洗涤公司员工管理制度

洗涤公司员工管理制度（共6篇）

洗涤公司员工管理制度 篇1

甲方： 乙方：

甲、乙双方就员工衣物洗涤合作事宜，经友好协商，达成如下协议：

一、双方责任：

1、乙方按照甲方要求和标准为甲方提供员工工作服的优质洗涤服务；

2、乙方于每周星期，13：00--14：00安排专人负责在甲方单位内的指定位置收、发员工工作服，并做好验收及交接记录；

3、乙方洗涤工作服的时间不超过 天，并在甲方单位内的指定位置交给洗涤人员；

4、乙方必须保证员工送洗衣物的洗涤质量（注：符合行业标准），对不符合洗涤标准而退回重洗的衣物，乙方不得另外收费。由于乙方的过失而导致衣物丢失或损坏的，由乙方按照国家相关规定就衣物价值进行赔偿。

5、甲方负责乙方收发衣物的场地安排，协助乙方做好衣物洗涤的场内宣传。

二、合作项目

1、甲方委托乙方洗涤单位员工工作服，工作服包括员工西服套装（含西服一件、西裤一条）、工服长、短袖衬衣及领带领花等。

2、工作服洗涤通过《洗衣券》实现交割，《洗衣券》的票面价值为 元/张，《洗衣券》使用不找零。甲方负责制作《洗衣券》，乙方认可甲方制作的《洗衣券》。《洗衣券》的有效使用时间为自然年1年，可顺延至次年2月底。

3、单张《洗衣券》可以洗涤的项目为西服套装一套，或者两条西裤，或者两件衬衣，或者4条领带或领花。《洗衣券》也可累计使用，员工可根据乙方提供的洗涤价目表进行相关衣物的洗涤。

4、乙方为单位员工洗涤衣物提供优惠价格，员工可以用现金结算或者使用《洗衣券》等价结算。

三、结算及付款方式：

1、甲、乙双方根据《洗衣券》的使用数量进行结算。

2、甲、乙双方的结算周期为按季度结算，即每年 月、月、月及次年 月的第一周，乙方持《洗衣券》至甲方进行结算。

3、洗涤费由甲、乙双方确认后，由乙方向甲方提供等额的发票并加盖发票专用章，甲方根据发票金额向乙方开具银行转帐支票，甲方须在收到乙方发票之日起2周内付清洗涤费用。

四、违约责任及其他：

1、本协议一式两份，甲乙双方各执一份，经双方签字确认之后既行生效。

2、协议期间如有一方需更改或终止本合同的，必须提前一个月通知对方，以便双方及时调整和安排工作。

3、本协议经双方协商同意可以进行修改或者添加相关协议内容。并作为本协议之附件，与本合同具有同等法律效力。

4、本协议有效期：自 年 月 日至 年 月 日止。协议到期后经甲乙双方协商签字之后，可以延续或是续签。

5、协议期内如出现单方面违约情况的，所有损失由违约方承担。

6、如有未尽事宜，甲乙双方可以签订补充协议，经双方签字之后与本协议具有同等法律效力。

7、附件《洗衣券》样张。

甲 方（签章）： 乙 方（签章）：

负责人（签字）： 负责人（签字）：

洗涤公司员工管理制度 篇2

一、公司绩效管理存在的问题

1. 绩效管理理念的误解。

大多数物业公司领导与员工对于绩效管理的认识停留在片面认识上, 认为这是一种手段, 没有多大的意义。这使得物业公司人力资源管理层在设定考核项目、考核内容以及评判标准上过于随意, 具体实施的内容上也表现缺少原则性与严肃性, 甚至有部分考核项目之间是相互矛盾的, 导致绩效管理政策难以得到有效实施。

2. 绩效考核标准单调。

不科学的考核方式会直接影响到最终的考核结果, 若单纯采用某一项考核标准或者使用一对一的考核体制, 最终考核的公平性与客观性会受到质疑, 加上对于物业公司来说, 所涉及的服务领域较广, 工作业绩的难度也存在差异的, 采用单一的绩效评价尺度是难以衡量真实的工作绩效。

3. 绩效管理片面追求量化。

对于物业公司来说, 人力资源是其实现长远发展的根基, 物业公司在开展绩效管理的过程中, 往往会忽略以员工的感受, 常常使得企业整体效益与员工个人利益陷入对立状态, 为了解决这一矛盾, 很多物业公司采用了将被考核者绩效全盘量化并实现与被考核个人所得相联系。这一手段忽视了物业公司管理层与员工之间的互动, 所得出来的结果也难以正确指导员工开展相关工作, 使员工陷入了孤军奋战的境地。

二、质量效益管理的内容和特点

所谓质量效益型管理是指以市场为导向, 质量为中心, 效益为目标的持续发展经营战略。最初质量效益管理在日本发展较为快速, 日本企业在实施质量效益管理策略之后取得了巨大得到成效, 日本公司在市场上的竞争力不断增强, 可见质量效益管理是世界上经济发展最有效的管理模式之一, 而将质量效益管理应用于企业人力资源的绩效管理过程中, 同样会发挥出质量效益管理的优点, 创新物业公司绩效管理模式, 不断提高员工的工作效率。总的来说质量效益管理的特点可以归纳为以下几点:

第一, 质量效益管理是以提高服务质量为中心, 不断提升用户满意度作为提升企业效益的重要途径, 企业绩效管理融合质量效益管理理念, 则会不断提升服务水平, 进而使得员工自身得到发展。

第二, 适应市场环境变化, 以提升服务质量为中心的经营发展战略, 获得更广阔的发展。

第三, 以人为中心, 全员参与的理念会使得绩效管理更加突出重点, 提高管理效率。

三、融合质量效益理念的公司员工绩效管理策略探讨

1. 做好前期的调查准备工作。

物业公司在构建绩效管理体系的过程中, 首先需要明确的是自身的组织结构、员工数量以及当前的人力资源现状, 物业公司员工在绩效管理的过程中, 员工绩效存在着多因性、多维性以及多态性等相关特点, 因此在进行绩效考核的过程中应该有一个正确的观念指导, 才能有可能实现构建科学合理并且完善的绩效考核指标, 需要领导与员工之间的相互配合, 才能够有效的推进。

2. 明确绩效考核目标与原则。

物业公司对员工进行考核要明确考核目的, 所制定的考核目标应该具备一定的操作性, 人才队伍的质量是物业公司获取市场的制胜法宝, 在选人、用人、评人、留人上应该形成一套科学的体系, 力求在绩效考核上做到客观、公正、公平、公开, 最终的考核结果应该进行汇总分析, 并及时的反馈到员工与物业公司管理人员手中。

3. 加强公司的执行力。

伴随着物业公司绩效管理的不断推进, 各级管理者与员工会在绩效管理的过程中获得好处, 绩效管理也会得到各级管理者与员工的重视, 公司人力资源管理部门应该及时主动的与公司高层进行沟通交流, 获得领导的支持, 并努力改变业务部门之间的错误观念, 让公司高层与业务部门共同清楚的认识到人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门, 各级管理人员和员工才是绩效管理的核心, 各级管理人员不仅仅是绩效管理的对象, 同时又是下属绩效管理的负责人, 简而言之既是被考核者, 同时又是考核者。

4. 提高管理者的能力。

科学的管理体系需要有能力的管理者去实施和推动, 绩效考核是一件综合性非常强的工作, 物业公司应该积极组织各级管理者参与到相关绩效考核管理的培训环节, 赋予他们相关知识、技巧和能力, 进而避免出现主观判断。

四、结语

物业公司作为21世纪新兴的服务行业, 人力资源管理是公司管理环节当中非常重要的内容, 而落实到实际就是要对员工实施绩效管理, 文章通过运用质量效益理念结合员工绩效管理, 构建一个动态的管理过程。物业公司在实际的操作过程中, 应该清楚了解到公司的实际情况, 明确考核目标, 有的放矢的推动公司绩效管理的实施。

摘要：现代企业管理当中, 人力资源管理是非常重要的组成部分, 而人力资源管理的核心是绩效管理。本文拟从物业公司的角度, 分析员工绩效管理存在的问题与不足, 并结合质量效益来分析探讨物业公司员工的绩效管理策略。

关键词：质量效益,绩效管理,物业公司

参考文献

[1]王倩.知识型员工绩效管理的评价要素与模型构建研究[J].经营管理者, 2013年01期.

[2]熊琦.从绩效管理的连带作用看电力企业薪酬管理的重要性[J].中外企业家, 2011年09期.

洗涤公司员工管理制度 篇3

The post-'8 0generationseems to become the main force of MNCs.

1982年出生, 2005年毕业, 在一家知名外企公关部工作了3年的小郭辞职了。“如果有好的机会, 帮我多留意一下。”这是辞职后他群发给身边好友的短信。虽然在这之前, 他并未找到合适的下家, 但对于辞职, 他一脸轻松:“我做的不开心, 虽然待遇不错, 但一点儿意思都没有。我最在乎的是自己是否开心, 而开心是多方面的。如果环境让我觉得压抑, 我就会毫不犹豫的选择离开, 就这么简单。”

而像这样发生在“80后”年轻人身上的职场故事, 几乎每天都在上演。

他们究竟是怎样的一群人!

有人评价他们自信、进取、目标明确, 拥有自己独立的价值观, 愿意向新事物发起挑战, 具备依靠个人奋斗取得成功的精神, 称他们是“未来中国商业的脊梁”;也有人说他们以我为中心、不懂规矩、浮躁、怕吃苦、自尊心强, 不能正确面对和接受失败, 认为他们是“垮掉的一代”。

虽然对于的“80后”特点, 人们的争论一直不断, 但无可置疑的是, 随着更多的大学毕业生相继进入就业市场, “80后”群体已经成为职场舞台上不可或缺的一分子。

“80后”的“天空”

如今, 跨国公司之间的竞争已经由资本和财力的竞争转变成了技术和人才的竞争。企业要想在竞争中立于不败, 就必须不断的探索和改变, 而最好的办法就是不断让有思想的新人加入进来。“80后”“敢于向新事物发起挑战和不安于现状以及力求改变”的特性正好符合跨国公的发展方向和方式。因而, 这就不难理解, 为什么跨国公司越来越看中校园招聘, 更乐意在校园中寻找适合企业发展的人才。

而事实上, “80后”已经通过他们的努力, 赢得了跨国公司的肯定。如今的他们, 俨然已经成为了跨国公司的中坚力量。

以通用电气、麦当劳和明基为例, 其近年来每年在中国招聘的新员工中, 有80%都是“80后”一代的年轻人。而即便在那些略显得有些保守的跨国公司里, “80后”员工也已经开始崭露头角。安永会计师事务所目前在中国的6000多名员工中有一半都是“80后”一代。而此前的安永虽然进入中国已20年有余, 但一直都处于亏损状态, 主要原因就是“尚未实现人才的本地化管理, 人力成本投入非常大”。

“今天新的一代人, 自信、进取, 他们有的时候不把老板当老板, 这其实是好事。这样他就能给你反面的意见, 让你看到不一样的观点, 整个团队的创造力也会更大。”可口可乐 (中国) 有限公司副总裁李小筠女士在谈到“80后”一代时说。

而在诺基亚 (中国) 有限公司副总裁萧洁云女士的眼里, “80后”敢想敢做, 性情直率, 有自己的观点。“尽管他们的机会很多, 但他们面对的竞争更激烈, 所以他们能面对失败, 也能在失败中吸收一些教训, 这是成熟的表现。这样更有助于公司的发展, 所以在他眼中“80后”年轻人更值得培养。

非常道管理

毋庸置疑, 进入中国的跨国公司是优秀的, 他们通过自身的努力, 在中国市场上取得了令人瞩目的成就。与众多国内企业相比, 他们在员工管理和培训等方面也更具优势。但是, 面对“80后”员工富于变化、渴望自由空间和急于求成的现状, 跨国公司在管理模式、沟通方式等方面仍面临着挑战。

事实上, 跨国公司的中国部门已经意识到了, 并且也正在行动:宝洁、联合利华、摩托罗拉、IBM等一大批跨国公司已经开始研究和制定针对新员工的管理方式;而以麦当劳、安利、西门子、明基等为代表的一些跨国公司更是已经制定出了针对“80后”员工的管理新举措。

对于“80后”来说, 职业除了要满足生活所需外, 还要让他有心理上的满足感和文化上的认同感。针对这一特点, 麦当劳专门开辟了企业内部的网络聊天室, 鼓励员工说真话, 大家可以围在一起聊, 想说什么就说什么, 所有人在一个自由、开放的环境里参与讨论, 员工和老板之间是平等的。

相同的情景在安利也可以看得到。安利 (中国) 总裁黄德荫认为, 企业不应该把年轻人的棱角磨掉, 让他们都变成一个模子印出来的。团队目标的实现更需要发挥团队成员各自的特长。而要发挥他们各自的特点, 首先就需要为他们提供一个交流和展示自我的平台。为此, 安利内部员工供员工自由交流的网站应运而生。员工可以随意发表自己的观点和对于一些事情的想法。

很多人都认为“80后”在许多地方的表现都令人担忧。但在明基看来, 只要管理和培训方式恰当, “80后”“带给企业的惊喜”会远远超出“企业对他们的预期”。2005年, 明基建立了针对应届大学毕业生的培训体系。新员工进入明基之后, 先要在地方分公司实习3个月;然后在总部培训一个星期, 这样做的主要目的是让新员工了解公司的历史、文化和做事的方法。这之后, 明基会安排每个新员工进行为期3个月的站店实习。为了帮助新来的员工尽快的成长, 明基会为每一个新人指派一名辅导员。新员工的工作范围和工作任务和他直接关联;新人的考评成绩也会一并计入辅导员和分公司的业绩考评中。因此, 无论是分公司的主管还是辅导员都会相当注意新人的辅导。

无独有偶, 为了帮助新进入公司的新员工尽快成长, 西门子 (中国) 也启动了导师制度, 它的初衷就是, 希望通过这种方式来打破固有的上下级关系, 跳出以业务集团为主的纵向条块管理, 通过高级管理层的直接指导使得人才得以快速成长。

找到自己的位置

调查表明, 如今“80后”的职场新人, 无论是已经工作了几年的, 还是即将进入职场的, 他们对职业的设想通常都是“薪金优厚、环境幽雅、在一线城市的中心区域”。可以说, “对自己的期望很高”似乎已经成了这一代人的标签。

不可否认, 与以往的“60后”、“70后”相比, 因为教育水平的提高和思想的进一步开放, “80后”看到的机会更多, 受到的外来影响也更大, 他们拥有的前景远胜于他们的前辈。然而, 值得一提的是, 尽管他们对自己的要求很高, 但他们对自己达成目标所设定的时间却比较短。他们急于成功, 急于向周围的人证明他们的能力。因而, 一旦不能在预期内实现自己的目标, 他们就更容易焦虑和放弃, 他们不能正确对待失败, 心态还不成熟。

更何况, 客观地说, 许多刚刚步入职场的“80后”青年尽管对自己的“期望”很高, 但他们中的很多人对自己的职业未来目标和规划并没有一个清晰明确的认识。刚毕业的他们在很多方面还需要努力完善和提高。因此, 摆正自己的心态, 客观地看待自己的能力, 用学徒的心态来提高和完善自己是当下初入职场的“80后”青年最应该补上的课程。

毕马威 (KPMG) 人力资源高级经理郁时明认为, “一个人的职业生涯一般只有30年, 因而, 如何客观中肯的看待自己和认识自己的能力, 从个人的兴趣爱好出发, 寻找自己最合适的工作是最关键的。倘若要求过多、过早地在回报等问题上斤斤计较, 对自己来说往往是得不偿失的。”

上海市对外服务有限公司运营总监毕培文也建议职场新人:“谋一份职位, 换取一份报酬固然重要, 但找工作的时候, 心里只应该考虑两件事最重要的事:第一是结合自己的专业, 第二是考虑自己的个性。”

因为, 在他看来, 如果选择了一份与个性背离的, 只是在别人看来“更好”的工作, 对个人未来职场的成功并没有太多的帮助, 因为他并不能为你未来的职业目标添砖加瓦。但他同时也提醒说, 如果有机会进入跨国公司, 就算是职位不是非常的对口或者不是非常理想, 但只要是符合自己兴趣的, 就可以考虑先进去。

因为跨国公司的一个最大的优势就是能为员工提供内部交换培训的机会——只要你有潜力, 他们就会根据你的特点, 为你找出一个更贴切、更符合你的优势和特长的工作。这样你就不仅能找准自己的位置, 而且还能清楚的知道自己的工作应该是怎么样的, 自己该做些什么。

洗涤公司员工管理制度 篇4

员工持股计划(Employee Stock Ownership Plans,简称ESOP)由美国Louis.O.Kelso(1956)最先提出,其主要思想体现在《资本家的宣言:怎样用借来的钱使8000万工人变成资本家》著作中。ESOP的主要内容是本企业职工通过贷款、现金支付等方式来拥有企业的股票,并委托给某一法人机构托管运作,该机构全权代表企业职工参与企业的经营决策和监管,并按所持股份份额分享企业利润,从而使员工以劳动者和所有者的双重身份参与企业生产经营活动的一种产权制度或激励约束机制。

ESOP在西方尤其是美国得到快速发展,并取得许多成功经验。我国在上个世纪80年代就有部分企业借鉴美国员工持股计划的成功经验,尝试性地推出了具有中国特色的员工持股计划,但是,受到国情、法律等多种因素的制约,完全意义的员工持股计划并没有在企业内全面推行。经过30多年的改革开放,我国经济经历了跨越式的快速发展,有效证券市场、相关政策法规、现代企业制度日趋完善,为顺利推行员工持股计划创造了良好契机。2012年8月4日,中国证券监督管理委员会正式发布《上市公司员工持股计划管理暂行办法》(征求意见稿),表明员工持股计划即将在我国上市公司全面推行。员工持股,能否使员工真正参与公司经营决策?员工和股东能否共享公司发展利益?是否真正有利于形成上市公司发展的有效驱动力?员工持股,值得我们期待吗?本文梳理国内外员工持股计划的研究文献,阐述员工持股计划理论背景以及现实意义,并简评《上市公司一个持股计划管理暂行办法》(简称《暂行办法》),试图回答以上问题,为我国顺利推行员工持股计划提供一点有益借鉴。

二、员工持股计划的理论背景与现实意义

ESOP的创始人为美国经济学家、律师Louis Kelso,他认为资本和劳动共同创造了社会财富,财富的集中对自由和民主来说是危险的,因此他主张通过扩大未来资本财富所有者的范围来解决少数人拥有大量财富的问题,此解决方案就是ESOP。他认为利用该计划,能在不剥夺不侵犯原财产所有者利益的前提下,实现财富的重新分配,减少管理和劳动的冲突,抑制工资的膨胀性要求,解放新的资本来源,提高劳动生产率。ESOP兴于美国,其相关理论研究也集中于美国。

1. 员工持股计划的理论背景

Louis Kelso在20世纪50年代提出了“双因素经济论”(Two-factor Theory),该理论认为,财富由劳动和资本两个因素共同创造,而且自工业革命以来,资本的作用日益增强,财富集中在少数人手中,使得资本家与劳动工人的收入差距日趋扩大,资本主义陷入贫困和危机中,它暗示着在古典经济学中相当明确的劳动价值理论不再适应现实。资本工具必须和劳动工具等同视为一种投入要素,由此经济学从单一系统转变为双因素系统。Louis Kelso认为,要实现双因素经济,必须采取同时承认人们成为资本工人和劳动工人权力的经济政策,做到这一点的途径就是员工持股计划,这是一条使劳动工人同时成为资本工人的道路。双因素经济论一直被视为员工持股原因的精典思想,其理论意义在于揭示了员工阶层贫困的原因是由于他们缺乏资本所有权而不能分享资本收益。

双因素经济论为职工持股计划提供了理论根据。因此,70年代的美国,员工持股计划得到了较快发展。除了Louis Kelso的双因素经济论之外,众多学者对员工持股计划的理论进行了大量而有益的探索,其中,Weitznlan(1984)从资本主义国家形成滞胀的原因着手分析,提出了“分享经济论”(The share economy theory)。该理论认为,资本主义国家为了对付滞胀,应实行分享经济制度,使工人的劳动所得由固定的基本工资和利润分享两部分组成。分享制就是把工人的工资与某种能够恰当反映企业经营的指数(如企业的收入或利润)相联系,即工人的收入被确定为与资本家在企业收入中各占多少比例。在W eitzman看来,分享制可以使企业通过调整利润分享数额或比例来降低价格,扩大产量和就业,因此具有兼顾保证充分就业和抑制通胀的双重作用,而要实施分享制,员工持股计划就是一种有效形式。同时,Weitzman还指出,为了保证分享制实行,除了加大舆论宣传,还要对工资收入和分享收入在税收上区别对待,对分享收入予以减税。

双因素经济论与分享经济论分别从劳资之间贫富分化与资本主义滞胀视角提出了员工持股计划方案,而Ellerman(1992)、Giddens(1998)、与Blair(2000)另辟蹊径从经济民主论、均衡权利与义务和利益相关者论视角,分别提出了“民主公司论”、“第三条道路理论”与“公司专门投资论”。其中民主公司论将工人和公司之间关系看成是成员关系,即一个经济版的“公民身份”,而不是雇佣关系,认为民主的公司制应当是职工合作社与员工持股计划中最有价值思想的混合物,即同时赋予工人不可剥夺的选举权和剩余索取权;第三条道路理论认为在所有制方面要把少数人的资本所有权扩大到多数人,其中最可行的办法就是员工持股计划,人人可获得经济和政治权力,每个人都应拥有资本所有权,并获得充足稳定的资本收益;公司专门投资论认为员工作为在财富创造中作用日趋重要的人力资本的所有者,必须通过一种制度安排来实现他们的价值,而这一制度安排就是员工持股计划。

综上所述,员工持股计划理论是从福利和激励两个视角阐述企业推行员工持股的真正目的,这些理论的共同假设就是劳动者在法律上、经济上占有企业财产权,并以此分享剩余利润,劳动者会产生对企业的认同感,进而提高生产积极性和创造性。

2. 员工持股计划的现实意义

推行ESOP,一方面使员工具有公司劳动者和资本所有者的双重身份,它可以把公司的兴衰和员工的利益紧密联系在一起,有效激发和提高员工的责任感、参与感和对企业的归属感。另一方面员工股东不仅可以以所有者的身份参与公司的经营决策,而且可以对公司管理层的管理行为等进行日常性、连续性地监督,有效降低代理成本。

股份公司的劳动者与出资者在法律上为雇员与雇主关系,我国大部分上市公司由公有(国有)企业改制为股份公司,构筑在原有的企业主人翁基础上的职工积极性和凝聚力必然受到严重削弱,因此,重构现代企业制度基础上的企业凝聚力,特别是保存原体制中的优点和合理性机制,成为当前应当解决的问题。通过员工持股计划,使员工个人收益与企业绩效挂钩,企业盈利水平越高,员工收入越高,企业盈利水平下降或亏损,员工收入减少或没有股利收入,企业破产,员工股份投资也遭受损失,以此形成“利润共享、风险共担”的责权利结构,这样员工能享受自己的劳动收益,缓解劳动与资本矛盾,形成良好的劳资关系。员工为了享受资本收益,必然更加关注企业的发展,参与管理和生产的激情会随之高涨。

经济民主是政治民主的基础,企业是经济的细胞,企业民主又是经济民主的基础。在股份公司中实施员工持股,通常被认为是加强民主管理的重要形式,员工通过持股在公司经营决策、公司治理等中占有一席之地,按照其所持有股份比例以股东身份参与公司经营决策、公司治理,这不仅满足了员工生存需要,而且也满足了其自我实现的需要。同时,经济民主也符合我国国体与政体要求,实行民主,包括政治、思想、文化、经济等方面,员工持股计划就是在企业中保证员工参与企业管理,实现民主的一种形式。

总而言之,员工持股计划不仅关系到员工自身利益,而且关系到公司经济利益、社会经济和政治利益,因此具有重要的现实意义。

三、简评我国《上市公司员工持股计划管理暂行办法》(征求意见稿)及政策建议

中国证券监督管理委员会日前发布了《上市公司员工持股计划管理暂行办法(征求意见稿)》,作为提升我国上市公司生产效率和综合实力的一项重要制度设计,意见稿对上市公司员工持股计划的规范内容、实施程序、管理模式、信息披露等予以规定。

1.《暂行办法》的要点

《暂行办法》共分六章三十五条,对员工持股计划的规范内容、实施程序、管理模式、信息披露等作出规定。《暂行办法》首先体现了“企业自主、员工自愿”的特点,规定企业依照自身生产经营特点及经济效益,自主决定如何实施员工持股计划,同时须充分尊重员工意愿,不得强制摊派。笔者认真研读,总结《暂行办法》的要点如下(见表1)。

2.《暂行办法》的缺陷

一是资金来源单一,员工买入二级市场股票的资金来自员工薪酬,而非公司利润,这必然减少员工的薪酬现金收入,必将影响员工持股积极性。

二是36个月锁定期影响员工持股收益预期,加大持股风险。由于我国资本市场“熊长牛短”现象比较明显,员工完全没有必要拿属于自已的薪金来赌远期收益,还不如用自己的薪金直接从二级市场购入股票,从而规避锁定期资本市场波动风险。

三是增加员工持股成本,《暂行办法》规定员工持股计划必须委托公司外部资产管理公司管理,由于委托管理公司仅对股票进行管理,而不是现金,必然要收取管理费用,增加员工持股成本。

四是持股员工虽然实现了劳动者与所有者身份的两者结合,但是员工通过公司外资产管理公司按照所持股份比例行使诸如公司经营决策、股利分配等权力,由于持股分散、个人意见不一等原因,同样无法形成统一决策参与公司经营。

五是《暂行办法》缺乏刚性,容易形成“羊群效应”,加大资本市场异常波动。该办法规定员工“自愿”参与员工持股计划,由于员工(含公司管理层)对公司的经营情况与发展前景比外部投资者具有明显的信息优势,当公司推出员工持股计划方案,员工持股机构每一次的买卖均会向市场传递利好或利空信息,容易形成“羊群效应”,势必加大资本市场异常波动。

3. 政策建议

从上面论述中可以看出,员工是员工持股计划的核心主体,真正有效实施员工持股计划,最关键的是持股资金来源。由于我国企业员工不是“风险中立型”而是“风险厌恶型”,我国传统保守文化在人们思想意识中根深蒂固,人们通常不愿承担较大风险。同时,改革开放以来,部分上市公司经济效益不佳,员工经济收入单一,对上市公司前景预期不乐观,就进一步促使员工成为“风险厌恶型”人群,很难保证员工持股计划有效实行。笔者现提出如下政策建议,以期员工持股计划在我国如期有效实施。

(l)健全发行与退市制度,强化投资者回报。健全新股发行制度和退市制度,提高上市公司质量,强化投资者回报和权益保护;积极培育发展机构投资者,优化资本市场结构。强制实施公司现金分红机制,现金分红比例不得低于同期银行存款利率(扣除物价上涨因素),让参与员工持股计划的员工从资本市场中获得长期稳定的收益。

(2)责权利相统一,增强员工持股计划制度刚性。上市公司管理层与员工在上市公司中所承担的责任与权力不同,其薪金收入必然不同,与普通一线员工相比,管理层更有经济能力购买公司的股票,应加大管理层参与员工持股计划强制性要求与比例。我国现行上市公司管理层很少关注自已公司股票二级市场的表现,主要原因是管理层的薪金收入没有与公司股票市价相挂钩,势必造成管理层只关心薪金收入,而不关注公司股价。为保证员工持股计划顺利实施,建议按员工薪金收入比例划分不同等级有区别地强制参与员工持股计划,即公司管理层强制参与,普通一线员工采取自愿原则,这种方法一方面实现责权利相统一,另一方面将彻底改善公司管理层长期不关注公司股票二级市场的表现,抑制管理层过度投资或投资不足以及在职消费等逆向选择与道德风险。

(3)设置累进员工持股比率,避免“羊群效应”。在不突破上市公司全部有效的员工持股计划所持有股票总数累计不得超过股本总额的10%与单个员工所获股份权益对应的股票总数累计不得超过公司股本总额的1%的基础上,进一步细化员工持股比例,可以参照上市公司每股净资产或每股市价,在此基础上细分一定比例作为执行员工持股计划的基准点,如当公司股价低于每股净资产1%～5%、5%～10%、10%以上,则上市公司启动员工持股计划,从二级市场购入股票;或当公司股价下跌10%～20%、2 0%～30%、30%以上,则启动公司员工持股计划购入公司股票;当公司股价高于每股净资产一定比例或公司股价上涨一定比例,则启动公司员工持股计划减持员工持股股票。这种方法即规避36个月锁定期给员工持股带来的市场系统性风险,同时也避免了资本市场“羊群效应”,维护资本市场长期稳定。

(4)多渠道筹措员工持股资金,解决员工持股资金来源单一问题。《暂行办法》最大的“硬伤”就是员工持股资金仅为员工的薪金。众所周知,我国经济与西方发达国家相比还存在一定差距,上市公司普通一线员工薪金收入不高是不争的事实,尤其是中西部更为明显,因此,员工持股计划的购股资金仅来自员工薪金收入,则必然使《暂行办法》的可执行度大打折扣。建议借鉴西方发达国家的成熟经验,多渠道的筹措持股资金,具体渠道包括:一是上市公司作为担保向金融机构贷款;二是员工以个人固定资产抵押向金融机构申请小额贷款;三是上市公司闲置资金注资;四是员工正常薪金以外的奖励或激励资金;五是公司历年留存的公益金等。

(5)借鉴国外成熟经验,加强政策支持。要联合财政、税务、证监会等多部门尽快出台上市公司员工持股计划优惠、扶持等相关政策,为员工持股计划保驾护航。税务部门对参与员工持股计划的员工所获得的股利、利得收入减税或免税;允许银行等金融机构为员工持股提供优惠信贷服务,放宽抵押贷款政策,允许员工以不动产、股票等获得购股所需贷款;允许公司担保并由公司借款参与员工持股;制定公司外部资产管理机构管理上市公司员工持股计划的收费标准,降低员工持股成本。

(6)加强立法,依靠法律完善员工持股制度。我国引入员工持股计划已有多年,虽然2005年《公司法》、《证券法》进行了大幅度修改,为上市公司实施员工持股计划提供了基础法律保障,但至今尚无一部完整的员工持股立法。员工持股计划往往包括国家在税收、金融等方面的政策扶持以及持股员工与上市公司的权利与义务、信息披露等相关法律规定,因此,重建我国员工持股计划必须从加强立法开始,制定专门的《员工持股法》,充分体现出国家对员工持股计划的重视,确保员工持股计划顺利推行。

四、结语

洗涤公司员工管理制度 篇5

关键词：**移动公司,劳务派遣,满意度管理

**移动是中国移动集团黑龙江有限公司在**的分支机构, 由于自身体制和发展的特殊要求, **移动从2000年起就开始引入劳务派遣制用工形式, 现有劳务派遣制员工接近500人, 占全体员工58%以上, 绝大部分劳务派遣员工从事营业员、客户经理、稽核员、网络维护和外呼经理等工作岗位, 是公司一线员工的主力军。随着劳务派遣职员工数量不断增多, 劳动用工过程中的问题日益突出, 已经成为不可忽视重要问题。

1 劳务派遣制员工满意度管理中存在的问题

通过问卷调查, 初步得出中国移动通信集团黑龙江有限公司**分公司劳务派遣员工对薪酬、个人职业生涯发展及绩效方面的满意度较低, 原因如下:

1.1 薪酬分配缺乏内部的公平性

**移动员工薪酬相对其它单位来讲, 具有竞争优势。但在公司内部, 针对同一个工作岗位, 正式员工薪酬远远高于劳务派遣员工。员工的工作积极性和工作责任感不仅与个人工作中的实际报酬多少有关, 而且与报酬的分配是否公平有着密切的关系。劳务派遣员工将他们得到的薪酬与在工作中的付出进行比较, 认为与他们相同岗位的正式员工相比, 他们的付出和工作成绩并不比他们差, 可他们所得的报酬却比正式员工差很多。

1.2 个人职业生涯发展制度没有有效落实

根据**移动现有的劳务派遣员工培养和发展制度, 优秀劳务派遣员工, 可以参加转正考试, 成为与移动公司签合同的员工。但从历年转正的人数来看, 该项制度没有得到有效的落实。从2008开始执行此政策以来, 由劳务派遣员工转正式员工的员工人数仅有14人, 占不到所有劳务派遣员工的0.03%。而且大部分转正的员工都集中在市公司, 很大程度的影响了县公司劳务派遣员工的工作积极性。劳务派遣员工普遍反映对转正机会没报任何希望, 因为名额太少、难度太大。

1.3 绩效管理方法合理性缺失

绩效考核评分过程中大部分管理者存在凭着自己主观因素给劳务派遣员工打分, 导致劳务派遣员工的付出与绩效成绩存在严重的偏差;部分管理者将绩效考核作为一项权力, 在日常管理过程中经常用绩效考核来管理员工;另一方面, 公司内部对绩效管理缺乏有效的监督机制和透明度, 也是导致员工对绩效方面满意度低的主要原因。绩效沟通没有得到有效的落实, 员工不知道自己的绩效, 领导给员工评完分不与员工做绩效解释和绩效沟通。

2 加强劳务派遣制员工满意度管理对策

2.1 建立完整薪酬管理体系

为提高劳务派遣员工对薪酬的满意度, 应该改革薪酬结构, 塑造一个公平公正的薪酬管理体系。

2.1.1 实行基本工资“同岗同酬”制。

应该把正式员工和劳务派遣员工薪酬差距减少, 所有员工薪酬与员工类别无关, 而区别在于工作岗位的不同和工作指标的完成情况。对相同岗位, 实行相同的薪酬标准, 实行“同岗同酬”制。

2.1.2 就薪酬的公平性问题与劳务派遣员工进行沟通。

一是实行岗位薪酬的标准透明化, 向员工公开各种岗位的薪资结构。二是让每位员工参与到薪资结构制定的决策过程。三是要充分发挥薪酬的激励作用, 把员工薪酬分为基本工资和激励工资俩部分来发放。

2.2 强化绩效考核过程管理

目前, 公司把绩效考核作为对员工的一种控制工具, 过于注重目标考核, 缺少过程考核, 只要目标达不到要求, 就以扣绩效考核得分来管理员工, 让员工感觉到他们的付出没有得到公司的认可, 应进行如下改进措施:

2.2.1 绩效考核管理不能只局限于单纯的考核。

绩效考核管理应包括明确绩效、衡量绩效和反馈绩效的一个闭环过程。首先, 在月初时领导要通过员工工作内容的分析, 制定出每位员工的当月工作内容。其次, 过一个月的工作后, 员工首先自评工作成绩, 之后主管领导再对该员工打分;最后, 管理者要与员工进行绩效的沟通。

2.2.2 通过绩效考核管理实现公司的发展目标。

首先, 要让员工的工作目标与公司的总体目标要一致, 提高员工的主人公意识, 促进公司的总体战略目标的实现。其次, 绩效管理的结果一定要有依据、公平、公正和透明。而且把结果作为员工工资、福利待遇和职位升迁的依据。最后, 管理者通过有效绩效反馈过程, 发现一些优秀的员工, 并让这些优秀的员工在公司重要的岗位担任工作。

2.3 为员工职业生涯发展提供有力支撑

2.3.1 应根据每一位员工的特长、喜好、工作岗位, 制定符合他

的职业生涯发展计划, 把合适的人放在合适的岗位上, 通过为员工制定职业生涯发展规划, 使员工看到其自身在企业中的地位和重要性。

2.3.2 拓宽劳务派遣员工的职业生涯上升的方式和渠道, 让劳

务派遣员工享受与正式员工同等的职业生涯发展机会, 对表现优秀, 符合提升的劳务派遣员工, 给予工作重任, 增强员工的工作自信心和责任感。

2.3.3 大力开展劳务派遣员工吸纳工作, 增加劳务派遣员工转

正考试的机会, 增加劳务派遣员工转正的名额, 加强劳务派遣员工转正考试的公平性, 让每个劳务派遣员工都有机会参加晋级考试。

3 结论

现代市场经济环境下, 企业的竞争, 归根到底是人才的竞争。如何提高员工满意度, 更好地激发员工的积极性和创造性, 是每一个企业十分关心的问题。本文以知识型劳务派遣员工为研究对象, 以中国移动通信**分公司为案例实证研究。通过现场访谈和调查问卷的数据统计与分析, 有针对性的提出了改进建议, 为有效提高公司员工满意度提供保障。

参考文献

[1]孙冰.蓝阳公司员工满意度调查与研究[D].合肥:合肥工业大学, 2007.

[2]徐联仓.组织行为学在中国之发展与领导行为研究[J].心理学报, 1986 (4) .

[3]冯伯麟.教师工作满意及其影响因素的研究[J].教育研究, 1996 (2) .

[4]俞文钊.怎样建立现代企业制度中的激励机制[J].经济师, 1996 (10) .

[5]卢嘉, 时勘.作满意度的评价结构和方法[J].中国人力资源开发, 2003 (2) .

洗涤公司员工管理制度 篇6

一、企业真正的价值是满足两个需求。

价值的本质含义是需求满足的关系, 企业存在的价值一个是满足外部需求, 一个是满足内部需求。外部需求是利益相关方的需求, 这里面涉及到顾客利益、国家利益、地方政府利益、主管部门利益、其它相关方利益。企业通过组织自身的资源、条件、技能、经验等等以产品或服务的形式满足顾客的需求, 同时其它相关方也受益, 这是一个为社会创造价值的过程。内部需求则是企业自身员工的需求, 他来到企业有两个目的:一是就业, 二是发展。

如何满足这两个需求可能不是这篇文章小小篇幅能说透、说明白的, 这方面的书籍、文献等多如牛毛, 本篇不再加以赘述。但有一点需要说明, 在如今科技发达、物质丰富的时代, 早已不是哪一种产品或服务只有你一个企业可以提供的了, 言下之意当下企业竞争异常激烈, 如何在竞争中脱颖而出, 那就需要你比竞争对手更好、更快、更安全、更便宜、更让顾客快乐地提供落地式满足顾客需求的解决方案。而产品或服务的实现靠的是企业员工, 如何让这种解决方案通过员工为顾客实现是解决问题的根本出路。

二、企业经营一个是平台, 一个是人才, 但归根结底是经营人才。

企业经营概括起来可以用五句话来总结:一是做什么?这是企业的发展战略定位问题, 一个企业的功能是有限的, 它不可能解决全部的问题或是很多的问题, 往往是特定的功能只是为了满足某一类或某几类顾客的需求。二是为谁做?这是市场营销问题, 在社会中找到特定的顾客群体, 使企业提供的解决方案与他们的需求进行对接。三是谁来做?这是人力资源问题, 找对人, 用对人, 做对事。四是怎么做?这是规范化管理问题, 建立标准、规范、方法、流程体系, 使用PDCA国际通行做法保证用对的方法做对的事。五是利怎么分、钱怎么用?这是利益分配问题, 关系到企业的永续经营和扩大再生产, 当企业完成为社会创造价值的时候, 赢利是价值的体现。可是往往很多企业就是在这个关节上栽倒了, 赚了钱不会分, 变成一人独享或是利益集团瓜分, 最终落得个财聚人散、企业败落的结局。

企业就是一个平台, 是完成特定事 (服务) 物 (产品) 的一个载体, 在这个平台上组织人力、物力、财力、智力等来创造事物, 满足社会上顾客的需求。

但是, 最关键的因素是无论什么样的事物, 最终都需要企业员工这个人的因素来完成。在诸多因素中, 人是最复杂、最重要、最不确定的因素。问题是企业员工为什么要做事?为什么要好好做事?为什么要主动积极好好做事?因为他有需求——根据马斯洛的需求理论, 人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种, 分别是:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。根据员工的不同需求又可以将员工分成三大类:一类是利益共同体, 这类员工更多关注报酬、收入等物质层面的利益, 往往是基层员工这类需求最迫切, 他不太在乎你用制度、规定、命令来管理他、约束他, 他按你的要求做事, 你就要付报酬给他。另外一类是事业共同体, 他不仅关注报酬收入这些物质层面的利益, 更多的他可能关注在企业的成长、发展, 是否能够通过企业这个平台实现他心中成就一番事业的梦想, 这类员工往往是企业中层骨干。还有一类是命运共同体。他除了关注物质层面的报酬收入和个人层面的事业之外, 可能他更多是对企业价值、理念的高度认可, 与企业休戚相关, 同呼吸共命运, 这类员工往往是企业高层管理人员。

所以, 经营企业归根结底是经营人才, 经营人才的核心命脉是什么?察心施务——就是不同类型的员工满足其不同的需求, 给他一个认真负责、主动积极、任劳任怨、勤勤恳恳做事的充分足够的理由!

三、华丽美登以人为本, 分类经营, 满足大多数员工需求, 解决企业发展人才动力问题。

人的需求是多元化的, 华丽美登深谙其中之道, 把“以人为本”的管理理念作为管理方针提到一个新的认知高度, 创新管理模式, 构建和谐劳动关系, 满足大多数员工的需求, 从根本上解决企业发展的人才动力问题, 也打造了企业强大的凝聚力。

1、释放部分股权, 以工会的形式让大多数员工参股, 通过分红增加员工收入, 创造了人才富集效应。每个人都是为满足自己的需求在做事, 也就是说都是为自己在做事, 这是人性的“利己”的本性, 但是往往又要通过为他人做事满足他人的需求才能完成“利己”的目的, 也就是通过“利他”的手段完成“利己”的目的, 正如《道德经》所言:“既以为人己愈有, 既以与人己愈多。”通过释放股权让部分员工成为企业的股东或投资者, 个人利益与企业利益紧密捆绑在一起, 充分调动了参股员工的主动性和责任性。

2003年改制时释放部分股权给员工, 当时很多人都不愿意投资入股, 通过自愿认购的方式首次有23名员工参股, 成为公司的投资者, 这批员工每年都能拿到一笔不菲的分红收入, 渐渐地有很多员工开始主动要求入股。公司通过增资扩股满足更多员工入股的需求, 随着企业效益的增长, 分红增加, 入股员工的收入有了大幅增长, 更多的员工再次主动要求入股。

有限责任公司对股东数量有限制, 部分基层员工和中层副职入股资金交到工会, 工会作为代表员工利益的合法化组织参与公司的入股投资。2010年公司对股权结构进行优化调整, 首次通过工商、市总工会备案正式成立工会持股会即职工理事会, 在股权设置上也作了相应调整, 本着经营者持大股, 中层按一定比例持股, 职工普遍持股的原则, 经营层、中层、基层员工持股比例确定为3:4:3, 中层以上全部持股, 职工有90多人持股。到目前, 公司注册资本达5000万元, 40%由公司内部员工持股, 持股员工人数超过100人, 占员工总数1/3以上, 计划2016年再次增资扩股, 让更多员工参与进来, 分享企业经营红利。参股员工收入有3块:工资、奖金和分红, 综合收入远远高于同行业同类员工的收入水平。

以前华丽美登有“黄浦军校”的“雅称”, 就是留不住人才, 辛辛苦苦招个大学生培养几年, 翅膀硬了就会被其他公司挖走, 改制以后参股员工中几乎没有主动离职的, 创造了人才洼地效应, 有效地富集了许多行业的精英和专家级的人才。

2、组织上合法化、方法上程序化保障劳资双方及时有效沟通, 满足员工合理的需求。一般情况下, 个体的员工很难与经营决策层达成有效及时的沟通, 企业工会是基于共同利益而自发组织的普通员工社会团体, 法律上赋予其合法化地位, 它代表大多数员工的普遍利益比较容易与经营决策层进行有效的沟通。华丽美登工会通过两个途径与决策层沟通, 参与企业的经营管理:一是职工代表大会, 每年股东会都有一定比例的工会员工代表参会, 与会期间通过提案、对话等方式与经营决策层进行沟通, 反映员工的普遍需求和参与企业发展献计献策。二是工会职工理事会, 理事长成为公司董事会成员, 直接参与公司经营管理的决策研讨, 具有投票权、表决权。

企业赢利是全体员工共同努力的结果, 特别是广大普通员工最大的关注点就是赢利的分配和合理使用, 公司通过董事会、工会、职工理事会等采取研讨、对话、提案等多种方式加强沟通, 保障劳资双方互利共赢。

把钱花在刀刃上, 打造事业平台, 提升企业品牌, 满足员工事业的需求。改制前, 企业年产值只有几百万元, 如今年产值已突破10亿元。效益好了, 怎么花钱成了关键, 利润除了股东按一定比例分红外就是留作企业发展所用。

打造初具规模的新平台。2009年华丽美登购置75亩土地用于建设企业新的发展基地, 2011年~2012年, 先后投资6000多万元建成企业新的高标准现代化幕墙加工中心和高档办公大楼。产品生产速度更快、品质更有保障, 员工办公环境宽敞、舒适、优雅。企业全面实施ERP信息化管理。企业规模扩大了, 更多人有了施展才华舞台, 更多人被提拔使用, 相应地股份分配增加, 收入也增加。

提升品牌的影响力, 增强企业吸引力和凝聚力。公司通过宣传和广泛参与社会及行业协会组织的相关活动来扩大知名度和提升美誉度, 公司始终把产品品质放在重要的位置, 通过评优来检验产品的品质, 每年都会获得数十项各类优质工程奖。“华丽美登”商标于2011年被认定为“江苏省著名商标”, “华丽美登幕墙”于2012年被评为“苏州市名牌产品”, “华丽美登装饰”于2014年被评为江苏省名牌, 企业连续11年被评为全国装饰行业百强企业, 公司被评为全国守合同重信用企业。目前, 正在申报中国驰名商标和高新技术企业。

以人为本, 提升员工满意度。持续提升员工薪酬待遇的同时, 公司工会花钱组织旅游、比赛、运动会、晚会、庆典、聚餐、拓展活动等等, 2015年工会投入6万元余元购置健身器械, 为员工提供一个200多平方舒适高档的健身活动室, 有配套沐浴室, 还聘请兼职的健身教练指导, 不仅让大家有一个舒心的办公环境, 也关注员工的身体健康, 更多地给予广大员工人性化的关怀。工会通过帮困助贫使困难员工及时得到公司的救助, 使大家融入到一个大家庭的氛围中。每年华丽美登都有表彰大会, 对作出突出贡献的员工进行奖励, 奖励范围广泛, 受奖员工比例较大, 只要为企业作出突出贡献, 华丽美登不仅给予荣誉也给予丰厚的物质奖励。

下一步, 华丽美登计划投入一定资金助推企业文化建设, 打造一个命运共同体, 完成企业传承百年的梦想。

四、结论:股权激励在企业发展中发挥了重要的作用。