主要依赖于外部劳动力市场来获得适合工作需要的员工;企业支付有竞争力的薪酬来吸引企业需要的人力资本,而不愿意过多投资于员工的培训和发展。
3.2.3内部型系统:致力于提高员工能力;内部招聘;工作保障;清晰定义的工作等级内的晋升和薪资决定;为了促进信息共享和知识转化,企业建立起相应的沟通和工作轮换机制。
3.2.4控制型系统:致力于保证员工服从企业的规章制度;企业更倾向于制定并执行各种严格的规章制度,并为员工设定工作目标;培训、绩效评估和薪酬往往以工作为基础。
当人力资源系统内外达到互补且与战略构图达到内外契合时,一个高效团队工作系统即构成,其构图如图3,达成战略契合。
4构建高绩效团队工作系统的意义
通过对如何构建高绩效团队工作系统的探索,希望从真正意义上把理论上的战略构图和实践中团队里最终要的要素“人”联系起来,达到战略构图与人的有机契合,最后实现团队高效工作的目标,同时对社会资源有效合理的使用提供了一条新路径。
摘要：什么是基于团队的系统?使用团队的成本和效用?在团队导向组织里的领导角色是什么?团队需要什么样的技能来有效运作?你怎样介绍一个基于团队的系统?学到的总体经验是什么?本文通过介绍探索如何建立高效的团队系统,希望能为各界需要构建高效团队提供一些参考意见。
【培训对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
【课程背景】
“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”-------杰克?韦尔奇
韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？
本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。低效率靠管理，高效率靠激励，在团队中作好激励管理、发挥团队的最大效益。
【课程收益】
■了解高绩效团队的特征；
■掌握团队建设的原则、程序和方法；
■掌握有效运行高绩效团队的方法和技巧； ■掌握有效提升团队领导能力的技巧； ■学习团队激励的技巧
【课程大纲】
第一章、什么是团队
1、认识团队（1+1=？）
2、团队与群体的区别
3、团队行为曲线
■讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？ 第二章、如何才能建设高绩效的团队
1、明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）■短期目标：工资、奖金等物质层面 ■中期目标：职位、发展等职业规划
■长期目标：企业文化、价值观念等精神层面
2、相互信任（信任的基础是什么？如何建立？）
3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）
4、沟通良好（如何才能有效的沟通？）
5、分工与授权（在具体工作中如何操作？）
6、合理的激励（没有足够的条件怎么办？）
7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）
8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛？)■案例分析、讨论：企业文化对企业团队的作用是什么？
■案例分析、讨论：如何建设与企业团队想适应的企业文化？ 第三章、高绩效团队的成员
1、如何选择团队的成员
2、团队成员的关系如何协调
3、如何解决成员的冲突
■ 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理 ？ ■ 案例分析、讨论：团队的成员如何才能更发的配合？ 第四章、高绩效团队建设的流程及阶段
1、团队建设的流程
2、团队建设的阶段
■ 案例分析、讨论：在团队建设初、中、后期应该关注哪些问题？
第五章、高绩效团队的激励管理
1、什么是激励
2、激励的核心是什么 ■需求理论 ■激励理论
3、激励的误区
4、激励的四原则
■公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则
5、激励的方法
■信任 认可-表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）■承担责任(为什么要为下属承担责任)■关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）■薪水与升迁（物质基础还要有保障）
■工作兴趣（如何才能把工作当成是一种兴趣？）■合理的制度（公平、公正、公开）■工作气氛（是一种软化剂）
■企业目标与使命（最终的解决方案）
6、激励方法的综合运用 ■案例分析、讨论：
【讲师介绍】
李老师，实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、曼顿咨询管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。
擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛
打造高绩效团队，首先要懂得何为“团队”，“团队”即 每个员工都能自主自发的思考﹑行动，并积极与他人合作。团队要具备三个条件，即：自主性，思考性，协作性。
一个团队要做到高绩效，首先这个团队的员工要具备自主性，做到心中有团队。高绩效团队强调一种主动精神，没有人要求和胁迫。心中有团队的人是不分年龄大小，资质深浅的。雷锋曾说过一句话：“一滴水只有放在大海里才不会干涸，一个人只有和团队融合在一起才能更有力量”。团队里的每个人要有自动自发的精神，团队要想方设法调动起职工的积极性，变“要我做”为“我要做”，那样对同一项工作就会有截然不同的两种结果。如果每名员工都能把自己份内的工作看成是自己的事情，每个人对待工作都追求一个最好的效果，那么就没有完成不好的工作，就没有解决不了的问题，也就没有那么多随处可见的浪费与破坏。
团队的自主性也体现在上下级之间的主动反馈、主动沟通、主动关切。如果大家都能做到这一点，工作就不会有盲区、疏忽，就不会有沟通不了的问题，更不会有那么多需要上级主管来出面解决的矛盾。俗话说：三个臭皮匠，抵上一个诸葛亮，一个人的能力、精力是有限的，而大家共同的智慧则是无可估量的，主动反馈、互相沟通可以避免延误解决问题的最佳时机，以免对企业造成不必要的经济损失。
其次做为一个团队要有思考性。其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，这时就要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。
在团队中，除每个成员要积极主动地工作外，还要善于思考，其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，要用自己的思维、经验和知识对感官上的事物进行深层次的考虑，以此来对现有的问题进行改进和创新。任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，如果只凭领导冥思苦想，其他成员不能用自己的思维方式来判别，那工作完成起来就没有创新，慢慢地会形成员工的惰性，对工作失去了激情。要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。同时团队成员还要学会勇于面对批评，善于总结经验，充分汲取领导不满意的原因，在批评中思考，在思考中进步，才可以最大化地发挥个体的专长，提升管理品质。
那么，如何打造一支具有高绩效的团队呢?
首先，要制定一个有吸引力的团队远景和明确的团队目标。目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。在前面的课中我们学习到制定目标的SMART原则，在根据这个黄金法则制定了明确的目标后，我们接下来就要把这些目标转化为详细的工作计划，然后再建立一个完善的目标控制系统，以确保目标的最终实现。系统是对整个执行过程的一个软件服务，用来与原先的期望进行对比，根据情况来修订目标、计划，必要时重新组织人员，或决定采取额外激励措施。
第二，在建立了以上的团队目标后，我们就要根据团队的目标来选择互补型的团队成员并对其进行训练，培育他们的合作精神，增强凝聚力，提升士气，营造良好的人际关系氛围。在我们培训训练我们的团队成员时，我们要注重技巧和方法，我们要为他们营造良好的环境，我们要成为他们的教练而不仅仅是监督者和控制者。在训练探们技能的同时，对于团队精神的培养，凝聚力和士气的提高也不能放松。团队精神是高绩效团队的灵魂，它是团队成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。团队精神包含三个层面内容：团队的凝聚力，团队的合作意识，团队士气的高昂。团队的精髓在于合作，信任是合作的基础和前提，增强互信需要一下几个要素：诚实、公开、一致、尊重。团队中的人际关系同样重要，我们可以通过开设感情存款来建立利人利己的人际关系，达到你好我也好的局面。
第三，在以上的条件满足后，在我们的团队的运作过程中，还可能存在各种各样的问题，这时就需要我们利用各种方法来解决这些问题。这些问题包含团队沟通和团队的冲突处理。沟通包含两个部份，倾听和表达反馈。我们以前上过沟通方面的课程，知道积极聆听的重要作用和一些原则以及相关的技巧，积极聆听的技巧包括四个：问开放式的问题;重复对方的话;表达自己的理解;适当的时候还要保持沉默。作为一个良好的沟通者除了要会聆听，还要会表达和反馈。有效表达要遵循以下几个原则：对事不对人;坦白表达自己的真实感受;多提建议少提主张;充分发挥语言的魅力;让对方理解自己所表达的含义。反馈包括正面认知、修正性反馈、负面反馈和没有反馈。团队领导者应该多进行正面认知，一旦下属出现问题或工作偏差，领导者应该即时采取修正性反馈(利用汉堡包原则)，尽可能不要使用负面反馈，要知道，没有反馈比负面反馈更糟糕。在团队的运作过程中另一个常见的问题是冲突的处理。解决冲突主要按以下步骤进行：澄清问题;关注目标;可供选择的方案;排除障碍;选择;认同。
第四，在我们团队运作过程中，领导者需要有效的激励团队成员，提升团队士气，懂得如何有效的主持团队的会议，以便让会议发挥更好的决策作用。激励包括三种方式：威胁激励(例如裁员);奖励激励(加薪、表扬等);个人发展激励(培训)。在激励的过程中，我们首先需要了解员工的需求，对不同的员工采取不同的激励方法，对统一下属在不同的发展阶段也要采取不同的激励方法。作为高绩效团队的成员，还要知道如何召开高效的团队会议，在会前准备阶段准备要充分，在召开阶段目标要明确，内容要充实，会后要做好会议纪要并追踪会议结果是否落实。会议的过程可能是一个决策的过程，在团队运作过程中团队的决策制定相当重要，决策的制定过程有以下几部分：识别问题;确定决策标准;给每个标准分配权重;拟定方案;分析方案;选择方案;实施方案;评价决策结果。其实这可能是一个循环的过程，如果问题没有解决，这个循环还会继续下去。
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