制造企业成本控制措施

制造企业成本控制措施（精选8篇）

制造企业成本控制措施 篇1

摘要：本文主要就设备监理工程师在机电设备制造中如何加强质量控制的措施作了一些探讨。

关键词：机电设备制造；监理；质量控制

随着我国机电设备市场的不断壮大和成熟，设备需方通过招投标选择机电设备制造商，然后委托第三方实施设备监理和监造，已成为一种越来越多使用的的采购模式。这种监理、监造模式不仅可以充分利用第三方专业技术人才对设备制造的质量实行全过程监控，而且有利于促进机电设备制造商加强内部管理，提高质量意识，从而提供符合设计和质量要求的机电设备产品。本文将重点就设备监理工程师在机电设备制造中如何加强质量控制的措施作一些分析。

一、机电设备制造监理主要任务

机电设备制造监理工作首先是要按合同要求，选派有经验、高素质和具有专业技术能力的工程师组建监造小组，然后根据机电设备的类型以及制造特点，进一步明确监造工作的目的、方针，监造工作的内容、方法以及监造人员的岗位职责，要充分明确制造方的职责和监造设备的主要见证(检验)项目。如在水轮机(发电机)制造过程中，监造人员要与制造方一同努力消除常见性、多发性、重复性质量问题。

在机电设备监造工作中，监理工程人员一方面要认真履行机组设备采购合同和监造合同条款，还要全面熟悉图纸和工艺文件，做好制造厂质保体系的审核，要督促制造厂认真执行设备制造的检查和试验计划(ITP)，做好原材料质证的审核，材料进厂复试和零部件重要制造工序以及总装试验的检查和见证，还要重点抓好设备的前期质量控制。部件投产前，先对其功能、结构特点和关键尺寸进行分析，再对工艺文件、焊接工艺评定和检验试验计划进行审核；通过对制造厂工艺、质量及进度控制的认真审查，提出关键的质量和进度控制节点，掌握主要部件的制造难点，抓好关键部件关键工序的质量监控等。由于相关设备制造厂的订单较多，设备交货进度非常关键，因此监理工程师应对生产计划提前做好分析，从图纸设计阶段就开始介入，在部件材料确定后催促制造厂的采购部门订购材料，材料到厂及时催促生产部门投料，确保生产计划留有余度。对关键工序要提醒制造厂选派熟练的操作者，以保证设备制造过程中的质量和进度得到控制。在监造过程中，监理人员要深入制造厂车间，关键工序旁站监理，出现的各种质量问题，要及时向制造厂质保部、工艺部反映，以求尽快解决。

二、机电设备制造监理质量控制措施实施

结合以往的监造经验以及一些监造实例，为了保证机电设备的制造质量，监理部应从以下几个方面来开展监造工作。

2.1重视设备制造材质的查验 设备监造中，各主要部件的质量控制是首要任务，监理工程师要认真查验材料的质量证明书和材料进厂后的复检报告，材料供应是生产准备先行工作的重要环节，应尽早签订订货合同，提供充足的生产周期，使材料早进厂、复检，若有材料性能不合格早发现、早处理。如铸锻件探伤时如果出现超标缺陷，缺陷处理需要时间，会给生产准备工作带来困难，特别是生产周期较长的或是重大的铸锻件，复验后如发现材料性能不合格，将会严重影响生产周期。因此，驻厂监造工程师应积极主动，根据厂家的生产计划，及时进行落实。

2.2严格控制制造部件的尺寸和公差 设备机械加工中的尺寸公差、形位公差、粗糙度等是设备监造质量控制的重要内容。根据监造协议，制造厂在加工工序到了质量见证点时，监造工程师必须到场见证检验过程，与制造厂互相配合，保证设备加工及时转序，保证设备加工尺寸符合设计图纸要求。一些重要部件需要在制造厂内进行预装配。厂内预装配不仅是检查单个部件的加工质量及检查装配尺寸链，而且对工地组装焊接能否顺利进行有着很大影响，应高度重视这个环节，按照事先制订的预装检查规程及相应的装配质量标准进行验收，保证预装配质量。对于分包出去的部件，完工验收进厂后也按照要求进行预装检查。以水电站水轮发电机组监造为例，在阀体制造中，驻厂监造工程师应将成形后的阀体钢板放在专用平台上，检测圆度及垂直度，有效地控制阀体钢板成形的误差;在阀体组焊接过程中，应认真检测阀体组装后的形状和尺寸，加强阀体焊接时的形状和尺寸监控，上机床加工前再对阀体进行划线检查，从而使阀体的加工质量得到了有效控制。

2.3重视设备焊接质量

设备部件的焊接质量将影响机电设备的强度、刚度以及运行的稳定性和安全性。重视设备焊接质量，一方面要对焊工进行资质核查，另一方面要对机组设备每个重要部件的焊接工作，进行焊接工艺规程核查，要求焊接人员严格按照焊接工艺规程施焊，严格控制焊接顺序，防止变形。检查部件焊接后的热处理及热处理记录是否符合工艺要求，要全面避免焊接中出现焊接工件坡口加工的形状和尺寸不符合要求、焊前不预热或预热温度达不到规定要求造成焊缝内部质量不好、焊接过程中产生变形致使尺寸达不到要求及热处理过程中焊接应力没有完全消除等质量问题。监理工程师要采用事前控制与过程控制相结合的方法，把质量隐患消灭在萌芽状态。

2.4加强外协件的质量检查

由于各制造厂均有不同数量的部件外协加工，所以外协加工件的质量检查也是监造工作的一个重要内容。为了保证外协件的质量，首先要选择合格供货商，对这些厂家的质量保证能力进行质量评审，建立合格厂家名录，货物进厂有合格证。有些外购件在厂内要做试验或参加预装配，要求制造厂在关键质量节点和监造工程师一起前往外协厂进行检查验收质量见证。同时，监造工程师在外协件回厂后须进行检验见证，发现缺陷及时处理。对外协件直接从外协厂发往工地的，监造工程师需参加出厂检验，并将工地的信息反馈给制造厂，以期在后续制造中加以注意和改进。

2.5做好出厂试验和出厂验收

设备的出厂试验和出厂验收是设备质量最终检验的关键环节。监理部应认真进行设备出厂试验和出厂验收见证工作，保证出厂设备符合规范和标准要求。各个制造厂都有健全的质量保证体系，监造工程师应按照设计和规范要求进行各工序的质量见证，坚持质量标准，保证产品质量合格。在设备出厂验收工作中，检查制造厂提交的技术文件与设计图纸的相符性，检查设备制造的几何尺寸精度和定位精度符合设计图纸要求，检查设备的所有工艺性能参数要达到合同技术标准及规范的要求;对制造中要求制造厂整改的结果进行复核，符合要求时予以签认;在设备出厂前，监造工程师还要检查制造厂对设备采取的防护和包装措施，检查是否符合运输、装卸、储存的要求，相关的随机文件、装箱单和附件是否齐全等，坚决杜绝不合格产品出厂。

结论与总结：

随着中国从“中国制造”向“中国创造”的产业结构升级和转型，机电设备制造的科技含量日益提高，对应的质量要求也越来越高，机电设备监造对监造工程师自身的专业和素质要求也越来越高。因此机电设备监造工程师不仅要重视对机电设备制造过程中多发、易发等质量问题的控制，更要不断提高自身对机电设备制造中那些科技含量高、技术难度大、工艺要求高的重要设备的质量监查水平，只有这样，才能与时俱进，合格完成机电设备的监造任务。参考文献：

制造企业成本控制措施 篇2

在公司分配制度下, 工资总额不可以也不可能一味追求提升, 只有在控制其总额的情况下, 充分发挥其约束、调控和激励的作用, 搞活内部分配, 提高企业的人工效率。要符合工效挂钩的原则, 建立工资约束机制, 才能有效地控制人工成本。

通过对人工成本进行分析, 呈逐年增长趋势, 从2009年到2013年, 人工成本三年内增长20%, 加上人员逐步递减, 人均人工成本上升四万元以上。经济效益增长带来收入增长的同时, 也要合理降低人工成本占营业总成本的比例, 控制人工成本过快增长。

2012年人工成本总额8992.49万元, 其中工资总额占57%, 工资外收入占5.8%, 社会保险等单位缴纳各项基金占23.2%, 职工福利费用占8%, 工会经费占1.1%, 职工教育经费占1.4%, 物业管理费占3.5%。单位缴纳各项费用按工资固定比例提取, 因此, 控制人工成本的关键在于控制工资总额。2013年人工成本总额8230.84万元, 其中工资总额占57.4%。在宏观调控下达工资总额的机制下, 保证人员不增 (新增人员少于退休职工) , 就能控制工资总额在合理范围内。

在公司绩效考核制度下, 企业内部利润与奖金兑现挂钩, 生产经营与员工收入激励相辅相成。

从人工成本比率的分析可以判断企业人工成本投入的合理性。人工成本比率指标主要包括以下几个:

劳动分配率:劳动分配率= (人工成本总额/增加值) ×100%= (8992.49/32611) ×100%=27.6%;

人事费用率:人事费用率= (人工成本总额/销售收入) ×100%= (8992.49/39996.29) ×100%=22.48%;

2012年为33.14%, 原因是销售收入增加。

人工成本占总成本比重:人工成本占总成本比重= (人工成本总额/总成本) ×100%= (8992.49/39892.9) ×100%=22.54%;

2012年为30.76%。

2013年人工成本总额所占当年企业增加值、产品销售收入和成本费用总额的比率, 与2012年相比都分别降低15.94%、10.66%和8.22%。原因是经营收入增加, 而人工成本增加幅度较小, 主要为调资费用。也就是企业缩小了人工费用比例, 将所创造的增加值转移到扩大再生产。

科学合理控制企业人工成本, 还必须加强宏观调控, 将比率控制应用到车间人工成本分析。对于比率控制较好的车间, 在保持人工成本合理比例的基础上, 允许适度地提高工资总额, 在增加职工收入、调动劳动者积极性的同时, 保证利润目标的实现, 提高企业的经济效益。这样, 使企业人工成本的比率指标始终保持在有竞争力的水平之上, 既有利于人力资源的开发、利用, 又能形成良性的经营循环。对于比率失控的车间, 必须使其将过高的人工成本比率指标降下来, 调整好人工成本与增加值、销售收入、总成本的比例关系。

从人工成本占产值的比率进行分析, 制造类车间产值高, 人工成本占产值比率明显低于其它车间, 因此剔除材料等费用, 按照人工成本占增加值比率与保运类车间对比较为公平。采用劳务外包, 比率明显低于其它车间, 充分体现劳务外包降低人工成本的优势。

在内部利润绩效考核政策下, 各项业务发展扩大, 产值均有增加, 为配合业务转型, 通过调整, 在人员减少的条件下创造相应产值, 生产效率显著提高, 人工成本占产值比率明显降低;只有提高产值, 才能弥补人工成本带来的压力。

加强企业人工成本的弹性控制, 主要采取了以下措施:

1.加强人工成本动态分析和监控机制

建立企业人工成本分析的控制体系, 即从人工成本的增长状态进行弹性控制, 从人工成本的水平状态进行比率控制;同时加强企业人工成本控制的对策, 寻求企业人工成本控制有效途径, 以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。

2.精简管理岗位, 优化劳动组织

加强定员、定额的管理, 达到双优化, 通过减少活劳动投入, 提高产出来达到降低人工成本的目的。从研究劳动消耗的合理构成入手, 通过增加有效劳动时间, 减少消除无效劳动时间以提高工时利用率。其次, 优化劳动组织, 形成精干、高效、运转灵活的组织机构, 通过研究改进各种工作流程的工作方法提高工作效率、劳动效率。

通过精简管理岗位, 控制不直接创效人工成本。通过业务整合、机构变更, 机关科室、销售、物资、检验等管理岗位人数缩减一半。岗位间业务的交叉性增强, 各岗位人员综合业务能力不断提高, 互相指导帮助全面推进各项工作, 消除工作漏洞和缺项, 弱化管理短板。

3.提高劳动生产率, 讲求最佳投入产出效益

严格限制、减少无效消耗人工成本支出, 减少冗员、堵塞漏洞, 最大限度降低人力资源的无效损耗。

用经济手段调动职工的劳动积极性, 对职工按有效劳动分配, 由于经济利益的驱动, 从而使员工更加积极主动地为企业的发展, 为企业提高经济效益争做贡献, 形成一个降低成本——提高企业经济效益——增加员工收入——促进成本降低的良性循环。

4.提高劳动者素质, 发挥人才效益

结合需求培训, 找准各类员工的需求点, 因材施教, 提高职工队伍整体素质, 培养一专多能人才, 实行择优上岗机制, 充分发挥企业各类人才潜在的效益, 有利于企业精简人员, 降低人工成本。

同时, 也要以人为本, 建立良好的工作氛围, 留住人才, 降低人才退出造成的离职低效成本和新员工训练成本。

为了改变加工制造类业务的经营被动局面, 将部分技术含量相对较低的加工制造业务采用合作生产或工序委托加工方式, 降低人工成本, 增强产品的获利能力。

两年来, 企业人均产值提高60%, 人事费用率下降12%, 人工成本占总成本比重下降8%。

企业的发展只有通过管理创新, 合理控制人工成本, 实现人力资源效益最大化;只有突出效益, 才能保证员工的长远利益, 推动企业可持续发展。

参考文献

[1]王学力.我国人工成本现状、问题与对策建议[J].经济研究参考, 2006, (44) :26-35.

[2]陈嗣成.人力资源管理统计学[M].中国劳动社会保障出版社, 2005:221.

制造企业成本控制措施 篇3

关键词：制造业 生产 成本 控制 问题

▲▲一、前言

在我国经济发展中，制造业是重要的物质基础之一，是一个国家综合国力的体现。随着市场竞争的越演越烈，很多制造业企业结合自身情况，开始加强对成本控制的研究。

▲▲二、制造业成本控制基本理论

成本主要“是指企业制造和销售产品所发生的费用”。控制是指“掌握住使不超出范围”。所谓成本控制，从严格意义上讲是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，按限额开支成本和费用，以实际成本和目标成本比较，衡量经营活动的成绩和效果，实现预期的成本限额，以便降低企业的生产成本。

▲▲三、我国制造业成本控制问题及成因分析

传统的成本控制只注重控制产品生产阶段的成本，而实际上成本控制的对象应包括产品生产的全过程即从产品的设计、采购、生产、营销服务等整个过程所发生的成本的控制。下面我们就从产品生产的全过程进行成本控制问题及成因分析。

（一）研发阶段存在的问题

成本控制是起点是产品研发设计阶段，这一阶段是成本控制是整个成本控制体系的关键，其存在的问题是企业对产品设计成本管理的意识不足，片面的设计新产品。但很多企业在研发成本控制中还存在认识上的误区，主要表现在以下三点：①过于关注产品性能而忽视了产品的经济性。②过分关注显成本而忽略隐成本。③过于关注控制产品的后期生产成本，忽视产品开发费用。④急于新品开发而忽略了原产品替代功能的再设计。

（二）采购阶段存在的问题

采购成本是指发生于采购过程及采购结束后因采购而引起的相关成本费用。包括订购成本、采购管理成本、储存成本等。

采购成本观念比较落后。很多企业把控制采购成本等同于降低采购价格，忽视了采购的材料的质量、库存成本、运输成本等。忽视与供应商的合作，企业过分重视采购价格，利用各种方法手段极力压低供应商的价格，没有从长远发展的角度与供应商建立战略合作伙伴关系。忽视采购绩效考核。对采购人员的约束力减少，采购效率低下，采购风险增加。

（三）生产阶段存在的问题

企业在这个阶段成本控制主要问题是成本控制观念落后，尤其是对材料的控制不够明确，产品生产制造成本通常被划分为三部分：①料、工、费，其中原材料的成本比重较大。制造业企业经常在生产过程中对原材料缺乏用量控制，利用不合理、不明确。②企业生产工作效率低下，缺乏对员工的管理和考核会造成的单位成本增加。③产品生产过程中还会发生各种不可避免的费用，这些费用的高低也会影响成本的高低。

（四）营销服务成本控制存在的问题

当今以顾客为中心的经营理念己经逐渐被人们接受，营销服务在企业中发挥了越来越重要的作用，企业总成本的重要组成部分是服务成本，服务成本包括是企业人财物的支出，但企业经常忽略了服务成本控制。传统的成本控制体系没有将产品服务成本的控制列为控制重点，而以产品销售的结束作为控制的终点。

▲▲四、解决制造业成本控制问题的措施

（一）研发设计阶段成本控制

研发设计阶段成本控制的最有效手段就是价值工程分析法。在降低产品成本的同时，又要注意保持或提高产品功能要求。具体可以分为以下几个步骤：（1）选择价值工程对象；（2）收集新产品成本信息；（3）新产品功能分析；（4）分析与评价新产品方案；（5）试验与审定方案；（6）实施并做出评价。

（二）采购阶段成本控制

企业经过对市场的调查同时参考供应商提出的价格，并结合企业对产品的利润预期，制定原材料采购的目标价格。根据采购计划确定采购成本目标，对于不同的采购商品将目标成本按指标逐级分解，确定各采购成本的目标成本。采购阶段的成本控制就是按照既定的成本目标控制采购成本，使实际采购成本被限制在预定目标范围之内。对采购成本目标进行控制的步骤：一是确定采购成本控制标准，并据此制订节约措施。二是执行第一步制定的标准，审核开支和费用耗费，监督成本的发生。三是确定采购成本差异。分析采购成本差异的性质，确定差异形成原因和责任。四是依据分析的差异形成原因，改善采购成本差异，改进采购方案，降低采购成本，以达到采购成本标准。

（三）生产阶段目标成本控制

生产阶段的成本控制主要是料、工、费的成本控制。这一阶段主要是需要建立定额领料制度，通过限额凭证控制材料耗用量，对于一些边角余料，要尽可能利用以降低材料成本。定期对原材料消耗进行盘点，及时控制材料耗用量。依据成本超支和节约情况采取标准成本分析法，自上而下逐步查找产生超支和节约的原因，将原因具体到每一个责任人。

（四）營销服务阶段自标成本控制

服务成本是企业总成本的组成部分，是企业人、财、物的支出，必须要通过产品的销售来进行补偿。良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一，是企业对顾客的承诺。服务成本是企业的附加成本，它能够促进企业产品的销量。但是过高的服务成本不符合经济效益原则。因此要将企业的成本支出控制在一定范围的同时，还要兼顾顾客的满意度，正确认识顾客价值和顾客成本，争取以最少的服务成本获得较大效益。

▲▲五、结语

综上所述，随着全球化的不断发展，制造业必须不断的完善成本控制体系，做好各个阶段的成本控制，不断的促进企业发展，提高企业效益，让企业成本控制管理拥有更广阔的应用前景。

参考文献：

[1]张志刚.制造业研发中心的成本管理研究[D].吉林大学，2007（05）：56-57

[2]赵权.企业成本控制技术[M].广东经济出版社.2003（08）：90-91

[3]李学峰.加强成本控制.建设节约型企业[J].会计之友，2005（04）：45-46

中小型制造企业成本控制分析论文 篇4

影响企业盈利的关键因素是成本，成本的弹性决定着企业盈利的空间。对于制造型企业来讲，成本对其发展的重要性不言而喻，高成本的特点使得制造企业不得不重视成本控制，在加强成本预算的基础上，努力在产品从开发到销售的过程中处处缩减成本，从而以较低的价格吸引消费者，提高市场占有率，为企业创造长足、稳健的发展之道。

一、成本控制概述

成本控制是企业以预先建立的成本管理目标为导向，在各类成本耗费发生之前，对各项影响成本的因素采取一系列预防和调节措施，以确保成本管理目标实现的管理行为。成本控制，是一个运用计算、调节和监督的手段，对企业在生产经营过程中产生的各项耗费进行控制的过程。在该过程中，不仅可以发现企业运转中的薄弱环节，还可以摸索出降低成本的有效途径。合理、科学地进行成本控制，可以提升企业盈利空间，完善经营管理体制，增强企业竞争力，让企业在日益严峻、竞争激烈的市场环境中稳步前行。

二、公司成本控制现状

(一)公司简介

公司是一家创建于、专业从事LED应用产品生产的企业，公司以生产加工和经销批发为主要经营模式，主营产品包括LED柔性霓虹灯带、LED软条灯、LED彩虹管、LED灯杯、灯管等，产品远销日本和法国。近几年公司面临着规模小、竞争力不足、成本高等问题。在这种情况下，“成本领先”成了金科玉律，要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，就意味着公司需要从多方面入手，努力降低各类成本。

(二)公司成本控制现状

1.各类成本居高不下。公司的产品成本包括研发成本、采购成本、制造成本和物流成本，成本管理难度较大。在实际中，由于采购人员缺乏必要的采购技巧，车间人员不注重产品原料预算和充分利用，商品在运输过程中破损率高、运费高等原因，导致该公司采购成本、制造成本、运输成本居高不下。据公司统计数据显示，公司的采购成本、制造成本和运输成本分别高于行业平均水平约9.6%、7.1%、8.3%左右。高成本大大压缩了企业的利润空间，阻碍了企业的发展。2.成本数据记录不足，缺少成本考核评价。在公司的财务数据中，对各项成本数据的记录不全面，具体表现在成本归集对象不明确、部分间接成本信息缺失等。这表明公司注重生产活动而对成本数据记录的关注度不足，导致生产线上的成本数据不够全面和详细，这样的数据既不能真实反映企业存在的成本问题，也不能为成本控制提供定量依据。导致此类情况发生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核评价，这就使得各项成本管理的落实情况无法衡量，容易导致落实不到位。3.成本控制存在盲区，仅靠财务人员控制成本。公司的成本控制有一个明显的特点就是仅依靠财务人员的`力量去控制成本，这也是存在于大多数中小型制造企业中的普遍现象。成本存在于研发、采购、生产、运输等过程中。而企业对成本的控制与管理存在盲区，因为财务人员仅能对生产过程中的一部分成本加以控制，不能覆盖成本产生的整个过程。例如，采购成本是由采购人员在采购过程中进行缩减、控制的;生产成本的控制主要靠生产工人在生产线上摸索出既能缩减成本又可以保证产品质量的方法;物流成本的控制需要运输人员从降低破损率、寻找费用低的运输公司等方面入手，而以上成本的控制，财务人员仅能从各类数据中判断成本高低并用相关理论进行指导控制，显得力不从心。显然，企业仅依靠财务人员的力量对成本进行管理和控制是远远不够的。

三、公司成本控制问题分析

(一)采购过程成本管理存在的问题

采购是产品生产必不可少的环节，除了对产品原材料的采购，还包括对企业办公、生产设备的采购，公司乃至大部分中小型制造企业的采购成本管理存在下列共性问题。1.缺乏供应商选择与管理意识。供应商在很大程度上决定着原材料的采购成本，尤其是长期合作的供应商更是能为企业提供更优质、更低价的原材料。但由于公司缺乏供应商选择与管理意识，在选择供应商时缺乏择优意识与长期合作意识，在与不熟悉的供应商采购时容易出现价格过高，原材料品质缺乏保障等一系列问题，导致采购成本上升。2.采购人员缺乏专业素质。采购人员对原材料的采购价格有较大压缩空间。一个具备采购技巧、善于谈判的采购员，能为企业采购到价低质优的原材料的同时，还能为公司获得更多行业信息，帮助企业与供应商建立长久、稳固的合作关系。而公司的采购员是从其他岗位调至此位的，并不具备相应的专业素质，人为的影响了采购成本。我国大多数中小型制造企业的采购人员均缺乏采购技巧，加之企业在采购成本管理中存在短板，导致无法考核、约束采购人员的工作。

(二)生产过程成本管理存在的问题

生产成本是产品成本的主要构成部分，是企业成本控制的重中之重，公司及大多数制造型企业都将成本控制的精力倾注于此，但由于方法及计划不当，使得成本控制没有充分发挥作用。1.成本管理方法落后。公司和其他中小型制造企业的订单存在“量小单多”的特点，生产不具规模，因此生产模式较为粗疏，成本核算方法大多选择分步法和品种法。在对制造成本的计算中，由于简单生产模式下的高度自动化使得机器动力费和折旧费等间接费用增加，而直接人工费降低，如果还使用以前制造成本的计算方法，就会使计算结果与实际情况相背离，进而就很难对成本进行控制和预测。2.成本预算缺乏实效性。公司对生产过程的部分耗费有一定的预算管理，但没有形成全员式、全方位、全过程的预算管理体系，且现存的部分预算在实际生产过程中，并没有严格执行，忽视了成本预算编制的作用，没有对实际生产起到必要的约束，低效的预算成本工作削弱了对产品价格和利润估计的准确性。

(三)物流成本管理存在的问题

以成本节约为目标的成本管理是低层次的管理，上升到一定高度的成本管理应该消除不必要的成本。但无论是公司还是我国其他中小型制造企业对这一点的认识仍然不足。1.对物流成本的重视程度低。过去，物流成本被企业认为是“隐形岛屿”，但随着经济全球化的发展，产品远销国内外，物流成本不断增加使之跃居成本排行榜。而公司对成本的认识始于采购终于销售，忽视了原材料、产成品在运输过程中产生的费用，账簿中找不到关于物流成本的相关数据和信息，不对运输、仓储等费用数据进行统计分析。2.对物流成本认识不清。物流成本较之其他成本存在诸多不同之处，最显著的一点是“物流冰山”现象，即企业绝大多数物流费用是被混杂在其他费用之中的，而能够单独列入物流成本的会计项目只是其中的很小一部分，这冰山一角被人们认为是物流成本的全部。科学的物流成本是指在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。而在公司和大多数中小型制造企业看来，认为仅运输成本是构成物流成本的主要部分，缺乏对物流成本构成的科学认识，又何谈降低物流成本。

四、优化成本控制的建议

(一)引入战略成本管理

在行业竞争日益剧烈的新形势下，由于我国中小型制造企业现有成本管理体系不完善，使得企业对成本认识不足，管理和考核不善，传统的成本管理已经不能发挥效力。此时，战略成本管理应运而生，因为它能够很好的适应经济发展，满足企业的成本管理需求。从战略成本管理的角度分析，成本的缩减是有一定条件和范围的，一味强调成本的缩减而不顾产品的质量只会适得其反，战略成本管理就可以为企业提供成本降低的范围与条件。战略成本管理作为技术与经济结合的产物，可以对企业全员、各环节、整个过程实施全方位管理，这无疑是对传统成本管理局限性的突破。

(二)建立预算组织，科学编制成本预算

重视可行性、科学性的成本预算是节约成本的导向，企业应该建立一套“以战略成本管理目标为导向，以资金流动为信号，以成本控制为措施，以全员参与为保障”的预算系统。在进行预算工作时，要遵循一定原则，例如按层级自上而下，上下结合;按业务从小到大，从简到繁，使得预算与实际结合更紧密，重视对预算的考核和监管，做到责任清晰，确保预算有效实施。

(三)加强对员工成本文化培养，提高专业素质

员工良好的成本节约意识是企业成本控制的助力器。长期、有效的成本企业文化教育可以培养员工科学合理的成本节约观，进而在日常工作中，以个人力量加入到成本节约的行列中，最大限度的发挥人力资源的效用。同时还要通过训练、教育等方式提高员工的综合素质，例如为采购人员开设采购技巧、谈判技巧课程，从而将此技能运用在实际工作中，降低采购成本。对财务人员定期进行成本管理培训，使其充分挖掘财务信息中关于成本的信息，对成本管理提供数据指导，对成本节约措施实施的效果进行考核。

参考文献：

[1]彭英.制造企业成本控制问题浅析〔J〕.财务与管理，(16).

[2]彭影璇.浅析中小型国有制造企业成本管理分析及发展〔J〕.财务与管理，(01).

[3]刘青.制造企业采购成本控制问题浅析〔J〕.工作研究，2013(03).

[4]龚利群.制造企业采购成本控制〔J〕.北方经济，(22).

[5]盛鑫.中小型制造企业采购成本控制研究――以A公司为例〔J〕.经济研究导刊，2011(23).

[6]芦洁.中小型制造国企成本管理现状分析及发展策略〔J〕.理论广角，2013(07).

降低制造业企业成本的途径论文 篇5

摘要：目前社会的市场经济发展速度过快，各个企业之间的竞争压力也越来越大，在这种情况下，我们必须考虑如何利用降低成本，高收益的途径来使企业利益达到最好。在各个企业发展的过程中企业利益永远排在首位，每个企业都想把利益实现最大化。因此，降低企业成本，获取高收益是企业实现利益最大化和持续发展的重要举措。

关键词：制造企业;降低成本;途径

一、制造业企业成本的内容

一般制造业企业的制造成本为料、工、费，“料”即直接材料：为企业生产产品中需要的材料，半成品和零用件，以及所需要的燃料，动力费等成本;“工”即为直接人工：指企业在生产过程中所雇用的生产工人工资，奖金，福利，补贴等费用。“费”即制造费用，指企业折旧费，修理费，员工差旅费，管理人员办公费，水电费等不能直接计入生产成本的费用支出。

二、当前制造业企业成本高的原因

(一)直接材料偏高

随着社会经济的快速发展导致市场竞争激烈化，同行业竞争者的增多导致企业原材料的抢购激烈，价格上涨。采购原材料过多导致浪费，容易出现重复采购导致增加采购费用，采购原材料得不到很好的控制导致原材料供应明显不足，尤其半成品元器件的产能不足，加之激烈的市场竞争者哄抬物价，原材料采购上价格差价越来越透明，中间商从中抽取大额利润，无法产生较大的价格差获取利益，加上物流成本过高，原材料采购数量浮动较大，每次材料采购时所附加的成本支出占有很大比重，生产和销售渠道的链接不够合理恰当，从而产生大量的原材料或产生成品积压库存，产生仓储成本，所以上述情况基本导致直接材料成本偏高。

(二)直接人工偏高

随着社会的发展，国民教育水平的提高，知识分子人数显著增多，高等人力资源成本居高不下。同时普通工人用人成本也有了较大程度的上涨并且逐年增加。有些企业也常常忽视对员工的培养和完善员工管理模式，企业没有良好的管理模式和制度，企业内部人力资源没有充分利用，闲散人员过多，职责分工不明确，相互推脱，导致人力资源利用率大大降低，工人生产积极性不高，企业人工剩余产能过大。大量人工成本的浪费也导致企业生产成本偏高。

(三)制造费用偏高

多数中小型制造企业的技术水平不高，生产设备落后，产品良品率过低，质量参差不齐，浪费了部分材料和人工成本，企业产品附加值过低，在销售市场上与其他同类产品的竞争力度明显降低，企业不了解产品的生产要求，职员不熟悉生产产品的机械设备，缺少职业人员的积极性和技能。企业的纪律要求规范不明确，职员对工作没有准确的认识，对机械设备的不熟练，消耗人力资源，增加成本费用。加之市场销售渠道不稳定，经常出现产能不足或大量积压库存的情况，大大增加了仓储成本和销售成本，使企业的制造费用过高。

三、降低制造业企业成本的途径

(一)降低材料成本

利用采购优势，降低成本。企业合理安排采购任务，不要过多重复采购，减少采购费用，降低材料成本。同时企业应加强对材料采购的控制，改善生产设备减少原材料的消耗。对于材料采购，企业与供应商之间应建立良好的合作共赢关系，建立利益桥梁，对于产能不足的半成品元器件等材料应通过企业内部协调进行集中采购，减少分批次采购时因供求不足产生的价格差异和运输成本，并与供应商之间达成信誉合作关系，完善资金运转周期，减少因延期付款带来的损失，并采用合理的付款方式和渠道，减少中间商环节，使企业半成品元器件采购成本大幅降低，根据市场供求来制定采购策略，减少大量积压库存的风险和仓储成本，合理进行材料资源的优化配置。

(二)降低人工成本

企业应该在用人成本上合理发挥高级人力资源的`优势，进行员工培养，完善企业组织人员管理机构，提高人力资源的劳动效率，和员工生产熟练度，提高产品质量，良品率，减少相应成本的浪费，产生规模效益。企业可以通过裁员的方式，优胜劣汰，以最少的人力生产出最优的产品，提高企业效益，降低成本，增加职工工资收入，实现良性循环。企业可以培养员工多种能力，提高工人生产积极性，在其他环节进行合理的生产和分配，以提高员工利用率，降低企业生产成本。

(三)降低制造费用

对技术研究应在合理控制成本的基础之上进行不可避免的投入，一个企业的技术水平和生产规模决定了未来的发展方向，在技术水平提高的基础之上，产品的附加值就越大，一个经验丰富的职业人员熟练地使用机械设备，明确工作目标，具有积极性和熟练的操作技巧，减少人力资源，降低成本费用。同时企业工艺水平的提高，也能够有规模地降低生产成本。企业应建立标准化的生产模式并对新生产技术的研发运用上下工夫，虽然短期内会增加企业的生产成本，但从长远角度看，新的生产工艺的产品制作流程的标准化，会便于企业的管理和统一调配会减少生产过程中的料物浪费和不合理利用，来减少材料成本，提高料物利用率，同时提高产品附加值，使产品在市场上更有竞争力。降低企业成本方法途径对企业有着不可忽视的重要作用，不但从企业外部的战略合作，应在企业内部进行完善整合，从企业的直接材料，直接人工，制造费用等方面入手进行优化改革，以社会市场经济的发展来激励企业降低企业成本，实现企业价值利益最大化。随着社会市场经济的快速发展，企业将会面临更大的困难，但是企业会通过降低企业成本的自身管理方法和与各个企业间的合作来不断更新完善，开拓资源，可持续发展。

参考文献：

[1]李玲.降低企业成本的途径探析[J].2016，(03).

[2]聂虹.企业降低成本的途径和方法研究[J].2016，(14).

[3]张喜英.降低企业成本的有效途径分析[J].现代商业，2012，(12).

制造企业成本控制措施 篇6

案例分析

随着我国经济的发展，小企业飞速发展，在我国经济中所占的比重越来越大。而且随着国家改革开放程度的加深，以及外资准入政策的放宽，也有越来越多的外资小企业进入中国市场。但不管是内资还是外资的小企业由于受经营规模、财力、人力、经验等因素的限制和一些对公司治理认识上的误区，导致大多数企业无论在内部控制意识还是内部控制各环节都比较薄弱和欠缺，出现内部管理混乱，内部控制失效，领导专权不受约束、规章制度执行不力等问题。这些问题的存在在一定程度上制约了小企业的健康发展。因此，研究小企业的内部控制，特别是外资企业的内部控制，找出完善其内部控制的有效方法，具有相当经济意义。

制造企业成本控制措施 篇7

由于原材料和劳动力价格的上涨, 制造型企业的利润空间被挤压, 单靠在原材料、劳动力成本、生产效率来节能降耗已经不现实。因此, 制造型企业已经逐步从生产和销售领域, 转向物流领域来考虑节约成本, 以提高企业新的利润增长点。因此, 研究制造型企业的物流成本并建立有效的物流成本核算与控制体系非常必要。

随着市场一体化的日益加强, 面对竞争激烈的市场环境以及顾客需求多样化、个性化和消费水平的不断提高, 企业必须快速把握市场的真实需求, 缩短产品的开发周期、采购供应周期、生产加工周期、流通配送周期, 全面降低企业生产作业全过程成本, 才能提高企业的生存能力和竞争能力。在传统的企业成本管理模式下, 企业往往过于强调通过扩大产量, 来降低单位产品所分摊的固定成本、通过采用廉价劳动力和原材料等措施降低企业的生产成本, 从而获得预期的利润。但是, 随着企业间的竞争越来越激烈, 单纯通过扩大产量形成规模经济, 而不考虑市场对产品接受程度和竞争对手策略的做法, 己经行不通, 通过改进产品设计和控制生产过程中的浪费, 来降低成本的空间也越来越小。

为了改变这种被动竞争的局面, 制造型企业开始向物流领域要效益, 因为这一领域是制造企业经营管理中实现利润增长的“第三源泉”。加强对物流及物流成本的认识, 对物流成本实行系统有效的管理控制, 低成本、高效能、高质量地满足客户需求, 是制造型企业实现资本增值利润最大化经营目标的前提。

AD集团物流成本构成及财务影响的实证分析

目前, 对企业物流成本的构成及其分类, 还没有一个统一的形式。就各个企业对物流成本核算的实际情况来看, 通常有三种不同方式对制造型企业的物流成本进行划分:一是按支付形态进行划分, 即分为支付运费、仓库保管费等向企业外部支付的费用和人工费、材料费等企业内部物流活动的费用;二是按物流功能进行划分, 即分为物流流通成本、物流信息成本和物流管理成本;三是按物流的流动过程或物流范围进行划分, 即分类为供应物流费、生产物流费、企业内物流费、销售物流费及逆向物流费 (主要包括退换货物流费和废弃物流费) 。

本文以宁波AD集团为例, 采取第二种分类法, 并对一些不好界定的物流成本统计范围进行了简化处理, 抓住物流成本的主要部分进行分析, 并从企业相应财务报表上获得数据 (考虑AD集团企业财务数据不公开, 本文做了一些技术处理) 。

1.AD集团物流成本的类别及构成

AD集团成立于1998年, 是宁波一家专业从事民用水处理设备、工业成套水处理设备、水处理膜等系列环保产品的高新技术企业。现拥有杭州湾新区西区、杭州湾新区东区、桥头工业区、杭州下沙工业区4个生产基地。该集团2012年水家电年销量超过200万台, 销售产值突破10亿元, 成为我国净水行业仅次于“美的”的领军品牌。

AD集团按照运输、储存、包装等物流功能, 将物流成本划分为物流流通成本、物流信息成本和物流管理成本三大类。其中, 物流流通成本包括:包装费、运输费、仓储费、装卸搬运费 (含人工费和材料费) 、流通加工费等;物流信息成本包括:库存管理、运输、包装、市场变化以及与顾客有关的费用 (财务报表中较难获取, 本文分析从略) ;物流管理成本, 是指企业物流活动的计划、组织、监督、调查、控制所需要的费用 (由于数据统计较难, 本文从略) 。

由于2012年财务报表统计及处理工作已经完成, 但财务信息没有公开, 本文根据企业主营业务财务数据, 从运输费用、仓储费用和存货成本三方面来分析, 主要考虑AD集团2012年资产负债表和损益表的数据, 物流成本主要考虑运输费用、仓储费用和存货成本三个方面。整理的数据如表1所示。

2.AD集团物流成本变化对企业财务数据的影响分析

根据上述财务数据中所反映的物流成本情况, AD集团从2013年度将降低物流成本提升到战略高度, 制订了物流成本降低10%的管控目标, 要求2013年度物流成本降低10%, 运输费用、仓储费用、存货成本均应至少减少10% (如表2所示) 。

在上述管控目标下, 我们通过财务报表的重新计算, 得出每一项成本变化对财务数据的影响, 并根据简单调和平均, 数得出整体物流成本减少10%后的财务数据 (比率指标) 变化情况 (如表3所示) 。

综合以上分析可以看出, 物流成本减少对企业财务有很大影响。由于运输费用占销售比率为4.26%, 较其他两项都大 (仓储费用占销比0.92%, 存货成本占销比3.47%) , 故减少运输费用对净利润率、净资产收益率的增长最为明显。库存减少使得净资产收益率由原来的2.25%提高到了2.47%。由库存减少而引起的财务利润的变化是双方面的, 既可降低存货持有成本, 又可减少资产占用。库存周转率变快, 库存量降低, 企业可以节约库存方面的投资。这些影响的本质, 主要是物流对相关成本的直接或间接作用所致。

AD集团控制物流成本的有效措施

AD集团通过多年的科学运作和经验总结, 在控制物流成本方面进行了有益探索, 并取得了一些经验。

1.强化物流成本管控意识

在现代物流事业的快速发展中, AD集团的发展速度与规模得到超常发展, 其产品研发、生产种类与生产能力的不断增强, 使得该公司供应链的内涵和外延都得到不断延伸拉长, 工序之间、工艺之间、物流节点之间的协调、控制、需求日趋复杂, 物流体系日益扩张, 物流费用也日趋增加。成本的增加使本企业的生产经营逐步进入微利时期。为此, AD集团采取措施, 以强化员工物流成本管控意识:一是加强物流成本管理培训;二是强化决策层的物流成本意识;三是完善人才激励机制。并在责权利一致的原则下, 将个人利益与物流成本管理绩效挂钩, 对降低物流成本做出突出贡献的人员予以精神和物质奖励, 使全体员工树立成本效益观, 积极参与成本管理。

2.建立完善的物流成本及流程控制体系

对每一个企业来说, 其成本控制的流程都必不可少, 因为成本控制流程每个环节都不是孤立存在, 而是相辅相成的。为此, AD集团对各个部门采取“制定标准——分析过程——加强考核”的流程, 严格控制物流成本。在制定物流标准时, 各个部门成员对物流成本形成的各个物流项目都制定了有针对性的标准, 并分别核算各项的成本形成。如:原材料采购运输费、物流设备设施的消耗、工具的更新、工人技术水平、工作环境等产生的费用。对物流费用的支出进行严格而具体的记录, 以及时发现哪一项的成本费用高出预算标准, 并及时提出改进措施。

3.实现供应链一体化的物流运行方案

供应链一体化, 是企业按照现代物流的系统理念, 从总成本的角度出发, 分析研究物流系统各环节的成本控制, 整合各项物流业务, 追求整个物流系统的效率化。宁波AD集团将有限的资源集中于核心业务, 从战略的高度对企业物流系统进行综合评估, 进行物流管理流程重构。

在变革以前, AD集团采取自营物流模式, 供应物流、生产物流、销售物流都是企业自行管理、建立部门、安排人员。由于专业性能不强, 能力不够, 导致成本居高不下, 严重影响了上游供应商选择与下游经销商合作的动力 (如图1所示) 。

变革后, AD集团选择了物流联盟第三方物流 (TPL) 等新型物流模式, 并通过实施TPL战略, 将部分或全部物流业务外包给专业物流机构, 利用TPL的专业优势、规模效应和增值服务, 有效地节约了物流成本, 提高了资金周转率 (如图2所示) 。

图2:变革后的供应链物流系统

AD集团加强了从产品制成到最终用户整个过程的物流与供应链整合优化, 协调企业与供货商、运输商、客户之间的关系, 实现信息共享、技术扩散、资源优化配置, 以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销。例如, 目前AD集团正在考虑建立产销联盟, 使产销双方紧密联系, 从而及时应对市场变化, 削减交易成本, 降低在库成本和流通费用。

4.建立物流成本管理组织体系

物流成本管理涉及每个部门、每个员工, 甚至涉及到部门之间权力和利益的重新分配。因此, 企业应加强对成本管理的领导, 确立物流成本管理的应有地位, 组建权威的管理机构, 全面负责和协调物流管理工作, 研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。AD集团建立了一个统一协调的组织机构, 对物流成本进行整体管理和控制, 强调企业全员参与成本管理, 将员工个人目标融入企业整体目标之中。在物流成本中突出“以人为本”的现代管理理念, 综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略, 最终成功实现降低物流成本的目标。

5.拓宽物流成本控制范围与路径

(1) 加强对物流活动的事前、事中和事后监控。对于事前控制, AD集团为客户度身定制个性化、全方位的饮用水解决方案, 强化需求匹配和精准营销, 减少产品生产与销售的盲目性, 使物流活动也精准有效;对于事中控制, AD集团帮助消费者选择匹配的净、饮水产品及其配置, 并完善预定售后服务的相关流程, 切实为客户解决问题进行贴心服务;对于事后控制, AD集团加强安装、维修等管理, 为客户提供全过程、无间隙的服务, 用高水平的服务来弥补生产、运输、仓储方面的短板, 全面达到降低物流成本的效果。

(2) 加强物流基础设施建设。

(3) 建立现代化物流信息管理平台。

(4) 逐步建立联合库存的管理模式。AD集团与供应商和销售商建立了管理合作机制, 明确各自的责任和目标, 保障双方沟通渠道的畅通, 形成了有效的供应链联合库存管理机制。

6.严格控制物资周转存储费用

提高物资周转率、减少库存费用是降低物流成本的重要途径。提高物流速度, 既可以减少资金占用, 缩短物流周期, 又能降低存储费用, 从而控制物流成本。企业可以通过加快采购物流、生产物流、配送物流、销售物流等措施, 提高物流速度, 缩短物流周期, 增加资金的利用率。确定最优库存量的关键在于, 既满足生产和销售的需要, 又满足库存控制的要求, 使库存费用与采购费用之和最小化。对于使用或销售比较稳定的物资, 可采用定量订货控制法, 而对于使用或销售量不稳定的物资, 可按照定期订货控制法进行经济批量订货。AD集团加强物流活动过程中各种物资的维护, 缩短存储时间, 强化存储费用的核算和管理, 合理组织物资的采购与供应, 实现了“零运营资本”。

7.建立科学合理的物流成本核算体系

电表制造企业成本控制问题研究 篇8

【关键词】电表制造企业；成本控制；内部控制

一、电表制造企业成本控制概述

1.电表制造企业成本主要内容

电表制造企业成本包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。直接材料由外壳、线路板（包括液晶、变压器、主芯片、计量芯片等），继电器或锰铜分流器，互感器，辅材（包括包装物、面牌、说明书等）组成。材料费用在电表产业总成本中占有很大的比重，其金额的大小取决丁市场价格的高低和对消耗定额的控制。电表生产以离散型为主，流程型为辅，根据营销订单下达生产任务，每块电表是由清晰可见的几个部件所构成，经过烧写程序、组装、调试及功能初测、校核、老化、成品测试、包装等几个环节成品…厂。

2.电表制造企业成本控制的重要意义

通过成本控制，使生产环节得到优化，管理水平得到提升，成本降低，利润增加，进一步革新技术或开发新产品，从而抢占更大的市场。电表制造企业加强成本控制的重要意义具体表现为： （1）加强成本管理是企业可持续发展的需要。企业在激烈竞争的市场环境中生存发展依赖丁效益的最大化与资本的扩张，这需要不断提高企业盈利能力，而提升利润的关键就是降低生产成本。电表制造企业成本占产品构成比例较高，有必要从设计、采购、生产、工序等环节入于，全方位、全过程的控制成本。

（2）加强成本管理是产品市场竞争的需要。从电表行业每次招投标的情况看，能否中标的关键在丁报价，同类产品因各企业设计模式不同，工艺方法各异，各自的成本不一样，生产成本低的产品，其价格下浮的空间就大。因此，企业降低成本有助丁提高了企业的市场竞争力。

（3）加强成本管理是提高职工收入的需要。随着牛活水平的不断提高，职工对经济收入的期望值也在不断增加，但是加薪会增加企业的负担，解决这一矛盾的最直接的手段就是降低产品成本，提高企业的经济效益。职工经济收入的稳步提高，有利丁人才队伍的稳定，也有利于人才的引进，产品质量将会得到提高，成本也会降低，形成良性循环。

（4）加强成本管理是促进技术改造的需要。电表制造业在长期买方市场的条件下，企业要扩大效益、提升竞争力，只能不断地改进产品结构，增加产品的科技含量、降低成本以满足用户；由于成本降低，效益提高，实力增强，企业便有能力在加强管理、提升产品档次上进行投入，反过来会推动企业发展。

二、现阶段电表制造企业成本控制存在的问题

1.成本管理观念问题

主要表现在注重成本核算，忽视成本控制。成本核算只是于段而非目的，是成本控制的起点而非终点，很多管理者缺少对先进管理理念的了解，不能很好地监控在整个产品生产过程中各成本的发牛点。

2.成本管理的信息化程度不足

很多电表企业计划性不强，对信息化认识程度不够、思想准备不足，造成信息技术在降低成本上的作用未能得到真正地发挥，ERP管理系统未被广泛使用，导致生产过程中科技含量较低，成本核算各环节信息共享程度低。电表制造企业的产、供、销，人、财、物是一个系统的有机体，由于人工管理缺乏完善的数据传递机制，致使信息不能及时、准确传递、影响了数据的有效运用，从而对决策者决策的科学性产生不良影响。

3.成本分摊方法不够科学

直接材料和直接人工可以清晰明确地计人各类各款产品，间接费用的分摊归集则简单地以产品数量、机器小时为权数来进行。早期制造业进行成本核算时，直接材料、直接人工成本占到产品成本的大部分甚至是全部，而与产能相关的间接成本仅占产品制造成本的很小比重，随着大量现代制造技术、设备的使用，为满足顾客小批量、多产品等定制生产需求以及客户对电表合格率的要求，间接制造成本的所占比重大幅提升，若不进行合理分摊，将会使产品成本信息失真，最终的结果就是造成产品定价不合理，导致企业市场竞争能力的降低。

三、加强电表制造企业成本控制的对策建议

1.转变成本控制观念

从注重成本核算向成本控制转变，把降低成本，提高企业经济效益作为最终目标；从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变：通过提高产能、合理化生产过程中的作业安排等于段加强对制造环节的各要素成本控制为成本的经营性控制。制造环节的成本大多为同化成本，通过经营性成本控制只能降低少部分的非同化成本，成本降低幅度、余地并不大，只有在产品制造之前，挖掘产品研发、产品设计、生产线规划和布局等方面的成本降低空间并进行优化，即对成本是实施前的规划性控制，才能真正从源头控制产品成本。

2.优化成本信息交流与核算

首先，应进行广泛细致的市场调研，初定目标成本，然后分解到设计、装配、外购品价格等环节在这个过程中根据企业内外部情况的变化适时调整目标成本，再行分解落实，持续降低产品制造成本。

其次，加强对成本及其影响因素进行分析。应逐项分析作业流程的实际效果和效率，识别出具有成本优势的作业或价值活动，再把作业成本归集分配到成本对象，形成相应的产品成本。与此同时管理层還应该对各种开销进行关注，定期要求相关部门说明费用支出的原因，再决定是否签发，并建立定期检讨制度，根据企业目标追问某一支出、某一部门的存在、某一岗位的设置是否合理，通过不断检讨，迅速发现问题的存在，最大程度地节约成本，间接地为企业创造更多的经济效益。

最后，加强成本核算。在实务操作中应采用目标成本法和作业成本法相结合的方法，分析调研市场行情，确定产品的目标售价，进而倒推出产品的目标成本，通过作业分析，将间接制造成本精准地分配到各款各类产品上去，并以考核结果修正目标成本，结合电表企业本身的生产经营情况形成先进的生产管理信息系统，促进企业成本核算效率和精确度。

3.创新成本控制方法与于段

对电表制造业而言，在价格一定的条件下，要提高经济效益就必须控制成本。零部件原材料的采购要及时询价，对于同一集团内的母子公司、兄弟公司如果业务相同或类似可考虑采用联合一体化的采购方式，保持渠道一致，通用器件如电阻电容尽量打包购买，通过规模效益降低材料成本。采购和财务人员应积极关注国际期货原材料（如铜、锡）的行情变化，适时凋整材料库存，利用原材料行情波动的时间差和价差赚取效益、摊低成本。采购过程的物流成本控制应做到进行大批量订货，以减少运输和搬运；为方便技术处理，采购供应标准化的原材料和零部件；供应采用自动化管理，减少人工；尽可能地给供应承担者足够任务。营销人员的配备要根据市场情况、业务量的大小来进行，适当允许人员的流动性，减少底薪、社保、福利、差旅费等刚性支出。销售过程的物流成本控制应合理选择运输设备、存储规模、降低物流成本，减少交易地点，简化交易约束条件，鼓励用户大规模进货；售后服务过程中的物流成本控制应制定严格的退货制度，规定合理的退货程序，建立售后服务中心，设立自动诊断，排除故障的热线电话。生产环节，在日前最低工资标准连年上涨的背景下，必须合理调配生产任务、注重效率、控制加班数量，仔细核算工时定额、材料定额，对比分析，从降低成本的角度，将个别生产环节如贴片加工以外包的方式来进行生产，在订单多、生产任务紧张的时候将检测班组的人员作为“预备队”抽调到装配班组和校核班组协助生产。依靠创新，提高各道工序的劳动效果，建立健全反映及时的会计分析活动。生产过程的物流成本控制应通过生产于段现代化、提高劳动生产率，确定最优的生产规模和批量。

最后补充强调的是，企业人工费用的控制不能简单地理解为单纯的降薪减酬，对于核心管理人员和研发人员，反而要从每年的新增利润中提取一部分作为奖励基金增加他们的收入，甚至发放股票期权，这样既能留住优秀人才，让他们与企业共同成长，又不会增加企业的现金支付压力。

参考文献：

[1]李金制造企业物流成本控制研究现代商贸工业，2010年第2期

[2]财政部会计资格评价中心.高级会计实务，2013年