加强班组建设经验
作者：田兵刘永超邓文华甘肃路桥建设集团有限责任公司
摘要：班组是公路施工单位的最前沿的企业细胞，是安全生产工作的核心和基础。因此，加强班组安全建设就是落实‘本质安全’理念的切入点，又是企业安全工作的最终落脚点。本文重点介绍项目施工过程中针对班组建设管理的做法与经验并结合高速公路施工建设的特点，探索班组建设的管理模式进行探讨。关键词： 班组建设安全防控教育体系建设
1、前言
成武高速公路是甘肃省高速公路网规划的平凉至武都高速公路的重要组成部分，是十堰至天水、兰州至海口国家高速公路纵向连接线，成武高速公路按双向四车道、全封闭全立交高速公路标准设计，路线全长92.04 km，路基宽24.5m，设计行车速度80km/h。成武高速公路第十八合同段位于甘肃省陇南市武都区城关镇黄家坝，主线长1.892公里。主要工程：武都西隧道一座，单洞长度3775米，武都西互通立交一处，其中特大桥一座，大、中桥六座，桥梁总长3771.36米。2011年以来，甘肃路桥建设集团成武十八标在安全生产工作实践中，始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的工作方针，把建设“本质安全型”项目作为奋斗目标，以消除人的不安全因素，实现人的本质安全为前提，以班组建设为核心，多策并举，开拓创新，完善安全管理体系，提升管理效能，构筑安全生产“防护网”，通过不断的探索和扎实工作，为企业的安全、持续、稳定发展做出积极的贡献。
2、以人为本，开展安全教育，构建安全生产源头防控体系
工程施工中，我们始终坚持“安全防范，警钟长鸣”的指导思想；坚持安全生产的方针、政策、法规、条例落实在班组；坚持工程建设安全管理制度、方案、措施等通过班组实施。把安全教育工作放在源头预防的重要位置，把班组安全教育当作基础性、经常性工作来抓，努力营造人人事事讲安全，时时处处想安全，履行职责抓安全，按章操作保安全的良好氛围和施工环境。
2.1是坚持以人为本，广泛开展经常性的安全教育。
2.1.1项目部组建时将安全培训教育基地纳入项目驻地建设当中。在生产实际工作中，班组安全建设工作具有环节多、范围大、涉及面广等特点，其管理内容和方法很多、管理过程也很复杂。我们的对策就是加大安全培训教育工作力度，对班组施工人员认真进行三级安全教育和经常性安全教育。充分发挥班组生产是第一道防线的作用，以班组为单位，组织全员开展了安全防范教育活动。项目部组织教育80余课时，受教育2673人次。
2.1.2采取多种形式、利用多种场合，学习安全生产法规制度，讲解安全操作规程，教育职工、劳务工树立正确的安全观念，增强防范意识和自我保护能力。向班组成员印发了安全防范指南和安全操作手册。编制下发班组安全技术手册500本，图文并茂，通俗易懂。在施工现场印制悬挂安全标语、安全警示标示、安全告示、安全漫画等，使安全生产意识深入人心，安全知识广为传播，潜移默化地规范了施工班组的安全行为。项目部采用“送教上门”方式，项目安全管理人员主动进入班组驻地，利用下雨天或作业人员休息时间加强安全教育，把安全生产的理念、法规、国家政策、安全技术等传达到每个班组当中去。
2.2是以班组为主体，实行班前、班中、班后全过程的安全控制教育。
项目部推行“班前讲评10分钟”、班中有检查、班后有讲评的安全管理方法。班前教育：班组作业人员在作业前，由班组安全员对作业项目和安全技术交底书进行一分钟的安全教育，布置本班当日安全生产任务的注意事项，提出具体要求。并检查作业人员是否正确佩戴好个人的安全防护用品，提醒劳务工加强安全操作技能，确保生产安全。班中安全检查：开
展班组安全检查，是根据作业前安全技术交底书和所从事作业项目的操作规程的要求。由专兼职安全员认真检查每道施工工序，在操作中是否按程序进行，从细处着手，发现问题并及时解决问题，以保障施工人员的安全。工后安全讲评:各班组每天进行一次安全讲评，一是在中午下班时，班组人员一起讨论施工安全情况，提出自己关于安全施工中的看法和意见，然后由班组长归纳总结，保留好的意见和建议；或是一天的工作结束后，班组长将大家召集在一起，根据一天的安全生产情况，指出施工中的盲区，总结好的施工经验，对第二天的工作提出具体整改意见，并要求施工人员落实到每道工序生产中，收到了教育加控制的双重效果。
2.3是突出主题，卓有成效地开展安全教育实践活动。
项目部围绕“班组安全建设”的总体目标，发出《致全体参建人员安全倡议书》，号召广大参建人员遵章守法，关爱生命，从我做起，从身边每一件小事做起，牢固树立“安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹”的安全理念。并以“平安工地”创建达标活动为抓手，广泛开展了“安全责任，重在落实”为主题的安全生产月活动，使人人关注安全的氛围日益浓厚。
3、以健全组织机构为切入点，构建班组安全网络体系
3.1是在项目部成立了以项目经理为组长，项目书记、项目副经理为副组长，各职能部门负责人为成员的“安全生产领导小组”。在本项目所属劳务队成立了由劳务队队长、班组长、安全员组成的劳务队安全生产领导小组，明确安全生产职责，形成了纵向到底、横向到边，专管成线、群防成网，人人抓安全、层层抓落实的安全管理网络体系。
3.2是制定了项目经理、项目书记、技术总工、劳务队长、班组长、专（兼）职安全员和劳务工岗位安全职责，确保了每项职责相互关联又相互制约。
3.3对项目危险性较大的分部、分项工程，由项目总工负责编制专项安全施工方案和专项安全施工技术措施，严格要求专职安全员对照专项安全施工方案、施工技术措施以及施工规范标准进行日巡日检，认真检查落实监督执行。
3.4是充实并加强安全队伍建设，落实班组安全生产责任制。在各施工处、劳务队中设专（兼）职安全员，统一佩戴安全员标志、标识，在施工现场进行全程监督。在各劳务队班组中选出懂安全知识的人员担任专（兼）职安全员，负责各个班组内的具体施工安全，并于每晚将安全情况汇总到班组长，由班组长总结整理施工现场的第一手资料，及时进行动态监督，指导现场安全作业。
4、以完善制度为抓手，构建安全生产管理体系
俗话说，“没有规矩，不成方圆”。完善制度是班组安全建设的基础工作，只有用制度来规范各班组的行为，才能最大限度地发挥班组的作用。为此，我们一方面建立健全班组安全管理制度，进一步夯实了安全管理基础。根据《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》及相关安全生产标准和职业健康安全管理体系运行要求，结合甘肃路桥建设集团公司和成武高速公路项目办开展的“安康杯”、“安全隐患排查治理”、“深入开展安全生产年”、“平安工地”建设等活动，制定下发了《关于开展安全隐患排查活动的方案》等 14份安全管理通知，修订实施了《班组安全建设会议制度》、《班组安全检查制度》、《班组安全考核奖罚制度》、《安全教育培训制度》、《特种作业人员持证上岗制度》、《生产安全事故应急预案管理制度》、《安全技术三级交底制度》、《劳动防护用品发放管理制度》等二十九项安全管理制度和32项安全操作规程，为全面提升安全管理水平打下了坚实的基础，实现了安全生产的平稳可控。另一方面，进一步完善班组安全保障体系，建立多方参与、齐抓共管的工作机制。项目部坚持每月召开三次工地“安全例会”制度，并通过不断的探索和实践，建立了以项目经理为首的安全执行体系、支部书记为首的思想保证体系、项目总工为首的技术保障体系、项目监督员为首的群众性监督保证体系，实现了各体系之间既分工协作，又相互监督的安全生产模式。
同时，将这一作法推广到各劳务队、各班组，形成了完善和健全的“班组安全建设”组织管理体系。
5、以明确责任为前提，构建安全管理考核体系
5.1是把“班组安全建设”纳入工作安排和月度工作考核，坚持“三个同步”：与安全生产管理同步，与项目劳动竞赛同步，与项目工作总结同步进行表彰奖励。
5.2是健全“班组安全建设”工作岗位责任制。坚持“管生产必须管安全、谁主管谁负责”的原则，全面实行项目领导负责制、劳务队队长负责制、班组长负责制等“三级责任制度”。层层签定安全目标责任书，把安全生产目标管理纳入经济承包责任范围，从严检查，从严考核，用经济杠杆的调控作用落实安全责任。
5.3、落实奖惩机制。在制订班组的各项制度的同时，各班组充分发扬民主，制订符合班组实际的、具有可操作性的经济承包责任考核奖惩制度。在实施奖惩规定过程中，项目部要求各劳务队，正确地理解和严格执行各项安全管理制度，把班组的安全生产目标真正分解落实到每个班员，真正做到有功必奖、违章必罚。此外，安全员遇有班员因违章受到处罚时，主动摆事实、讲道理，化解矛盾，使班员接受奖惩而不带着情绪工作，并能真正认识到错误，加以改正。
5.4是运用政治上关心、经济上奖励、荣誉上激励的办法，激活各施工处、劳务队、班组长、安全员的工作积极性。我们在项目部范围内开展了“路桥之星”、“优秀劳务队”和“优秀班组长” 评选活动，对获得荣誉称号的劳动模范和班组颁发证书给予精神鼓励，又发放一定数额的奖金予以激励，不仅使广大成武十八标的建设者心理上深切感受到项目部的关爱和重视，在经济上得到了实惠与收获，在工作上收到了学有方向、奔有目标、干有劲头的多重效果。
6、以创新管理为支撑，构建安全绩效提升体系
针对施工项目点多分散、施工环境复杂多样、工程危险控制难度较大、劳务用工多、工程安全管理周期长的实际情况，我们不断探索和创新安全管理方式，促进安全效能的不断提升。
6.1是狠抓劳务队伍班组建设，实行重点对象重点帮扶
在推行“班组安全建设”的过程中，把劳务工纳入整个管理体系，以“平安工地”创建达标活动为抓手，在项目劳务队伍中开展了 “算算帐、比比看、你我他、保安全”专题宣传教育活动。坚持先培训后上岗的原则，为所有劳务工提供了安全行为标准，严格执行劳务工安全培训制度，并对其安全作业实施全方位监控，将安全工作作为考核使用劳务队的一个基本依据。实现了劳务工与正式职工同教育、同培训，同施工，增强了劳务工的归属感和集体观念，增强了携手共创安全标准化工地建设的积极性。
6.2是开展“五个不去做”活动，提高班组安全建设的实效
项目部通过开展“做此项工作有哪些风险？不知道不去做；是否具备做此项工作的技能?不具备不去做；做本项工作所处的环境是否安全?不安全不去做；做本项工作是否有适当的工具？不适当不去做；做本项工作是否已佩戴了合适的个人防护用品？不合适不去做”等””“五个不去做”活动，使员工的安全素质、防范能力得到明显提高。
6.3是从标准化作业入手，严格控制“三违现象”，确保了班组生产有序进行。在班组作业过程中，我们把工作重点放在施工现场，把项目各项安全要求优化为“管理标准、技术标准、工作标准”三个层面，高标准、严要求，从根本上控制违章作业，保证班组人员上标准岗、干放心活、交标准班，消除了侥幸心理、冒险蛮干的不良现象，使整个安全生产目标贯穿于实际运作的全过程。施工中开展“管理无漏洞、现场无隐患、行为无违章、安全无事故”的“四无”要求，突出重点岗位、重点部位管理，强化现场班组隐患排查与治理。
7、以抓现场安全为重点，实现本质安全管理体系
在项目施工过程中抓好现场施工安全是项目管理的重点，我们始终坚持“安全生产的核心是技术，关键在班组”的安全生产管理理念；在编制施工组织设计、施工方案、施工作业指导书的同时要编制详细的安全技术措施，注重安全技术措施的针对性、可操作性。对项目桥梁、隧道、临时用电、现浇桥、箱梁吊装、高空作业等施工安全专项方案进行专家论证，施工前组织班组施工人员进行交底学习。项目管理中我们重点控制了隧道施工和桥梁高处施工，在隧道施工中运用数字监控系统，对所有施工班组人员的安全帽安装电子芯片进行人员监控，隧道掌子面设置逃生通道，洞口处建立应急救援物资库。高处作业按规定使用合格的安全密目立网、安全帽和安全带。规范碗扣件搭设。施工现场周边设置围挡设施，实行封闭管理。现场安全管理是最低层次的安全管理活动，但又是组成企业安全管理活动的最基础之本，是其它高层次管理活动得以实施的保证。抓好现场安全管理，提高现场安全管理水平，实现本质安全，这是远离事故的最牢固的防线。
8、结束语
一、充分认识企业班组建设的重要意义和作用
加强班组建设，提高基层班组工作水平，是企业实现战略管理的一个重要组成部分;培养造就一支技术精湛、作风优良、敬业爱岗、勇于创新的员工队伍，是企业加强班组建设，面向未来、着眼长远的战略举措。
1. 加强班组建设，是强化企业管理的根本措施。
班组建设是企业管理工作的基础。企业的各项决策最终需依靠基层班组去实施，基层班组的执行力、创新力，在一定程度上决定着企业发展的速度、质量和效益。随着企业的建设和科技进步不断加快，特别是信息技术、计算机网络技术的运用，促进了班组逐步向知识型、技能型、创新型班组转变，对班组建设和管理水平、员工的综合素质提出了更高要求。
2. 加强班组建设，是企业现实而紧迫的工作要求。
近年来，各企业围绕班组管理积极探索实践，通过开展专业化管理、标准化作业、劳动竞赛等工作，使班组的安全管理、服务水平、技能素质、生产环境得到了一定的提升及改善。在肯定成绩的同时，应清醒地看到企业班组的基础管理、安全素养、专业水平、动手能力仍然偏低，安全基础不牢、风险压力巨大;劳动用工管理集约化程度不高、结构性缺员较为严重，薪酬分配的激励作用发挥不充分;员工的思想观念、感恩意识、奉献精神还需不断强化。因此，加强基层班组建设，既是一项事关企业长远发展的重大任务，又是当前十分现实而紧迫的工作要求，是筑牢安全防线保障、强根固本的基础工程。
3. 加强班组建设，是企业各级领导干部的重要职责。
企业加强了对班组建设工作的组织领导，按照“行政主导、工会牵头、部门负责、单位实施、全员参与”的要求，实行了党、政、工、团分工负责，齐抓共管的局面。因此，加强基层班组建设，也是企业各级领导干部的重要职责内容。
4. 企业班组建设的重要作用。
班组建设就是把以班组长为核心的基层人员培养成为高效、团结、业务能力超强的卓越的管理团队。企业的发展战略、企业的所有管理目标、管理思想等各项工作最终要落实到班组，通过班组的现场管理来实现。企业的执行力要在班组中体现，企业产品质量的稳定要通过班组实现，企业的安全要由班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。班组素质的高低，体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。
二、企业基层班组管理中存在的几个现象
班组建设是企业中一项重要的基础建设和基础管理项目，但在现实中企业在班组管理中仍存在一些不可忽视的现象：
1. 班组建设发展水平的不均衡，需要正确引导和指导。
企业班组建设水平参差不齐，有的企业班组建设已经引起企业决策层高度重视，通过不同的方式加强班组建设，并取得了较好成效。有的企业虽然已经开始意识到班组建设的重要性，但仅停留在探索尝试阶段，对于从何抓起，如何抓，还处于一片迷惘之中。甚至有的企业还未意识到班组建设的重要性，班组在企业经营管理中的重要作用未得到有效发挥。
2. 企业班组建设需要有良好的环境和氛围。
很多企业领导并未真正重视起来，企业发展的着眼点仍然在研发、生产、质量、销售，而忽视了班组才是执行和创新的关键环节。没有企业班组，企业的安全、质量、服务、创新将无从谈起。因此，班组建设应该成为企业发展现阶段的主旋律。
3. 班组建设归口不统一导致了班组建设的侧重点不同。
因为班组管理归口不统一，而且受所属部门职责不同，班组建设的力度不一，发展程度不同。隶属工会系统的，强调的更多是班组民主建设，隶属人力资源部门的，当然班组建设的重点就放在培训上，隶属于企业管理部门的，班组建设的重点就放在了生产计划的完成和质量、创新方面。班组建设归口不统一，导致了班组建设侧重点不同，难以使企业班组建设统一、全面、良性发展。
4. 班组长的素质在一定程度上影响企业班组建设。
班组长是企业的“兵头将尾”，是企业中最基层的领导，班组长的素质高低更密切关系到一线员工的素质和工作的积极性。一个组织中人员的能力和态度是否适应组织的发展，是否具有领导力，领导的效果如何，决定着这个组织整体作用的发挥程度。班组同样如此，班组长能否有效地激励其下属、并创造良好的氛围为下属提供有效的支持是影响人员素质提升的关键因素。因此班组长不仅仅应该是本岗位的优秀专业人员，更是一个最基层、工作难度最大的班组一级管理者。因此一个班组管理水平高低也当然与班组长有直接关系。
三、改善企业基层班组建设的必然性
企业要创一流，班组首先要创一流。班组建设同其它基础管理工作一样，需要常抓不懈，只有持续改进，不断改善，班组建设的管理效果才能逐步显现出来，因此，不断改善班组建设是加强企业管理工作，提高基层班组整体效能的必然要求。
一是改善班组环境。企业应该把改善基层岗位环境作为企业关心职工的一项实际工作抓实抓好。要克服“没有钱便无法改善”或“投资越大改善成效就越大”的思想倾向。改善工作环境，要立足企业、班组实际，对班组的现状予以积极的改善。要通过转变观念，提高认识，加强管理，统筹规划，不断完善职工的生产生活条件，使职工做到心情舒畅，精神愉快。
二是改善班组管理。企业内部改善，是眼睛向内，靠合理利用现有资源和挖掘潜力来提高经济效益的，改善的关键在于“出力”而非“出钱”。班组管理要在原有班组管理的基础上，积极运用精益管理思想及其“6S”管理工具不断改善，逐步实现班组管理的程序化、作业标准化、行为规范化。
三是改善班组团队。组织的效率和战斗力，一定程度上取决于组织团队建设的水平。团队凝聚力和战斗力的高低，直接决定着班组的管理效果。班组团队建设的关键在于要配有一个技术过硬、综合素质好、思想觉悟高的优秀班组长。通过优秀班组长的示范作用和团结协作精神，来努力打造符合时代特点和班组实际的和谐班组，发挥员工的作用，依靠班组全体成员同心协力出色完成任务。
四、加强企业基层班组建设的主要措施
班组建设是企业的一项长期任务，优秀的班组出凝聚力、出战斗力。加强企业的班组建设是必然的，也是必须的，是提高企业整体素质的有效途径。企业中任何先进的技术和设备必须通过班组操作、工作实践来完成，只有基层班组成员的技术、业务素质不断提高，才能促使企业加快技术进步不断发展，企业的整体效能才能跟上社会发展的步伐。笔者认为，加强企业基层班组建设应必须做到：
一是按照学习型班组创建的要求，营造浓厚的学习氛围。要不断完善班组学习阵地，建立职工活动室、读书室、文化娱乐室，配备必要的学习用品，为职工学习创造条件。进一步开展读书讨论活动，培养职工忠诚企业、奉献社会的企业精神，增强职工为企业建设积极奉献的工作责任感和使命感。大力倡导和谐相处、快乐工作的工作方式，使职工之间做到互相信任、互相欣赏、互相激励，增强班组的凝聚力与和谐力，通过营造氛围，调动职工的学习积极性为企业可持续发展奠定文化基础。
二是切实抓好基础管理工作，提高各项基础工作水平。企业各项基础工作水平的高低，决定着企业管理水平的高低。班组既是企业各项基础工作的出发点、落脚点，又是各种统计信息的源泉。因此加强班组建设，必须从抓好班组的基础工作做起，努力学会运用科学的、现代化的管理方法和手段，进行有效的管理，逐步使班组管理工作标准化、规范化、制度化，才能适应深化企业改革的新要求。
三是生产经营中要严格管理，确保生产安全和产品质量。在班组的基础管理中，班组长要树立精益求精的思想。严格要求自己，要用班组管理制度来约束每个组员的意志和行为，这是生产工作顺利进行和各项工作全面完成的保证。安全管理中，班组长要做好班前安全点评，查出存在的安全隐患，让每个组员带着安全上岗，切实把安全贯彻到每一个组员心中。在质量和材料管理上，要让每一个组员有一种质量向零缺陷的追求，成本向最低点挑战的工作氛围，实现班组各项工作的新跨越。特别是在执行制度上，要提高执行力，确保制度的公平性，在制度面前人人平等，使班组的基础管理工作步入正常化、有序化、科学化的轨道。
四是抓好班组人员业务技能和素质培训。企业应定期或不定期地举行各种技能、素质培训班、测评考试或技术比武，通过这种形式来培养人才、发现人才、提拔人才，将合适的人才用在合适的岗位上，形成一种积极向上的学习风气。
五是通过各种竞赛活动，全面落实班组建设任务。积极开展班组建设创优评差的评比、竞赛活动，寻找差距，发现问题，弥补不足，解决问题，在班组和职工之间建立一种激励、竞争机制。杜绝以点代面、时松时紧的工作思路和各种搞形式，搞突击的弄虚作假行为，真正使企业班组建设深入每个职工的心里。
六是开展丰富多彩的文化娱乐活动，用健康向上的文化生活陶冶职工情操。企业应多鼓舞职工的工作热情，为创造发展后劲增添生机与活力。班组建设是一个不断发展的过程，必须随着企业改革的深入而深入，通过不断创新方法，丰富内容，强化效果，提高建设水平，推动企业持续健康发展。
一、强化制度建设，促进班组规范化管理
东汽现有职工7000余名，班组945个。东汽从抓制度建设入手先后制定了《班组工作条例》《班组规范化管理办法》《班组安全建设与管理制度》、《学习型班组评选办法》等对班组的设置班组长产生的程序、班组长的责权利关系以及班组的主要任务，工作职责、管理与考核等都作了明确的规定。公司所属分厂处室及子公司，也结合本单位的实际，制定了一系列有关班组安全、质量、绩效等管理办法和考核细则。比如：班组建设实施细则，班组长月度管理绩效考评办法，班组工作创新业绩嘉奖制度班组学习活动基金管理办法等，使二级单位的班组规范化管理更具可操作性。各个班组还通过制定本班组的《班组公约》建立班前会制度、交接班制度、班组民主生活会制度、规范班组管理和班组成员的行为。
班组的规范化管理带来班组工作效率的大幅提升和员工主观能动性的充分发挥。东汽的班组管理逐步实现了工作内容指标化，工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化，工作管理系统化。
二、强化班组职能，夯实企业管理基础
抓好班组长的选聘。班组长、机台长，全部公开招聘，一年一聘，以增强班组长的使命感。公司和各基层单位两级办班经常培训班组长。公司工会向班组长赠书《杰出班组长》促进班组长综合素质的提高，同时实施考核激励。建议行政在公司实行班组长津贴 把班组长的工作业绩与岗位工资升岗，一次性奖励挂钩。班组长素质的提高和作用的发挥，使班组的职能得到强化，班组的执行力得以充分体现。
在生产管理上，班组编制项目计划加强配套管理，实行并行作业；落实承包计划，实施有效控制；由班长主导，绘制计划节点，实现周期控制；很多班组还编制总量计划，严格控制节点，完善了分厂计划管理流程，确保了分厂生产计划的落实。尽管近几年东汽生产任务成倍增长但由于班组作用和员工的积极性得到发挥公司每年都能圆满完成生产经营任务。
在质量管理上 班组推行精细化管理，积极开展群众性OC活动。工业透平事业部在实行员工质量业绩档案质量业绩评价、质量巡检、质量提示、质量分析等管理工作的基础上进一步规范QC活动与质量改进流程完善QC活动管理办法。主机三分厂阀门班制定了“阀门装配作业管理细则”以及“零部件交接制度”，班组员工自己设计“自检卡”，“过程控制卡”，还开展了“全员质量改进活动”，使阀门装配质量得到有效控制；转子班邀请三菱公司专家参加QC活动，提出“创零缺陷管理，争行业转子装配一流班组”的工作目标。主机四分厂数控龙门铣和立车班编制了《标准化作业书》QC质量攻关小组解决了60万机组低压内缸变形、中分面连接孔错位，内腔内圆和开档错位等质量问题，攻克了D135高中压外缸中分面连接孔错位质量难关。通过班组严格的质量过程控制，使东汽的产品质量得到持续改进和不断提高达到了国际先进水平。
在安全生产上，班组长逢会必讲安全，班组园地和班组看板提示安全，使每个成员牢牢绷紧安全这根弦。认真落实安全规章制度，让组员熟知安全职责和本岗位安全操作规程，班组还通过开展危险源辨识活动，查隐患，抓整改，对事故和违章作业按“三不放过”找原因、订措施，杜绝违章操作和工伤事故的发生，确保公司连续几年重大工伤事故为零。
在现场管理和设备管理上，花大力气对生产现场进行整顿，使生产现场做到物料、工件、工位器具定置管理现场做到“四无”(无积水、无积油，无杂物，无烟头)，“四全”(安全遮拦全、沟道盖板全、安全标志全、照明设施全)。主机三分厂阀门班把“塑造行为、升华形象”，作为班组管理理念。设备管理推行专责制，所辖设备责任挂牌到人，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，确保了设备的正常运转。
三、强化班组创新，提升班组管理水平
1创新班组设置，充分发挥班组效能。东汽过去生产班组是按照热加工冷加工集体作业，独立操作来设置和组建的。随着企业的发展，产品结构的调整和大型数控设备的增多各分厂根据管理的需要，组建了以机台为单位和以机群为单位的班组并建立了机台长负责制和机群长负责制灵活多样的班组组建形式使班组作用得到了更好的发挥。
2创新班组理念，强化人本管理。主机三分厂阀门班注重团队建设促进了班长由任务型向带队伍型的转变使得班内工作由班长一人管变成了人人管推动了班组与成员的共同发展，班组民主管理意识得到加强团队凝聚力得到提升班组由强制性管理走向自主管理。主机一分厂提出“坚持以人为本，培植班组文化，建设班组家园”的管理理念。焊接分厂备料二班利用早班会锻炼班组成员的口才和组织能力，给每人1分钟自主管理(包括相互问好，互查劳保用品是否穿戴整齐，危险源辨识等)，高唱《团结就是力量》，最后大家手放在一起，齐喊“加油!”以此振奋组员精神、增强团结协作意识。真空电子束焊班，让职工轮流担任班长，进行换位思考和体验培养自主管理意识，达到了相互理解互相支持的目的。
3创新班务公开，加强班组民主管理。主要通过两种形式，一是班组会，二是班组园地和班组看板。班组园地和班组看板经过班组长和组员一起精心设计，由单位统一制作，内容丰富，可视性强，已经成为各班组实施班务公开的主要途径。班组园地主要有班组概况班组公约班组文化理念、光荣榜班务公开培训与学习，月度重点工作质量诚信、安全生产班组定置管理图等内容。班组看板主要张贴公司及本单位有关安全，质量设备等方面的重要规章制度方针目标班组的目标任务，完成进度员工个人业绩档案班组考核奖励办法以及工时奖金分配等情况。有的班组还把班组看板分为班组综合看板和员工日常看板。一位班长在总结时说，将一切可以公开的情况真实的及时的告诉每一个组员，有利于大家了解实情增强责任心和内部凝聚力。班组园地和看板不仅为班务公开民主管理发挥了重要作用而且丰富了东汽的企业文化提升了东汽的企业形象。
4创新班组学习机制。提升员工素质。开展创建学习型班组活动培养班组职工树立不断学习、终身学习全
员学习，团队学习等新的学习理念。班组还创新学习机制，营造良好的学习氛围努力提升职工的学习能力。公司党政工各级组织都竭诚为班组创造良好的学习环境 为每位职工增加书费补贴兴建或修缮班组学习场所，建立图书阅览室电教培训室等。各班组也根据实际制订出班组学习计划提出切实可行的奋斗目标，建立学习考核激励机制。围绕提高工作效率和工作质量各班组立足岗位学习，做到工作学习化学习工作化提高了班组学习效率和工作业绩。
5创新班组文化，增强班组凝聚力。求实人和、创新开拓的东汽精神孕育出具有东汽特色的班组文化，东汽将其概括为“四化”即“亲情化人本管理”、“人性化安全文化”，“标准化现场管理”，“精细化质量管理”。班组利用节假日组织文体活动，请职工家属参加 加强了相互间的沟通和理解。每当有员工生病班组都会在第一时间去探望，使员工感到家的温暖。班组把组员全家福照片挂在班组休息室 以提醒家人和孩子需要东汽提醒组员牢记安全生产。有些班组提出“踏实做人，精心做事、勤于学习、勇于创新”、“用责任和爱建设东汽班组小家”、“把每项工作都作为一次学习的机会”、“转变观念，努力学习立足岗位、拼搏奉献、全力争创工厂示范机台”等理念，推进了班组建设，也创造了具有现代企业班组特色的文化管理。
四、强化激励，增强班组的进取意识
1开展竞赛，激励争先创优。连续多年开展争创“四好”班组和争当“十佳班长”竞赛活动。实行季度检查考核奖励，年度按班组总数的10％评选先进班组，再从中择优评出20个红旗班组，在生产一线红旗班组中评选“十佳好班长”。开展创建学习型班组竞赛活动，每两年评选一次学习型班组，奖励获奖班组学习，培训经费。
2发挥典型引路作用，全面推进班组建设。在开展班组建设和班组竞赛活动中 涌现出了 大批先进班组典型，其中有中央企业学习型红旗班组、全国学习型先进班组。东汽抓住这些先进典型大力宣传全面推进班组建设的深入开展。
3开展岗位技能大赛，促进员工提高技能水平。为了提高员工素质特别是提高生产工人的技能水平采取有效措施对职工进行岗位培训，开展岗位练兵、技术比武、导师带徒，一帮一等活动。公司工会每两年组织次职工岗位技能大赛，已连续举办十四届，促进了员工学习钻研技术，也为培育选拔高技能人才搭建了平台。东汽涌现出一大批全国技术能手和知识型技能型职工。
4鼓励创新，激发员工的创造力。公司建立“科技进步奖”，“管理进步奖”和“青年科技奖”评审制度，每年奖励创新项目。开展群众性技术创新立项攻关活动，经单位推荐，专家评审，几年来已实施并给于奖励的创新项目达300项。2006年东汽举办了工人技术创新和信息化成果演示发布会，17名生产一线技术工人自己制作多媒体演示了技术创新和信息化成果。为了增强高技能生产技术工人的成就感和荣誉感，东汽开展了为有绝招技艺和技术创新的工人著书立说活动出版了《东方汽轮机厂职工技艺会萃》、《东汽创造技法应用集萃》等书籍，受到生产技术工人的欢迎和好评促进了企业技术进步和生产效率产品质量的提高。
5开展班组对标活动，推进班组建设再上新台阶。在单位之间挑选条件基本相同，水平比较接近的班组进行对标竞赛，按照《东汽班组对标竞赛标准和考核评价办法》，参赛班组在考核期内实现对标协议的既定目标则认定为“对标竞赛”优胜班组。与此同时在单位内部的班组与班组之间开展结对子帮带活动，在考核期内实现了整改和提高目标则认定为“一对红”班组。公司对整个活动实施全过程跟踪并建立科学的考核评价体系，以确保活动的质量，对评出的优胜班组给予表彰奖励。
连采队-解立根
在矿党政的正确领导下，我队班组建设紧紧围绕以班组安全生产、质量标准化动态达标、基础管理和精神文明建设等方面入手，整章建制、规范管理、狠抓落实逐步提高了班组综合管理水平。同时，坚持把班组建设做为实现职工规范操作，现场质量标准化动态达标的核心工作，积极主动的开展各项工作，使我队班组建设工作走上了健康发展之路。
强化组织领导，健全组织结构，各级体系分工层层落实。班组建设是一项基础工作，在队干部的重视下，从无到有成立了以队长、书记为组长，技术员为副组长的班组建设领导小组。
班组建设人员在队干部的领导下开展工作，主要负责研究制定、修订、完善区队班组建设目标、工作计划、各项制度、考评细则以及具体实施方案，督导各班组建设具体工作。由办事员负责区队班组建设档案资料管理等日常工作，对本单位的班组建设与管理工作全面负责；负责制定本单位班组管理考核办法，建立和完善班组管理制度，建立健全班组管理机构及机制。
在八型班组建设中，办事员在日常工作中，各种会议精神及时传达，各种会议与活动及时记录，并按照矿有关部分下发的标准整理存档。
当然班组建设靠一个人无法完成，首先是队干部高度重视，在区队内部制定奖励机制，其次是员工的积极配合，在动态达标、亮点工程、无三违工作方面，一线员工的功劳最大，最后要有一名工作态度认真负责的办事员，对日常工作做到位。
八型班组建设具体内容：
安全型班组：
在安全型班组内前3条是加分项：
1、每辨识出一条危险源并审核通过得4分；
2、每提出一条新考核标准或人员不安全行并审核通过得3分；
3、每发现一处本安信息系统错误并审核通过得2分，每提出一条本安管理合理化建议并审核通过加2分。并且没有规定上限，所以班组长、队干部、群安网员在录入本安隐患时在这几方面多留意，出现问题及时记录，在月底有本安系统管理员录入系统中，审核通过就是加分。加强员工教育，让员工熟记危险源，避免三违，减少扣分项。
标准型班组建设
《区队班组建设管理办法》到位，写稿子是加分项，所以鼓励员工积极投稿，“每月各岗位工提一条标准化作业流程建议”也是加分项，员工平时的建议与意见记录完备，月底汇总上报，一线员工加强井下动态达标建设也很重要，这需要跟班队干部队生产的严格把关。
和谐型班组建设
和谐型班组建设有宣传教育工作、党建工作、党风廉政建设工作、工会工作、计划生育工作、团青工作、企业文化建设工作、文明办公。严格按照矿颁发的考核表准，结合区队自身的实际情况，开展活动，并做好记录，有意义、有影响的活动，写成稿件，投广播中心。各种资料整理齐全，以备检查。
学习型班组建设
学习型班组建设主要有三级模块培训、两日一题与师徒协议。办事员积极参与到以技术员为主体的培训中来，共同搞好三级模块培训，同时对员工加强管理，有奖惩措施，积极参加三级模块培训，表现优秀，考试成绩优秀员工，给予奖励，对于培训参加不积极，扰乱课堂秩序，考试成绩不达标的员工给予处罚。
两日一题每天班前会学习，学习流程严格按照调度下发的标准执行，月底进行两日一题全员考试，并存档。
所有新员工均签订师徒协议，并对新员工季度考核，考核结果存档。
自控型班组建设
经营办负责的自控型班组建设，比较容易操作，除了考核标准外还有考核细则，每月的考核都是根据考核细则，自控型班组建设活动根据经营办下发的考核细则操作就可以。
技能型班组建设考核安康杯，但安康杯归在和谐型班组精神文明工作会工作中，就不用重复做了。
绩效型班组建设
对于绩效型班组建设，区队要制定公平合理符合区队实际情况的管理办法、考核制度与二次分配方案制度，员工打分情况全部记录在员工日绩效考核记录本上，上面有得分原因、扣分原因，然后班打分情况及时登录牌板，及时录入系统。连采队的实际情况是打分滞后两天登录牌板，当班工作后，班长把上班员工与工程量写在打分记录本上，下班跟班队长验收完工程量后对打分记录本内容复核，没有问题后，当班班长在第二天给员工打分，三个生产班全部打分完毕，可以计算检修班的的打分情况，并登陆系统与牌板。
创新型班组建设
创新型班组建设主要检查五小成果与设备运行，五小成果主要是一线工人的创造，办事员作好记录，并及时汇报矿机关相关部门；对于设备运行主要是队长机电副队长的要个要求，井下电钳工的严禁工作创造的成绩。
班组建设面临的问题
老员工文化水平低，网络系统使用存在技术性障碍；新员工安全技能掌握不够，培训后仓促上岗，缺乏实际操作经验和对事故的预防预控能力，对待井下工作没有一个良好的心态，对待安全态度不够严谨、意识淡薄，未养成良好的安
全作业行为。
培训效果不明显。新老员工对于培训有想法，主要是大量占用员工的下班休息时间，经过一天的井下作业，非常疲惫，再参加培训导致员工意见较大，经常出现不参加培训，培训迟到，考试卷回答不完整现象。
八型班组班组改革后，内容越改越多，越来愈复杂，实际并没有起到应有的效果。
国家电网公司规定由工会负责班组建设，该公司高级培训中心8月1至6日举办2010年工会干部培训班，来自机关及下属企业的100多名工会干部参加了这期培训班。聘请了上海工会管理职业学院教授王连祥、中国劳动关系学院教授崔生祥、北京大学经济学院教授周建波、全国总工会财务部综合处处长朱全、中国人民大学劳动人事学院教授彭光华、中央党校教授王雅琴、中科院心理研究所教授尹文刚、中央党校教授钟国兴、宝钢集团工会办公室主任钟群等老师授课。
班主任曹英慧找到国资委群工局郭保民副局长，请他推荐一位班组管理的老师为培训班交流授课。郭保民副局长就推荐了我。理由是，中国化工集团公司班组建设抓得有成效，有特色，得到国资委领导的充分肯定，我参与了中国化工集团公司班组建设工作，主持的《新时期班组建设的实践与探索》课题获得国资委党建思研会2007—2008论文一等奖，并且在国资委研究中心在武汉举办的班组长高级培训班的交流授课受到好评。非常感谢国资委群工局领导的推荐，我公司领导也要求我作为一项任务完成好。为了做好这次交流授课，我与班主任曹英慧作过多次沟通，征求她意见和要求，认真准备了PPT。
国家电网公司高级培训中心与党校和管理学院合署办公，地处昌平区西三旗，占地164亩，建筑面积近3万平方米，有学员公寓、教室、图书馆、阅览室、中西餐厅和学员活动场所等。昨天下午有幸来到这块宝地，有幸见到了曹英慧老师和100多位电网公司的工会干部。我在两点到五点的三个小时里，上半段介绍了中国化工集团公司班组建设的做法和经验；下半段讲了提高领导者素质和能力。学员们对中国化工班组建设的做法和经验非常认可，认为对他们下步开展班组建设有借鉴意义。对提高领导者素质和能力讲座很感兴趣，认为对他们职业生涯有所帮助。我互动式的交流和授课，受到学员的好评。对积极参与互动和回答问题者送出了我的书法作品和书。大家纷纷与我合影留念，非常愉快地度过了三个小时。
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叶建华
简介中国化工 经国务院批准，2004年5月在蓝星公司和昊华公司的基础上组建成立，总经理任建新。
发展定位：老化工，新材料。
发展理念：不与上游争原料，不与下游争市场，走和谐发展之路。
企业理念：为股东创造价值，与社会创造就业。
15万员工，108家直属企业，4家海外企业，总资产1700亿元，销售收入1300亿元。在全球化工100强中排名第19位，在中国企业500强中名列第28位，在化工制造业中位居第一位。
中国管理智慧
老子曰：合抱之木生于毫末。九层之台起于累土。千里之行始于足下。
班组是企业的基础和细胞，加强班组建设意义重大。
讨论的主要内容
一、班组建设的回顾
二、班组建设的必要性
三、班组建设的重要性
四、推进班组建设的做法
五、班组建设的经验
六、班组建设的创新
一、班组建设的回顾 我国企业中“班组”的名称留下了计划经济的时代烙印，因为以前在我国政企不分，企业属于政府的附属物，许多国有企业按准军事化进行管理。班组相当于军队中的班，是企业最基层组织，班组长被称为“兵头将尾”。班组是我国企业特有的称谓。
一、班组建设的回顾
班组建设在我国国有企业历史上有着光荣的传统，先后涌现出了以“毛泽东号”机车包乘组、马恒昌小组、郝建秀小组、时传祥小组、赵梦桃小组、1205钻井队等为代表的一大批标兵班组，在这些标兵班组的感召和影响下，有力地促进了我国的社会主义建设。
一、班组建设的回顾
我国一些企业的班组创造了特色鲜明的班组文化，如1205钻井队的“责任文化”、郝建秀小组的“创新文化”、时传祥小组的“奉献文化”等都曾闪耀过历史的天空，产生过巨大影响。
一、班组建设的回顾
班组建设这一光荣传统在许多企业得到了发扬光大，弘扬传承，但在市场经济大潮的冲击和急功近利思想的影响下，也有不少企业出现了“班组淡漠”和“建设疲软”的情况，班组建设有所放松，企业基础出现动摇。这一现象应该引起企业管理者的高度重视。
一、班组建设的回顾
2009年张德江副总理对中央企业的班组建设工作做出重要批示：“班组建设是企业基础性建设。国资委部署央企加强班组建设，意义重大。希认真抓、长期抓、抓出成效。”
2006年李荣融主任在中央企业学习型红旗班组（科室）知识型先进职工表彰推进会上的讲话说：“看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。如果班组建设搞不好，企业可以兴旺一时，但绝不会持久。”
2009年6月黄丹华副主任在东风汽车公司召开的央企班组建设会上作重要讲话推进班组建设。2009年国资委下发了《关于加强中央企业班组建设的指导意见》等文件，规范央企班组建设。
2009年国资委与清华大学联合举办的中央企业班组长岗位管理能力资格认证远程培训班开班。
二、班组建设的必要性
1、信息获取通畅
计算机的问世和互联网的产生，改变了社会发展进程，促进了企业管理变革，影响了人类生活方式。据统计，到2009年底，我国上网人数达到4亿，手机用户超过7亿。古人 “秀才不出门，全知天下事”的期望在今天真正成为了现实。国内外发生的大事，身处世界各地的人们几乎在瞬间同时知晓。
二、班组建设的必要性
2、学历有所提高
随着我国教育和培训事业的普及和员工队伍的新老更替，当今企业班组员工队伍再也不是文化程度低，技术水平差，只会干粗活，卖力气，不会动脑筋的群体形象了。班组员工特别是班组长的学历和技术资质较之以前有了很大的提高。
据统计，在中央企业的62万个班组中，班组长文化素质结构比较理想，高中及以上文化程度占总人数的91.1%，其中大专以上为46.8%；初中及以下文化程度占总人数的9.9%。
二、班组建设的必要性
3、思想比较活跃
新时期班组员工文化水平高、信息来源广、自我意识强，自然会带来思想活跃、思维敏捷。管理者与员工的关系不再是单纯的命令发布者和命令实施者的关系，管理者与员工除了工作命令之外，还需要思想上的交流和感情上的沟通。管理者需要了解员工对工作和管理上的真实想法、在生活上和个人发展上的需求等。忽视员工的思想和感情，必然带来人性的失落、焦虑和无望，将导致员工对企业的冷漠和疏远以及工作情绪的低落，甚至是目标的丧失。
二、班组建设的必要性
4、民主意识增强
企业管理是否成功，关键要看是否能够聚集创意，集思广益，是否能够激励员工和管理者一道参加组织的决策与管理。随着科技的发展和组织现代化水平的提高，越来越需要各级管理人员和全体员工参与管理，因为电子计算机的使用和自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用，反而增强了人的因素的作用。特别是一些技术性很强的工作，离开了人的积极性是无法做好的。
二、班组建设的必要性
5、个人价值彰显
自我实现是马斯洛需要层次理论的最高境界。泰勒的科学管理之所以被人本管理所取代，是因为在泰勒的眼中，把生产过程中的人定位为缺少情感的赚钱的机器和工具，而人本管理的原则是将生产过程中的劳动者视为有血有肉有情有感的人，人除了有经济上的需求之外，还需要友谊、尊严和个人价值。管理者应当关注人的全面发展。
三、班组建设的重要性
1、组织变革的需要
组织变革的基础是企业规模和科技手段。以烽火传播信息，以马车运输银子的时代与今天普遍使用互联网和手机传播信息，以电汇划拨资金的时代是不能同日而语的。企业的组织架构经历了直线制、职能制、事业部制、矩阵制、网络制等形式。随着科技的进步，电子计算机的普及、电子邮件以及共享数据库资源等技术的不断发展，为企业大幅度削减中间管理层次，取代中层管理者监督评价、传递信息的职能提供了可能性。同时通过减少管理层次，不仅可以降低管理成本，而且有利于高管人员贴近基层，对企业更有效地实施控制。企业组织变革出现了组织结构扁平化、组织运行柔性化、组织联系网络化、组织形态虚拟化的发展趋势。
三、班组建设的重要性
2、提高企业执行力的需要
执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，从而成为决定企业成败的一个重要因素。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。执行力是使企业达成计划和目标的必然途径，因而也是管理的一项重要任务。
一个企业的执行力在很大程度上是由班组来体现的。上头千条线，下头一根针。特别是对于高温高压、有毒有害、连续生产的化工企业来说，提高班组的执行力尤其重要。
三、班组建设的重要性
3、提升经济效益的需要
企业作为市场中的经济组织，获取经济效益是其主要功能之一。因为员工的报酬、股东的回报和对社会的贡献都是建立在企业经济效益基础之上的，一个企业如果没有效益，一切都无从谈起。
要想提高企业的经济效益，其主要途径是增收节支，对于生产企业来说，只有加强班组建设，提高员工的素质，才能保证满负荷、长周期、低消耗、安全、稳定生产，为提高经济效益创造条件。对于服务型企业来说，只有加强班组建设，提高员工素质，才能提供热情、周到、优质的服务，才有可能巩固老客户，开拓新市场，为提高企业经济效益添砖加瓦。
三、班组建设的重要性
4、保障安全生产的需要
安全生产不仅关系到企业的经济效益，而且关系到和谐企业及和谐社会的建设。企业一旦出现安全事故，就会给企业财产和员工生命带来重大损失，对社会和谐造成一定影响。因此，安全生产必须提到重于泰山的高度来认识，来落实。造成安全事故的主要原因不是缺少安全制度，稍有年头的企业的安全规章制度无一例外都成箱成柜，成龙配套，问题主要出在班组员工没有认真执行规章制度。企业要想确保安全生产，必须加强和创新班组建设，增强安全意识，执行安全制度。
有的企业领导说：“班组建设搞不好，晚上睡觉不踏实。”
三、班组建设的重要性
5、建设和谐企业的需要
要建设和谐企业必须建设和谐班组。班组是企业的细胞，只有各个细胞健康，才能保障整个机体的健康。班组不仅承担着完成生产、服务任务的职能，而且是员工学习知识、交流情感、实现价值的重要场所。根据近朱者赤，近墨者黑的原理，如果班组管理混乱、歪风盛行、人心涣散不仅生产不出合格产品和提供优质服务，而且难免出现安全和质量事故，制造人际矛盾，使企业不得安宁，企业的和谐就无从谈起。实践证明，要建设和谐企业及和谐班组必须重视班组建设，通过加强班组建设形成健康的班组文化，建立严明的规章制度，建设学习型团队，培育和谐的人际氛围。
三、班组建设的重要性
6、员工全面发展的需要
企业员工每天24小时中最重要的8小时是在班组中度过的，班组是企业中最重要的集体，企业的发展目标、员工的职业规划、人生的自我价值大都需要通过班组来实现。要把对员工的关心和爱护真正落实到班组，把加强和创新班组建设放在“以人为本”，构建和谐企业的高度来认识，认真抓实抓好。班组是员工工作、学习和培训的重要场所。许多老员工需要在班组补充新的知识，许多青年员工需要在班组接受实践锻炼，增加阅历和经验。实践证明，一个健康向上的班组就会成为学习型的组织和开拓创新的团队，而一个风气不良的班组则会成为消磨斗志、制造事端的是非场所。
四、推进班组建设的做法
1、高层重视，把班组建设摆上重要议事日程 2006年底，任建新总经理来到天津石化公司（以下简称：天津石化）调研，对这家2003年8月加盟蓝星公司的企业，在几年间发生的巨大变化感到震惊。一个学习天津石化、推进班组建设、夯实企业基础、提高管理水平的构想在他的心中萌生、酝酿、成熟。他要将天津石化的原始创新，推广到全系统的100多家企业，这些企业在引进、吸收天津石化班组建设经验的基础上，结合本企业的实际进行再创新，反过来促进天津石化不断创新，如此循环往复，不断提升。
在2006年底召开的集团公司工作会上，任建新总经理提出在全系统大力开展学习天津石化班组建设经验的活动，并要求各企业要把班组建设列入重要议事日程，并且要求各企业的职能部门要借鉴天津石化班组建设的经验加强职能部门建设。从此，学习天津石化班组建设经验的活动在集团公司大张旗鼓地展开，班组建设成为中国化工人的主题词。
四、推进班组建设的做法
2、聘请专家，为推进班组建设提供理论指导
中国化工聘请了中央党校经济学部承担了天津石化班组建设课题的研究任务。
课题组撰写了一份既有做法描述、经验提炼，又有理论概括的25000多字的《中国化工天津石化班组建设经验与借鉴》的课题报告。任建新总经理亲自为课题报告作序。
集团公司印刷了15000本党校的课题报告，分发到集团总部、各专业公司和120多家直属单位的班组和职能部门。为推进系统内企业班组和职能部门建设提供了理论指导。
中央党校课题组的老师们在教学中大量引用中国化工企业管理及天津石化班组建设的案例，并将一批课题报告送给在党校进修的省部班和青干班学员，使中国化工和天津石化管理经验在更大范围内得到传播。
四、推进班组建设的做法
3、树立典型，为推进班组建设引路导航 中国化工树立天津石化为全系统班组建设的典型，并在全系统大力推广。从2007年初开始，一个学习天津石化班组建设经验的活动在中国化工系统的长城内外，大江南北的120多家企业迅速展开。
系统内几十家企业的1000多名管理人员和班组长代表陆续前往天津石化学习取经。不少企业多次派员前往。新材料总公司先后安排了5期共150多名下属企业的管理人员和班组长前往天津石化学习参观，跟班学习、对口取经。每期为期3天，除了听取介绍，参观现场外，根据岗位对口的原则跟班学习。
四、推进班组建设的做法
4、成立机构，为推进班组建设提供组织保证
集团公司、专业公司和直属企业三级都建立了党委统一领导，行政负责主抓，工会、团委共同参与的班组建设领导体系和通力合作的工作机制，形成了推进班组建设的强大合力。许多企业明确了有关部门和专人负责班组建设。装备公司还从下属企业抽调得力人员到总部来主抓班组建设。
四、推进班组建设的做法
5、宣传动员，为推进班组建设营造氛围
在中国化工2007年“十大新闻”评选中，“班组建设”被评为“十大新闻”之首。集团公司运用报纸、网络等多种媒体，专题介绍专家学者有关班组建设的理论、深入宣传天津石化班组建设的经验、及时报道下属企业班组建设的动态，在全系统营造了一个推进班组建设的浓厚氛围。
《信息早报》开辟了班组建设专版，分设了高层声音、调研报告、班组通讯、一线报道等栏目。其中《九层之台起于垒土 合抱之木生于毫末--天津石化班组建设纪实》长篇通讯刊发后，被许多下属企业的报纸全文转载。许多企业运用企业报纸、电视、广播、宣传栏开设专栏宣传报道班组建设，在企业形成了强大的舆论声势。新华社内参选篇、人民日报网站、中国化工报、中国石油和化工、化工管理等社会媒体对中国化工班组建设作了深层次报道。（见备注）
四、推进班组建设的做法
6、结合实际，为推进班组建设增添活力
昊华总公司在学习天津石化经验的过程中提出“外学天津石化，内学昊华宇航”。
星火有机硅厂里开展了“岗位能手评比”活动，每年评出50名岗位技术能手，聘任期间享受每月150元技术能手津贴，如连续三年被评为岗位技术能手，厂里将授予岗位技术标兵，每月享受300元岗位技术津贴。
黑化集团公司在班组建设过程中注重发现和培养身边的先进典型。总结了“武鹏飞工作法”，在该集团大力宣传，广为推广。
四、推进班组建设的做法
7、提高素质，为推进班组建设奠定基础
提出系统内60＋X户重点企业每年要接收1至2名博士，3至5名硕士，班组新增员工要求本科以上学历，并且对班组的考核要把班组员工的学历作为重要指标，逐步改变老国有企业员工学历和技术等级偏低的现状，逐渐与外企和民企接轨，为企业的发展奠定人才基础。
五、班组建设的经验
1、选好班组长，为加强班组建设选好带头人
一个班组就是一个小团队，一个好的班组离不开一个好班组长，班组长在班组建设中发挥着重要作用。天津石化在选拔班组长时，着重考核“三个条件”。一是技术精；二是人品正；三是能力强。
编入国资委主编的《现代企业班组建设与管理》一书案例的天津石化储运分厂四班班长王晓钢是一位敢于“亮剑”、非常敬业的班长。他主动将条件最差的罐区命名为“王晓钢罐区”。尽管“王晓钢罐区”区域较大，路线较长，但是无论严冬还是酷暑，他都坚持步行巡检，曾经多次查出事故隐患，避免重大损失。
五、班组建设的经验
2、赋予权力，提高班组长的权威性
天津石化设立了班组长基金，基金由班组长负责使用。使用范围包括看望生病住院职工、购买防暑降温用品、甚至分配现金。并且规定，班组长基金既可以分散使用，也可集中使用，还可以提前透支。班组长有了这些自主权，有效地提高了班组长的权威性，对于建设和管理好班组发挥了积极作用。
华星石化公司赋予班组长效益工资分配权。员工的浮动效益工资，直接与当月的考核指标挂钩。对员工的考核由班组长负责，即班组长具有效益工资的分配权，效益工资如何分配基本上由班组长说了算，只须上报车间或分厂备案。
沈阳化工集团公司班组长享有定岗权。每个班组设有不同的岗位，不同的岗位有不同的资格要求。哪个员工上什么岗位，由班组长根据员工的技术水平、工作态度、敬业精神等因素来决定。
五、班组建设的经验
3、健全规章制度，为加强班组建设奠定基础
许多企业建立健全了《岗位练兵制度》、《岗位练兵奖惩条例》、《替班制度》、《原始记录管理制度》、《合理化建议管理制度》、《职工考勤管理制度》、《交接班制度》、《岗位巡回检查制度》、《奖金分配制度》、《安全生产责任制》、《经济核算制度》等几十项制度。
沈阳化工集团公司注重出台规章制度的相关程序，规章制度正式出台前要经过班组员工反复讨论，征求每个员工的意见，对提出的意见进行认真修改。
五、班组建设的经验
4、量化考核，为加强班组建设增强活力
在班组建设中体现公平、公正的主要方法是考核评价、能够量化的指标尽量量化，并且将劳动报酬与考核结果直接挂钩。
比如，天津石化具有特色的经验是“星级评选”。他们根据班组员工的数量，确定五星、四星、三星、二星、一星和零星的比例，实行动态管理。具体某位员工能得几颗星需要经过严格考核而产生。考核的主要因素有：岗位系数、技能指数、考核分数。具体计算公式为：星级序数＝（岗位系数＋技能指数）×考核分数。在这三个主要因素中，前两项是基本固定的，后一项则包括了出勤时间、工作数量、工作质量、工作态度、工作着装、环境卫生、设备保养、水杯摆放等多项内容。至于哪一项能得多少分，扣多少分，每个职工都心中有数，公平公正。每个班组都在显眼的墙壁上建立了规范统一的“小家园地”，在“小家园地”设有“岗位星级展示牌”，全班人员都牌上有名，并配有个人照片，谁的星多，谁的星少，一目了然。“岗位星级展示牌”的展出，既是对先进的鼓励，也是对后进的鞭策。星少的员工会想方设法，急起直追，争当先进。星多的员工为了不让别人追上，会再接再厉、继续努力、精益求精。星级评比制度的考核执行，犹如班组建设的一副催化剂，激活了全体员工的积极因素。
五、班组建设的经验
5、以人为本，努力建设和谐型班组
中国化工许多企业在班组建设与管理过程中，一方面重视制度和考核评比等硬约束，另一方面注重人本管理，将两者有机地结合起来，形成巨大的优势。
星火有机硅厂建立了“四个必访”（即员工生病住院时必访；员工家属生病住院时必访；员工家庭有矛盾纠纷时必访；员工家庭有红白喜事时必访）制度，及时将组织的温暖输送到困难员工的心田，使员工增强归属感和安全感。
华星石化公司注重挖掘员工的潜力，定期组织员工文娱、体育活动，公司为员工施展个人才华提供了平台，对优胜者给予奖励。
五、班组建设的经验
6、注重培训，不断为一线员工充电
中国化工对员工培训作出了一些有益的探索。比如对机关接收的毕业生制定了5年培训计划，即5年中每年有半年时间在机关工作，另外半年时间到下属企业锻炼培训，经历倒班操作工、副班组长、车间副主任、分厂副厂长、副厂长的5年锻炼培训后才有资格到机关正式任职。
下属企业积极参加国资委与清华大学联合举办的中央企业班组长岗位管理能力资格认证远程培训，第一期报名人数名列前三。
昊华宇航公司坚持开展技术比武活动。引导员工树立“提高技能就是提高生存能力”、“提高学习力就是提高竞争力”、“本岗位不可替代就是人才”等新观念。
天津石化注重开展班组长培训工作。他们在天津蓟县的国家培训中心对全体班组长进行轮训。
六、班组建设的创新
1、将信息化深入到班组
以互联网技术为标志的信息化是企业组织变革的基础，如何把信息化深入、普及到企业的末梢神经—班组是一个重要课题。如何让倒班工人知晓厂内新闻、车间动态，以及发表自己文章作品，一些企业取得了有益的经验。比如天津石化和星火有机硅厂为每个班组配备了计算机，运用信息化手段，建起了OA系统、建立了安全、工会、班组等栏目。通过网络系统，员工当班时可以阅读时事焦点、厂内新闻、分厂动态、班组信息。即使是倒班工人，他们的视野并不狭窄，信息并不闭塞。通过班组管理软件，班组长只要输入有关数据，每个员工当天的考核情况一目了然。
六、班组建设的创新
2、将共产党员的先锋模范作用与班组建设有机结合 如何在企业发挥共产党员的先锋模范作用一直是企业党组织探讨的重要课题。将共产党员的先锋模范作用与班组建设有机结合是一项有效的举措。
天津石化将党员的先锋模范作用体现在岗位上，落实在工作中。在党员中开展了“三包四保”（即包思想、包团结、包稳定、保安全、保质量、保任务、保效率）活动，开辟了“党支部园地”、推行了党员带牌上岗的做法。通过一件件具体、实在的工作，发挥了一个支部一个堡垒，一个党员一面旗帜的作用，要求入党的青工比例不断提高。
六、班组建设的创新
3、建立班组“小家园地”
“家”是一个充满爱心的理念，一个非常温馨的名字，是一个包含和谐的称谓。天津石化在显眼的位置建立“小家园地”，设置人员情况、星级展示、考核结果、奖金数额、违章现象等栏目，定期更换栏目内容，使员工受到鼓舞和鞭策。
六、班组建设的创新
4、开拓班组长上升通道
据了解，肯德基中国公司非常重视从基层一线培养提拔管理人员，北京、西安等许多大城市的经理都是从早期的店面服务员中一步一步培养成长的，他们的成功经验给我们以深刻的启示。建议各企业在加强班组建设过程中，要注重健全激励机制，开拓班组长的上升通道并使之形成制度，将班组长的晋升纳入员工生涯规划进行科学管理。班组不仅是生产优质产品、提供优质服务的基地，而且是培养管理人员的摇蓝。只有建立了班组长的上升通道，才有利于形成良性的人力资源开发环境，不仅能够激励现任的班组长提升素质，而且有利于激励全体员工努力工作。
天津石化的王晓钢已经担任分厂副厂长，天津石化公司准备推荐他参加中央党校的脱产培训。
烤鸭只有一条腿的故事。（见备注）
六、班组建设的创新
5、注重培育班组文化，提高班组软实力
很久很久的历史才能积淀一点点文化，而文化一经形成则影响久远、功能巨大。民族有民族的文化，企业有企业的文化，班组也应该有班组的文化。班组文化是企业文化的子文化，是企业文化的一部分，是全体班组员工所认同并遵守的、带有本班组特色的使命、愿景、宗旨、精神、价值和理念，以及这些理念在工作实践、管理制度、行为方式与班组对外形象体现的总和。
六、班组建设的创新
6、注重借鉴班组建设成果，推进企业职能部门建设
新的形势，对企业的职能部门建设提出了新的更高的要求，如何加强企业职能部门建设值得我们认真思考和探索。各企业职能部门建设应该学习借鉴班组建设的基本经验，进一步提高职能部门的管理水平和管理人员的素质，从而提高企业经济效益，加快发展步伐。
企业班组建设与职能部门建设即存在个性的区别，也有共性的相通。比如：健全制度、严格考核、自主管理、以人为本、注重培训、弘扬文化等班组建设的基本经验都是可以为企业职能部门建设所借鉴的。建议各企业将班组建设的经验运用到职能部门建设中，使职能部门作风得到明显改进，工作效率、服务态度得到明显改善。使基层一线和管理部门两个翅膀比翼双飞。
六、班组建设的创新
7、推行大横班制，推进班组建设上水平
星火有机硅厂、山西橡胶厂、油气大庆公司通过开展大横班试点，已经取得了一定成效。
有利于人才培养；有利于精简人员；有利于畅通信息；有利于加强管理；有利于效益提高。
日本丰田在金融危机中出了问题，其中一个主要原因是：管理构架出了问题，对市场反应不灵敏。30%的汽车进了仓库，在美国市场有50%的汽车进了仓库，2009年亏损了44亿美元。国家正在推行“三网”（电信网、广播电视网、计算机通信网）合一，管理手段更多，管理幅度更宽。
大横班制是班组建设的必然趋势。
六、班组建设的创新
7、推行大横班制，推进班组建设上水平昊华宇航推行大横班制初见成效
昊华宇航公司是一个建厂44年的综合型化工企业。内设分公司、分厂、工段、班组等五级管理层，且生产分厂（场）属条块管理，工作岗位多，人员职数多，各自为政，相互掣肘现象时有发生。今年年初，按照中国化工和昊华总公司管理变革工作要求，该公司组织专人到江西星火有机硅厂学习考察大横班管理经验，根据化工生产特点，确定了“先行试点、稳妥推进”的工作思路，4月份，在其下属单位热电分公司——焦作自备电厂、沁阳自备电厂推行大横班制，将原来的11个分场合并为两个运行分场和一个检修分场，取消工段层级，精简班组52个，10个机关处室合并为3个，共精简人员80多名。目前热电分公司的总人数只是过去一个自备电厂的总人数。
据热电分公司经理王清忠介绍，实行大横班后效果比较明显，管理层级减少了，人员精简了，生产运行不但没有受到影响，而且每月可降低成本10万余元。
据了解，昊华宇航公司还对焦作、沁阳氯碱分公司的46名分厂分析员、成本核算员和140名维修人员进行集中整合，变分散管理为集中管理。今年下半年，将在全公司推行大横班制，计划精简人员400余名。
本讲小结
一是回顾了班组建设的历史渊源。
二是归纳了新时期员工的五大特点，说明了加强班组建设的必要性。
三是论述了加强班组建设的六个需要，说明了加强班组建设的重要性。四是介绍了中国化工推进班组建设的七点做法。
五是总结了加强班组建设的六条经验。
六是探索了班组建设的七条创新途径。
神华准能矸电设备部热控专业
神华准能矸电热控班组在各级领导的关怀和全班职工的共同努力下，安全生产与班组建设工作取得了较好的的成绩，先后多次被评为“青年文明号”和“先进班组”。该集体现在有员工31人，平均年龄29岁，其中党员9人，本科学历20人，是一支充满朝气，有着顽强战斗力的年轻队伍，出色的完成了每一次检修任务。而优秀成绩的取得与班组的先进建设是分不开的。
班组是企业的细胞，是企业安全生产的前沿阵地。班组建设的好坏直接关系到企业的生存与发展
热控班组始终把安全生产作为班组管理工作的核心，积极贯彻落实公司的各项会议精神。坚持体现“以人为本”的安全生产理念，坚持从我做起，从细节入手，树立零违章理念，坚持教育与惩处相结合，落实责任，夯实基础，以个人控制差错为切入点，坚决避免不安全事件的发生。
一、坚持安全教育，不断提高班员安全责任意识
热控班有着较好的班组安全管理基础，较完善的安全管理体系，认真学习各类安全文件和有关的通报，认真吸取兄弟班组和其它单位的经验和教训，大家深知要提高安全意识，确保企业的安全生产，关键取决于班组人员应具有较高的安全技术素质、较高的安全管理水平和较高的安全责任心。因此，持之以恒地宣传生产安全的重要性，认真组织班组人员学习、分析、总结木材生产中出现的
事故教训，并根据本班实际情况，查找问题，制定相应的安全整改措施，不断加强班员的安全责任心，将队员的安全责任心提高到讲政治、讲稳定的高度。坚定不移地贯彻“安全第一，预防为主”的方针。
二、开好安全活动会构筑安全生产防线
在安全会上，通过事故快报，安全简报的集中学习，把别人的事故当作自己的事故，深入剖析事故的原因，同时结合本班组工作实际，举一反三，工队长针对运行工作中的问题，从安全管理和安全防范方面总结分析，指出缺点、找出不足，并落实整改措施，有根有据、有理由节，为每个员工敲响警钟，从而不断提高安全意志，增强事故防范能力。使每个成员在思想上构筑安全生产的一道防线。
三、开好班前、班后会，落实安全生产责任制度
认真开好班前、班后会，认真贯彻安全生产责任制度，针对当天检修作业的实际情况进行危险源辨识。班组长在每天布置检修任务的同时，从“人、机、料、法、环”各个环节上，指出可能影响安全的因素，并提出预防措施和要求。
四、建立完善的员工培训体系
积极开展人员岗位技能培训，通过培训使班组成员能及时掌握各种安全操作规程、安全生产法规，使其具备一定的安全素质，增强岗位适应能力。同时结合安全生产实际，开展行之有效的技术比武，以此激发员工自觉钻研业务技能，掌握专业技能的积极性，进
一步提高班员爱企强企意识，使班员从“要我安全”到“我要安全”，“我会安全”上的转变。
五、完善规章制度，不断落实班员安全责任制
强化规章制度的落实，在实际工作中，杜绝只安排不检查的现象。把安全责任落实到检修过程的每一个岗位和每一个环节。在从“严、细、实”上下功夫。严，就是从严管理，敢抓敢管，不徇私情，不讲情面；细，就是考虑问题周全，部署周密，精耕细作；实，就是工作求实，不走过场，每项工作都有专人定期或不定期对分配管辖的工作进行检查，针对出现的问题及时纠正和处理，并在安全活动中进行分析、研究、讨论、制定措施。形成全员、全方位、全过程的监控态势和持续长效的管理机制。
六、狠抓薄弱环节，确保班组安全
由于特殊原因在检修任务繁重时（如A级检修），单位会雇佣外委人员。我们针对农民工文化低，安全意识薄弱的状况，在使用农民工时，一方面利用空余时间，对他们进行安全知识教育，另一方面加强实际工作管理，具体采用分片包干、专人专管、统一管理的措施，时刻提醒和监督他们的工作状况，对不安全现象及时纠正，积极教育，使他们得知“安全工作”的重要性，以此保证了他们的人身安全。
七、认真仔细、注重实效
为了杜绝各类事故发生、保证安全工作顺利进行，我们要求职工注重每个新的一天，养成“十年如一日”的工作习惯。特别在每
个工作日开工前，都必须做到认真、仔细、严密，以此收到了很好的效果。另外在工作中由于严格仔细，各岗位查处了很多项隐患及各种缺陷，并对其进行逐项登记，及时为以后的检修提供依据，为及时修复打下了基础，从根本上保证了设备的实际完好率100％。
八、完善好班组管理制度，提高班组管理水平
以制度管人，按制度办事一直是热控班组的原则，从班组的实际出发，充分利用8小时工作时间，把工作做到细，做到家。在基本上实现了检修项目，技术资料，整改内容电脑操作编制后，还不断提高技术水平的有效机制，休假考核等办法，并制定出适合班组的各项工作小制度：如《材料工具管理制度》、《技术资料管理制度》等等。实现了人员有分工、设备有专职、责任有落实、考核有制度、并结合创建“青年文明号”的要求，进一步促进人员的积极性和加强作业人员的绩效管理。班组管理工作得到了全面提高。
九、同心跨越，努力创建文明和谐班组。
以创建“和谐文明班组”为目标，制定创建计划、活动规划和班组安全活动计划，明确了安全责任的划分，在班组生产工作中，做到了月有计划，日有安排，每天有记录，每星期一次安全学习总结、每月有工作总结。并针对本班组所管辖设备的复杂性、薄弱环节多以及各个检修工作的重点，研究事故分析预案，及时采取防范措施，加强现场安全管理。
十、推进学习型班组的建设的新思路
我国电力企业目前正处于从行业垄断者转型为竞争者的过渡
阶段,甚至可以这样说,我国电力企业现在只是电力行业中的一个竞争者,面临着其他竞争者的强力追赶,需要不断发展企业的核心竞争力。所以学习型班组的建设，又成为“五型”班组建设的重中之重。
1推进电力企业学习型班组建设的背景原因
1)理论背景原因。管理大师彼得〃圣吉在其《第五项修炼》一书中指明了组织再造与组织创新的有效途径。他以系统动力学为指导提出了“结构影响行为”的科学论断,并进一步指出学习型组织的“五项修炼”:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习,以及系统思考。在他的组织宣言里,已经明确地写上了学习与创新。它正好与初露端倪的知识经济对现代企业的组织创新要求不谋而合,这标志着企业管理理论与实践已经迈进一个崭新的历史阶段。
2)行业背景原因。电力企业的核心竞争力是对手难以模仿的竞争优势,实践证明,企业的资本积累、筹资渠道、营销渠道、技术、产品甚至品牌都是可以被对手“拷贝”的,独家秘方可能被对手盗走,优秀员工也可能被对手挖走,唯有来源于企业内部的经过全部员工不断学习增强的开发、创新的能力,来源于企业管理者在学习中求发展,思维与环境同步发展的能力,才是企业得以生存和持续发展的核心竞争力。电力企业建立核心竞争力有两种途径:一是开发和学习新的能力;二是强化现存的能力。这两种途径都必须通过有目标有计划的组织学习来实现。也就是说,构建学习型班组是打
造和增强电力企业核心竞争力的途径。
2学习型组织的内涵
“学习型组织”,就是以信息和知识的获得和运用为基础,在组织中实行目标管理,组织的成员能够自我学习、自我发展和自我控制。组织中的信息流是双向沟通的,组织中的每个成员都要承担起沟通和联系的责任。在学习型组织中,人们通过学习得到不断创造历史与未来的能量,培养全新、前瞻、开阔的思维方式,全力实现共同的愿景,并且坚持共同学习。这首先需要企业及其成员具有良好的心智结构,具备健康的道德标准和思想情感,因为这是企业及个体按理性选择积极行为的心理基础。而这种健康的心理,又只有在良好的企业文化环境和完善的社会制度背景之中才能产生。
1)培养员工的忧患意识和前瞻性。学习型班组需要的是思想上的成熟和行动上的敏锐。包括电力企业在内的各行各业,由于忧患意识不足,都缺乏前瞻性的思考和设计。
2)推动成员建立共同目标。可以采用目标管理的方式,让员工共同参与班组目标的制定,激励员工自我管理,自我超越,在达成个人绩效的同时,达成组织的目标。
3)建立高效的工作团队。学习型班组是以团队为基本单位的,在组织中建立高效率团队,可以充分利用组织中人才的才能,调动知识型员工自主管理的积极性。员工的学习成果可以随着成员扩散到其他团体中去,进而在组织中营造良好的学习气氛。
4)促使知识转化为经济效益。按照学习曲线的理论,积累到一
定程度的知识可以减少企业的成本,如熟练的工作减少时间,提高质量,增加单位产出量,提高生产效率,从而降低企业成本。学习型班组的终极目标是创造企业价值。要注意不断以是否为企业创造价值为标准来评估组织学习的效果。
6)建立配套的绩效考核和奖酬体系。推行绩效考核,就是从工作态度、工作能力、工作业绩等方面对员工进行全面评价。同时,在绩效考核中实行末位淘汰,把竞争引入到员工工作的全过程。克服以往那种“干好干坏一个样”的现象,真正体现员工自身的劳动价值。
7)建立内部培训制度,增加培训机会。以增强员工业务能力、提高综合素质水平、保证各项工作协调推进为中心,加强员工教育培训,通过完善教育培训管理体系,坚持培训与考核相结合、培训与使用相结合,提高员工参与培训的积极性、主动性与实效性。在认真开展员工职业生涯设计工作的基础上,掌握员工在不同岗位、不同发展阶段的教育培训需求,深入开展岗位培训,并制订企业的教育培训计划,有针对性、系统性、战略性地开展企业员工教育培训工作。在采用传统培训手续的同时,大力推广名师讲座、网上教育、拓展训练、外送学习等多种培训形式,激发员工的学习热情,营造浓厚的学习氛围,鼓励员工通过各种学习途径,提高自身综合素质,真正实现员工队伍素质和个人价值与企业运营效益的同步提高,实现企业向学习型组织的迈进,使员工和企业同步成长。
在多年的安全生产工作中，热控班组以优异的成绩完成了上级
下达的各项任务，实现了安全生产无事故。他们将会在今后的工作中进一步狠抓管理、内强素质、外树形象、与时俱进、团结创新，时刻以安全生产为第一位，团结和带领广大员工，努力完成全年的各项生产任务指标，为实现企业的蓬勃发展发展奉献自己火红的青春。
过去的2010年，我们班组群策群力，在保障安全的前提下，工作积极主动，取得了一定的成绩，成绩只代表过去，总结过去。我们要继续保持和发扬以下工作：
全面落实安全生产各种法律、法规、规程和制度。日常生产活动中，我们牢固树立“安全第一、预防为主、综合治理”的思想，时刻不忘安全，时刻注意安全。严格执行“两票”、“三制”。
认真学习贯彻安全生产各种法律、法规、规程和制度，以安全制度的严格执行来保障我们的安全和健康，保障安全生产。积极认真组织班务会，集体荣誉感强，团结和谐。学习公司的各种会议精神和安全规定，学习相关专业知识和技能。强调安全生产，强化安全意识。增进沟通和交流，增强凝聚力、向心力、责任心和集本荣誉感。
2010我班有幸被评为先进班组，感谢领导对我们班组的鼓励和支持，先进班组是对我们去年工作的肯定，也是对我们班组的鞭策和激励。
梁志明
1 加强班长队伍建设与管理, 提高班长综合素质
加强班长队伍建设, 努力提高班长综合素质, 是加强班组建设与管理的前提条件与基础。俗话说“兵强强一个, 将熊熊一窝”、“强将手下无弱兵”。班长是班组的领导者, 是班组的将领, 只有加强班长队伍建设, 努力提高班长素质, 使班长成为强将, 才能使班组成员成为精兵, 充分发挥主观能动性和生产积极性, 团结协作, 产生“1+1>2”的效应, 使班组这个企业的组成细胞生机勃勃, 充满活力, 最终使企业的肌体充满生机。具体来说, 应做好以下三点:
(1) 选好班长, 将“想干事、能干事、会干事”的人选拔到班长职务上。这是班长队伍建设的基础, 直接决定着班长队伍素质起点高低。为此, 公司首先应当确定恰当的班长选拔条件, 作为选拔班长的依据。公司应该根据班组的根本任务和主要职责, 并结合公司生产、管理、企业文化等实际情况而确定, 并且今后应该随着企业的发展而调整。同时, 为使班长具有良好的群众基础, 利于班长开展各项工作, 带领班组完成各项任务, 班长的产生方式最好采取民主选举产生的方式。
(2) 加强班长的培训, 不断提高其综合素质。班长是公司中最基层的负责人, 处于“兵头将尾”的地位, 在公司中起着承上启下的关键作用。班长管理理念和管理素质直接影响班组成员, 其管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。因此, 做好班长培训工作, 对班长进行技术业务和管理知识培训, 不断提高班长的素质和管理才能, 是班长队伍建设的重要内容。在培训过程中, 要注重培训效果, 一是要结合公司实际生产和经营情况, 按照“缺什么补什么”的原则, 确定培训内容, 做到有的放矢。二是要采取停产、半停产等多种多方式, 利用请进来、走出去等多种途径, 开展公司、事业部 (子、分公司) 、车间多层面的培训。三是进行有效激励, 培训结束后应进行考核, 对考试合格者, 发给合格证书, 逐步在公司中实行班长持证上岗制;对不合格者, 取消班组当年参与公司优秀班组评审的资格。
(3) 坚持班长任期评价考核制度。这是加强班长队伍建设的重要手段, 其目的是为了持续提高班组管理水平和班长管理的积极性。为了真正起到考核的作用, 对班长的评价与考核必须公正、全面, 评价的主体应该是多方面的, 即应包括班组成员、车间领导, 又应包括公司总部相关职能部室。
2 结合公司实际, 合理确定班组管理的基本内容
结合公司实际, 合理确定班组管理的基本内容是加强班组建设与管理的核心。应该根据公司管理现状等实际情况, 有所侧重, 循序渐进, 避免什么都抓什么都抓不好。目前公司班组管理主要应该包括以下五个方面的内容:
(1) 抓安全生产, 防止工伤和重大事故。对任何企业而言, 安全都是头等大事, 班组是企业安全生产的第一道防线。因此, 班组的安全生产就是公司的安全生产, 公司要实现安全事故零目标, 班组首先要实现安全事故零目标, 只有班组实现安全生产, 公司才能实现安全生产, 只有班组安全发展, 一定要在班组抓安全, 讲安全, 贯彻“安全第一, 预防为主”的方针, 认真执行安全规程, 让安全生产的观念深入人心。
(2) 抓产品质量, 提高公司产品竞争力。市场经济条件下, “靠质量树信誉, 靠信誉拓市场, 靠市场增效益, 靠效益求发展”成为企业生存和发展的生命链。在这条链条的顶端, 就是被誉为企业生命的产品质量。搞好产品质量管理已经成为企业一项极为重要的工作, 而班组质量管理则是企业质量管理工作中的重要环节。众所周知, 产品质量不是检验出来的而是生产出来的, 班组作为产品的直接生产者, 理所当然地成为产品质量的实际控制者, 因此要在班组抓质量, 进行市场竞争教育、质量意识教育和遵守质量管理规章制度的教育, 要牢固树立“一次做好”的观念, 确保产品质量。
(3) 积极开展建设节约型企业工作。企业的盈利性质决定了建设节约型企业既是市场经济的客观要求, 又是企业持续健康发展的客观需求。建设节约型企业工作的核心是节约, 使班组在原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等各方面大有可为, 挖潜的空间较大。因此, 在班组开展建设节约型企业工作, 使班组树立资源意识和节约意识, 加强物资、费用、劳动定额管理, 才能有效推进公司精细化管理的进程, 最终实现公司“两低一高” (低消耗、低排放、高利用) 的建设节约型企业目标。
(4) 抓技术创新, 创建学习型班组。“创建学习型班组”既是一种全新的班组管理模式, 又是班组建设的最终目标。学习型班组的核心理念就是持续创新, 只有创新才能真正实现学习的目的。职工经济技术创新是一种群众性的技术创新活动, 是提高职工队伍技能素质, 促进企业技术进步和产业升级的重要手段, 为广大职工提供了施展聪明才智、大显身手的舞台, 其方式方法多种多样而且容易在班组利用与实施。
(5) 抓职工小家建设, 增强班组的凝聚力。职工小家建设是公司工会的一项重要工作, 也是构建和谐企业的载体与平台, 主要包括班组班务公开、班组思想政治工作和民主管理等内容。加强职工小家建设, 可以为职工营造良好的工作、学习环境, 增强班组的凝聚力。
3 建立健全科学的考核机制和激励机制
建立健全考核机制和激励机制是加强班组建设与管理的重要手段与途径, 可以以此把班组建设与管理由软任务变成硬指标, 打破平均主义, 改变管好管坏一个样的局面, 有效调动职工积极参与班组建设与管理的积极性。
(1) 设置科学的考核评价标准, 为考核工作提供依据。
班组建设与管理的考核, 是整个班组建设与管理工作中的一个重要环节, 而评价标准是考核的依据, 可以有效防止考核的随意性。以往在企业班组建设与管理中, 评价标准往往存在模糊、量化程度低、可操作性差的问题, 最终使班组评价考核流于形式。为了有效解决这一问题, 应该对班组管理的每项内容分别制定评价标准, 并且坚持“谁管理谁制定标准谁负责检查”的原则, 保持管理者、标准制定者和检查者的统一。因为管理者最清楚应该管什么、如何管等问题, 可以从根本上保证制定出来的评价标准具有科学性。同时, 检查者在检查中要依据评价标准进行操作并且要经得起各方面的监督, 可以促使其在制定检查标准时努力提高操作性。
(2) 制定科学的考核方法, 确保考核工作公正、权威。
第一, 在班组建设与管理的检查与考核上, 应该实行基层单位自查与公司总部检查相结合检查方式, 并且分配不同权重, 既调动基层的积极性又保证评价的权威性。公司总部相关职能部室发挥宏观管理的职能, 对班组进行检查与考核。而事业部, 子、分公司作为所属班组的最高管理层, 要对公司管理办法和评价标准进行分解和细化, 保证公司的各项管理要求在本单位得以落实, 并履行检查与考核的管理职能。第二, 实现班组建设与管理检查经常化、日常化。班组建设与管理是一项日常工作, 应该将检查融于日常管理中, 避免将该项工作活动化, 造成“一抓就好, 一放就松”的局面。因此, 公司不组织专门的检查活动, 由检查主体在日常工作过程中进行检查并集中反馈。
(3) 建立科学的激励机制, 充分调动基层单位各个方面的积极性。
为了充分调动班组、车间、事业部和子 (分) 公司进行班组建设与管理的积极性, 一是要对评选出来的优秀班组给予给与一定的物质和精神奖励, 以调动班组的积极性。同时, 还应该结合优秀班组的评审进行优秀班组管理单位和优秀班组管理各人的评审和奖励, 以调动车间、事业部和子 (分) 公司的积极性, 并且其评审条件必须和所属班组建设与管理的实际效果相挂钩。
摘要：班组是企业的细胞, 是企业生存和发展的基础, 企业的一切工作最终都要通过班组去落实, 企业的各项任务都要依靠班组去完成。加强班组建设与管理, 提高班组管理水平和工作效率, 对提高企业整体管理水平和综合竞争力具有重要的意义。
关键词：公司,组建,建设
参考文献
关键词：班组建设 企业管理 经济效益
班组是企业生产经营活动的基层组织，是企业生产服务的前沿阵地，是企业所有经营目标和发展战略的最终落脚点。班组建设是企业管理的基础，是增强企业活力、提高企业竞争力的力量源泉。班组建设的好坏直接影响企业整体形象和经济效益。只有加强班组建设，让班组充满生机和活力，企业才能有好的形象和效益。才能持续和谐稳定的发展。因此，建设高水平的基层班组，对企业的生存与发展意义重大。
1 加强基层班组建设的重要性
在后经济危机时代，随着国内外市场竞争的日趋激烈，企业要想在转变经济方展方式，实现科学发展方面取得更多的突破，除了在科技创新、改革重组、结构调整等方面下大力气外，最重要的一点就是必须加强基层组织建设，建立完善的班组建设领导体制和工作机制，把班组建设纳入企业生产经营总体规划，确保创建活动的权威性、有效性、长期性。
2 基层班组建设实践
2.1 五型班组建设 经过多年实践开展以“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”为主线的基层五型班组建设，增强了全体员工的综合素质，确保经营生产的安全、质量，其中有五个着力点。
第一，用心培养过硬的班组长。班组长综合素养的高低直接影响整个班组的执行力和战斗力。抓好班组长的选任工作；加强班组长的知识培训；有效激发班组长积极性。将履行本岗位职责的权利充分授权给班组长，坚持运用物质、精神等激励手段进行激励。第二，精心培育厚实的文化底蕴。要始终倡导和鼓励各基层班组长，多沟通、多发现，把最能体现班组氛围、组员精神的最基层、最实际、最原汁原味的思想文化提炼出来，成为班组的精神，推动班组建设在精神层面上提高水平。第三，细心完善系统的基础资料。要本着精简、实用、管用的原则，对班组建设的资料目录进行统一规范。要积极协助基层班组开展基础资料的整理工作，总结梳理、形成样板，做成标杆，确保工作的延续性和可追溯性。第四，尽心建设高标准的工作现场。要始终坚持把现场管理作为基层班组建设的着力点和突破口。要从改善现场管理和工作环境入手，细化管理制度，完善工艺流程，提升综合管理水平。大力推行定时巡检各自区域的设备运行情况，确保常态化、制度化、习惯化。第五，真心营造和谐的班组环境。班组是企业发展的基石，只有构建班组“小和谐”，才能实现企业“大和谐”。充分尊重基层的主体地位，重点发挥职代会作用。把工会建家工作拓展到基层一线。
2.2 小团队自主管理实践 单纯地依靠管理人员抓安全、依靠部分工作能力强的员工来推进安全，难于确保各岗位长期保持安全状态，只有依靠全体员工的共同努力，发挥团队管理力量，推行自主安全管理，实现由“强迫型”向“自主型”管理模式的转变，才能真正建立长效安全机制，确保安全生产的长期稳定。
2014年初，大力推进安全自主型员工队伍建设，加强安全自主管理，符合企业安全管理发展的基本规律。通过推进安全自主型员工队伍建设，员工自我管理、自主创新、自动协同、自我进取、自觉工作的能力会得到加强，变上级要求为自觉行动、变他律为自律、变事故管控为隐患管控、变制度约束为自主管理，从而实现由“要我安全、我要安全、我会安全到我做安全”的根本转变。将员工对安全的需求、对生命的关爱转化成员工对各种安全制度的自觉遵守，依靠全体员工的自主性、能动性管理好安全工作。
2.2.1 开展岗前“安全辨识，岗位风险预控”， 班前会“两讲”、“一提问”活动。发挥班前会主导教育作用，大讲、特讲、提问安全知识、注意事项、岗位风险等，增强员工的安全意识、岗位规范意识。“两讲”具体措施是：①由当日在职领班结合当日工作强调安全事项，结合上一班次存在的问题，对安全事项进行分析讲解；②当日出勤员工，结合本岗位规程措施、日常工作中注意事项及容易出现的违章或不规范行为，进行安全预知辨识。“一提问”具体措施是：由当日出勤领班，根据两讲情况，检查当班出勤员工吸收和领会情况，确保班前会会议强调事项入脑入心，有效果。
2.2.2 开展以“做自主安全员工、建自主安全团队”为主题的安全思想教育活动，树立正确的安全理念。领班不定时到各班组组织班组进行安全培训，每月开展一次安全大讨论。人人摆查自己在安全思想上存在的片面认识和生产过程中的不良安全行为习惯，如何纠正。站在个人角度，对班组、宾馆确保自己安全有哪些要求，有哪些建议或意见。找出不安全思想根源，提高安全意识，明确自己责任、义务和权利。
2.2.3 开展“懂规程、精技能”的规范行为活动。要求各部门组织员工每天学操作规程，练操作技能，强化员工的实操技能培训，把安全培训规范行为的落脚点放在员工自主安全管理能力的培养上，增强员工的事故隐患判断能力、自我防范能力和现场操作能力。使每个员工都能熟练掌握自己的岗位操作规程，树立按章操作意识，让每个员工都会安全。
2.2.4 开展“查隐患，提建议”的隐患排查和合理化建议活动。整理宾馆原有的各项安全制度、岗位职责等，完善机制、岗位职责和制度。引导员工经常查找现场各种设备、工作环境等是否安全、完整、正常运行等，查找生产环节存在的安全隐患。充分调动员工的积极性，广泛发动员工立足岗位实际，针对宾馆安全、经营、管理、基层建设等方面存在的问题和薄弱环节，查找节省费用、影响效益方面存在的问题和不足，提出优化流程、提高精细化管理程度和风险控制能力的合理化建议。要认真归纳梳理，研究制定整改措施，尽快转化为降低成本、提高生产率、增加经济效益的实际行动。以增强创新意识、提高创新能力、实现创新成果为主旨，深入开展多种形式的技术创新活动。降低工程造价和运营成本。结合实际，进一步开展小发明、小创造、小革新、小建议、小设计“五小”竞赛活动，巩固和扩大技术创新活动的成果。
2.3 开展部门之间岗位交叉培训 ①结合各班组工作实际，针对餐饮、客房服务特点及标准，增进岗位交流。每周组织餐饮服务员及客房服务员开展“岗位交叉”培训，既培养了一专多能员工，也使得各班组之间团结互助，共创宾馆优秀业绩。②加强员工培训。一是开展“班组大讲堂”活动。以班组为阵地，以提升班组基础管理，提高员工综合素质、培养技能人才为目标，利用班前班后会、安全活动日、每周学习日，一线现场定期开展班组大讲堂活动，对员工进行理论和技能培训。二是量身制订培训方案。针对班组员工的兴趣爱好、个性特点、技术业务水平、知识结构、年龄层次和思想状况等不同，因材施教，制订个性化学习计划、职业生涯指导书等，致力于培养创新型、学习型员工。特别针对新上岗的班组员工，从班组基础管理入手，面对面传授，利用工作间隙多提问多辅导，要求新员工发扬白加黑学习精神，白天学习晚上巩固，达到对所学知识的完全掌握。三是拓展多渠道现场实践培训模式。在现场实践过程中，积极开展“一帮一、一帮多、多帮一”活动，针对年轻员工实践经验缺乏的现状，签订师徒合同，由经验丰富的技术骨干与年轻同志结对子，确立师徒关系，通过“以老带新，以新促老，以强带弱”直接传授、互学互助的形式，提高年轻员工的业务水平。
3 结语
班组是企业的细胞，是一线职工工作生活的阵地，也是其成才的摇篮。加强基层班组建设，有助于净化企业内部管理环境，提高员工素质，对企业未来发展大有裨益。可以说，加强基层班组建设是企业瞩目未来所作出的具有前瞻性的战略规划。
参考文献：
[1]顾小成.强化企业基层班组建设[J].中国培训，2011（02）.
[2]佘智.论班组安全管理存在的问题及对策[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2009（02）.
[3]景永合.班组安全文化建设与企业安全浅谈[J].价值工程，2013（17）.
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