家电卖场的推销广告词（精选12篇）
2. 简化生活，一体选择。
3. 价值体现，明码标价。
4. 物美价廉，物有所值。
5. 开开心心购物，快快乐乐生活。
6. 用心服务，快乐购物。
7. 送装同步，购后无忧。
8. 无须东奔西走，这里应有尽有。
9. 汇聚家电精品，缔造时尚潮流。
10. 流行风向标，魅力家电营。
11. 精彩家电，魅力绽放。
12. 精彩每一点，诚信每一天。
13. 休闲购家电，精彩千万家。
14. 家电生活，一起时尚。
每一位老板, 都希望把自己的企业做大。上世纪90年代, 家电零售作为一个新兴的零售业态, 雨后春笋般迅速遍布大江南北。己成为行业领袖人物的各大家电连锁掌门人, 似乎己圆了当初的“梦”, 曾倾力打造的家电连锁航母, 现今都傲然行进在中国奔涌向前的经济洪流之中, 成为了中国商业连锁业乃至国民经济的中流砥柱。然而, 纵使如此庞大的企业, 其对社区的生存依赖也越发显得紧要。
发家, “商圈”中“自立门户”
回顾家电连锁的发展史, 在发展初期, 几乎所有的零售企业都把目光盯在人声鼎沸的闹市街区, 借鉴当时己相对成熟的百货商场和综合超市业态, 选择的“发家”之地也一般是城市的“核心商圈”, 从苏宁、五星等家电连锁企业目前的优质门店亦不难发现, 那批最早树立家电连锁形象的门店 (例如苏宁电器南京淮海路店) , 现今依然风光无限!
如果追溯到百货业的鼎盛时期, 那时的家电只是百货商场中的一个品类而己。90年代, 家电要“自立门户”——做专业卖场时, 就有百货业人士声称:“兔子的尾巴——长不了”。几乎所有的百货商场在当时都依然保持着家电零售业务, “百货派”的强硬态度, 使对抗的局面到今天仍然在持续, 杭州大厦、无锡商业大厦、苏州人民商场等一批老牌百货商场的家电业务不仅做的很好, 甚至还分离、单列出专业零售家电的子公司、分公司, 成为区域市场上不可忽视的家电零售力量。如果从总体来讲, 并未阻滞家电零售企业的发展步伐!个性日渐鲜明的家电连锁业和传统的百货业之间, 今天反而不必再一决高下了, 对“商圈”的远离, 似乎是告别战争的最有效的办法。
大发展, “商圈”被淡化
据不完全统计, 以苏宁、五星、国美 (含永乐) 等为代表的国内主要家电连锁门店总数己突破了2000家 (不包括各地区域性家电零售企业门店数) ;特别是2002~2005年, 那近似疯狂的三年时间里, 各连锁企业“跑马圈地”, 在此期间开出的门店数基本是目前门店总数的5 0%以上。
大量的新开店使核心商圈物业稀缺, 租金飙升;战争便从核心商圈, 向主商圈周边、副商圈、专业市场 (如IT一条街) 、大型社区周边转移, 初步统计, 目前各零售企业在核心商圈中的门店数不足其门店总数的40%, 半数以上的门店并不在核心商圈, 使家电连锁发展初期, 门店扎堆在“商圈”现象被淡化。
图方便, 消费者“舍远求近”
门店数量的急剧增加, 家电连锁企业之间的竞争态势也发生了变化, 从“贴身”竞争 (竞争门店距离很近) 逐步转变为“卡点”竞争 (抢在竞争对手门店周边, 以拦截周边消费者的方式, “卡”住对手) 。以2003年末的南京市区为例:以苏宁、五星为主的家电卖场全市约20余家, 短短几年的时间, 这个数据就翻了近5倍。
大量的家电卖场分布到了城市大大小小的街道上, 事实上是在培养消费者新的消费习惯, 家电卖场开到家门口, 消费习惯也在渐渐改变, “价格、服务、便利性”, 这是一份权威调研报告中, 消费者需求排序前三位的消费需求, 对“便利性”需求, 大多数消费者都表示, 由于工作忙, 生活节奏快, 加之由于是为自己家中添置家电, 别人无法替代, 所以买家电时能放便、省事就尤其重要。
另外, 家电品牌集中化, 家电同质化也是消费者“舍远求近”的理由, 98%的被访者认为, 家电卖场所售的家电品牌、型号、功能都差不多, 除了要了解价格和促销以外, 没有“货比三家”的理由。
新战场, 不再是“广告+促销”的天下
如何就近“俘获”消费者?社区成了家电卖场新的“战场”。一个值得国内企业借鉴的例子:全球家电连锁巨头——百思买 (BEST BUY) , 在进入中国后, 潜心研究国内消费者多年, 业界称之“难产”出的上海徐家汇店开业后, 并不做大量广告、也不比拼促销力度, 仅仅靠对周边社区做渗透宣传, 强调服务、做口碑效应的推广方式, 大获成功。笔者算了一笔帐, 来支持百思买的做法, 一个中小规模的新楼盘大约有2000户家庭, 平均每户家电消费3万元, 就有6000万, 基本上是国内连锁一个地、县级城市卖场, 一年的销售规模, 中国连年高速发展的楼市堆砌起来的家电市场蛋糕之大, 让百思买找到了切入点, 在上海这样一个被业界认为家电卖场数量多、市场推广成本高、竞争非常激烈的城市, 百思买能在夹缝中求得生存和发展, 给中国家电连锁上了生动的一课。
随着竞争的越来超细化, 拥有稳定数量且忠诚的老顾客对家电卖场的长期发展尤为重要, 五星杭州文三路旗舰店, 仅从“旗舰店”三字便可见份量之重, 营业面积过1万平米, 经营品类齐全、样品丰满, 地处文三路电子一条街, 从该店开业后第一年的商品配送记录分析, 消费者来自四面八方, 区域构成特征不明显, 与大型城市商圈店特征相吻合, 但到了2007年以后, 消费者区域构成比例却发生了明显变化:方圆2公里范围内消费者占比近5 0%。在一次周末促销广告效果评测报告也显示:“近70%的消费者因为住在附近, 属潜意识光顾, 并未受广告的影响”。结果说明, 近3年的变化, 一个旗舰店己成了其周边消费者家电消费的默认场所。
IDC调查数据显示，到2010年将会有更多的企业全范围部署SOA。正是看准了这一巨大的利益市场，国内外各大IT厂商开始了轰轰烈烈的SOA“圈地运动”。先是IBM在今年举行了大规模的全球SOA战略发布巡回演出；再是SAP针对SOA架构召开了全球研发技术大会，表达了自己对SOA坚定不移的支持立场；随后BEA也在华部署了SOA 360度平台战略，还有Oracle、国内的普元等，几乎大大小小的软件厂商都发表了自己的“SOA宣言”。
终于，软件业老大微软再也按捺不住对SOA的渴望，出来挑明了它渊源的SOA历史，但是为了区别于这些应用软件提供商，微软提出了“S+S”（软件+服务）模式，试图将SOA与SaaS结合起来，实现企业内外的业务以及IT和业务本身的融合。
他们中到底谁能够撑起“SOA大船”？
厂商：谁是真英雄？
SOA的争端不仅表现在那些“口水战”上，人才之争也能很有力地说明问题。为了表明对SOA的“衷心”，在两年时间里，微软把在IBM工作了多年、号称“WebSphere之父”的Donald Ferguson博士纳入自己旗下，负责微软平台与产品策略规划，其正式职位是“CTO办公室成员”，同时拥有“微软院士”称号。
为了填补自己看似在SOA领域的空白，Donald亲自做了澄清，“几年以来，微软一直在针对S+S进行研究和思索，我在IBM工作的时候就与微软的同事有过关于SOA的许多合作。”但是此次微软发布S+S，目标并不仅仅是表现自己悠久的“SOA历史”，Donald 强调，“在实际的工作中，我们发现用户并不是只需要软件或者只需要服务，而往往是对两者都有欲罢不能的需求，因此S+S的核心要义在于两者兼备。”软件与服务在S+S中扮演了互补的角色，S+S模式几乎能够囊括它所有的软件产品。
然而，也有人提出，“微软推S+S的初衷其实是针对IBM的SOA战略的，因为IBM在SOA方面已经抢占了领先地位，微软是不会选择跟进策略的，所以另辟蹊径，创造了“S+S”的概念。但现在SaaS流行起来之后，微软发现真正的竞争对手并不是IBM，而是Google，所以现在在宣传中开始着重突出用户体验和协作等。”
据了解，Google的Desktop和AmazonAWS都是SaaS的代表产品，无论是面向个人还是企业的服务，都取得了不小的成绩。微软在这时推出S+S是否源于SaaS的压力不得而知，但可以知道的是，微软的S+S战略与SOA的巧妙结合确实是当前很多企业开发人员比较能接受的。
首先，作为近10年来微软最大的赌注，.NET仍然是微软所仰仗的支柱，而微软的主打产品BizTalk Server就是基于.NET平台和SOA架构的中间件；其次，微软的WCF（Windows Communication Foundation）已经成为微软SOA方面的实现基础；第三，微软Office已经成为不可或缺的基本应用软件。
虽然微软在面向服务领域的脚步貌似迟缓了一些，但谁也不敢忽视“软件霸主”的每一次出招。
平台：Java EE还是.NET？
“在未来的5年内，Java平台企业版（Java EE）将不再是主流的标准程序设计模型。SOA的发展是导致这一结果的主要原因之一。”Burton集团高级分析师Richard Monson-Haefel这样预测说。 “Java EE 5的复杂性预示着Java企业版平台将从企业开发平台领域的统治地位上落败。”在面对SOA的时候，Java EE似乎显出太多的不合适。
对于这样的预测，来自BEA、IBM、Oracle、Sun、JBoss等SOA领域领先厂商尽管不完全反对Richard关于Java EE平台复杂性的观点，但是没有人同意他关于Java EE的应用已经走到尽头的这个结论。
与此同时，来自微软的竞争也开始变得明显：微软.NET所提供的解决方案与Java EE同样全面，但是.NET的开发过程要简单得多。“.NET在中小企业中应用广泛。” Donald一直强调这一点。
尽管如此，.NET平台依旧不能让所有人信服，清华大学从事软件研究多年的一位教授对记者说：“SOA的精髓是既相对简单又具备普遍跨平台性，即不完全依赖.NET也不完全依赖J2EE。”
除此之外，Ruby on Rails的出现已经让越来越多的人关注；而IBM作为Eclipse基础的开发商以及主要的支持者，也正在努力使其自身的产品成为主流平台。
用户：怎样才算SOA？
“当几乎所有的IT厂商都在为争夺大块SOA蛋糕绞尽脑汁时，用户们反而还被蒙在鼓里，到底怎样才算是SOA，多数中国的企业至今还没有想明白。”一位研究SOA多年的业内人士如此描述这个产品链的现状。
对于开发人员来说，SOA是松耦合的软件体系架构，承载着前沿的软件工程思想；对于软件厂商，SOA是推动市场的新理念、触发企业IT投资的兴奋剂; 对于企业用户，SOA意味着什么呢？
通过和一些企业的IT主管探讨，记者发现其中一个说法比较令他们满意：SOA是一种表现形式，是通过服务实现企业的应用需求，SOA将使设计、开发新应用程序，以及这二者与原有业务应用程序集成的方式出现根本变化，它将企业应用程序的开发简化为轻松进行集成和重用的模块化业务服务，使得企业内部甚至企业之间，能够基于相同的服务框架实现信息和数据的共享与交互。
IDC《2007年中国企业SOA应用调查》也显示，目前，77.5%的企业开始考虑或者着手实现SOA架构，其中已部署SOA项目的企业占10%，已经规划或正在部署的占30%，正在进行SOA项目论证的为37.5%，而尚未考虑SOA项目的占到了22.5%。该报告说明，尽管困难重重，但是SOA已经在中国迈出了很大的一步。
IT卖场如何应对
“鼎好二期开业，对于我们经销商来说是一个好消息。”北京联众恒通网络技术有限公司客户部经理李艳梅的态度颇具代表性。她在接受记者采访时表示，中关村的IT卖场虽然很多，但是客流主要还是集中在鼎好、海龙，也存在着购物环境拥挤局促、客户购物体验不佳等问题。但是随着中关村e世界和鼎好二期的开业，中关村IT卖场将真正实现升级换代。
业内分析人士认为，中关村e世界和“大鼎好”两个超大规模的IT卖场渐成气候，将引领中关村IT卖场走上以规模制胜的道路。在接受记者采访时，身为台湾人的李忠晋谈到了当年台湾IT卖场从鼎盛走向衰败的情形。由于台湾“电子一条街”受到土地面积限制，规模没有得到及时扩展，使得类似国美这样的3C连锁卖场得以乘虚而入。
“对比韩、日两国，中关村IT卖场的规模和专业度在亚洲都是数一数二的。我认为，至少在未来的10年内，中关村IT卖场都不可能被家电连锁卖场所取代。”李忠晋表示。
另一方面，专业化也将成为IT卖场对抗家电连锁卖场进攻的撒手锏。记者在鼎好二期看到，卖场在规划设计方面朝着更专业化的方向迈进了一大步。产品分区以楼层划分，清晰便利，经营特色得到进一步突出。除了主体的数码产品外，鼎好二期还开辟了各种主题活动区及户外的活动场所，增加了IT精品产品展厅和销售厅。另外，在卖场的6层，还为专业人士和爱好者们特别开辟了摄影器材城和投影城。这种具有专业性质的区域划分，将有针对性地吸引和指导特定的消费群体，其多元化的卖场特征更加明显。
同时，李忠晋还强调说：“过多地关注IT卖场之间的竞争实际上没有多大意义。当前，最关键的是各IT卖场应该联合起来，扩大IT卖场的吸引力和影响力，强化IT卖场在IT渠道中的核心地位。”而早在2006年的一次IT卖场高峰论坛上，他就曾强烈呼吁，“IT卖场应合力控制家电连锁市场乘虚而入的趋势。”
不可避免的三重竞争
IDC认为，由于北京以及周边地区宏观环境的积极影响，行业采购持续增长，个人消费能力的不断提升以及北京2008年奥运会带来的一些市场机会，从2006年到2010年这5年中，中关村地区的IT产品经营趋势还是非常良好的。2010年，中关村IT产品销售额预计将达到820亿元人民币，贸易额达到1770亿元人民币，5年复合增长率分别为10.2%和10.1%。
但是，IT卖场之间、家电连锁卖场与IT卖场之间、经销商之间这三重竞争都将愈演越愈烈。
IDC分析师袁勃在“白皮书”发布会上表示，卖场之间的竞争有一个明显的趋势，就是强者恒强。而一些调查数据也显示，中关村IT卖场的市场份额继续向一些大卖场集中。2004年，中关村前4位IT卖场的销售额占整个区域的比重不到70%，但是到了2006年，这前4家卖场的份额已经达到整个区域的80%。这就意味着，中小卖场如果没有经营特色，没有合适的发展策略，会逐渐被淘汰掉。
“2008年，IT卖场与家电连锁卖场的争斗将大有看头。”一位业内人士向记者表示，就IT卖场与家电卖场之间的竞争而言，虽然目前家电卖场对IT卖场的挑战还只是“蚕食”之势，但其“鲸吞”野心已经开始显现。记者在中关村采访中还了解到，位于中关村科贸中心五、六两层、共1.3万平方米的国美电器科贸店已进入装修尾声，将于岁末年初开门营业。据知情人士透露，国美电器科贸店是国美在中关村乃至在全国最大的家电旗舰店。除了经营家电卖场应有的彩电、空调、洗衣机等传统商品外，还加强了对电脑、数码、手机等IT卖场产品的经营。国美直入中关村卖场心脏地带的野心昭然若揭。
(征求意见稿)
前言
为规范全国家电类专业卖场行业市场环境与家电类专业卖场经营管理行为，提高家电类专业卖场的经营管理水平，净化市场竞争环境，规避过度竞争带来的商业风险，提升行业活力和竞争力，促进与相关行业的共同发展，改善消费者消费购物环境，切实维护消费者利益，根据该行业在整个国民经济中所处的发展阶段和特点，特制定本规范。
本规范由国家商务部提出
本规范主要起草单位：
本规范主要起草人：
本规范由中华人民共和国商务部负责解释。
1.范围
本规范规定了家电类专业卖场在场地、营业设施与环境、商品购销、员工管理、社区关系、营销与价格、售后服务等方面的具体要求。
本规范适用于在中华人民共和国范围内注册资本500万元以上的企业经营的连锁或非连锁类家电类专业卖场的设置和经营管理。
2． 规范性引用文件
下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是标注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误之内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不标注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
GBJ16建筑设计防火规范
中华人民共和国产品质量法
中华人民共和国消费者权益保护法
中华人民共和国价格法
（国家质检总局5号令）强制性产品认证管理规定
国家第一批实施强制性产品论证的产品目录
3．术语和定义
3．1家电类专业卖场
是指专业销售传统家用电器，消费类电子产品、信息技术产品、通信产品和融合三者技术的新兴产品，并提供产品解决方案的营业场所。卖场也可适当经营其他商品，但电器类商品数量和营业面积必须占全部商品数量和营业面积的85％以上。
3．2旗舰店
营业面积在6000平方米以上，经营品种在10000种以上的专业卖场。
3．3 标准店
营业面积在2000-6000平方米之间，经营品种在10000种以下的专业卖场。
3．43．5
视觉识别系统（VI）POP吊架
4． 场地
4．1 家电类专业卖场的选址应符合所在地的总体商业规划，并结合地区经济的发展需要，做到与地域各种经济成份的协调，避免因短期利益而造成过密建设和重复建设，新开卖场与同类专业卖场之间的距离应控制在1000m以外。
4．2 卖场的营业面积应满足旗舰店或标准店的基本要求。
4．3 卖场建筑层高应大于4.2米，场内主通道宽度不小于3.5米。
4．4 卖场必须有不影响道路交通的停车装卸场所，门口有适当的促销活动场地
和非机动车停车位。
4．5 卖场应设有紧急通道和应急门，紧急通道和应急门必须保持畅通，以保证
在意外事件中能快速疏散顾客。
5． 营业设施和环境
5．1卖场应具备以下设备：
基础设备：电梯（二层楼及以上），消防设施，照明系统，电力系
统，音响系统，通风系统，空调系统，给排水系统。
营业设备：展台，展柜，收银台，服务台，导购指引台，收银机，POS机，配送车，售后服务车，指示牌，海报架，POP吊架，背景
牌，警示牌，公告牌。
5．2卖场的消防设施应符合GBJ16的要求。
5．3旗舰店应安装有统一的视觉识别系统（VI），方便消费者购买行为。
5．4卖场应合理划分营业区域、办公区域及收发与存放商品的专用区域，各
区域面积应能满足基本功能需要。其中，营业区域不小于2000平方米；办公区域不小于100平方米；商品存放区域不小于200平方米。各区域内、区域间指示标牌的位置、数量应满足功能的需要。
5．5卖场的室内营业空间应保持空气清新，并设有顾客用厕所和休息场所。
5．6连锁卖场应建有配送中心，并有完善的物流保障系统。
5．7卖场应在进门或场内醒目处设有服务台并配有1名以上专职接待员。
5．8卖场应建有基础的管理信息系统，包括商品管理系统、POS机管理系统、物流管理系统、财务管理系统和人力资源管理系统。
5．9演示用电源应妥善保管，避免对顾客造成意外伤害。
6．商品购销
6．1卖场向消费者提供商品或者服务，应当按照《中华人民共和国产品质量
法》和其他有关法律、法规的规定履行义务。
6．2商品来源必须通过正当采购渠道，对于不同商品，应获取相应的资证：
包括生产许可证、3C安全认证、卫生许可证、燃气器具准销证、电讯产品进网许可证，进口商品还应有检验情况通知单、进口商品报关单或进口货物证明书。
6．3不得销售走私商品、二手商品和返修商品，严禁三无产品和无“3C”认
证标志的强制性认证目录内商品上柜。
6．4不得以任何形式出售有害人民身体健康的劣质不合格商品和技术不过关
商品；在合理降价或赠送等营销活动中不得以不合格商品充当正品。
6．5不得随意处理供应商提供的附加商品和赠品，必须保证其能真正随主商
品一起传递到顾客手中。
6．6卖场应对经销的商品实行条码管理。
6．7卖场内商品必须按品类且有序稳妥地摆放，最大高度应低于2米。
7．员工管理
7．1企业应根据国家有关法律法规的规定，与员工签订劳动合同，建立员工
档案，对员工进行定期评价。
7．2上岗营业员必须经培训合格，且身体健康、普通话标准。企业应鼓励营
业员考取各类职业资格证书。
7．3卖场员工应注重自身的仪表举止，礼貌待客，以诚信为本，任何人不得
对顾客或客户作虚假承诺。
7．4营销导购人员应熟悉了解家电的基础知识，必须以顾客的根本利益为出
发点，公正客观地介绍商品，真正成为顾客的购买顾问。
8．社区关系
8．1卖场应妥善处理经营过程中产生的垃圾和废旧物品，不得影响社区公共
卫生环境。
8．2卖场应严格控制展示商品的播放音量，总音量不得超过60分贝。
8．3卖场举办的各种促销义演活动必须积极健康，地点时间安排合理，不得
影响到附近社区人民的正常生活。
9．营销与价格
9．1卖场经营商品必须明码标价。标价签应价目齐全，标价准确，货签对位，一货一签，应用阿拉伯数字标明人民币金额。商品价格如有变动应及时更换标价签。
9．2商品价格的制定应遵循《价格法》规定，避免在行业内引起恶性价格竞
争。
9．3在营销活动中不得有诋毁其它企业和品牌的行为。
10．售后服务
10．1体积或重量较大的商品，在20公里以内，卖场应提供免费送货服务。具
体商品应包括：25英寸以上彩电（含25英寸）、冰箱、洗衣机、空调，50升以上电热水器（含50升），大型发烧器材、音箱、音响（不含台式音响）、小家电三件套等；卖场提供送货的，应在约定的时间内（误差半
天）将商品送至约定地点。
10．2需要上门安装的商品，卖场应委派自己的安装人员或委托第三方提供免
费安装服务。凡需要调试的商品必须当面给予调试，安装调试后应得到消费者的书面认可。
10．3卖场应对销售的商品承担维修受理或维修义务。
10．4卖场应建有专门的服务热线并公布于商场醒目处，受理消费者投诉，应
2. 天添手机天天见。
3. 指掌丰云，畅游世界。
4. 丰采中国，云炫天下。
5. “丰”起“云”涌，用心沟通。
6. 时尚随心，丰云随行。
7. 丰云在手，成功在握。
8. 智掌丰云，芯领未来。
9. 手机演绎精彩，丰云成就未来。
10. 智慧人生，乐享丰云。
11. 丰·彩中国梦，云·聚正能量。
12. “丰”姿多彩，“云”味无穷。
13. 智能生活新时代，丰云手机更精彩。
14. 丰收通讯新科技，云集晥人高智力。
一贯强势的国美，突然一反常态，向厂商降低身段。
2009年9月26日，广州国美重金打造的“国美天河新活馆”盛装亮相。此前的8月22日，山东济南齐鲁国际大厦的国美门店，经过两个月停业改造后，重新开张。店名改为“新活馆”，店内风格与之前迥然不同。
本刊记者在现场看到，在彩电销售区，原来每个品牌组成自己小“专卖店”的形式不见了，所有品牌的产品都码放在一起，按尺寸大小和价格高低依次陈列。新设的“早餐会”，也同样集中展示了各种做早餐时可能用到的品牌小家电。国美方面介绍，类似“新活馆”的门店在年内预计达到50家左右，明年还会增加。这是顺应国美今年以“门店再造”为重点的战略转型。
在外观布置改变的同时，国美宣称取消家电厂商的“进场费”。在国内市场，进场费是卖场向供应商收取的费用，一直是前者的重要利润构成部分。它从出现至今，饱受质疑，家电厂商们呼吁取消该项收费的声音不绝于耳，但都被卖场方面拒绝。如今，国美突然挑战潜规则和原来运营模式，顿时在业界掀起了轩然大波。
苏宁电器总裁孙为民对此回应称，是否跟进，苏宁将会“顺势而为”。一业内人士则认为，国美的新政，不过是旧话重提，他们可能会收取其他费用“堤内损失堤外补”。
国美果真甘心将到手的现金返回给商家?中国家电连锁行业将从此“新风吹拂”吗?
“进场费”内幕
高昂的“进场费”，令家电厂商苦不堪言。
据一位从事小家电生产的肖先生介绍，他们企业光是进入连锁卖场旗下的一个门店就需要交纳进场费(1万元—5万元)、年节费(一年7个节日，每个节3千元—5万元)、店庆和公司庆费(每次5千元—1万元)。一彩电企业的销售人员也透露，去年有卖场将进场费涨到了25万元以上。重点城市的卖场旗舰店，进场费和选位费捆绑后的价格通常在10万元—50万元之间。
更要命的是，有些费用往往由卖场地方分公司直接设立，而非总部统一下达。于是，家电厂商们看到了“花样繁多”的各式费用。在前两年，某连锁卖场的个别门店出现促销红卡(19680元)、促销蓝卡(21486元)、会员支持(10964元)等。
以上费用只是“小头”，厂商交纳的“大头”是销售返利。上述肖先生说，他们要将销售额的15％交给卖场。一家著名白色家电企业的市场部人士表示，他们与国美、苏宁签的冰箱、空调合同都按照“月返8，年返2”的规则执行，即每月按销售额给渠道商返利8％，年底再返利年销售额的2％。此外，国美每月还要向家电厂商扣活动费8000元，苏宁则扣当月销售额的1％作为广告费。这样，全年合计返利高达11个点。“如果你出不了这些费用，卖场就不给好的位置以及主推你的产品，市场份额就会明显下滑”。
正因为此，被摊派下来的这些费用在家电厂商们看来，都成了“进场费”。
“人为刀俎，我为鱼肉!”一位曾经是某品牌家电企业的市场部人士发出如此感叹，他向《IT时代周刊》回忆起当时的情景时不胜唏嘘，“我几乎每天都在为应付渠道商的无理要求、向其催款而奔忙，上面还有业绩压力，我已经无法承受了。”
如今，随着渠道连锁商的规模不断扩大，话语权进一步增强，“进场费”也在变本加厉。
据要求匿名的卖场人士私下透露，他们摊派给厂商们的进场费由合同内和合同外两种费用构成。合同内收费主要为上架费、月返费、广告费、年节费等。而合同外收费往往由合同内的收费项目“衍生”出来，包括选位费、条幅和花篮费、人员管理费以及假借各种名义的费用。合同内收费相对规范些，合同外收费则完全是无章可循，多少全由卖场方面与家电厂商间的关系来决定。
值得注意的是，这些“进场费”已经成为家电卖场经营的主要利润。2009年上半年，国美电器来自供应商的收入为10.77亿元，是经营利润5.8亿元的两倍。苏宁电器近年来，每年70％的利润来自营业外收入。
在一般百姓印象中，国美、苏宁像沃尔玛一样，是个销售平台，但实际上，两者实行的是“商业+地产”的运作模式。这些年来，中国房产市场持续升温，利润远在零售业之上。苏宁电器第二大股东江苏苏宁电器和关联公司苏宁环球集团均投资房地产，前国美董事局主席黄光裕则拥有鹏润地产、国美置业等多家地产公司。
“商业+地产”的模式，不仅使地产成为国美、苏宁的一大盈利点，还提高了其资本运作和产业链运作能力。它们依靠零售业养地产，又通过地产开发为零售提供店面，进而快速复制和扩张渠道连锁。这个循环体系得以运转的关键是，国美、苏宁凭借特有的延期支付(一般3—4个月，甚至6个月)和收取“进场费”，这种“吃供应商”的盈利模式，使其手中握有大量浮存现金。
平衡与博弈
进场费并非一开始就有，而是在卖场与厂商的力量博弈中，逐渐形成和变化的。
1987年1月1日，黄光裕在北京珠市口一家100平方米的小门店，成立了国美电器。1990年，张近东在南京成立苏宁电器时，只是一家专营空调的小公司。当时，家电供不应求，且主要通过国有百货和五金公司销售。弱小的国美和苏宁在当时完全要看家电企业的脸色行事，根本没有所谓的“进场费”。
进入2000年，零售市场全面开放，竞争变得激烈，家电连锁实行低价策略。在刚开始时，“美苏”主要经营杂牌电器产品，因为能够帮助拓展市场，受到对方企业的欢迎。后来，品牌家电厂看到国美、苏宁返利仅几个百分点，比百货商场低了十几个点，而且国美、苏宁的店面数不多，区域性的低价不会冲击自己的全国市场，于是也陆续进入。
然而，国美、苏宁大肆跑马圈地，发展迅猛，随着在2004年相继上市，两大家电渠道霸主赫然确立，它们在产业链中掌握的话语权也越来越大。
为了执行一贯的低价策略，国美、苏宁采取先对产品大规模降价，然后再向厂家要补贴，或者通过收取各种费用来填补。企业开始出现怨言，双方间的矛盾初步形成。
2004年7月21日，在福州经营厨卫电器的一厂家代表到苏宁结账，后者却要求他在一张金额数万元的促销费用清单上签字。苏宁方面表示，这是结算的前提条件，因为开业期间，自己进行了消费者购满1000元即返还一定现金的促销活动。
与这位厂家代表有同样遭遇的宁波樱奇、宁波方太、福州老板电器等8家厨卫电器供货商结成“反苏联盟”。苏宁总部得知后，直接“威慑”各供货商总部，后来，这些当地供货商受到总部严厉批评甚至被剥夺经销商资格。同一年，成都国美分公司擅自将格
力空调大幅降价，双方闹僵后，国美北京总部向全国店面发出“将格力清场”的“封杀令”。格力从此走上了自营“专卖店”的道路。
随着格力的出走，“进场费”开始堂而皇之地在行业内出现。此后，虽然有厂商不断地跳出来争斗，但卖场分公司一方总能够胜出。分析人士认为，主要在于其全国总部的后盾支持。各地卖场属于同一集团，团结联合非常容易，但拼杀得热火朝天的各厂商很难真正团结一致，相反，却很容易被分化。
一方面，供应经销商与厂家是两个经济体，且它们的实力跟卖场悬殊太大；另一方面，当家电厂家(或经销商)和卖场发生纠纷时，其他同行往往抱着“坐山观虎斗”的心理——卖场如果赢了，相当于帮自己打击竞争对手；卖场如果输了，其减轻“剥削”，自己直接坐收渔利。
2005年，家电连锁渠道对供应商的“压榨”达到登峰造极的地步。卖场方称2005年为“连锁登基年”，而家电销售人士则称为“渠道恐怖年”。
峰回路转
业界本来以为局面就在恐怖平衡中维持下去，但随着黄光裕被拘，卖场一家独大的局面发生了转折。
2008年10月，黄光裕“被有关部门限制出境”。11月份，许多厂商集体向国美催收账款。当时有消息称，部分供应商已经停止向国美供货，并公开对国美摊派费用和延期支付表示不满。这些要求，也被应用于与苏宁的合作当中。而一则“长虹、海尔、海信可能在无法讨到大额货款的情况下，以债转股方式入股国美”的消息，宣告零供关系开始逆转。
为了缓和与供应商的关系，国美立即承诺增加现金付款比例，应付账款及票据周转天数从137天下降到123天，结算账期最快由原来的两个月缩短为一个星期，并向家电企业开出300亿元的采购大单。
在风雨飘摇之际，国美电器各高层第一次放下架子，逐个上门拜访家电厂家，让它们联合签名支持国美。一位参与了签名行动的家电企业人士透露，虽然我们对国美心存不满，但如果它倒下了，剩下苏宁一个超级霸主，日子更难过。通过这次事件，国美深刻认识到，离开了供应商的支持，自己真的很可能因此倒下。
此次国美取消“进场费”是出于什么原因?
部分家电企业也表示搞不清楚国美葫芦里卖的是什么药。有人略带疑虑地猜测：国美宣称取消的“进场费”，可能只是“进店费”的概念混淆，而这不过是众多费用中的一项，促销费、产品上架费等其他费用不会停止。甚至，国美可以提高其他收费或增加返点，“堤内损失堤外补”。他还认为，面对国美全国800余家门店，50家试点在数量上显得太少。
对此，国美电器副总裁何阳青表示，国美将向商品经营和获取进销差价的方向转变，利用单店利润的提升，弥补进场费的损失。
其实，卖场取消进场费，属于旧话重提。2007年，国美与海尔签署订单总额为100亿元的战略合作协议，其中包括：不再向海尔收取合同外的费用以及进场费。但后来的事态表明，国美所谓“零进场费”实验，只是表面文章。
一独立分析人士认为，这次国美之所以主动示好，一方面是受到了财务压力。国美电器2009年上半年中报透露，总营收同比下降17.73％，净利润同比下降49.57％。更致命的是，国美过去十多年跑马圈地，管理粗放的弊端逐渐暴露，“地产+商业”的模式无法继续。国美上半年关闭了110余家店面，下半年将进一步关店。近日，又有媒体报道，黄光裕将以60亿元出售其最大地产项目国美商都。
另一方面，国美是为了应对来自苏宁的竞争挑战。苏宁趁国美陷入危机，不断扩店和并购，得到了做大的机会。苏宁电器2009年上半年中报显示，总营收超过国美70亿元，且净利润是后者两倍。
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