零缺陷工作学习有感（通用10篇）
6月16日下午通过在培训中学习的内容以及自身对零缺陷工作的学习的了解，收获颇多。当培训结束后脑海中会在思考很多的问题，静下心来总结心得，感悟箴言。课程中的各种成功和失败的案例，都告诉我们一个浅显的道理——不管是一个国家、还是单位、或者个人，如果他想发展壮大，或者有所成就，都必须有零缺陷工作的意识，从细小的环节做起。只有每个环节，每个部位，每个点都做的非常到位，才能使它正常运转，不断的发展壮大。
“没有不重要的工作只有不重视工作的人”，在工作中要达到工作零缺陷，首先要具有零缺陷意识，才能第一次就将工作做对，每个人都应该追求第一次就把工作做对，第一步做对了，才能保证以后的每一步都走得扎实。
零缺陷的核心是第一次将工作做对，对于我们生产部门来说，我们是在制造产品，那么我们首先要明白我们的产品质量状况，生产出来的产品是好还是坏，如果不知道，那就谈不上第一次把事情做对了。“第一次就把事情做对”是对企业的„人‟的要求，产品是人做出来的，品牌也是人打出来，我们提倡第一次就把事情做对，这是对员工质量的最高要求，它是人品、素质和能力的综合反映。„零缺陷‟并不是要求我们在人生所有场合、所有机会中都绝对第一次做对。实际上，„零缺陷‟更表现为我们工作的一种决心和态度。所以这就需要优秀的员工，能做对事的员工。我们的员工要想卓越，还需要我们不断的培训，再培训。
任何一个人，只要在工作中倾注了心血，肯定能使自己的每一个“第一次”都近乎完美，其实第一次将事情做对，不如说是第一次就把正确的事情做正确。只有这样才会实现自己的最大价值，取得人生的成功。
要第一次就把工作做对，首先明确做对的定义，就是在目标明确的前提下，根据明确的判决标准评价得出合格的工作结果。要保证目标明确，态度明确。只有相信自己，并由此产生强大的决心和勇气，才能保证在遇到困难和不解时，使自己坚持下去，就可以保证第一次把工作做对。
细节决定成败，在工作中，我们虽然不可能注意到所有细节，但我们能做的就是以零缺陷的目标来要求每一个进入工作流程的环节。这就需要我们首先对工作的各个环节了如指掌，很多失误都是因为对工作流程一知半解，花点时间和精力好好研习工作流程，对企业和自己都有好处。天下大事，必作于细。零缺陷工作追求的就是一种自我检查、自我批判与自我成长的过程，而这只有通过每天、每个瞬间都严格地对细节加以控制才有可能实现。
确实，在我们生活中很多人在工作中都遇到过越忙越乱，解决了旧问题，又产生了新故障的情况，在忙乱中造成的错误，轻则自己手忙脚乱地改错，浪费大量的时间和精力，重则返工检讨，给公司造成经济损失。
第一次没把事情做对，忙着改错，改错时又很容易制造新的错误，恶性循环的死结越缠越紧。在“忙”得心力交瘁的时候，我们是否考虑过这种“忙”的必要性和有效性呢？
工作中有很多人不屑于做具体的事，觉得所做的工作过于简单和基础。却没有想到，把每一件简单的事做好其实并不简单，复杂的事情都是由许许多多简单的事情组合而成的。要在工作中成长，就要把每一件简单的事做好。
能否在岗位上成才，自然取决于对岗位的热爱程度，无论任何工作都有永无止境的学问，容不得半点马虎，细节处理至关重要，可谓成败系于细节。要以认真的态度做好工作岗位上的每一件小事，只有小事做好了，才能在平凡的岗位上创造出最大价值。所以无论是岗站上的任何事我都当成大事去做，去尽自己
国内外航天产品研制发展历史表明,航天工程研制具有极端的复杂性和风险性,航天事业事关国家安全、形象和地位,“质量是政治、质量是生命、质量是效益”是中国航天的质量理念,反映了中国航天事业质量的重要性和航天人的价值观。
辩证唯物主义认为,事物的发展是螺旋式上升或波浪式前进的过程。中国运载火箭技术研究院(以下简称一院)建院以来,一院人充分认识到了航天工程的复杂性、科学性、创新性,始终把握型号飞行试验成功的工作目标,把成功作为一院人的信仰与追求,认真履行国家和民族赋予一院的历史使命,不断追求型号产品的高质量、高可靠、高安全,同时在系统工程理论的框架下,持续推进型号质量与可靠性工作的实践、创新、再实践、再创新。
航天一院在型号研制历史上,也经历了不少失败,失败之后的整顿或强化措施,对于扭转当时的被动局面,发挥了重要作用,但是痛定思痛,为什么整顿不能永久保持型号和组织的成功和持续成功?为什么不能第一次就把事情做对?航天型号项目管理是落实系统工程理论的成功典范,但周期性的管理低谷,说明一院对系统工程的研制规律把握上还有差距,应对复杂系统的复杂问题,特别是解决管理与控制的全面性和有效性方面还缺乏有效的方法。
2011 年,一院在总结和反思其发展历史上重大挫折的同时,提出要用“维度、深度、细度、力度”等“四度”的工作标准来提高系统工程理论在方法应用层面的有效性,来衡量组织的工作成效,实现由型号成功向组织成功的转变。
“四度”明确了零缺陷系统工程的工作标准,提出了研究复杂系统的分析、认识、保证和评价方法。
1 “四度”的含义和要求
20 世纪末,世界著名管理专家朱兰博士在美国的一次几千人参加的大会上,以90 岁高龄作了告别全世界企业界和管理界的主题发言。他说:“将要过去的20 世纪是生产率的世纪,将要到来的21 世纪是质量的世纪”,所谓“将要过去的20 世纪是生产率的世纪”,是指在20 世纪关注点聚焦于产量、产值和生产效率,是粗放型的。所谓“将要到来的21 世纪是质量的世纪”,就是说在21 世纪关注点聚焦于产品质量,着眼于质量产生的综合效益。因为市场经济的本质是竞争,竞争的核心是质量,竞争的本质是质量观念、素质、技术、条件、服务及价格等一系列综合的评价、比较和改进,产品质量是综合素质和整体能力的综合反映,是集约型的。因此,人们不仅要关注质量,更要关注质量的有效性,那么就要提高关注的全面性、关注的深度、关注的细致程度,以及投入多大的精力和资源,才能实现质量制胜战略。
航天事业发展伴随着国家和经济社会发展变化而变化,由以军事国防为重点的单一发展方向,向军民一体、服务对象多元化发展方向转变,对企业成功的评价也向以组织成功发展为重要评价体系转化。航天型号研制是复杂的系统工程,在看待和思考复杂系统问题的过程中,必须要找到系统解决方案,从而顺应市场化竞争的需求,使企业从粗放管理向精细化管理转变。
“四度”理念方法正是运用系统的视角,从多维度,用量化的概念和方式去评价组织、项目和任务工作成效的系统工程方法,即通过牢牢把握“维度、深度、细度、力度”实现航天系统工程项目内各环节管理的精准,从而从根本上解决工作有效性不高的问题。
“四度”的理念方法是从不同视角关注复杂系统的过程中,从多维度、多角度认识与把握复杂工程系统的内在规律,系统性提高工作有效性的思想方法。
第一,维度,强调工作的系统性、全面性。事物是多维度的,例如,为了保证飞行过程识别要素的全面性,提出了飞行时序动作确认方法,即要保证按飞行时序的相关要素的全面性和解决相关飞行动作在空间上、在环境上的相互影响问题。又如,为了控制系统的接口,提出了ICD(Interface Controlling Document)和IDS(Interface Data Sheet)接口控制方法。
“维度”要求在技术上消除认识上的盲区,在管理上,杜绝失控和工作漏洞,在产品质量管控上,能够识别关键特性、识别风险源,开展有针对性的工作。
“维度”强调了工作的全面性、覆盖性及协同配合,包含两方面的内涵与要求:一是产品的“维度”,航天工程涉及的专业技术广、产品类型多。对于航天产品全寿命周期中发生的问题,都要用系统工程的方法从多维度、多角度全面、系统地看待,从整体上考虑问题并解决问题,由“吃一堑长一智”提升为“吃一堑长多智”,不能头疼医头、脚疼医脚,要综合权衡,周全考虑,坚持目标导向,在时间维度、空间维度、业务维度和知识维度上系统思考解决发展中面临的问题。二是工作质量的“维度”,组织的任何部门和每一个员工都有自己的工作质量,都有自己的质量职责,不同工作具有各自不同的质量属性,质量管理渗透到组织的所有部门和全体员工。产品质量与服务质量已不是一个部门所能单独完成的,而是由许多组织共同协作完成的。各级组织在各个“维度”都要关注、识别、评价和改进各自的质量特性,不断适应企业发展和产品竞争的需求,从各个方面、各个层次、各个维度解决组织结构中各个要素的协同性,使方方面面的质量要素共同作用,指导产品质量的管控,最终在产品上反映不同工作的质量属性,在产品上凝聚企业质量理念。因此,企业的各项工作都要围绕产品这一核心,以追求产品价值最大化、提升核心竞争力为目标,以用户为导向,按照市场经济规律持续优化资源配置方式。各相关部门要持续改进工作质量,加强相互之间的协调配合,不断提升产品质量保证能力。
第二,深度,强调要把工作做深、做透、层层分解落实到底。事物是分层次的,从系统、分系统、单机、到元器件,按照唯物主义观点是无限可分的。通常航天型号质量要管控到影响系统特性的层面上,例如:某型运载火箭首飞失利是一个元器件引起的,引起元器件失效的原因是内部电气互联工艺在金导线与半导体芯片的铝电极连接面发生了金铝扩散效应,形成的金属间化合物降低了连接强度,导致界面脱开,引起失效,由于质量没有管控到这个层面,因此付出了失败的代价。
“深度”强调了层层落实到底,要把工作做深、做透、精益求精,特别是要对产品持续进行再分析、再设计和再验证,同时要解决工作标准层层衰减的问题。“深度”代表了工作的系统性,以型号质量保证工作为例,要对每个层次的产品形态及其质量要素,如系统、单机、器件、原材料、工艺过程、设备等各个环节、各个层次进行精细化管控,通过责任链条的层层分解与深化落实,实现产品质量,保证水平的提高。尤其是要将单点失效识别与控制、拧紧力矩量化、测试覆盖性分析与控制等量化工作进行到底,要将不可测、不可检环节转化为过程的可测、可检,产品过程质量控制工作深入下去,管得彻底。以科研生产计划质量工作为例,要综合考虑各方面因素,不断优化设计上下游传递与流转关系,在空间维度、时间维度、成本维度上精确管理各项协同性工作,提升计划管理质量。
第三,细度,强调要学会把工作做细,养成做细工作的习惯,找到做细工作的方法。事物的表征是可以量化的,细度主要解决一个量化问题。“细度”强调要养成做细工作的习惯、找到做细工作的方法,注重在过程中量化评价各项质量要素。细度就是量化,达到一定细度的量化是管理成熟度提高的表现。以型号产品研制工作为例,“细度”要求型号研制队伍对设计、仿真、试验等摸清余量,找到边界;对生产、装配和检测等环节要实现精确度量,各方面的工作都要有量化值。以财务及成本质量管理工作为例,要细化分解产品研制流程,全面、准确设置成本控制点,在性能维度、材料维度、工时维度、能源维度上实现成本精确可控。同样,各职能部门都要深入一线,结合基层实际需求,科学管理,统筹安排。
第四,力度,强调要提升识别、发现与解决问题的能力和勇于担当、坚决执行、扎扎实实把工作做到位的工作作风。事物是相互作用的,解决问题,是事物的内部矛盾发生改变,才能有本质的变化,事物间的相互作用力没有达到一定的程度,没有量变的持续积累就不能发生质变,就不能推进事物的发展与目标的实现。从管理上讲,“力”有两方面的解释,一是执行力,二是能力,两者缺一不可。执行力不代表言听计从,而是正确把握工作目标,将工作落实到位。
“力度”强调要提升发现问题、解决问题的能力和执行力。在人员素养上要具备识别、发现和解决问题的能力。对于已经认识到的问题,就要有一个时间表,下决心去彻底解决;对于已经有要求和相关标准的工作,必须坚决的、不折不扣地严格执行和贯彻落实,这是确保成功的基本要求。纵观航天型号产品发生的问题,很多都是重复性问题,说明举一反三工作的力度不够,一方面说明人们对问题的原因分析不透彻,纠正和纠正措施不具体的情况,缺乏对质量问题的总结提炼;另一方面也说明人们普遍存在漠视别人的问题,不能主动吸取别人的教训。
2 “四度”为质量要素的把握指明了方向
航天系统工程是组织管理航天型号规划、计划、预研、研制、试验、生产以及人才、物资、保障条件、经费的科学体系与方法。航天系统工程管理本身具有多维性,包含时间维、空间维、业务维和知识维。其中,时间维是指研制流程的各个阶段;空间维是指系统的分解、配套组成;业务维是指型号管理的各项业务;知识维是指型号研制过程中各种专业、不同素质人员的知识组成。航天系统工程是面向型号系统,从方案可行性论证、方案设计、工程设计、工程研制到设计定型和生产装备的全过程,在技术、计划、组织、进度、质量等方面,对人、财、物、技术、信息与知识等多个基本要素实施的管控。
“质量”是一个广义的概念,既包括微观质量,例如产品质量,也包括宏观质量,例如经济运行质量和绩效,其外延构成包含诸多要素:(1)实物产品质量;(2)系统管理与运营质量;(3)人员质量,如素质、知识、技能;(4)工作质量,如设计、制造;(5)规划质量,如战略方向、产业布局;(6)计划质量,如计划完成率、资源利用率;(7)服务质量,如技巧、态度;(8)财务质量,如效益、收益;(9)成本控制质量;(10)培训质量,如对员工的重视等;11协同质量;12知识产权质量;13品牌质量;14创新质量,如组织、机制、管理、技术;15质量优先性;16注重环境保护和相关方利益。
“四度”揭示了航天产品质量的评定法则,其不能简单用“好”或“不好”这一概念,而是各个质量要素识别、分析与综合评价的结果。产品的综合质量指标可用下式表示:
其中,f(Q1),f(Q2),f(Q3),…,f(Qn) 分别代表实物产品质量、系统管理与运营质量、人员质量、工作质量、规划质量、计划质量、服务质量、财务质量、成本控制质量、培训质量、协同质量及创新质量等各项工作质量要素的分立指标,其量化取值范围为0~1。综合质量指标(f(Q))是各分立指标的乘积,其极限值为1。从公式1 可以看出,只有各项质量工作相应的分立指标均向满分为1 的极限逼近,综合质量指标才可能实现“零缺陷”的最终目标。并且,随着用户需求的提升和企业认识水平的提高,分立指标是动态发展、不断扩充的。
“四度”的四个核心要素——“维度”“深度”“细度”“力度”四者具有内在的辩证关系,即存在“维度”→“深度”→“细度”的渐进与递推层次、螺旋上升,并通过“力度”保证其他“三度”在推进过程中的全面性和有效性。在提高工作有效性的过程中,首先,要抓“维度”,即把工作项目识别全面,完成无遗漏;其次,要抓“深度”,即把确保工作项目完成的所有活动识别到底,并逐项严格执行;再次,要抓“细度”,即把活动所要达到的目标进行量化,并据此对活动的效果进行评估;而“力度”,是启动各项工作的初始要求,并且始终伴随着工作持续改进的过程,确保了组织工作有效性的持续提升。
3 “四度”与系统工程的辩证关系
航天工程包括运载火箭、航天武器、可重复使用运载器、卫星等多个工程系统。其中任一工程系统的研究、设计、开发、生产都是一个复杂的组织管理过程,首先,必须考虑到从概念研究到部署、使用全寿命周期活动的要求;其次,必须综合集成多种学科和专业技术,包括一些必须事先攻关的前沿技术;再次,必须组织成千上万科技人员和管理人员在十几年的研制过程中协同工作;最后,必须保持在整个研制过程中技术、经费和进度的协调进展。航天工程系统极端的复杂性和风险性要求必须建立一种“组织管理系统的规划、研究、设计、制造、试验和使用的科学方法”,这就是航天系统工程管理。它是航天工程顺利实施的前提和基础,是组织管理航天型号系统研制工作的唯一选择,也是航天领域必须系统解决的问题。
质量是企业竞争力的核心要素,质量管理是企业管理的纲。质量职能可以用“螺旋上升过程(PDCA循环)”来检验,螺旋形上升过程的旋转是从产品研究与开发开始的,在这旋转的末端,再发动一个新的螺旋形旋转,以进一步改进,质量管理的过程就是质量改进的过程。质量改进是质量管理的精髓,也是系统工程管理的问题导向。质量改进与质量管控要素在维度上是一致的,同样包含实物产品质量改进、系统管理与运营质量改进、人员质量改进、工作质量改进、规划质量改进、计划质量改进、服务质量改进、财务质量改进、成本控制质量改进、培训质量改进、协同质量改进及创新质量改进等各项工作质量改进。
在唯物主义的观点下,系统工程与“四度”二者的核心理念和目标是一致的,都是要实现“复杂系统的质量改进”和“零缺陷”;二者的实现途径也是一致的,都是要“建立高效有序的组织管理方法”。
进一步讲,“四度”在方法论层面上,强调了观察事物和解决问题的系统性,是对系统工程理论的深化和细化的表现方式,是精髓与高度概括,在实际工作中具有很强的针对性、指导性及操作性。
因此,“四度”与系统工程理论二者是一个有机整体,不可分割。“四度”是运用系统工程学,是研究复杂系统的分析、认识、保证和评价方法,是从本质上解决组织有效性的一种工作方法,是系统工程在航天工程领域的新发展。“四度”是项目成效改进工作指导思想的高度概括,精炼阐述了工作标准,指明了改进工作的具体方法。
4 零缺陷系统工程的应用情况及前景
在系统工程思想方法的指导下,将维度、深度、细度、力度等“四度”作为零缺陷系统工程的工作标准纳入质量文化,并深刻解析其准确内涵和具体要求,为运用系统工程学对复杂系统进行分析、认识、保证和评价,并从本质上为提高组织有效性提供了一种科学的工作方法,为系统解决航天事业发展过程中面临的困难与瓶颈,始终保持型号矩阵式质量管理工作纵横均强、相互促进、相互制约、和谐发展的发展态势,“确保成功、永葆成功”,提供了思想方法基础,明确了工作标准,指明了改进方向。
今天中国的航天技术已经从试验阶段走向应用阶段,而国民经济建设、科技进步和国家安全对航天型号在技术水平上、质量上、数量上也提出了更高的要求。面对新机遇、新挑战,为了保持航天的持续发展,有必要重新认识航天科技工业整体发展目标,进一步调整系统结构和组织管理模式,提高工作效率,缩短研制周期、合理利用资源,降低研制成本、满足性能指标要求,确保产品质量。航天产品及其服务,需要以质量和技术为顾客、社会、国家创造价值,同时以质量和技术来体现自身价值和合作伙伴的价值。
质量是民族素质的体现,是做人做事的基本要求。在后续的航天型号研制中,要坚持运用系统工程学的科学方法,遵循“维度、深度、细度、力度”四度工作方法,清晰认识新世纪航天事业的风云变化,深入分析航天工业系统复杂的发展规律,系统解决航天事业发展过程中面临的困难与瓶颈,始终保持型号矩阵式质量管理工作纵横均强、相互促进、相互制约、和谐发展的发展态势,“确保成功、永葆成功”。
摘要：本文通过解读零缺陷系统工程的工作标准(维度、深度、细度、力度等四度)的内涵和要求,阐明了“四度”与系统工程的辩证关系。“四度”是从不同视角关注复杂系统的过程中,从多维度、多角度认识与把握复杂工程系统的内在规律,系统性提高工作有效性的思想方法,是系统工程理论在航天领域内结合实际的创新。
关键词：航天领域,系统工程,工作标准
参考文献
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最近读了《零缺陷工作》，感触很深，深受启发，被作者的观点深深吸引和折服。其中第一篇第一节就写到：态度永远是第一位的。仅仅一个开头就把工作的精髓写到了点上，也让我不得不佩服作者的专业水平。
我认为态度决定一切，没有不重要的工作，只有不重视工作的人。不管工作是大，是小，是重还是轻，是机械般地简单还是搞火箭般地复杂，都需要有个人去完成.而我们人是有思维的，有选择能力的，在我们挑选一件工作完成它之前，首要有的态度就是：我要做好它。而不是仅仅简单地认为，这是分配给我的任务。你愿意做一项工作和愿意做好一项工作是有本质区别的，你有什么样的态度，就决定有什么样的结果。
那么如何做好一件工作呢？首先你得热爱自己工作。能够从事自己喜爱的工作，并为此投入全部的热情，当你收获的时候，那份成就感不是金钱可以买到的，给我们身心所带来的愉悦也只有经历过的人才能体会得到。
其次，要做好一件工作要了解自己的工作。这份工作要如何才能完成？是否在自己的能力范围之内？如何充分利用自己的能力来完成面前的这项工作？只有解答了这些问题才能开展，否则就是盲目的。读懂你的工作，才能给你带来乐趣。
最后，做好一件工作要正确看待工作中的产生错误。有句话说：人非圣贤，孰能无过。于是每个人给了自己犯错的机会和可能，也轻而易举地原谅了自己在工作中的失误。这是绝对要不得的态度，并不是每件工作都有让你犯错的机会。因为你挑战的并不是一件高质量的工作，是羞辱了你本身的能力。所以，但凡自己出现了工作失误，我们要为此反省，到底错在哪里，如何避免。
“中国厨艺只是一种技艺，它只能通过感觉、味道等来感知，因此它只是一种状态，称不上标准。”杨立即表示。
“是曲棍球?”克劳士比笑着又问。
“曲棍球运动让每一个运动员不停地跑来跑去，它常常导致90%以上的奔跑无效。你可能尽了最大努力，而到头来却是一场败局。”比尔回答道。
“那么，就是差不多了?”
“差不多更不符合要求。人一旦追求差不多就会得到大量的‘不符合要求的代价’。”盖瑞有些着急了。
“我们不妨在讨论这个话题之前，先看一些我们平常也许并不陌生的规定：
・新闻出版署有万分之一差错以下的合格率规定。――意味着万分之一以下的差错是可以接受的，而且从某种意义上是值得表扬的!
・某胶卷企业将产品的出错率规定在百万分之三以下。――意味着百万分之三以下产品的购买者是该倒霉的!
・某银行规定，85%的来电组员必须于规定的时间内接起,否则警示灯起动,算为失误。――意味着有15%的来电是可以怠慢的，甚至如果某个机组某个机组员已完成 85%的指标的话，故意怠慢一下也无妨!”
克劳士比的话，对于他们三个人来说是那样的刺耳，但又不得不承认他说的绝对没错。
“许多公司抱着寻找“灵丹妙药”的心态，希望能从琳琅满目的管理工具库中找一些适用于自己公司的管理。今天是TQM，明天是ISO，后天又是六西格玛。事实上，他们往往浅尝辄止，头疼医头、脚疼医脚，按下葫芦起来瓢。”克劳士比痛惜地说道。
“据说还有一种质量管理标准叫AQL( Acceptable Quality levels )，就是‘可接受的质量水平’。您对此怎么看待?”比尔问道。
“AQL 是一个统计术语，它是从质量管理抽样检验方法中来的。它原来的意思跟现在人们所接受的意思完全不同。各种 AQL以及随之而生的一些思想流毒带来的真正麻烦是人们坚定地认为错误不可避免，应该将注意力集中在如何尽早发现错误并积极纠正上面。统计质量控制的数字再次强化了这种工作标准。
所有AQL 的真正意义，就是在我们开始工作以前，就承认我们将生产有缺陷的东西。AQL 不是一种标准，而是一种维持现状的决心。它实际上就是让工作的人自己来设定标准，岂不是与虎谋皮?”克劳士比笑着说道。
“我明白了，”杨大声说道：“有的企业凭借良好的质量管理很顺利地通过了ISO9000的门槛。可是，工作中的出错不是减少了，反倒增多了。其根本的原因就是：以前大家生怕不能通过ISO9000的认证，对工作的要求很高，很严格，尽量不让错误在工作中出现;现在进了门槛，大家反倒松懈起来，对有些错误也就不太在意起来，至少对符合ISO9000标准以外的错误是无所谓的了。也就是说，那些标准之外的错误早已被大家默认了，接受了。”
“总而言之，”克劳士比说道：“当接受错误时，我们将会出现三个后果：无法防止错误的重现;我们将不会认真地考虑未来的要求;产生的错误将会干扰其他的工作。
由此我们得出：工作的标准就是不犯错误，就是‘零缺陷。’”克劳士比斩钉截铁地说道。
“工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就好，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，
而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客再不会得到不符合要求的产品或服务了。”杨接着说。
“我的爷爷曾经是参加过二战的老兵。在我很小的时候，爷爷还在世，他经常给我讲起在第二次世界大战中期，发生美国空军和降落伞制造商之间有一个真实故事。”盖瑞仿佛又看见了爷爷和蔼可亲的面容，听见了爷爷近乎沙哑的声音。
“在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说：‘No!’他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。
于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准?因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。
后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。
这个方法实施后，不良率立刻变成零。
这是为什么呢?因为厂商负责人提高了工作标准，把‘零缺陷’看成与自己性命同等重要了!为了保全性命，他必须要下定‘零缺陷’的决心。”
“由此可见，零缺陷是可以做到的。”比尔也参加起来：“当一个人具备‘零缺陷’的决心，他可以把决心变成标准。当一个生产线上的员工，决心‘我绝不接受上道工序的缺陷，本道工序能不生产有缺陷的产品，我也不向下道工序输送缺陷’，他就可以成为一个按‘零缺陷’ 标准工作的人;当一个销售部门的员工，决心第一次就完成100万的销售任务，他就会制定完整的目标计划，并有目的地提升自己的执行力，他就会成为一个按 ‘零缺陷’标准工作的人;当一名机关里的职员，决心第一次就把要打印的文件打好，他就会检查每一个错字、每一个句法，并有反复的表达，他就会成为一个按 ‘零缺陷’标准工作的人!”
“‘零缺陷’并不是要求我们在人生所有场合、所有机会中都绝对第一次做对。实际上，‘零缺陷’更表现为我们工作的一种决心和态度。当你确定‘零缺陷’的工作标准之后，你就会一开始有意识地去确定要求，你会有意识地拒绝差不多，你就预防第二次重复去做，你就会一开始就去衡量不符合要求的代价。”克劳士比说。
杨会意道：“如果你确定的标准是“零缺陷”，实际完成的是90%，你的目标就是努力避免那个 10%，达到完美;如果你确定的标准是90%，实际完成的是98%，你的目标就是努力达到90%，，88%也可以;如果你确定的标准是“差不多”，实际完成50%，你的目标就是：完成60%就可以了。”
“所以，我们要给“零缺陷”下一个完整的定义。”克劳士比继续说道：“它应该是一种可以衡量的、可以评估的工作标准。首先它确定我们工作的要求，并把这个要求确定为可衡量的;根据这个可衡量的要求，我们确定自己的工作准则;然后，我们采取大量的行动，直至达到这个要求。这个要求的具体内容，就是我们所说的‘零缺陷’。
―――读《管理越简单越好》心得体会 品质部：许承均
当我再一次从《管理越简单越好》看到了零缺陷的管理，让我感触更加深刻，在下面我把这个零缺陷的管理理念给大家分享，相信只要大家能充分认识到，运用到我们的工作中，对我们的工作来说可以避免产生很多的浪费，也能给我们提供真正的成长机会。
零缺陷的管理核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事，正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。零缺陷的管理思想体系可以用一句话来概括：“坐而论道，道而行之”，也就是说理念来源于实践，同时要指导实践，只有付诸于实践，才可能取得理念与实践的高度一致。现实中有三类人：蜘蛛、蚂蚁和蜜蜂式。其中。蜘蛛式的人只会编制一张美丽的网后开始空想，蚂蚁式的人每天忙忙碌碌却从不思考，只有蜜蜂式的人既织网，又劳作，且不断有密酿出，才是值得我们推崇的。
零缺陷管理思想体系可以深度概括为：一个中心、两个基本点和三个需要：
一、一个中心
一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。
二、两个基本点
两个基本点是指有用的和可信赖的。有用的是指一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。
三、三个需要
任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要、供应商的需要。任何一个组织的首先要承担的是客户。没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链。因此必须统一看待客户、员工和供应商的需要。
克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理质理定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比的质量成本曲线、克劳斯比的质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。
1、零缺陷管理的质量定理
在零缺陷管理中，质量定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进。
2、“开车理论”
质量控制是科学地测量过程状态的基本方法，就像你的汽车表盘上的仪器，质量保证是过程和程序的参考和指南的集合；ISO9000是其中的一种，就像人车中的驾驶的册；质量管理才是操作的哲学――――人怎么开车与开车程序或测量其实是两码事。
3、克劳斯比的质量是免费的理念
克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”。过去质量之所以不能免费是由于“没有把第一次事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了“缺陷”，在美国许多公司常常耗用相当于营业总额的15%-20%去消除缺陷，可想而知在我们中国是怎么样呢，那在我们的智仁公司是怎么样呢？我们每个月的售后服务的损失就知道结果是怎么样？
因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每个人“第一次就把事情做好”，亦即我们在每一时刻、对每一个工序作业都需要满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力才可以避免，这就是“质量是免费的”真实含义。
零缺陷的管理核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事，正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。质量管理就是开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程中顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是质量保证体必不可少。控制系统做得再好、质量手册编得再精美，通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的。因此，公司的高层管理者认识到执行的重要性，必须确保质量管理确实是在“开车”，而不是仅仅是编制一些文件。零缺陷管理不仅是品质部的方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组织。零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先是自上而下的推动。
零缺陷的含义是什么？
零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
1.追求零缺陷，把工作做到完美，提倡“零缺陷精神”
在大多数人的认识中，任何事情都不可能是完美无缺的，总会有那么一点点小缺陷，工作中的错误自然也就不可避免的。正是受这种“难免论”的思想和观念影响，我们总是轻易原谅自己在工作中的失误。总认为把工作做得“差不多”就行了，要做到“零缺陷”是不可能的。这样一来，“把工作做得差不多”便成了我们的工作习惯。许多时候，我们的工作没有做好、没有做到零缺陷，不是因为我们的能力不够，也不是因为工作太复杂、困难太多，而是因为我们没有责任心，只想应付了事，结果就是虽然把工作做了，但没有做好、没有做到完美。所以我们只有全身心地、尽职尽责地投入到工作中去，才能够把工作做到零缺陷。
2.要把工作做到零缺陷，责任心永远是第一位
对照自己的工作，我对“责任心”问题也有几点新的体会：
一、责任心是把工作做到零缺陷的重要保证。我们从事的每一份工作都对应着一份责任，一个人的责任心如何，决定着他在工作中的态度，决定着其工作业绩的好坏。如果一个人没有责任心，即使他能力再强，也不可能成就非凡的事业。责任心是做好工作的第一要素，也是把工作做到零缺陷的重要保证，比任何能力都重要。
二、责任心是我们做好工作和成就事业的前提。要把工作做好、做到零缺陷，最重要的一个职业素养就是具有责任心。责任心是我们做好工作、成就事业的前提，是战胜工作中诸多困难的强大精神力量。只有对工作高度负责，才会尽心竭力、兢兢业业、精益求精地做工作。
三、责任心是能否履职尽责的关键因素。一种职业、一份责任；一个岗位，一份使命。职业是人的使命所在，我们需要尽职尽责地把一件事都做对，做得尽可能完美。
四、责任心是衡量工作的标准。要把工作做到零缺陷，需要有一流的责任心把关，否则即使去做了，也有可能因为疏忽或考虑不周全而导致工作的结果不完美。所谓以一流的责任心把关，就是以高度的责任心去做工作，对交到自己手上的工作，要认真检查、细致去做，以确保执行的结果万无一失。
五、责任心要用制度和态度来保障。只有具有勇于承责、敢于担当的态度，只有把责任通过制度落实到了每一个细节当中，才会打造出一流的工作者，才会把工作做到“零缺陷”。
3.第一次就把事情做对，零缺陷才有保证
把工作做到零缺陷，它要求我们从一开始就应本着认真的态度，把工作做到准确无误，满足工作过程的全部要求，第一次就把事情做对，不留缺陷与遗憾。其实，第一次就把工作做对，与在第二次„„第n次把工作做对是一样的，错误只是一个几率问题，并不因为是在第几次就会有不同。零缺陷工作的基础就是预防，如果出现了失误再来补救，无论如何也达不到零缺陷。
举一个在一家公司发生的真实案例，前几年由于手机方案市场营销做得出色，市场的机会也好，订单呈每年40%的速度增加。因此，老板几乎每季度都在不停地招人和扩大生产线，但不管他的投入多大，在管理上做了多么认真的努力，有一个严重的问题一直影响着工厂，总是不能按期完成交货。这样，很多单子他都不敢接。因为这种问题，老板多次要求下面的人提出好的改善方案，但都无法得出结果，大家普遍反映的就是：随着公司规模扩大，各种成本-包括时间成本，人工成本，制造成本，管理成本等等肯定会增加。正当我们一筹莫展的时候，品质部一名同事提了一个大胆的建议：取消返工的流程，将合格率直接与奖金挂钩。管理层听到这个建议，很是不解。因为取消返工流程，就意味着增加员工的压力，在大家的观念里，这意味着“不可能”，任何工厂是无法做到产品零缺陷不返工的。但当时没有其他办法，老板决定试试。结果，出乎大部分人的意料，取消返工流程后，通过奖惩机制激励员工，工人们的实际反应是：第一次就把工作做对并不是难事，有了新制度按制度执行，把工作中的“不可能”变成可能。
短短几个月后，我们公司的产量实现了跨越，而产品质量并没有受到任何影响。
由此可见，“第一次就把工作做对”并不是不可能，相反，这是对企业和员工个人都负责的一种工作要求。提倡第一次就把事做对是一种安全、科学而且高效的工作方式和方法。
4.关注细节，确保工作零缺陷
许多细节可以累积成一个成功。很多时候，一个人的成败正式取决于那些不怎么被人注意的细节问题。尤其是在工作上，也许一个小的细节就影响到了事情的成功。零缺陷工作的要求就是杜绝工作中的不细致。
不管在哪一个岗位工作，我们都不能做“差不多先生”，而是要认真把一件事情做到位。工作可以从细节做起：
第一，睡前多几分钟准备，工作少几小时麻烦。如果能对任何事情做到事前准备，机会来时就很容易抓住。
第二，遵守时间。纪律中最原始的内容就是遵守时间，无论干什么事情都要准时到达。
第三，东西要整洁有序。杂乱的东西也会是一种负担，也会影响工作质量和效率，甚至工作热情。整齐的环境会给人带来好心情。
第四，在工作中使用“日常备忘录”。在工作中难免会产生遗忘，把每天的工作记录下来，再根据先后顺序依次进行，这样工作会有条不紊。
五单制是为了加强质量控制而建立的一种管理办法，通过五单及配套文件（目标分解表、处罚及奖励清单）来规范现场施工、员工行为，以此作为考核施工队、经理部职工的依据。五单具体为整改通知单、处罚通知单、停工通知单、退场通知单、奖励通知单，从内容上讲，“零缺陷五单制”质量管理办法的直接管理对象是施工现场，直接执行者是现场质检工程师及各职能部门，责任部门是工程技术部。奖罚额度应由执行人根据项目部制定的处罚措施或视情形上报后确定执行，在实施处罚时，视质量问题的大小而在处罚范围内采取不同的处罚金额，同时参考施工分部的整改程度、工作态度、协作精神，对态度蛮横、情节恶劣的队伍可由工程部提请总工室加大处罚额度。
工程技术部负责对清单内容进行补充、修订，交主管领导核准。
二、实施细则：
1、在施工过程中，质检工程师、测量队、试验室、工程部发现问题需要整改，填写《整改通知单》，填写内容包括整改项目、整改要求、整改期限，“经办人”一栏由发单人填写，“核准人”一栏由工程部长填写，核准后下发施工分部，施工分部负责人签收；经办人督促施工分部整改，工程部对整改情况进行核实，整改期限到后经办人就整改情况据实选择 “已满足/未满足要求”，工程部部长填写“核准”一栏。本通知单一式三联:第一联（原件）交工程部存档，第二联（复印件）由经办人存档，第三联（复印件）交需整改的施工分部。
2、施工分部未执行整改通知单或执行不彻底，或出现重大质量事故，则由现场质检工程师提议并填写《处罚通知单》，经工程部部长审核后，交项目总工程师、常务副经理、项目经理审批，批准后下发《处罚通知单》，处罚额度参照项目部相关措施执行。本通知单一式三联：第一联（原件）由工程部存档，第二联（复印件）交项目财务部，由财务部将批准后的处罚金额从施工分部工程款中直接扣除，第三联（复印件）交被处罚分部。
3、对《处罚通知单》中提出的整改要求没有整改措施，经再三要求仍不能作出反应的分部，由工程部填报《停工通知单》经工程部长同意，报请常务副经理、总工、项目总经理审批后，勒令该分部停工整顿，并作出深刻检查，提出切实可行的整改措施，迅速整改。被停工分部若能按照要求整改并具备开工条件，由工程部部长、总工、常务副经理、项目经理同意后下达《复工通知单》方可重新施工。
4、《停工通知单》下发后施工分部不能正确对待，不能有效整改，且项目经理部认为该作业队施工水平不能满足本项目公路施工要求，由项目经理部签发《退场通知单》勒令其退场。退场所造成的一切损失费，由该施工分部承担。
5、在项目部组织的每月考评中，对于施工严格遵守规范及业主要求、现场管理到位、施工文明有序的分部，经质检工程师提议，由质量检测部填写《奖励通知单》，交工程部部长、常务副经理、项目经理审批后下发《奖励通知单》，以现金的形式下发被奖励分部以资鼓励。因同样原因收到《整改通知单》两次以上(含两次)或收到《处罚通知单》的分部，不得奖励。
工程部要对每一份生效的通知单存档，并制定专门台帐，进行编号、登记，以备查询。
内容是有一个女生叫李力子，她得不到母爱，因为她只要一跟她妈妈说话，她妈妈只说一个字“嘁”，不过一只小鸭子李甲甲进入到她得生活当中“jie!jie!jie!”叫姐姐的晓鸭子。从此，她就变成一个女王甲。可是，这只小鸭子，逃过了没被蚊子钉死，没被镜子，水管吓死，没被狗咬死，没被虫子撑死，可死于一场游泳，而李力子她妈妈也开始关爱李力子。
其实每一个小孩子都有一些愿望，而愿望就应该发自内心吧!是我真正想怎么样，不是大人要我怎么样。小孩子的愿望是最真的，可是也很容易忘记啊!我们都有愿望，但是有的不可能实现，我们的愿望是发自内心的。可是有的时候大人觉得我们的愿望很荒唐。有的时候大人可能会忘记自己的童年。
故事中的李力子呢?要我说那头发硬硬、脸颊方方、皮肤黑黑的小姑娘，她的内心本来应该停留在遇见李甲甲的那一刻――孤独，绝望，敏感，无助、渴望爱却得不到爱，只能像个小狮子一样把自己武装起来，假装可以骄傲的活下去。然后，她会慢慢长大。
幸好，一只小鸭子李甲甲摇摇摆摆的走进了她的视线，莫名有神奇的改变了她的命运。一个温暖的小生命，如此脆弱，如此单纯，像一片轻飘飘的树叶，落入李力子内心那片冰冻的湖泊。有善良眼神和微笑的李甲甲，会“jie，jie，jie，jie”jie”叫姐姐的李甲甲，为了食物奋不顾身的李甲甲，他孑然无助，毫无保留地需要她，有拯救着她。就像涟漪一圈一圈荡开，起初还几不可见，随后波纹便越来越大，越来越清晰，最终变成了勇敢向前的的女王甲，拥有了和世界，和大人们抗争的勇气。她甚至背起一千零一个愿望，要让它们通通实现!你发现了吗?她内心逐渐变得强大，变得温暖又明亮，哪怕再糟糕的事情都不能把她击倒!
想想我们自己， 你心里有没有藏着对死党也无法说出口的小秘密?有没有明明那么爱自己的爸爸妈妈还会跟他们吵架?有没有觉得自己有时是一个迷路的孩子，很是迷茫，需要大人的指点。有没有......如果有的话，这说明你内心正在成长。
故事中的李力子让我知道得了，成长是一个有点伤痛甚至有点煎熬的过程。毛毛虫蜕变成蝴蝶，必定经过挣扎和蜕变，其实这一点也不可怕，只是对大多数小孩来说，这个过程常常因为需要独自沉受而显得格外黑暗和漫长。
一千零一个愿望，是谁有如此大的渴望，竟有这么多的愿望？好奇心促使我拿起这本书看了起来。
这本《一千零一个愿望》书中的主人公李力子是个不折不扣的“假小子”，“缺席妈妈”让她渴望爱却得不到，幸好一只小黄鸭李甲甲，毫无保留地需要着李力子，也拯救了她，让她一步步蜕变成长，成为勇敢向前的女王甲，拥有了和世界和大人抗争的勇气。后来，李甲甲被感冒带走了，李力子奋力背起自己和同学们的一千零一个愿望，最后实现了承诺。一口气看完整本书，我呆呆地坐着，心绪还停留在故事中。我能读懂李力子那急需关爱孤独的心，这也许是现在许多独生子女面临的问题，如果再加上大人复杂的关系，小孩的心就更纠结了。没有得到关注就把感情投放到身边的动物，以此满足自己心灵上的空虚。文中的小鸭子真是多灾多难，差点被大脚踩死，被狗咬死，被外婆的酱油淋死。历经危险却意外被一场小小的感冒而带走了。人生真是无常，让疼爱它的李力子悲痛不已。他们的感情故事让我想起曾经养过的“李甲甲”，不过它是一只可爱的小白兔，眼红红的，毛白白的。我非常爱它，上学之前陪它玩，放学之后给它喂鲜萝卜、鲜白菜。每当它吃得津津有味时，我都会笑着，拍拍它的头，说：“小馋兔！”，可没几天，死神却意外地降临在它身上，看着死去的它，当时的我有一个愿望：让它复活！快乐永远地陪着我。可是，这只是个美好的愿望而已。有的东西失去就永远回不来，能做的是带着愿望勇敢地走下去，用快乐去延续生命的精彩，像文中的李力子一样，只要心中有信念，多奇怪的梦想都能实现。
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