企业生产管理方式

企业生产管理方式（精选8篇）

企业生产管理方式 篇1

中小企业的概念目前还没有统一的界定标准，一般指相对大企业而言规模较小的企业，当然其中包含一部分不要求有较大规模的企业和一部分处于成长阶段并向较大规模发展过程中的企业。

关于中小企业的具体确认标准和办法，国际上一般都是选用雇员人数、营业额、资产总额中的一项或几项来划分中小企业。美国小

企业管理局把雇员人数不超过500人及营业额不足500万美元的企业称为小企业；日本的中小企业是指从业人员在300人以下或资本金在1亿日元以下的工矿企业、从业人员在100人以下或资本金在3000万日元以下的商业批发企业以及从业人数在50人以下及资本金在1000万以下的零售和服务企业；而欧盟则规定雇员在500人以下，固定净资产在7500万欧元以下的企业称为中小企业。我国按照中国人民银行的划分，通常把资产规模小于5000万元、年营业收入小于5000万元的企业称为小型企业，资产规模在5000万元-5亿元、年营业收入小于5亿元以下的企业称为中型企业。

中小企业是创业就业的主渠道和制度创新和体制创新的主体，虽然数量众多，但是由于其规模较小，往往又是市场竞争的弱势群体，需要政府及有关部门的政策扶持。

中小企业发展问题在我国得到了前所未有的关注和重视。但由于中国当前独特的体制、机制和政策等因素制约，中小企业发展面临着许多企业自身难以克服的经济、制度以及法律等方面的矛盾和问题。其中，人力资源的开发和利用问题，成为举国上下高度关注的一个问题。我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。

因此中小企业要想继续发展壮大，要想继续在市场经济环境中生存，成功的完成由传统人事管理到现代人力资源管理的转变是决定性因素。

从传统人事管理转向现代人力资源管理，这是中国现阶段企业管理改革的重要课题。适应这一重大转折，企业所面临的首要课题就是，必须建立起适合自身特点的人力资源管理整体模式。只有这样，才能在此基础上有分工有组织地开展现代人力资源管理的各项业务，从而真正做到以人为本，充分发挥人力资源在创造财富中的作用，真正实现从人事管理向人力资源管理的转变。

二、中小企业传统人事管理方式的弊端

传统人事管理是指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。在管理方式上有许多弊端：

1、人力资源管理机构设置不完善。由于企业规模中等偏小，企业职能部门的划分不可能像大企业那样细。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能(这类企业的人力资源管理往往是由办公室兼管)，有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少。在这种情况下，将人力资源管理的重担交给企业少数几个人事干部是极不合理的。这时，企业人事部门的工作重点应该放在岗位分析、岗位评价，以及协助决策层做好人力资源战略规划，并协助一线经理做好招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁杂的外围服务。以招聘为例，招聘工作有四个环节--招募、选拔、录用、招聘评估，除关键环节即选拔环节由一线经理把关外，其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务。

2、人力资源管理部门定位太低，无法与企业总体战略相协调。在制定员工激励机制、职位设计、薪酬管理等方面无法与企业其他部门沟通，企业高层管理人员对人力资源重要性认识不足，考核体系不完善等等，这些问题最终导致人力资源管理部门无法发挥它应有的巨大作用，难以统筹管理整个企业的人力资源。

3、难以建立有效的、适合企业自身的管理机制。由于中小企业人数少，一线经理与员工关系紧密，彼此之间的联系多、了解也多，企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持，这称为人格化管理。在人格化管理条件下，一线经理比人事部门能更多更细地了解员工的特点和需求，从而人力资源管理的核心业务如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等应主要由一线经理来把关。在这里，“把关”一词应理解为由一线经理把持各核心业务的关键环节，而不是指大量的事务性工作由他们来做。如以上所讲的例子，在招聘工作中，最关键的环节即选拔环节应由一线经理来进行，因为他们代表的是用人单位，但其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务；再如在薪酬管理中，每一具体员工的薪酬多少，这是薪酬管理工作的关键环节，应由一线经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式等其他工作则由人事部门提供服务。除对人力资源管理核心业务进行把关之外，一线经理还必须协助企业决策层做好人力资源战略规划(因为人力资源战略是组织战略的重要

组成部分，与一线经理的业务工作是密切相关的)，同时，还必须协助人事部门做好岗位分析、岗位评价等工作。许多企业制定了各式各样的人力资源管理制度，并在努力贯彻实施，但一些制度的执行具有一定的强制性，无法真正调动员工积极性和创造性。而且更多的是企业在学习了先进的人力资源管理思想后，却无法将其运用到本企业实践中去，难以结合自身实际形成一套适合自身发展的人力资源管理系统。

三、改革中小企业传统人事管理方式的意义

一般来说，企业可以有两种竞争优势：其一是成本领先；其二是标新立异。成本领先和标新立异这两种优势的获取和发挥涉及企业内外许多因素，但是归根结底要依靠人，依靠企业组织全体成员的共同努力。但是，一个企业光有人没有管理是不行的。传统意义上的人力资源并不能自动变成企业现实的市场竞争力。企业如果缺乏一种能使人力资源转换成人力财富的管理机制和措施，再丰富的人力资源也有可能变成人力负担和人力成本。因此，有管理的人力资源是企业获取和发挥竞争优势的基础。美国学者休兹利德在考察了个行业567个公司的人力资源管理与生产率之间的关系后得出结论：那些人力资源管理评分较高的公司，其绩效明显优于那些评分低的公司。具体地说，在人力资源管理精密度评分方面的一个标准差就被转化为的生产率差异。有效的人力资源管理有利于提高劳动生产率，从而直接增强企业的竞争优势。因此，我们必须改革中小企业传统人事管理方式。其意义有以下方面：

1、改革中小企业传统人事管理方式有利于充分调动员工的积极性

据调查研究发现，在自然状态下，员工只能发挥20%～30%的能力，如果充分调动员工的积极性，其潜力可发挥到80%～90%。所以，为了充分、全面、有效地开发人力资源，调动员工的积极性就成了实现企业目标的有效手段。而员工的积极性常受到员工在企业中的发展空间、自我实现机会、薪酬福利状况和人际关系等因素的影响，企业应尽力对这些因素进行调整，使之有利于充分调动员工的积极性，实现企业目标。

2、改革中小企业传统人事管理方式有利于扩展企业的人力资本

企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源。其中，物质资源和财力资源的利用归根结底是通过与人力资源的结合实现的，实现的程度受企业人力资源中人力资本的数量、利用程度以及人力资源管理的优劣的影响。扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为人力资源管理的一大目标。如：江都亚威机床有限责任公司有一套专门负责培训，增加企业的人力资本形成初级班人才开发、高级班人才开发等一系列完善的扩展人力资本的体系，为企业的技术开发、营销管理奠定了坚实的人才基础。

3、改革中小企业传统人事管理方式有利于实现企业利润最大化

在企业的日常管理中，只有使人力资源的使用效率最大化才能实现企业利润的最大化。可表述为:人的最大使用价值=最大限度地发挥人的有效技能人的有效技能=人的劳动技能×适用率×发挥率×有效率人力资源管理就是通过提高人的技能的适用率、发挥率和有效率，达到人尽其才、人尽其能，最大限度地发挥人的潜能，最终实现企业利润最大化的目标。

4、改革中小企业传统人事管理方式有利于企业走出去，主动全球化，参与国际竞争

全球化比国际化层次更高、意义更广。如果一个国家与数个国家的经济往来可以称之为是国际化，那么全球化则将范围扩大到了全球。对一个企业而言，就好像参加全运会和奥运会一样，你在全运会上获得冠军，却可能连参加奥运会的资格都没有。与此同时，竞争对手也在改变。以前企业在开展经营时，只需关注眼前的对手就行了。而现在则必须首先考虑：我是否在全球有竞争力？我的核心竞争力是什么？并要以全球为坐标，对自己的地位和经营定位进行重新思考，否则马上就会有被别人吃掉的危险。进入wto后，传统企业要一边完成工业化和市场化，一边进行全球化和信息化。因为全球化是建立在高度市场化的基础上的，信息化是建立在高度工业化基础上的，信息化带动工业化，全球化推动市场化，可我们在工业化和市场化两方面都没有完成。这样，我们就应该首先知道自己的核心竞争力是什么，并按网络化来调整自己的战略。即从观念网络化到与全球化、信息化相联的对管理、生产等内部网络化，再到企业外部如销售网络化等。

四、现代人力资源管理方式的特点

现代人力资源管理是指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，它的职责重心是为企业未来发展的人员配置作储备。现代人力资源管理强调以“人”为核心，视人为‘资本’，这是一种动态的、心理的调节和开发，它并不仅仅关注如何根据组织目标来使用人，它是把组织的整体目标与组织成员的个人目标结合起来，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益。

1、管理方式科学。人力资源管理结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，站在企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关信息，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行以确保企业实现经营战略目标。

2、具体职能卓越。人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，实现企业整体绩效的不断上升；结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理体系，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才，并不断完善企业的薪酬管理体系。

3、以人为本。人力资源管理强调人在企业整体经营中的重要地位，在充分发挥人自身重要作用的同时，体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门和全体员工的执行、配合是不可能实现的。说到底就是“以人为本”的思想

五、两种人事管理方式的比较

人力资源管理是管理学中的一个崭新和重要的领域，是研究如何对人力资源生产、开发、配置和利用的，是一个企业为实现企业目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，对企业中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。现代人力资源管理是以传统劳动人事管理为基础发展起来的，但二者却有诸多不同。

1、对人的认识不同

传统的劳动人事管理将人视为成本，视为生产过程的支出和消耗，同物质资源一样，生产过程中尽量降低人力成本，以提高产出率。中石化集团公司最近几年实施的“减员增效”工作，其目的就是要通过减少员工，降低人工成本来提高企业生产率。

人力资源管理认为人力不仅是一种资源，更重要的是一种特殊的资本性资源。各个国家、组织和个人都在这个资本上大做文章，纷纷通过教育培训对人力资本进行投资，以期获得高额回报。近十年来，各国一再加大对人力资本的投资力度，美国近几年用于教育的经费屡次超过国防经费。亚洲的日本、新加坡和韩国用于人力资源投资的经费也仅次于国防开支。同样，对于微观层次的人力资源管理，许多企业也不再一味削减有关部门员工的开支，而是每年都要从总利润中拨出大量的资金，用于员工的培训。如美国的摩托罗拉公司每年用于员工的培训开支都超过10亿美元，通用电气公司投入3亿多美元用于员工通过“6希格玛”培训计划。这些企业看重的是人力资源蕴藏的巨大潜能，而这种潜能使人力资本投资收益率高于其它一切资本的投资收益率。

2、重视程度不同

传统的劳动人事管理在企业中被当作事务性的管理，与企业的高层规划决策毫不粘边，劳动人事管理人员的工作范围仅限于管理工资档案、人员调动等执行性的工作。在现代企业中，人力资源管理被视为比其它资源更为宝贵的资源，人力资源管理被提升到战略决策的高度，人力资源规划成为企业的战略性规划，人力资源管理部门从无到有，直至上升到企业的决策层，人力资源的管理人员在企业中的地位得到大幅度提高。

3、管理方法不同

传统的劳动人事管理是被动、静态、孤立的管理。在这种观念下，员工从开始工作起，便被被动地分配到某个岗位，直至退休。员工进来不容易，想出去也比较难。有关部门人事管理中的招聘、录用、工资管理、奖惩、退休等环节的工作被人为地分开，由各部门孤立地进行管理，各单位、各部门只重视本单位本部门拥有的人力资源数量，而不管是否有效利用，更谈不上对人力资源的开发，人力资源的浪费、闲置现象极为严重。这种对人力资源进行静态、孤立、被动的人事管理阻碍了人力资源的流动、开发和合理有效的利用，违背了以市场实现对资源合理配置的市场经济法则。

现代人力资源管理是建立在市场经济基础之上，按照市场经济法则，对人力资源的招聘录用、绩效考评和培训发展等进行全过程的、主动的、动态的管理，其各个环节紧密结合，主动地对人力资源的各个方面进行开发利用。人力资源各个时期的管理规划、培训开发总是与企业各个阶段的人力资源状况和目标紧密相连。人才市场体系的建立，使得人力资源流动渠道畅通，员工进出变得容易，辞职或被辞退变得正常，企业能不断地吐故纳新，保持活力。全过程的、态的、主动的人力资源管理符合市场经济以市场实现对资源进行有效配置的原则。

4、基本职能不同

众所周知，传统的劳动人事管理是行政事务性的管理，强调具体操作，如人员招聘录用、档案管理、人员调动、工资奖金发放等。现代人力资源管理在传统劳动人事管理的基础上增加了人力资源规划、人力资源开发、岗位与组织设计、行为管理和员工终身教育培训等内容，使现代人力资源的管理更具计划性、战略性、整体性和未来性。这是现代人力资源管理的精髓，也是现代人力资源管理与传统劳动人事管理的最大区别。

企业生产管理方式 篇2

一、生产计划概述

1. 生产计划系统的概念。

生产计划系统是包括预测职能、需求管理、作业计划、材料计划和能力计划等相关计划职能, 并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。

2. 生产计划系统的层次。

生产计划按不同的层次可分为:战略计划、经营计划和作业计划。按计划的时间跨度可以分为:长期生产计划:一般是5年或者更长的时间制定一次, 属于企业的战略计划;中期生产计划:一般为一年, 也即年度的生产计划, 属于战术性计划;短期生产计划, 也称为生产作业计划, 任务主要是根据用户的订单, 合理有效安排生产活动的每个细节。

二、企业生产计划存在的问题

1. 生产计划的预测性差。

生产计划制定不但依据企业的订单, 而且依赖于市场预测, 市场预测的准确性直接影响生产计划制定的有效性。从目前企业发展情况来看, 生产计划预测性不好, 生产中频繁出现插单现象, 致使企业的人力、物力限于紧张状态。

2. 企业各部门之间信息共享性差。

企业各部门之间不能及时互通信息, 导致部门之间各自为政, 工作衔接性差, 数据的准确性不能保证, 造成了人力、物力及财力等方面的浪费, 企业办事效率低下。如生产部门计划生产A产品100件, 但没有及时通知采购人员, 采购人员没有采购相应的原材料, 造成无法按客户要求的日期交货, 此时两个部门人员都忙于推卸责任, 都说不是自己的错, 造成恶劣影响。

3. 生产计划的柔性差。

由于企业制定生产计划是依据销售订单产生的, 生产部门没能充分考虑市场的不确定因素, 使生产计划不具有柔性和敏捷性, 在企业追加订单时, 不能保质保量地按期完成。

4. 企业的生产计划执行效率低下。

生产计划制定好以后, 由于生产组织方式差, 各工段的进度不一致, 常会出现等工现象, 生产计划执行率差。如缺包装箱等问题, 造成生产现场库存堆积, 不能及时发货给客户, 有时甚至延迟交货。

三、优化企业生产计划的方式

1. 建立有效的生产管理制度。

无规矩不成方圆, 管理制度体系是管理工作的行为准则, 通过硬性标准和约束机制, 对企业的生产计划活动实行管理和控制。企业要制定符合自己内部的管理制度, 创新工作体制与方法, 不断促进理论创新与工作创新, 推动生产计划管理的提高。建立各部门之间更加严密的配合机制, 建立信息共享机制, 以便使所有部门的制度体系综合成为一个整体, 组成企业的管理制度体系。

2. 加强生产计划的基础建设。

生产计划的基础建设包括收集、整理与生产计划有关的各个部门的基础数据和信息, 以及来自生产车间的各个工段上的基础数据。并建立考核生产计划完成率的各项指标, 用数据说话, 才是考核生产计划运行好坏的强有力的依据。于此同时建立信息共享平台、运用科学有效的方法加强生产计划预测的准确性。

3. 在企业内部开展先进管理模式。

随着经济技术的快速发展, 企业所处的环境发生了巨大变化, 市场需求日益多变。产品开发周期和交付周期越来越短, 多品种小批量的生产方式逐渐替代过去大批量、标准化的生产模式。

4. 加强员工素质建设。

要结合企业自身实际, 通过自我申请和企业调研的双重方式开展培训, 具体有针对性的解决问题, 同时培训课程设置上要有阶梯性、层次性、分阶段完成培训内容。聘请或者任用有培训能力的专业人才担任培训师, 采用多种方式结合的方法进行培训。

5. 加强对生产计划实施的监控。

企业可以开展日会、周会、月会的形式, 把相关人员聚集在一起, 对相关事宜进行讨论。日会参加人可以为各部门中层领导, 对过去24小时发生的事情进行总结, 并提出相应的问题及解决方案, 提出需要与之配合的部门。周会是对过去一周发生的事情进行总结。相应地, 月会是对过去一个月发生的事情进行总结, 并汲取经验教训。也可让采购人员、销售人员、生产计划人员每天固定时间召开日会, 对生产中出现的问题进行协商, 如紧急插单, 缺零部件等事件进行讨论, 可以有效控制生产计划的执行情况。

6. 实现企业工程信息、管理信息、质量信息的集成。

在先进生产计划思想的指导下, 综合利用计算机技术、信息技术、管理技术来达到企业工程信息、管理信息、质量信息集成的目的, 从而把企业打造成为整体协调、全面素质优化的现代企业, 提高企业的综合竞争力。

四、结论

好的生产计划的制定并不是一蹴而成的, 需要企业内部各部门的协调、信息支持、人力、物力、财力的支持, 同时需要企业外部供应商的支持, 也要考虑外部动态的环境给企业带来的变化。因此, 企业要统筹规划, 运用科学有效的生产管理方法, 加上好的制度体系, 确保生产计划活动的有序开展。

摘要：本文首先介绍生产计划的概述, 之后针对目前企业生产计划存在的问题进行分析, 最后提出有效的解决方法, 以使企业生产计划顺利的开展。

关键词：生产计划,管理,建设

参考文献

[1]张群.生产与运作管理[M].北京:机械工业出版社, 2008

[2]赵海燕.企业生产计划管理的改进与研究[J].现代经济信息.2012 (09)

[3]潘国燕.生产计划的优化方式探讨[J].现代商业.2009 (03)

[4]牟春铭.浅谈当前新环境下对企业生产计划管理的认识[J].中国管理信息化, 2012 (15)

浅谈企业精益生产方式 篇3

关键词：企业管理 精益生产方式

一、引言

精益生产方式是指以整体优化的观点，以社会需求为依据，以发挥人的因素为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度为企业谋求利益的一种新型生产方式，是企业生产要素优化配置方式。其核心思想是消除浪费和持续改善，即去除生产环节中一切无用的东西、撤掉一切不增值的岗位；改善产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。其实质是管理流程优化、生产均衡化，实现零缺陷、实现拉动式准时化生产。

近年来许多企业正在大力推进精益生产，将其作为实现发展战略的重要举措，越来越受到企业管理者的高度重视。笔者通过调研与分析，谈谈推进企业精益生产的措施与建议。

二、现状及分析

目前许多国企仍然存在着计划经济下粗放式的管理模式，虽然经过现场管理、质量体系认证、安全生产标准化等专项治理，使企业基础管理水平有了很大改进，但仍存在很多瓶颈问题束缚企业的发展。主要表现在以下几个方面：

（一）生产管理方面

1、协调配合不力。当遇到技术、质量、安全或其他对生产影响较大的事项时，管理部门之间、管理部门与生产承制单位之间存在推卸责任现象。

2、闲置的浪费。有固定资产的闲置、厂房生产设备的开工不足、人员的冗余、信息闲置、工作程序复杂化等。

3、管理成本的浪费。生产计划编制不严谨，有关基础数据、信息不准确、不及时，计划数量往往比成品数量高出许多，生产计划执行不严肃。

4、废品的浪费。工艺、加工设备甚至人为因素的影响，致使加工过程废品过多。

5、产品缺陷造成的浪费。产品设计缺陷和制造缺陷，使得产品返工，增加了制造成本。

（二）生产现场方面

1、等待产生的浪费。作业不均衡、检修设备、故障排除、施工等待、技术质量问题的解决过程等都使生产过程停滞等待，直接造成损失和浪费。

2、不良品的浪费。生产制造过程中，不良品的产生直接造成材料、机器设备、人员等方面的浪费。

3、加工工艺流程的编制、工装设备的使用不合理导致的浪费。

4、库存搬运的浪费。库存会产生搬运、堆积、放置、防护处理、寻找等浪费。

（三）人员素质方面

企业由于种种因素的影响，致使高水平的管理人员、专业技术人员和技能人才的流失。

三、对策措施

精益生产方式就是解决、消除当前生产问题的有效方法。具体实施方案如下：

（一）加强精益生产管理培训

强化高层管理者、中层管理者的培训，普及一般员工的培训。其目的在于：

1、引起高层管理者的足够重视。企业的高层管理者是实施精益生产方式的关键，要让高层管理者充分认识到，精益生产方式是企业战略发展的有利武器，可以促使企业在竞争中立于不败之地。

2、转变中层管理者观念。中层管理者要身体力行、服务于一线的员工，实行目视化管理。使参与精益生产的每一位员工随时能知晓企业各项经营信息，从而产生良好的想法和建议，中层管理者能够确保这些建议得以实施。

3、提高员工技能和参与意识。通过学习和培训，提高员工操作技能和管理能力，以及对精益生产方式的认知水平。企业要运用授课、标语、报纸、宣传橱窗等多种形式进行培训、宣传教育。通过培训要使每个员工重新认识自己，把自己当作精益生产团队的成员参与其中。

（二）抓好现场管理

搞好现场管理是精益生产的管理基础，其管理状态的优劣直接影响着员工的工作表现和工作效率。采用“5S”管理是创建一流生产环境的重要举措，创造有条不紊的现场环境、维护最佳作业流程、控制异常流程，保证成品、半成品、在制品、返修品和废品区域清楚、帐物相符，物流顺畅、信息准确。

（三）完善质量管理

精益生产要求将质量管理落实到每道工序、每个员工的操作中。当操作者出现质量问题时有权停止生产、及时通知管理者，共同找出问题的根源，彻底解决问题。

生产过程推行先进先出控制法，对原材料、元器件、零部件和成品均采用先进先出的原则，便于追溯质量问题。

（四）实行标准化作业

标准化作业是精益生产方式的重要内容，在开始阶段标准化作业可以分步走。第一步可按原有的习惯和现有的工艺编制初步的作业标准，且作业标准应能正确反映现实；第二步在实施第一步已建立的标准化作业的基础上规范作业，逐步提高标准化作业水平。

（五）加强设备预防维护保养

设备故障会造成生产线停顿，要实现准时生产就必须做好设备预防维护管理工作，追求100%的设备可动率。设备预防维护强调全员参与，使用人员全面了解掌握设备特点、使用和维护好设备；管理部门应制订警示措施，使设备管理由故障维修向事先预防的方向发展，做到异常报警、自动停止、快速转换等。

（六）实行目视管理

目视管理的目的就是让每位员工了解与生产状况相关信息，利用公告栏等多种形式定期进行信息公布，使生产计划、存在的问题、产出量、质量状况、设备状况、人员培训、成本数据等信息渗透到每个层次。

（七）制订科学的生产流程

以产品交货期为最终时间节点，制订出科学可行的生产流程，生产调度部门做好前期组织、协调工作，以确保产品生产的每个环节流转有序、每个步骤不拖延。

（八）不断追究尽善尽美

精益生产最终的目标就是不断追究尽善尽美，持之以恒的杜绝机构内的浪费现象，按照PDCA循环原则，不断改善、不断完善。

四、结束语

推行精益生产方式，要在充分理解精益生产精髓的基础上坚持以人为本，将精益生产的理念贯彻到产品生产的全过程，并予以持续改进、不断提高，使精益生产制度化、日常化、标准化。

参考文献：

[1]门田安弘.新丰田生产方式[M].王瑞珠等译.保定：河北大学出版社，2006.

[2]大野耐一.丰田生产方式[M].谢克俭等译.北京：中国铁道出版社.

[3]许文治.NPS现场管理操作手册[M].广州：广州经济出版社，2002.

[4]肖智民，黨新民，刘胜军.精益生产方式JIT[M].深圳：海天出版社，2002.

[5]孙亚斌.精益生产实战手册[M].深圳：海天出版社，2006.

星巴克的企业战略管理方式 篇4

星巴克(Starbucks)这个名字来自麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静、极具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。一百多年之后的1971年，3个美国人在西雅图把它变成一家咖啡店的招牌，经营着原产于世界各地、经过精心烘焙的咖啡豆。

要想确切地知道全球到底有多少家星巴克咖啡店是一件困难的事，因为星巴克目前仍然处在高速增长的时期，平均每天要开5家新店，一年要开1 800家咖啡店——光在中国的上海，每月就有一家新的星巴克咖啡店开张。1996年，星巴克第一家海外分店在东京营业，从此开启了星巴克的全球扩张之旅。截至2005财年，星巴克已经在北美、拉丁美洲、中东和太平洋沿岸拥有了13000家店。这条来自西雅图的小的“美人鱼”已经进化成为今天遍布全球30多个国家和地区的“绿巨人”。在星巴克的忠实顾客中流传着这样一句话：“我不在家，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。”

（一）星巴克体验

雅斯培〃昆德在《公司宗教》一书认为，星巴克的成功在于，在消费者需求的重心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”。星巴克的价值主张之一便是：星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。星巴克在产品、服务和环境上都试图营造出自己的“咖啡之道”，即独特的“星巴克体验”。从而让一杯一杯的星巴克咖啡使整 1

个世界为之着迷。

1．产品

他们对产品质量达到了发狂的程度。无论是原料豆及其运输、烘焙、配制、配料的掺加、水的滤除，还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准，都要恰到好处。星巴克所使用的咖啡豆都是来自世界主要的咖啡豆产地的极品，并在西雅图烘焙。星巴克将咖啡豆按照风味来分类，让顾客可以按照自己的口味挑选喜爱的咖啡。“活泼的风味”——口感较轻且活泼、香味诱人，并且能让人精神振奋；“浓郁的风味”一一口感圆润，香味均衡，质地滑顺，醇度饱满；“粗犷的风味”——具有独特的香味，吸引力强。

2．服务

星巴克公司要求员工都掌握咖啡的知识及制作咖啡饮料的方法。除了为顾客提供优质的服务外，还要向顾客详细介绍这些知识和方法。在上海星巴克，有一项叫做“咖啡教室”的服务。如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就会为这几个人配备一名咖啡师傅。顾客一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等有任何问题，咖啡师傅会耐心细致地向他讲解，使顾客在找到最适合自己口味的咖啡的同时，体味到星巴克所宣扬的咖啡文化。

3．环境

“星巴克体验”还包括店内浓郁而亲切、时尚且雅致的环境。星巴克公司努力使自己的咖啡店成为人们的“第三场所”(Third Place)-家庭和工作以外的一个舒服的社交聚会场所，成为顾客的另一个“起

居室”，既可以会客，也可以独自在这里放松身心。人们每次光顾咖啡店都能得到精神和情感上的报偿。因此，无论是其居室风格的装修，还是仔细挑选的装饰物和灯具，煮咖啡时的嘶嘶声，将咖啡粉末从过滤器敲击下来时发出的啪啪声，用金属勺子铲出咖啡豆时发出的沙沙声，都是顾客熟悉的、感到舒服的声音，都烘托出一种“星巴克格调”。

（二）霍华德〃舒尔茨的咖啡豆股票计划

但最初的星巴克并不是现在家喻户晓的连锁咖啡店经营模式。如果没有霍华德〃舒尔茨，或许星巴克仍然是一家经营优质咖啡豆的特色店铺。1982年，霍华德〃舒尔茨通过销售咖啡机的机会偶然走进了星巴克，并为那里浓郁的咖啡所吸引。于是他放弃纽约的事业加盟星巴克，并成为公司的营销主管。

当时，星巴克只不过有一家咖啡烘干厂和5家咖啡店。1983年舒尔茨到意大利参加商展，被那里街头随处可见的浓缩咖啡馆开启了灵感，它特有的轻松氛围为人们提供了社交和放松心情的空间。舒尔茨决定把意大利的经验带回美国却因此与星巴克当时的经营者们发生了分歧。1985年舒尔茨创办了自己的公司，1987年他又回到星巴克，并以380万美元收购了它。

舒尔茨建立了美国历史上第一个星巴克“期股”形式，即公司所有员工都将获得公司的股权，获得健康保险。1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”(Bean Stock)。这是面向全体员工（包括兼职员工）的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CEO

还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。要具备获得股票派发的资格，一个合伙人在从4月1日起的财政年度内必须至少工作500个小时，平均起来为每周20小时，并且在下一个一月份即派发股票时仍为公司雇用。1991年一年挣2万美元的合伙人，5年后仅以他们1991年的期权便可以兑换现款5万美元以上。

这一理念同样被带到中国。1999年，星巴克在北京开出第一家分店。截至2005年底，这家全球最热门的咖啡连锁店在中国内地的18个城市仅有165家咖啡店，与其在美国拥有的近5 000家连锁店相比，中国市场开拓的速度远远不够。但并没有在中国赚钱的星巴克仍然带进了其“员工伙伴”理念，中国的雇员也成为了星巴克的合作伙伴，包括员工的家庭成员同时成为星巴克交谈和关注的对象。

为了吸引和留住本地优秀人才，星巴克已于2006年11月份在大中华区开始实施“咖啡豆股票计划”。无论是公司高层还是普通员工，只要是在2006年4月1日前加盟星巴克，每周工作时间超过20小时的全职或兼职员工，都有权获得星巴克的股票期权。公司董事会决定将这个计划初次实施的比例确定为14%，即有权享受该福利的员工将获得相当于年薪的14%价值的公司股票期权。这是迄今为止外资公司在中国进行的最大范围的股票期权计划。

（三）伙伴关系

在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合伙人”。这就是说，受雇于星巴克公司，就有可能成为星巴克的股东。星巴克现在遍布全球的“合伙人”约25 000人。霍华德〃舒尔茨将公司的成功很大程度

上归功于这种伙伴关系的独特性。他说：“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的人中间建立起的这种信任和自信的关系。”

与零售业其他同行相比，星巴克雇员的工资和福利都是十分优厚的，其30%的薪酬由奖金、福利和股票期权构成。星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查，经过比较分析后，每年会有固定的调薪。舒尔茨还给那些每周工作超过20小时的员工提供卫生、员工扶助方案、伤残保险，这在同行业中极为罕见。这种独特的福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家里的长辈、小孩在不同状况下都有不同的补贴办法。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等福利和补贴，甚至还根据员工的不同状况给予补助。这些做法尽管成本不是很高，但会让那些享受福利的员工感到公司的关怀并对此心存感激。

星巴克对合伙人的尊重还体现在其独特的合伙人快照方案和努力营造内部开放的沟通氛围。合伙人快照方案和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的，包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统，目的是为了尽量从公司伙伴那里得到反馈。公司于1990年正式设立了使命评价方案。公司在每个地方放臵了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。此外，一个

跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。这样做能够及时掌握员工的动向，不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是讨论有关公司发展的问题，也有员丁福利及股东方案的问题。

经济管理学院08工商管理

企业生产管理方式 篇5

质量保证机制主要的作用是为设备维修质量提供保证，将企业内部的组织机构、工作方式、职责、管理机制以及工作标准与流程等进行统一，从而构成完整的有机整体。立足于系统观点分析，设备维修方案、备件、生产、技术、财务以及维修材料的供应等诸多管理工作，都会对维修质量造成影响，同时这些也是有机整体内非常重要的组成内容，直接构成了设备维修质保机制。

3.2选择科学的设备维修方法

船舶制造企业中的设备有诸多类型，不同设备的价值与技术性能有极大差异，在生产中所占据的地位也有所不同，企业必须要按照设备参数与性能选择合适的维修方法。例如企业内需要持续运转的设备以及利用率非常高的设备，需要进行状态检测维修，一些已经掌握设备磨损规律的设备，或者生产状态下无法停机维修的设备，需要组织定期维修。对于那些故障停机之后修理无法为生产带来损失且利用率较低的设备，则要使用事后维修这种方法。如此可以保证设备维修质量，也可以将维修花费的成本与时间降到最低，延长设备的使用期限。

3.3提高设备维修专业水平

船舶制造企业设备的维修工作不断提升其专业水平，可以适当减少一些不需要的维修车间或通过整合维修车间与设备等手段，将设备利用率提升到最大，进而减少企业的固定资产占用额，充分发挥出现有人力资源作用，实现设备管理经济效益的最大化。提升设备维修专业水平，需要与协作化相结合。船舶制造企业中所有设备的维修工作很大一部分都是由外协单位负责完成。比如船企中的电焊机数量庞大，分布区域也较广，往往是由企业生产保障部门负责一级管理，各使用部门负责日常使用及维护保养工作。由于焊机的品牌、型号较多，不同厂家的焊机设计构造与零配件也大不相同，对于船企的维修人员来说，很难做到与专业厂家一样的维修保养质量，造成焊机在维修质量和维修效率上的参差不齐，进而影响了一线人员的生产需求。如果通过与专业厂商签订长期维保合同，势必可以降低维修的人工成本，有效提升维修效率，最终通过与各专业设备厂家之间的协作关系，可以全面提高企业的经济与社会效益。

3.4组织专业技术培训

现如今，科学技术发展速度逐渐加快，企业中的生产设备也面临更新换代，自动化水平的不断提升，使设备维修技术含量得到加强。所以，船舶制造企业为了保证设备维修质量，必须要组织管理与维修人员进行专业培训，并将这一工作纳入到企业培训规划当中。首先，针对设备管理与维修理论相关知识组织培训，并且将其列为员工教育主要内容，展开分批培训;其次，遵循“走出去、请进来”的根本原则，加强技术培训力度，培养出技术过硬、管理水平高的综合型人才，满足企业可持续发展需求;再次，企业内部设备管理、维修以及实践操作人员可以组织设备管理会议，提出个人见解，创建浓厚的技术业务讨论氛围;最后，按照企业内部不同部门与车间实际运行情况，组织专题讲座，分享各自的工作经验，全面提升企业设备相关人员的操作水平，为企业盈利做出贡献。除此之外，也能够满足企业与职工的发展要求，加强设备生产维修效率，获得更多的综合效益。

4结语

综上所述，船舶制造企业设备的正常运行直接关系到经济效益，所以有关人员必须要加以重视，做好设备维修与管理工作，提高设备运行效率，减少运行成本与能耗，从而推动船舶制造企业的发展。

参考文献：

[1]徐传巧.论船舶制造精度管理及过程控制技术[J].现代工业经济和信息化,,8(05):70-71.

[2]翁方勇,王奇,祝林.绿色制造工艺在船舶结构中的设计及应用[J].交通节能与环保,2018,14(01):19-21.

[3]梁小满,薛鸿祥,胡小锋,彭晓峰,胡晶,吴伟.试分析信息化视角下提升船舶制造行业管理效率的措施[J].中国设备工程,2018，(01):38-40.

[4]潘燕华,陈婷婷,李向远.船舶制造企业零库存管理物资类别选择决策模型构建[J].财会月刊,，(29):43-47.

企业生产管理方式 篇6

一、通信企业实行财务集中管理模式的背景

财务集中管理对现代企业来说是非常必要的，这不但是对企业宗旨的遵循，也是企业控制风险和危机的重要手段。随着通信企业的快速发展，通信企业运营体制出现了飞跃式的进步，当前我国出现了三家大型的通信企业：中国移动、中国电信以及中国联通，这三家企业都是我国合法的大型集团化管理模式的公司。为了合理利用现有的资源，特别是资产资源和财务资源，各大通信企业都渐渐实施财务集中化管理的模式，为企业的发展谋求更大的利益。其中，最明显的代表要数中国移动通信公司。中国移动通信公司在进行了全面预算和精细化的管理之后，在就开始至上而下地实施财务集中化管理模式，为公司财务的转型莫定了更坚实的基础。

早在7月份的时候，著名的美国杂志《财富》在公布出来的世界前500强企业里，我国的中国电信就榜上有名，位居263名。在激励的通信行业的竞争环境下，中国电信却始终在之后一直都保持增长的趋势，公司的利润总额已经达到1000亿元之多!中国电信一直积极地走线行业发展的前列，大胆进行创新和探索，不断开发新技术新项目，在短短的几年时间里以惊人的速度向中国移动公司追赶，目前更加是和中国移动公司持不相上下的水平。以中国电信目前的发展趋势，很有可能会在未来的几年超越中国移动。

目前，我国的通信企业主要有中国移动、中国电信和中国联通这三大公司，其中中国移动和中国电信占据了中国通信市场份额的百分之七十左右。在这样的背景下，通信企业不得不实行有计划的财务集中管理模式，这不但是我国国资委政策和主业公司的要求，也是省通信服务的要求。

二、通信企业的财务集中管理模式定位和目标

所谓财务集中管理，不仅仅是把每一个分公司的财务业务简单地上传给总公司，而是在对整个公司所面对的内外竞争环境、市场环境以及公司的管理水平下进行一个综合评价，在了解的情况下对公司的所有管理资源再进行重整的一种操作，从而为公司构建起一个完美的工作辅助平台。把每一个分公司从简单的财务事物中拯救出来，使公司能够集中更多的人力和物力去进行人才的开拓和市场的营销。具体来说，财务集中管理模式应该要实现以下几点重要作用：

1、提高总公司的整体管理职能、转变公司的横向架构

总公司是整个企业一切工作和活动的原指挥官，总公司的一举一动、政策和制度都牵引着子公司的活动。唯有在总公司建立起一个完善的管理职能，整合整个公司的资源，努力在公司形成一个扁平化的集中管理架构，让公司的员工和工作都可以在规范的形式下经营，从而达到节省公司成本和提高核心竞争力的效果。

2、增强总公司对子公司的监督

在统一核算的严格要求下，对会计数据进行真实准确的核算，需要在获取原始凭证的时候开始认真审核和核对其合法性和真实情况，从而确保会计数据的真实可靠。除此之外，因为财务集中管理有着自身独特的数据优势，总公司可以充分利用这一点来对子公司进行实时的监控和管理，对子公司的财务运作情况作合理的管控。

3、强化资金的集中管理

在财务集中管理模式下，尝试一步一步地把子公司所拥有的银行账户逐步取消，把所有分公司的营业资金全部都集中到总公司的账户里，这样可以有效地减少子公司的备用金存量，让资金沉淀的情况大大得到减少，使多余的资金可以得到更有效的利用，在资金紧缺的情况下能够及时为企业工作，减少资金出现风险的情况。

4、提高对财务人员的素质培训工作，提高会计核算的管理水平

分公司的预算管理人员的素质如果不够高，将会严重影响到公司的整体销售情况。为此，我们需要提高对财务人员的素质培训工作，让他们对公司的整体情况有更深刻的认识，提高自身的综合素质，同时需要培养他们的学习兴趣，不断增强自身的知识，从而提高会计核算的管理水平。

三、财务集中化管理对通信企业的思考和建议

财务集中化管理对通信企业的思考和建议主要体现在一下几点：

1、节省企业资源和资金，提高企业的经营水平

首先，在企业里，需要做好一系列必须的基础设施建设，建立起一个健全的组织体系，才可以更好地实施企业的各项管理资源，使得企业的财务问题变得有条理，让财务转变为战略管理模式。除此之外，企业还需要大力传播先进文化和信息，为企业的软件开发提供更完善的人力和财务支持，同时需要建立起完善的信息库。

其次，战略管理人才的培训和吸收工作也是非常重要的。战略管理会计是一个比较复杂的项目，这要求相关工作人员必须要具备最基础的会计知识，同时需要对通信行业有一个深切的了解，用明智的眼光、精细的观察力、灵活的思路以及长远的目光来展开财务集中管理工作。

最后，市场环境的影响也是财务集中管理模式在实施过程中不可忽视的。所谓的市场环境，主要包括文化、法制以及经济三个方面。唯有在一个良好的市场环境下，企业才能够更加顺利更加稳定地发展和进步，这样，企业才能够更快地实现经营机制转变的速度，建立起一个更加完善的现代化通信企业。除此之外，会计管理制度的制定也是十分重要的，这关乎企业是否能够处在一个稳定的法制制度环境里，是否能够更好的经营。

2、树立起一个完善的财务集中管理模式的观念

企业要想在这个社会谋求生存和发展，必须要进行一个完善的战略管理会计。要做好这点，企业一定要与时俱进，在传承传统文化的同时，也要融入新的文化，这样才能够让战略管理会计的意识得到更好的强化。

首先，企业需要树立起最基本的可持续发展观。战略管理会计主要针对的发展目标是长期的，它会严格地把握企业未来发展的方向，注重企业可持续发展的竞争优势。在这个知识经济竞争的企业环境下，企业唯有提高自主创新能力，提高科学创新能力，才能够不断增强企业的实力和地位。

其次，企业一定要注重外向型经济和整体观念的培养。在财务集中管理模式下，企业除了要面对内部环境带来的种种烦恼，也要迎接外部环境带来的各种挑战和压力。所以，企业一定要顾全大局，坚持整体的发展观念，不可以忽视任何一种环境带来的压力，单独地做决策。

最后，一定要坚持以人为本的战略地位，不断提升工作人员的素质。没有人的企业不可能存在，不可能实现发展，无论何时何地，企业一定都不可以忽视人对企业的重要性。人是一个公司的资源之本。只有树立以人为本的观念，企业员工才会有更大的工作热情和归属感，才会为企业创造更多的价值。

参考文献：

纪官平.现代企业制度下的通信企业财务管理浅析[J].管理观察，25期.

张长福.试论电信企业的财务集中管理[J].当代通信，20第12期.

企业生产管理方式 篇7

从精益化管理的角度出发, 很多企业通过引入6S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程, 提升企业市场反映速度, 以整体提高企业的竞争力和赢利水平。

一、转变观念, 增强员工的精益生产管理的意识

精益生产管理能够推行下去, 并且持续健康地发展, 首要条件就是转变员工的思想意识, 用精益的思想理念培养员工, 提高员工精益求精的意识。提高企业员工的素质, 树立精益的思想理念, 不断地培训是最有效的方法。通过培训, 可以增强每一个人的知识, 提高他们的能力, 改变他们的思想意识。通过培训, 可以提高员工发现问题的能力, 解决问题的能力;提高员工对新的管理技术的掌握与运用能力;养成员工规范做事的良好习惯。

当然, 精益生产管理工作的开展必然会遇到很大的阻力, 关键是要通过改变员工观念, 用细致和明确的标准确定对工作的要求、用合适的人才担当工作主力、用有效的激励形式强大的推动力、公司各级领导的重视也是比不可少的。

二、实施6S管理, 奠定精益生产的雄厚基础

6S管理是现场管理的基础, 也是提升现场管理水平的第一步。企业各阶层人员通过6S了解目视管理和定置管理后, 能够有效地推行精益生产。6S管理就是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。企业通过彻底实施6S管理, 改变企业现场的面貌, 确保空间的有效利用, 减少各种“寻找”的时间, 提高效率, 创造明朗、有序的工作环境, 最终达到全体员工遵守规定的习惯和不断提高员工素养, 为推行精益生产奠定基础。

(一) 目标明确, 既要对最终达成的目标明确, 也要对中间的过程

目标明确, 所以要明确制订各种标准, 包括效率改进标准、作业标准、状态标准、和考核标准等。

(二) 改变观念, 只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法, 才能把工作落实到实处。

(三) 人员到为, 要保证“谁能做事谁来做”。

(四) 衔接得当, 对于各部分内容要合理的衔接, 避免造成基础不

牢而下一步工作难以开展, 但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。

针对以上的认识, 为了保证我们企业精益生产项目中扎实的基础和工作推进进度的同时实现, 我们认为6S、精益生产管理和流程再造三部分可以采取交叉独立式的项目运作, 既把前一部分工作作为后一部分工作的基础, 同时后一部分工作的开展也是前一部分工作的巩固过程。开展每一部分工作时, 首先要确立明确的目标, 并对影响目标达成的各种行为因素进行系统地分析, 并且以优化生产作业系统、提升公司整体运作能力为根本出发点, 而不是简单的定位于现场管理和改善。

三、建立柔性生产机制, 实现精益生产管理

当今, 企业面临经营环境不断变化的挑战, 顾客和市场的多样化和不确定性、产品寿命的缩短等都给企业现存的生产方式提出新的更高的要求。为在残酷的竞争中求得生存和发展, 企业研究出一些低成本、快速反映的制造方法即柔性生产。具有柔性生产能力, 企业才能适应动态的市场需求。

(一) 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为增值的工人身上。

要求工人精通多种工作, 减少不直接增值的工人, 并加大工人对生产的自主权, 当生产线发生故障, 工人有权自主决定停机, 查找原因, 做出决策, 从而激发工人对工作的兴趣和创新精神。

(二) 采用适度自动化, 强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术, 提高生产系统的柔性;

精益生产不断改进, 以追求“完美”为最终目标。即持续不断地改进生产, 消除废品, 降低库存, 降低成本和使产品品种多样化。

(三) 消灭浪费是精益企业矢志不渝的追求。

浪费在传统企业无处不在:生产过剩、零部件不必要的移动、操作工多余的动作、怠工、质量不合格、返工、库存以及其他各种不能增加价值的活动等。向精益化转变, 基本思想是通过持续改进生产流程, 消灭一切浪费, 其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。

(四) 实行全面改善, 提高企业核心竞争力。

改善是企业制胜的法宝, 其最大的特点是低成本。否定现状是改善的一个基本的原则, 因而改善成为不断创新的代名词。改善就是运用最低成本的投入不断进行改进和优化工作。坚持“没有最好, 只有更好”的观念, 同时不固守成规, 看待问题的态度是不认为只有一种方法, 也不认为目前的方法是最好的, 总是有更好的办法可以解决现在的问题。用这种态度看待问题就是永不满足现状, 这就形成了改善的前提。所以, 改善活动能否推行的关键就是是否具有否定现状的勇气。

精益就是追求不断完善、持续改进;精益就是追求尽善尽美, 追求卓越。精益没有终点, 也没有止境。它既是一种管理方法、管理技术的创新, 同时更是一种哲理、一种追求、一种文化、一种精神。

企业生产管理方式 篇8

关键词企业文化；管理契合；企业管理

中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2011)012-0208-01

0引言

由于市场经济的竞争特性，企业不仅需要重视产品质量、技术等硬件建设，而且还纷纷注重企业形象等软件建设。企业形象是企业文化的外在表现，加强企业形象建设就为企业管理创造了一个十分有利的工作环境。因为企业员工信念力的大小往往取决于被人们认同的企业形象的优劣。优秀的企业形象可以激发出员工强烈的自豪感，使员工相信自己是在最好的组织中工作，在这个组织里可以借助组织目标的完成而使自己的价值得到实现，进而形成强大的归属感和成就期望。

1促进企业文化与管理工作方式分析

1）“管理的理论基础与企业文化的理论基础的关系可以表述为哲学、政治经济学和行为科学、管理科学的关系”，因此，管理应承担起引导企业文化建设方向的任务。我国是社会主义国家，由此我国企业文化建设必须是社会主义方向的。为达到这个目的，企业管理必须从外围和总体上来把握，也就是说我国企业文化建设必须发挥企业党组织的政治核心作用，坚持马列主义、毛泽东思想为指导，以建设有中国特色的社会主义理论为基础，围绕四项基本原则，坚持“三个代表”，把党在新时期的基本路线和中心任务贯穿到企业文化建设的各方面;坚持用实践的观点、矛盾的观点、群众的观点看问题，坚持对职工进行集体主义、爱国主义和社会主义信念的教育，使企业文化建设始终在科学的世界观和方法论的指导下朝着中国特色社会主义企业文化方向前进。

2）借助管理的深层次内涵，丰富和提升企业文化建设的内容与层次。首先，国企管理工作可以丰富社会主义企业文化建设的特定内涵。由于经济基础、社会发展阶段的不同，使得西方企业文化建设与我国企业文化建设在内容上有明显的差异，“西方企业文化所倡导的团体意识、思想、精神主要是指企业的理想、目标、精神以及企业的经营哲学和价值观念，他们对企业员工素质要求几乎不包括心理素质方面的要求”，而我国的企业文化建设中，对企业职工群体素质的要求首先包括心理动态素质的要求，不仅要对企业职工进行企业精神、团队意识教育，还要对职工进行从业心态教育、形势政策教育、四项基本原则教育等，这些它构成社会主义企业文化建设的特定内容。因此，要补充和完善社会主义企业文化建设的内容，必须有企业文化管理工作的密切配合。其次，要借助工作的优势，提升企业文化层次。企业文化重视满足人的物质和精神方面的双重需求，而忽视将企业职工的需求导向国家、社会层面，较多关注企业自身利益，而较少关心国家、社会的长远利益。我们的企业管理工作则提倡职工需求满足与社会需求满足有机结合，提倡为国家、为社会、为人民的奉献精神，倡导企业、职工的局部利益、眼前利益与国家、社会的全局利益、长远利益有机平衡。另外，进行企业文化建设同样是为了调动职工积极性，提高职工素质，而我们所说的职工积极性，不仅指职工的生产积极性和创新精神，还包括劳动者当家作主的主人翁意识及热爱国家、热爱社会主义的热情，我们所认为的职工素质的提高，不仅指劳动技能的提高，而是思想、道德、技能、纪律、文化等诸素质的整体、综合提高。

3）运用企业管理工作的塑造、引导功能，孕育企业文化基因。管理工作与企业价值观塑造。企业价值观作为企业文化的核心和基石，是指“企业中占主导地位的、为绝大多数成员所共有的，关于生产、经营和管理客观对象的意义的总的观点和看法”，它是企业在追求经营成功的过程中对其行为和客观对象作出的价值判断及奉行的行为准则。根据当代社会发展趋势对企业的客观要求，为顾客提供优质的产品与服务，满足多方面需求，履行社会责任，保护自然环境，为国家社会作出更大贡献等等应是现代企业所拥有的价值观，这些价值观的建立需要通过企业管理者对职工进行社会责任感教育，帮助职工明确并强化自己是以社会人的身份从事生产经营，应当担起满足社会需求、保护环境，为顾客创造更大价值、为国家作出更多贡献的社会重任。一旦职工心理提高到为人民服务、为全社会生产的高度责任感层次，就会杜绝伪劣产品、提高服务质量，自觉地形成为社会提供优质产品和服务的价值观。

企业管理工作与企业精神培育。西方企业强调培养员工团结协作、变革创新的企业精神。我们的企业精神除了这些外，更多地注入了集体主义精神。我国仍处于社会主义初级阶段，因此我们的企业应当以集体主义、爱国主义、拼搏进取、求实创新精神作为企业生产和发展的精神支柱。而集体主义、爱国主义既是社会主义道德的核心，又是企业管理工作的主要内容。坚持以集体主义精神建设我国现代企业文化，有利于提高職工爱企业、爱集体的觉悟;有利于企业内部形成互相帮助、和睦融洽的人际关系，形成艰苦奋斗、求实创新的进取精神。

企业管理工作与企业道德规范。企业道德是“企业内调整人与人、单位与单位、个人与集体、个体与社会、企业与社会之间关系的行为准则”。它既是本企业员工的道德行为规范，即职业道德规范，同时又是该企业对社会应负的道德义务，即社会责任、企业宗旨。激烈的市场竞争使一些企业出现了道德失范现象:如为提高经济效益，盲目追求眼前利益，做出有损社会、有损环保的企业行为;出现偷税漏税，商业贿赂、商业欺诈、向社会提供虚假财务报告等不正当经营行为;企业内部常常违反职业道德操守，搞小集团、拉关系、走后门等等。要解决这些道德问题，就应当发挥企业管理者的作用，引导和教育广大职工明确社会主义生产经营的目的，明确在生产经营中向社会奉献、为人民服务的职责。让职工认识到自己的职业道德义务，自觉地规范自己的行为，正确地处理好个人与企业、个人与社会、企业与社会的关系，使企业道德建设逐步深化，促使企业正当经营，积极承担社会义务。

企业管理与企业目标确立。企业目标是企业在一定时期内提出的奋斗目标，它表明在这个时期内企业关于两个文明建设的总任务和总的发展方向。由于社会主义企业文化建设必须服从于建设中国特色社会主义的总目标，还必须融合各基层单位目标、班组岗位目标及职工个人目标，而企业管理者所具有沟通协调作用不仅能保证企业文化服从于建设中国特色社会主义总目标，还能利用自己的网络优势融合这些基层和个人目标，所以企业文化对企业目标的导向、整合功能还受到企业管理工作的制约，也只有通过企业管理者的教育、引导功能才能调整好这些目标。

2小结

按照企业文化理论，企业民主是企业文化建设的内容之一。在社会主义企业中，建设企业民主除依靠企业文化建设外，还必须依赖企业管理工作。作为国家社会重要单元的企业（国有企业）来说，民主管理搞得越好，对社会主义公有制和公有化程度的贡献就越大。

参考文献