公司行政管理思路（共8篇）
一、现状分析
1、结合市场，对公司进行诊断（人力、物力、财力、设备、环境），通过对企业各环节的运行、实施的实际情况和管理效果进行调查评估、分析，对存在的问题，提出合理的改革方案并执行。
2、分析公司的优势及不足之处，根据分析结果制定公司的战略目标，市场定位以及经营策略，并制定相应的行动实施计划，发挥公司的优势，弥补公司的不足。
二、体制管理
1、建立完善的人力资源管理体系，明确公司组织架构及各部门职能、岗位职责，实行定岗定定员，有计划的启用人才，培训人才。
2、制度体系的建立，细化各种规章制度并培训宣传，做到有规可依，由人治到法治。有效地推行各项制度的实施，坚决维护各项制度的有效性、权威性，使各个员工都知道在岗位上该干什么，不该干什么，激励和提倡干什么，反对和禁止干什么，有据可循，各司其职，定能保证公司各项工作的有序进行。
3、建立绩效管理体系，将公司的经营目标转化为详尽的、可以测量的标准，细化到具体的工作职责，及时发现问题、分析原因并改善，帮助公司落实战略目标。
4、建立一种与生产数量、产品质量，生产成本、损耗直接挂钩，以绩效管理为核心，按劳分配为依据的工资体系，不断提高员工在工资分配上的公正感和满足感，使员工在劳动与工资之间达成动态平衡，感受到公平和满足，以达到调动员工积极性，提高工作效率，促进公司发展的目的。
三、公司流程梳理
1、建立公司标准化流程，严格进行过程控制，主要的业务流程、订单管理、生产计划管理、生产作业标准编制、物料需求计划、采购计划、财务管理等进行优化，并制定相应的保证保证措施（如质量控制方法等）。
2、制定产品清单及用量标准，依订单计划进行合理采购，减少库存积压及呆滞物料，提高物料的利用率。
3、启动公司年、月、周工作计划及总结会议，刺激中高层管理人员的主观能动性，及时避免工作的盲目性，将公司的战略转化为部门具体的行动计划，不断检讨、改进，做到有计划、有目的、有步骤的开展工作。
4、对工厂场地、设施进行合理的规划及产能评估，人员评估，减少各工作环节的资源乱费，并建立设备日常维护点检制度，保养计划，确保设备的正常运转及安全生产
四、财务预算制度的建立、开源节流。
1、为了合理利用公司资金，避免资金闲置与挪用，保证公司的资金流量的正常运行，所有计划出台前必须进行严格的费用预算，财务依预算进行日常的费用管理。
2、加强对生产制造成本，采购成本及日常管理费用等的控制，提出节约成本的项目，相关的部门制定相应的控制或节约计划。
3、各部门每月提出持续改善项目，预防问题的发生，以提高生产效率，节约成本。
4、建立公司合理化建议制度，启发员工创造能力，发掘员工才能、技能，提高生产效率，降低生产成本。
五、企业文化建设
1、定期开展员工活动，丰富员工的业余生活。
2、坚持对职员工进行有计划、有成效、持续的培训，以正确的理念指引人，以促进企业的快速、高效发展，提升企业的形象与知名度，并让参与者都充分理解并执行到位，真正做到公司于员工双赢的局面。
以上管理思路正式实施时，将会根据公司的实际情况形成具体的先后实施计划。
1 国内基层供电企业财务管理存在的主要问题
国内基层供电企业经过多年的发展, 已建立起一套相对稳定、成熟的财务管理运行体系。但从总体上来说, 基层供电企业的财务管理仍基本停留在完成日常会计核算即财务会计的基础职能上, 管理控制、降本增效和辅助决策的职能未能得到充分发挥。我们认为, 目前国内基层供电企业在财务管理方面主要存在以下的问题。
1.1 财务信息不能完全满足决策管理和经营的需要
基层供电企业提供的财务信息主要是按照《企业会计准则》和所属电力公司的会计核算办法编制的各类报表, 以及根据所属电力公司的规定模板来提供的预算和财务分析等信息。财务信息相对固化, 而管理者决策和经营所需要的一些财务信息, 并不能通过现实的财务管理系统及时生成, 甚至无法提供, 例如各类用户电费缴纳金额比率、银行承兑汇票占电费总额的比率、贴现息占财务费用和总费用的比重等信息不能及时地统计和生成。财务信息的相对缺乏与滞后, 实效性和准确性不高, 导致一些管理工作难以进行, 先进的管理方法和手段运用不畅, 同时影响管理决策的科学性。
1.2 预算管理全员参与度偏低, 管理功能释放不足
近年基层供电企业已开始推行全面预算管理, 采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的模式, 预算多采用定期预算和增量预算, 而未根据不同业务的性质和需求采用弹性预算、滚动预算等不同的预算方式。
电力企业全面预算涉及到生产经营活动的各方面、各环节, 而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的, 需要把财务部的全面预算变成全员的全面预算, 实际过程中基层供电企业的员工多是机械地填写各种预算汇总表和使用资金, 并没有完全参与到预算管理中来, 利用预算来管理控制日常工作。另外预算申报表的格式设计统一, 没有体现不同部门不同业务的差异, 造成一些重要预算信息的疏漏, 使预算管理的精度降低。基层供电企业的预算管理还处于事后管理阶段, 事前管理和事中管理明显不足, 还无法做到以预算来控制业务的发展, 事前预算数据的科学采集, 事中预算的跟踪管理都未在当前的预算管理中得到充分体现。
1.3 财务管理相关业务的规范化操作和控制尚待提高
基层供电企业的财务管理工作主要由财务部进行, 财务部对部门各人员的工作有明确的划分, 一般对各岗位的工作都制定有相关的岗位制度对岗位职责和工作内容进行规范和控制。但对财务部各岗位人员所涉及的各类业务的操作标准大都没有统一的规定, 致使各岗位人员在实际工作中面对各项业务时, 把握不住各项业务的关键控制点, 不明确各项业务应该具备哪些控制要件按什么程序进行操作, 财务工作显现出一定的随意性, 使业务处理的不完整性和错误率增加, 对主要的风险把控不严, 进而增加了企业的经营和财务风险。
2 国内基层供电企业财务管理改善和创新的基本思路
我们认为, 要真正实现基层供电企业财务管理与控制的精益化, 提升基层供电企业财务管理与控制水平, 必须汲取现代财务管理与控制的先进理念, 同时结合基层供电企业的实际, 对基层供电企业财务管理模式和流程进行整合和创新。
我们的基本思路是:通过引入和应用精益成本管理和风险控制理念, 实施资产全过程管理, 推行全员目标责任制管理, 对供电企业各主要业务环节的审批、监控的规范体系和操作标准进行整合和再造, 强化企业资产管理能力, 实现高效率财务动态管理, 发挥财务的辅助决策作用, 增强财务的风险监控能力, 最终实现企业资产经营和财务管理的高效化、精细化、标准化, 达到全面提升企业财务管理能力的目的。具体思路如下。
2.1 释放财务管理的功能, 将财务管理与控制渗透到整个业务
改变基层供电企业财务管理偏重核算的一面, 释放财务管理的功能, 在各个业务中嵌入财务管理, 控制业务按规范化运行, 降低业务运行风险。将财务管理融合到基层供电企业的整体管理中, 在每个业务方面实现相关的财务控制。
2.2 财务核算的合规性与精细化相结合, 增强财务信息的决策支持性
在保证财务核算符合企业会计准则以及所属电力公司财务核算标准的前提下, 根据自身管理和决策需要, 突出财务信息的决策支持性, 将销售、成本、费用、工程项目等方面必要的核算内容进行细化, 细化其核算科目与核算标准, 以能够及时从财务信息系统中截取决策判断的相关信息。
2.3 固定资产管理方式, 实现固定资产全生命周期管理
改善固定资产粗放管理的状况, 对固定资产事前可行性研究、事中动态信息的采集与实物管理以及效率分析、事后报废处理整个生命周期中的各阶段管理进行改造, 实现全过程的价值与实物管理。
2.4 以预算控制业务的发展, 强化预算的效用
将“阶段”预算控制责任分解至业务-财务关键控制点, 并在主要业务控制点设置财务考核规定、考核指标和预算资金调拨控制规范, 预算内资金的使用和调剂权利适当下放, 在降低预算执行差异的同时又体现激励的原则。
3 基层供电企业财务管理改善和创新的具体方案设计
基于以上的思路, 我们为基层供电企业的财务管理改善和创新设计了如下的方案。
3.1 设计主要业务财务管理控制内容图表, 扩大财务管理控制的覆盖面
根据基层供电企业主要业务流程特点, 对主要业务流程进行规范化再造, 绘制主要业务流程图。通过分析主要业务的流程图, 找出控制的关键点, 强调每个经营风险控制的环节都应该有财务人员的参与, 将财务管理渗透到主要业务的关键环节, 设立关键点的管控目标、管控依据、管控程序、管控标准、管控要件和管控主要负责人, 以达到通过财务管理的规范化操作实际控制主要业务资产运用的全面管理, 减低运营风险, 提高资产运用效率和效果, 使财务管理更好地服务于业务经营的各个方面。
3.2 建立内部控制与风险控制手册, 改善控制环境, 控制各类风险
通过对基层供电企业已有的内部控制制度进行调查分析, 综合内部控制的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控等五要素, 重新构造主要业务流程内部控制, 基于每个控制点的风险分析设定主要风险、控制方法、控制要件、控制负责人、监控人等, 编制主要业务流程的内部控制和风险控制手册, 以指导控制负责人的规范化操作, 建立严格的内部制衡机制, 真正做到授权有度、风险受控、操作规范, 确保资产安全。
3.3 制定会计核算标准手册, 实现成本管理精细化
结合现行的供电企业会计核算标准和基层供电企业成本核算信息的实际需求, 设立专门的成本核算岗位, 明确岗位核算内容和责任, 将广义的用电成本细化, 删减或增加成本核算科目, 每个成本核算科目附加一个账户分配, 建立一系列成本核算指标, 根据需要对大型项目建立专项业务项目成本台账, 使成本能够按项目进行归集, 明确共同成本的分摊原则和可选择的分摊方法, 制定不同成本 (费用) 审批流程、审核标准, 综合其他经济业务制成基层供电企业会计核算标准手册, 实现成本核算的实时性、精细化, 成本核算、评价和控制相结合。对用户业扩报装、物资采购、物资领用、在建工程、电费收款等重大业务, 整合业务-财务管理联接点, 实行重点监控, 能够找到每项成本的控制源头, 真正降低做到成本降低, 效益提升。
3.4 建立财务动态实时报告体制, 提高财务决策咨询能力
首先构建比较全面完善的经营动态指标体系, 将反映企业资产变化、资金使用等关键要素的指标集成为财务动态实时报告, 其次将各类指标分解到相应的财务人员, 推行财务人员报告责任制。同时对现有财务管理软件和统计分析工具进行更新升级, 实现财务基本数据的同步更新, 并能实时汇总和反馈至企业决策层, 为高层的决策提供准确详实的依据。
3.5 设计主要业务控制点财务指标考核体系, 落实财务指标考核责任化
通过对主要业务控制点的分析, 将不同的财务指标嵌入到主要业务控制点中, 设立主要业务控制点的主要考核财务指标、指标的计算方式、财务指标标准、实际与标准的对比、差异分析、差异的责任归属和改进方式, 达到财务指标考核责任化, 切实使各项财务指标能达到良好的标准, 使财务分析能够深入业务, 实现会计核算与业务活动的无缝连接, 为管理决策提供可靠依据。
3.6 建立投资可行性分析的财务评估制度和报告模板
提高投资项目技术与财务可行性建立投资项目分析的财务评估制度, 对电网建设工程、固定资产维修、更新、技改执行严格的投资项目审核流程, 对项目审批要件、预算报告、投资可行性分析报告制定严格规范和审批控制标准。对于特别重大的投资项目实行相关部门专门小组综合审核制度。研究基层供电企业现有的可行性分析报告, 设计投资可行分析报告模板, 模板中明确投资的目的、项目审批要件、预算报告、技术和财务的审批标准、各方案的评价结果等, 使重大投资项目的技术和财务可行性皆得到验证, 减少投资的盲目性, 实现有效地投资项目事前控制和管理。
4 结语
要真正实现供电企业财务管理与控制的精益化, 汲取现代财务管理与控制的先进理念, 整体提升供电企业财务管理与控制水平, 并非一朝一夕之功, 也不应是就现实反映的问题查缺补漏, 而是要将其作为一个财务管理革新工程, 全面、整体、系统地重构基层供电企业财务管理与控制体系, 以全新的视角和方式来看待与运行基层供电企业财务管理与控制。在这个革新过程中, 需要动员全体职工参与其中, 不断地思考与实践, 共同创造出领先、高效的财务管理与控制体系, 推进基层供电企业持续稳定的发展。
摘要：在市场经济中, 供电企业的资金运动和财务管理具有较大的综合性。它全面、系统地反映着企业经营和管理的主要过程和主要方面, 体现着从电力购入到电力销售所形成的经济关系。本文基于笔者多年从事财务管理的相关工作经验, 以供电公司财务管理为研究着重要的参考价值和借鉴意义。
关键词：供电公司,财务管理,创新,问题
参考文献
[1]沈红瑞.供电企业精细化财务管理的探讨[J].当代经济 (下半月) , 2008 (7) .
[2]郭姝英.供电企业财务精细化管理的探讨[J].科技创新导报, 2009 (6) .
关键词：信息化；财务管理；思路
一、公司财务管理信息化及其必要性
信息化步骤的公司财务管理我们通常将其称为财务的信息化，它所指的是在信息技术背景下，具备会计电算化的专业人才利用计算机及财务软件对公司财务数据所进行的一些加工整理和综合分析等工作，并为企业管理人员提供决策信息支持的工作过程。财务信息化管理实现会计资料、报表的核算外还有以财务管理手段所生成的相关财务分析指标等财务信息的处理工作，它是对公司财务活动的一个全面、整体的处理过程。
信息化步骤下的公司财务管理实现的主体要有具备专业技术的会计人员，而起管理活动的主要工具则是计算机硬件及其软件资源，而该种管理活动的实现还需要有互联网的支持，其最为核心的则是企业内部控制制度的保障。当上述几个方面相互协调，统一配合时，也便完成了财务管理的信息化。
科技和经济技术高速发展的背景下，信息化已经成为企业财务管理发展的一种必然需求。在信息化步骤下的财务管理能够通过财务信息系统直接生成所需的各种财务报表，并且能够实现财务数据的更改和筛选等工作，很大程度上提高了财务管理的效率。此外，财务管理的信息化便于相关财务信息的查询和统计，也有利于企业管理里中各个环节的协调统一，实现了企业的整体管理水平和效益。
二、信息化步驟的财务管理存在的一些问题
信息技术的发展及其企业财务管理理念的不断更新使得两者得以有益结合，极大的提高了财务管理的信息化水平，但是，我们在看到企业财务管理进步的同时也看到了当前信息化步骤下企业的财务管理仍面临着一些亟待解决的问题。
1.就我国企业的财务信息化管理而言，面临着人才储备不足的问题。这一问题的产生一个是认识上的不足一个是能力上的不足。从认识的层面上讲，对于企业财务管理的信息化的认识存在一定的偏差或者说没有充分认识到信息化步骤对于企业财务管理的重要意义。而这直接导致的是企业财务管理信息化建设的不足，有些企业没有建立信息化财务管理体系，有些则仅建立了雏形，无法真正实现财务管理的信息化。从人才自身的角度而言，最大的问题是其能力无法满足当前信息化步骤的要求。企业信息化建设虽然取得了一定的进步，但是企业中真正具备信息化体系建设的人才数量较少，有些专业人才对于信息化管理的认识仍停留在表面，这些都在很大程度上降低了财务信息化实现的速度。
2.信息化步骤下的企业管理存在一些客观条件的限制。信息化的发展为企业财务管理的完善提供了诸多便利条件，但是在我国现有的技术水平下，该种管理理想效果的实现还有许多现实因素的影响。企业信息化建设硬件设施的不健全，使其无法满足信息化管理的需求，而财务软件开发和应用的水平以及软件自身存在的一些问题都在很大程度上降低了财务管理的信息化水平。从信息资源本身而言，当前背景下，企业各部门间的数据共享度相对较低，在财务管理中要先将各种数据予以集中再进行相关的整理和加工工作，这在很大程度上降低了企业管理的效率。加之财务软件开发技术的限制，使其使用中存在能够普遍适用及其使用的安全性问题，这些不仅仅关系到财务管理的效率还会影响其安全性。
三、信息化背景下公司财务管理实现的路径
为实现信息化步骤下的企业财务管理水平的提升，我们便要在当前存在问题的基础上，充分利用信息化技术，提高企业财务管理的信息化水平和管理的效率。
1.企业相关管理人员应对财务管理信息化有正确的认识。财务信息化的实现，要有正确的认识和意识做指导，在此基础上根据企业自身的实际建立或者完善相关的财务信息化硬件和软件设备，将财务管理水平的提升作为一项重要的指标和工作去完成。当管理者具备财务信息化的意识时，便会注重相关系统的建设和人才的培养，也便为财务管理信息化的实现提供了有力的保证。
2.注重人才的培养。人才是技术运用的直接人员，是管理实现的重要力量，在财务管理信息化实现的过程中，专业人才的培养起着至关重要的作用。企业应该从长远的角度出发，积极引进具备专业技术的财务管理人员，同时，完善企业内部员工培训机制，提高现有财务管理人员的专业技能。此外，企业还应该及时更新相关专业设备，为人才作用的发挥提供硬件的支持。
3.完善企业财务管理信息化的安全体系建设。安全性是企业财务管理所面临的一个重大问题，在信息化步骤下，信息的使用者被扩大，安全性成为信息化建设的一个重点。企业的角度出发，可以通过完善内部控制制度，从组织机构的设置到具体工作人员的管理等建立相对完善的监督机制，以保证信息的安全。
参考文献：
[1]周学兵：刍议交通行业财务管理信息化规划[J].投资与合作，2013（1）.
[2]杨 溢：集团财务信息化系统建设方案探讨[J].会计之友，2010（34）.
重庆药品交易所 李艳熊
集团公司财务管理的核心是优化配置集团资产，提高资本运营效率。我认为集团公司财务管理可以从“建标准、强预算，控重点、严监管”等方面入手，以“集团化、公司化、专业化、精细化”为战略转型目标，以构建集团财务管理体系、探索建立新的预算管理机制、完善内控制度建设、加强财务信息化建设几方面为抓手，确保集团公司生产经营与财务管理的有序开展。
一、建标准，完善集团财务内控制度体系。
建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础。集团公司应建立预算管理、差旅费、固定资产、无形资产、存货、成本费用、暂借款与预付款、会计核算政策、财务报告、内部结算、投融资管理、筹资管理、资金运营管理、重大财务事项等财务内控制度，结合其他关联经营管理制度，撰写制度讲解说明及流程图，设计相应表格表单，形成集团财务管理制度汇编，加大制度宣贯力度，建立集团财务制度标准体系。
集团公司制定财务管理制度，成员单位参照执行，子公司可结合自身情况对部分内容进行修改，但是框架模式不宜随便变动，以便保持集团公司财务制度一致性。特别是会计核算政策、会计信息质量、财务报表等内容应高度统一。
二、强预算，推行集团全面预算管理。
集团公司全年预算管理的核心是预算范围内子公司自主运营，预算外集团审批。全面预算管理的主要内容是建立预算管理机构、发布预算相关制度、做好预算管理培训、科学合理编制预算、下达分子公司预算指标、集团预算管控等。
集团及其成员单位应成立财务预算管理委员会，由企业一把手任主任，牵头制定财务预算，分子公司与企业内设部门负责人为成员，做到企业全员预算管理。制定《成本费用管理办法》规范日常业务，明确集团及分子公司成本费用具体项目，开展成本费用全口径管控。按照符合市场化定价与成本补偿机制相结合的原则制定《集团公司成员单位内部结算管理办法》，规范集团成员单位关联交易行为。
集团公司每年定期召开集团预算工作会，做好预算工作部署与培训。预算编制采取分子公司（内设部门）编报、财务汇总、预算委员会召开质询会并最终审定的方式，在次年初完成当年预算编制工作。建立以利润为导向、成本与收入挂钩的预算管理机制，并定期通报分析预算执行情况，执行情况纳入目标任务进行考核。
集团提出子公司战略发展目标，子公司自行拟定全面预算，包括经营预算、投融资预算、筹资预算与财务预算等。在集团公司全面预算指标确定后，及时下达分子公司财务预算，预算范围内所有经营工作子公司自主决定，预算外事项报集团审批，有效推动分子公司经济运行发展。
三、控重点，开展集团资金集中管理。
集团公司成员单位有多有少，每个单位资金规模有大有小，部分企业资金充足，部分企业资金缺口大，需要开展融资业务，集团公司采取资金集中管理，既能增大资金池规模，又可缓解部分成员单位资金缺口，降低集团融资成本，做到集团资金效益最大化。筹资与投融资在一定范围内集权，可以有效调配集团资源，提升资本运营效率。
资金集团管理需要做好资金计划，提高资金运营效率。成员单位每月及时编制资金收支计划，科学合理进行资金运营，切实提高资金收益。资金收支计划主要内容为每天预测结算资金收支情况，各分子公司及职能部门每月报送资金收支预算。资金运营步骤主要为专人搜集理财产品信息，根据资金预测情况做好配置与头寸调拨，并拟定理财方案，按照公司投资管理办法审批程序办理投资。
四、严监管，建立集团财务监督管理机制。
严监管主要从财务巡查以及开展财务绩效评价几方面开展。一是做好集团财务绩效评价，激励实现经营目标。参考其他先进单位的财务绩效评价体系，提出集团对分子公司的绩效评价方案，选择资本利润率、资产利润率、成本收入比、保值增值率、利润增长率、经济利润率等方面的财务绩效指标计算评价得分，同时配合完成集团绩效考核，激励分子公司为实现经营目标而努力工作。
二是建立财务巡查机制，夯实会计基础工作。保证集团经济活动正常所采取的必要管理措施。集团财务部拟不定期组织集团内财务人员，对财务部及各分子公司财务人员的工作进行交叉检查。通过不定期财务巡查，监督各级财务人员的日常工作，同时稽查、评价财务人员工作效率，及时发展各级公司财务工作中存在的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。
五、加强财务信息化管理，提高财务活动效率。
要做好企业集团集中化财务管理，提高财务信息化管理水平，必须要借助现代信息技术，使用先进的财务管理软件，实现集团各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。如果子公司财务核算软件与集团不相同，即使软件相同但是未实现实时对接，集团无法及时知晓子公司财务状况，也不便于管理。
拟建议集团统一使用相同版本的网络版财务核算软件，全集团所有会计账套都集中在一个数据库，通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据。独立核算的分子公司财务人员按照集团统一核算政策、相同核算科目下进行会计核算，非独立核算的分公司由集团财务部代理或自行参照执行。运用集团化的财务软件，实现会计核算和财务管理的集中，可以更好地加强对子公司的监控，提高财务管理的效率。
六、加强财务人员管理，提升财务人员专业水平。
财务人员管理实行财务委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。
一、第一阶段：“公司管理规范理顺总动员”
1、设计并采用有效方式，通过有效沟通，统一思想、达成共识，打开心扉、渴望变革、需要规范，让管理变革或规范理顺深入人心，成为人心所向。做好宣传动员及造势工作，营造浓厚的管理变革舆论氛围。
2、明确“公司管理规范理顺”对个人所带来的“益处”（变革或规范要与个人的利益、梦想及其他期望紧密挂钩）。团结一切可以团结的人，让更多的人认同和支持“公司管理变革、规范理顺”，组成支持“公司管理变革、规范理顺”的强大“统一战线”。
3、附加以必要的“个人单独沟通谈话”的方式，全面真实及准确的了解“骨干人员”对“公司管理规范理顺”的思想态度、认同程度和对公司现状及发展存在的其他意见建议。为下一步体系构建的“切入点”，搜集必要信息。
二、第二阶段（主干部分）：“目标考核激励系统”导入
（一）“目标系统”构建：
1、“公司年度经营发展目标”制定：（1）目标分类：
1经济效益型目标： ○a利润额=销售收入额（产值）—成本费用额； ○b投入产出率=利润额/成本费用额×100%。○c风险（安全）控制率=风险额定损失金额/风险实际损失金额×100%。○2社会价值型目标：企业知名度、企业美誉度、企业影响力。○注：经济型目标不应仅关注销售收入额，更应关注成本费用额。所以，经济型指标应以“利润额”为设定、分解及核算的依据。（2）目标制定方法：
1以公司长中期战略发展目标为基准； ○2经外部政经/行业环境（国际和区域）分析及发展趋势预测数据为初次校○正；
3经内部环境（整体、各部门、各关键岗位）分析及发展趋势预测数据为○二次校正（其中，通过分析，找出差距，也可确定运营管理下一步重点突破口）；
4经调研分析、计算论证确定○“差距消除概率”，以此“概率”为最终校正，并参照上一年目标实际完成情况，得出“公司年度经营发展目标”。
（3）《公司年度目标达成总体方案》（《公司运营管理体系流程图》）的制定、论证、研讨及确认。
以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，根据已经确定的“运营管理重点方向及突破口”，并结合现有实际情况，制定《公司年度目标达成总体方案》（以部门为最小单位）。（4）年度目标分解：
依据《公司年度目标达成总体方案》，实施目标的月度分解，并经调研讨论、沟通论证后最终确认。（5）组织设计（部门设置）：
依据《公司年度目标达成总体方案》，进行“组织设计”（部门设置）。
2、“部门目标分解”：（1）分解顺序确定：
以下是企业所包含的9个主要方面内容。具体可根据实际情况确定目标分解部门的优先顺序： 1企业运营管理中心或委员会—— ○a战略目标管理；○b人力资源管理；○c资金物质资源支持及管控；○d工作◆主要工作内容：○事务决策、进程及结果管控：决策管控、进度管控、过程质量管控、过程成本管控、过程风险（安全）管控和结果管控。所有各项工作必须紧紧围绕“战略目标管理”核心展开。注：
1、人力资源管理内容：以战略目标管理系统为核心，包含：绩效考核系统、奖惩激励系统、岗人动态配置系统、关键岗位人才后备及梯队系统和人力资源支持管控系统。
1资金满足率：现金流量；○2资金使用成本：利息；○3资金安全风
2、资金支持及管控指标：○险：贬值、安全、假钞。
◆成员构成：总经理、总顾问、副总经理、总监、总经理助理、直属职能管理部门或其他。
2直接创造效益部门：○销售（为降低风险，应设立2个及以上数量的并列部门）； 3直接创造效益部门：技术（研发）○（为降低风险，应设立2个及以上数量的并列部门或小组）；
4接口协调管控部门：客服调度（包含：客户服务管理和计划跟单调度；客户○服务管理负责订单审核、客户维护及客户投诉处理；计划跟单调度负责订单运行及产品交付的管控；直接接触部门：销售、技术、供应、生产、物流）；
5直接创造效益部门：○生产（含设备维护）（为降低风险，在条件允许的情况下，应设立2个及以上数量的并列部门）；
6直接支持及管控部门：供应、物流； ○7直接支持及管控部门：人力资源支持（工作分析、招聘、培训开发）○； 8直接支持及管控部门：财务； ○9直接支持及管控部门：行政后勤保障。○1销售是龙头，最好能先以销售为首依次设计并构建“目标考核激励”说明：○
2对于“非单一”产品的，要进行“产品年度目标系统，特殊情况另行确定。○32~9的直线或支持部门均要以1的四项工作内容为准，设计的设定及分解”。○4公司级职能管理部门均必须设置在第1机构（公司运本部门主要工作内容。○营管理委员会）内。◆关于支持及管控部门工作开展的指导原则说明：
1执行“相关被支持部门不申请不予支持”的工作原则，按“单”提供有效支○持。在提供支持的同时也按“管控标准”实施管控。
2其他主动采取的支持及管控措施，必须经运营管理中心或委员会明确授权并○公示后方可。（2）分解工作开展：
依据《公司年度分解目标》和《公司年度目标达成总体方案》，根据目标分解部门优先顺序，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，结合部门内部实际情况，进行部门的职能分解、目标分解（年度和月度），并形成《各部门目标职责权限说明书》。
注：此次分解也是对《公司年度目标达成总体方案》和《公司年度目标分解》的又一次校正和完善。
3、“岗位目标分解”：
（1）《部门年度目标达成总体方案》的制定、论证、研讨及确认。
根据已经确定的《公司年度目标达成总体方案》和《部门年度分解目标》，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，并结合部门内部现有实际情况，制定《部门年度目标达成总体方案》（以岗位为最小单位）。注：此次分解也是对《公司年度目标达成总体方案》和《公司年度目标分解》的又一次校正和完善。（2）年度目标分解：
依据《部门年度目标达成总体方案》，实施部门年度目标的月度分解，并经调研讨论、沟通论证后最终确认。（3）岗位设置： 依据《部门年度目标达成总体方案》，进行岗位设置。
注：此次分解也是对《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度目标分解》的又一次校正和完善。（4）分解工作开展：
依据《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度分解目标》，根据已经设置岗位的目标分解顺序，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，结合部门内部岗位实际情况，进行部门内部岗位职责分解、目标分解（年度和月度），并形成《各岗位目标职责权限说明书》。（5）《岗位年度目标达成总体方案》的制定、论证、研讨及确认。
根据已经确定的《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度分解目标》，以科学有效的企业运营管理发展经验、思路、方法及模式为指导，并结合部门内部现有实际情况，制定《岗位年度目标达成总体方案》。
注：此次分解也是对《部门年度目标达成总体方案》和《部门年度目标分解》的又一次校正和完善。（6）年度目标分解：
依据《岗位年度目标达成总体方案》，实施岗位年度目标的月度分解，并经调研讨论、沟通论证后最终确认。
（二）工作分析：
工作手册：SOP——工作内容、工作标准、工作流程、作业说明。
注：主要工作内容围绕四大项：目标、工作事务、人力资源、资金物质资源。（三“目标考核系统”构建：
1、建立“公司目标、部门目标及个人目标三位一体”的“目标考核系统”。
2、构建思路：依据各部门内部各岗位分解的“核心年度、月度目标”，开始设计并构建各部门、各岗位的“目标考核系统”。
3、各岗位考核周期依据岗位工作周期而定，从小至大依次为月度、季度、半年、年度。
4、指标分类及明细：（1）“目标事务型”指标：
1进度（时间、数量）2质量；○3成本；○4风险（安全）○；○。5事务配合有效满足率=事务配合有效提供量/事务配合实际需求量。○（2）“资源管控型”指标：
a“人力资源管控型”指标： ○1满岗率=人员实际在岗数量/人员额定在岗数量（含当前、后备和梯队）○； 2匹配率=人员实际胜任力/人员额定胜任力（含当前、后备和梯队）○； 3激励率=人员实际激励值/人员额定激励值（含当前、后备和梯队）○。4成本率=人员使用额定成本额/人员使用实际成本额（含当前、后备和梯队）○。5风险○（安全）控制率=人员风险额定损失金额/人员风险实际损失金额（含当前、后备和梯队）。◆备注说明：
1胜任力以专门设计的《胜任力测评方案》为依据测算。○2激励达标率通过有效调查、测评得出。○3关于“人员风险损失”的认定：不仅包含人员本身损害而造成的损失金额，○还包含因人员事务操作过错而造成的损失金额。
b“物质资源管控型”指标： ○1物资有效满足率=物资有效提供量/物资实际需求量（含当前和后备）○。2物资成本率=物资额定成本额/物资实际成本额。○注：成本不仅包含物资直接成本，还包含与物资相关的间接成本（含当前和后备）。
3物资风险○（安全）控制率=物资风险额定损失金额/物资风险实际损失金额（含当前和后备）。
5、指标计算公式：
a三项考核（目标事务、人力资源管控、物质资源管控）分别实行百分制考核，○
1项权重设置在60%~80%之间，三项依权重汇总得出百分制的考核总成绩（第○
2、○3项权重分别为20%~10%）第○。
b特别说明：第○2项、第○3项指标在进行大项权重汇总前，必须进行“内部权○
1项得分/100×本项分值。重换算”。换算方法：第○
6、小结：
1数量、○2质量、○3成本、○4风险）=工作绩效=实施方案=◆目标事务型指标（○人员数量+人员质量+人员激励+内部因素（资源支持及管控、事务配合）+外部因素。注：实施方案还包含时间、地点、事情起因及经过（标准、流程、作业）。◆考核推行的指导思路：
1考核推行采取“各个击破、稳步推进”的指导思路，以部门为单位逐一展开。○ 2明确考核对个人的益处，在设计“考核—激励挂钩系统”并征求相关考核及○被考核人员意见后，再推行考核。
◆重点工作：应适时进行“绩效调研分析”（必要时召开“绩效分析总结会议”，此会议列为“重点例会”，定期召开），对影响工作绩效的因素予以确认，并制定有效的解决方案予以解决，以达到持续提高工作绩效之目的。
注：建设“全员群策群力、互帮互助的问题发现及解决系统”，尤其是最基层员工的工作信息最为重要，因为“最基层的人最了解实际工作”，它们是战略目标实现的各个基础单元，应加强日常沟通，及时发现并解决问题。◆说明：应适时对“外部因素”进行调研分析，以评估对工作绩效所产生的影响类型及程度。对于不利影响应制定有效的解决方案予以消除或降低，以达到持续提高工作绩效之目的。
（四）“目标考核激励系统”构建：
1、建立各部门、各岗位的“公司目标、部门目标及个人目标三位一体”的“目标考核激励系统”。
2、从类型上分为正向激励和负向激励。
3、激励从总体内容上一般分为三类：保健激励、物质激励和精神激励。（1）保健激励分为：安全和健康保健激励。（2）物质激励分为：薪酬和福利激励。
（3）精神激励分为：精神情感类激励和自我实现及共同愿景类激励。
4、备注说明：
1“企业利益分配模式”决定“企业经营管理模式”○。
2企业发展两步走：第一步，分好蛋糕；第二步，在物质激励的基础上，充分○发挥精神，尤其是对工作本身价值的热爱，为实现各自工作价值的梦想，而全身心投入、竭尽全力的工作，最终做大蛋糕。
3精神激励往往是与其他激励方式共同存在，形成“混合型”激励而发挥更大○作用的。
4共同愿景类激励在“员工持股”后才有效。○5激励指导思路：要做到“通用化激励”与“个性化激励（菜单式激励）○”相统一，“精神激励”与“物质激励”、“保健激励”相结合。
6薪酬标准按各个岗位分设5个星级标准及所对应的考核标准，全部公示，以○达到激励最大化的作用。在公开、公平、公正的原则指导下，考评、定星、定薪，真正实现“自己的薪酬自己定”的目的。
（五）构建总体流程：
1、流程图：
1协助公司领导构建“公司级目标考核激励系统”○（既是针对公司领导的个人目2协助公司领导构建“部门级目标考核激励系统”标考核激励系统）——○（既是3协助部门负责人构建“所辖针对部门负责人的个人目标考核激励系统）——○岗位目标考核激励系统”。
2至○3循环往复，直至所有部门完成。
2、备注说明：逐个指定部门：从流程○
三、第三阶段（支持部分）：“配套支持系统”导入
1、岗人动态配置系统（含各岗位胜任力模型、各岗位素质测评系统）。注：对于新成立公司可提至第二阶段中“岗位目标分解”之后进行人员配置。另外，对于老公司可在体系导入时省略，用绩效考核代替作为岗人动态配置衡量测评工具。
2、人员招聘。
注：对于新成立公司可提至第二阶段中“岗位目标分解”之后进行人员招聘配置。
3、“培训支持系统”。注：培训分为“入职培训”、“在职培训”和“开发培训”。
4、“关键岗位人才后备及梯队系统”。
5、“公司运营管理信息支持管控系统”（分为纸质和电子两种类别）。
管理精英训练营学习心得暨凉山分公司操作思路 4小时前
管理精英训练营学习心得
暨凉山分公司操作思路
——罗军
作为寿险公司恒久不变的主题，组织建设及业务发展一直是寿险公司生存之本。作为四川寿险市场的龙头老大，中国人寿四川省公司设有18家市州分公司、159家县级以上分支公司，为了在四川范围内推广成都公司成功运作的管理精英训练营，全面提升四川国寿的综合竞争力，省公司决定在德阳、绵阳、凉山三家分公司各选派1名优秀讲师参与观摩学习成都公司操作流程以回到分公司运作。
本次有幸成为四川省3名代表中的的一员，现将学习心得及操作思路总结如下：
前言：
作为寿险公司恒久不变的主题，组织建设及业务发展一直是寿险公司生存之本。随着保险市场的进一步深化，近年来，民生、泰康、平安、阳光等寿险公司接踵而至涌入凉山市场。我们深深感到：市场不再是我们国寿独家垄断，这块诱人的蛋糕将吸引更多的竞争者来抢食。面对同业竞争的凶猛、内部团队老化、增员留存难等内忧外患的严峻现实。如何打造一支具有扎实专业素质、忠诚度较高的初级主管队伍，一直困扰着凉山国寿。
拜省公司组织安排，本次有幸体验观摩并学习成都公司1+2+3+4的管理精英训练营后收获颇丰，感触良深，豁然开朗。现将学习心得总结如下：
第一篇：心得体会
一、拓展体验、身心锻炼
1天拓展训练－有效形成团队氛围
作为训练营的第一个阶段，大家对自己、对公司以及对整个团体精神会有更深的认识和感悟。“目标一致、互相信任、团结协作、通力合作，合理分配资源、突破创新、迎难而上”等感悟，为树立团队理念、培养合作精神和建立集体荣誉感以及后续2个月的集训打下良好的基础。
二、管理规范、良性循环
10天的参与感受到工作组严谨教学的态度、高度的责任心、能力的多样化、管理的规范化，培训的系统化，集训与回训的有条不紊，整个训练营呈良性循环发展。
三、成都管理精英训练营学习六大心得
1、科学分析
目前同业竞争的分析－平安对标分析：
1)
人力指标
2)
产能指标
目前同业公司培训计划：
1)
平安-健康人海战术
2)
新华-银保市场占有份额份拉个险 3)
太平-三高团队和总部统辖
分析结果－不盯任务盯对手！
1)
市场的竞争就是人才的竞争！
2)
实施培养国寿的人才培养计划！
3)
初级主管育成训练营的开办：
2008版：成建制入营，重点在于培养原主管；2010版：选拔新人入营，培养训练大量新主管
2、准确定位
入营人员的定位：
年资：3个月－1年内
年龄：25－45岁
学历：高中以上
出勤率：80%
业绩：公司排名前180名以内
意愿：入营意愿的调动，训练营品牌价值的体现，训练目标的准确定位 1)
培养训练合格的组经理 2)
设定训练营指标：
3)
训练中：同比训练营外组经理增员及业绩指标 4)
结训时：完成训练营所有训练动作要求 重点：保证过程自然有结果，关键在于习惯的培养。
3、系统完善 开营选才系统： 1)
全员宣导训练营
2)
信息提取前180名人员名单下发 3)
各单位沟通有意愿者报名 4)
笔试及面试
5)面试时开始实施导师负责制，引入训练营的团队竞争
训练营中训练模式： 1)
安排：1+2+3 2)
1天：团队拓展训练 3)
2月：集中训练时段 4)
3月：追踪回训时段
训后营内外的承接：营外销售部成立管理精英俱乐部承接训练动作 2个月集中训练时段规范要求养成良好习惯（第四期管理精英培训班）3个月追踪回训时段辅导提高留存率（第三期管理精英回训班）
4、支撑到位 1)
培训系统支撑 2)
培训师资支撑 3)
财务政策支撑 培训系统支撑 生产线运作： 1)
新兵训练营 2)
职业经理人特训营 3)
管理精英训练营
基础系统环环相扣，保证生源
培训师资支撑——训练营中导师担负了团队主管责任 1)
训练营5位专业师资配备实施导师制：
2)
营长全面负责，下分三个组：教学组、数据组、后勤组 财务政策支撑
1)
公司提供专项财务补贴支撑
2)
公司开通绿色通道支撑
3)
公司研发外挂数据统计系统支撑
5、运作精细
1)
专人负责：营长
2)
分工明确：导师
会议经营：晨会、夕会、回训夕会
课程设置科学有效：
1)
需求导向式销售流程理论及市场实做 2)
第一个月推访量及业绩
3)
第二个月推增员
训练营目标达成步骤清晰
6、人员就位
1)
师资就位：专人专项效果突出
2)
学员就位：符合标准参训，不符合要求退训
3)教学相长：培养学员又训练师资，模拟团队管理，培养输送合格的管理人员，一举两得
四、总结：管理精英训练营——开源节流
1.开源：通过专业的训练方式培养大批新生代主管，改善现有团队老化现象，1-3年后团队将逐渐换血，发生质的变化。
2.节流：通过训练系统发现人才，培养人才，养成习惯，提高产能，同时也是提高留存率的好方法。
第二篇：凉山分公司训练营运作思路
团队架构老化较为严重，历年增员留存普遍偏低，兼职讲师及组训队伍的未集中管理制衡着凉山主管精英训练营的顺利开展。如何充分做好前期铺垫，整合师资队伍，保证源源不断的生源成为首要重点工作。
按州公司今年3个季度目标经营，1-10月完成全年业绩增员任务目标的总体思路，为有充足的时间准备及师资调配，预计今年11月初正式举办首期训练营。根据分公司具体情况，特制定以下工作思路：
1、运作单位
首期运作单位：营销一部、营销二部、西昌支公司、收展部。待首期运作单位积累经验之后，再进一步细化、完善推广方案和推广工具包，并逐步向会理、会东、德昌、冕宁等城区推开。为确保长期持续推广，州公司要建立月督导工作机制，及时追踪跟进，提供支援，形成合力。
2、参训人员
营销一、二部、西昌支公司入司一年以内，但尚未晋升为主管的人员，达到一定条件，并经过严格甄选后入营。对发展意愿非常强烈的其他人员条件可适当放宽；做好新人及衔接教育培训，为训练营生源做好筛选。
3、师资整合（16名）
由分公司培训部牵头，整合现有师资力量，营销一、二部、西昌公司、收展部各选拔导师1名，兼职讲师各5名由各支公司推荐，由分公司个险部把关审核。
4、训练营前期准备
明确工作制度，组建训练营工作组
分层宣导，达成共识（经理、主管、全员）——反复重点宣导
准备师资，确定场地——（固定下来，便于操作）
拟定推广流程及行事历——可借鉴成都公司相关方案
财务支持方案——可借鉴成都公司相关方案 准备相关支持工具——可借鉴成都公司相关方案
5、操作方式
训练营的操作分为三个阶段：
第一阶段：1天拓展训练
第二阶段：8周集中训练（提供一定场次专场产说会支持）
第三阶段：12周追踪训练（提供一定场次专场产说会及创说会支持）
第四阶段：16周晋升辅导（提供一定场次专场创说会支持）
二阶段集训后，各支公司成立相应追踪组加以追踪督促，如成立管理精英虚拟主管，各支公司管理精英2个月集训后回到各自支公司，划分10个左右非血缘新人由管理精英带，包括新人目标确立，活动日志检查、陪访辅导等，各支公司出一定财务奖励，保证集训效果，有效达到以旧换新的目的。
抓基础、强管理、升技能、养习惯。管理精英训练营不是灵丹妙药，短期不会达成业绩及队伍质的飞跃。它是一项常态的工作，需要长期持续的经营，切实有效追踪，各级领导高度重视并提供有力保障政策及财务支持，各职能部门通力配合，强有力的师资队伍及源源不断的生源，实现销售技能强化、销售习惯固化、从业信心提升、组织发展能力加强等的效果，打造一支凉山国寿特有的精英主管队伍，从而实现销售队伍持续稳定专业的良性发展。
中国人寿保险股份有限公司凉山州分公司
1 该公司的现状及内外部环境分析
本文在对投资集团股份有限公司的融资战略思路进行分析的时候主要是以中国交通建设股份有限公司为对象来进行的。这个公司是在2006年的时候由国务院批准, 经过对中国交通建设集团有限公司进行整体的重组和改制然后独家发起设立的股份有限公司。并在同年在香港联合交易所主板挂牌上市交易。它主要从事的就是道路、桥梁等基础设施的设计和建设, 同时还包括了房地产开发以及交通基础设施的投资等。
1.1 外部环境分析。
任何单位和企业都不能够脱离外部环境而独立存在, 在企业制度战略的过程中, 外部环境的变化会对企业的发展产生一定程度的影响, 随着经济全球化的发展, 企业发展的外部环境变化更加频繁, 很多企业也将会面临更加严峻的挑战。首先对宏观环境的分析, 宏观环境是对企业产生影响的各种因素的总称, 它们都是属于不受控制的外部环境。而宏观环境主要包括政策环境、金融环境、社会环境、政策法律环境以及经济环境等。其次对行业环境的分析, 行业环境主要包括行业的经营环境、行业的财务状况、行业的主要竞争对手情况等。
1.2 内部环境分析。
公司的内部环境主要包括公司本身的管理水平、主要经营业务的情况以及财务状况等。该公司有着比较合理的内部治理结构、内部控制体系也比较完善, 财务制度也相对比较谨慎, 这样在公司的发展过程中就能起到比较良好的促进作用。
2 该公司发展战略分析设计
目前, 我国市场经济的发展还不够发达, 对于市场的监控还存在不足。企业进行外源融资不是所有领导者都赞同的方式, 通过各种融资方式筹集的资金也不能科学合理的进行利用, 一般都是分配到很多项目中去使用, 使得资金的利用率低, 这样就造成企业承担的风险增大。因此, 企业进行外源融资是向以银行信贷为主的金融机构进行贷款。由于国家货币政策的放宽, 金融机构贷款的政策也在不断的放松, 这就使得金融机构贷款比资本市场筹资的条件更加优越, 资金取得时间也更快, 所以该企业在进行融资的时候可以向金融机构申请贷款, 如商业银行。
在企业发展的过程中将会形成一定的留存收益等, 这部分资金可以转换为投资资金, 采用这种方式提高企业资本的方式被称为内部融资。内部融资所取得的资金, 具有自主性、原始性, 对企业来说是低成本的投资, 是无风险的投资, 它也是企业发展不可或缺的部分。对先进的发达国家进行调查发现, 很多企业在进行融资的时候内部融资是首选方案, 也是企业资金的主要来源。所以, 该企业进行融资的时候也应该考虑内部融资, 这样不仅能有效的进行筹资, 还能避免外源融资风险。
3 该公司发展战略的实施、控制、评价和效果预测
3.1 发展战略的实施。
首先要制定出战略发展目标, 战略发展目标主要就包括了总体的发展战略目标、经营效益目标以及具体的融资目标。在战略发展目标制定之后就需要选择战略实施的方式, 企业的资金来源主要包括内部融资和外部融资, 内部融资包括企业在经营过程中的资金累计部分以及公司的自有资金;而外部融资则包括通过资本主义市场的直接融资和通过银行贷款的间接融资。
3.2 发展战略的控制。
在公司的发展战略中, 融资战略是非常重要的组成部分, 就算融资战略的规划比较合理和科学, 在实际的实施过程中也需要相应的措施来进行控制。比如企业的发展战略意识应该要具有前瞻性;建立起比较科学和合理的战略决策机制;对企业的职工队伍建设和文化建设工作进行不断加强;建立起完善和有效的绩效评价体系;对融资风险进行有效的控制等。
3.3 发展战略的评价和效果预测。
在社会发展的过程中, 融资市场的变化也越来越快, 就算公司制定出的融资战略比较好也不能够给公司一个完全正确的发展路线, 所以融资战略如果比较好的话就应该能够给企业提供多种选择, 可以对这些不同的选择做出比较清楚的衡量, 而战略则更多的是表现在选择方面。通过战略的制定能够让公司在复杂多变的融资市场中找到确定的发展方向, 能够对公司的具体业务起到很好的指导作用, 让企业的核心竞争力得到有效提升, 最终让企业的可持续发展能力得到有效提高。
4 结束语
在投资集团股份发展有限公司的发展过程中, 通过构建合理和科学的融资战略思想, 能为公司的生产经营和发展提供必要的资金保障, 这样公司的核心竞争力才能得到提升, 而公司最终才能够得到健康稳定的发展。
参考文献
[1]冷薇薇.常州市黑牡丹 (集团) 股份有限公司融资特征研究[J].湖北函授大学学报, 2008, 03:59-60.
[2]张维.M传媒股份有限公司融资策略改进研究[D].湖南大学, 2012.
[3]何鹏.基于企业生命周期的企业融资战略选择[D].西南财经大学, 2008.
由于凭证式国债供求市场的严重失衡，每期多达数百亿元的国债规模往往在推向市场首日的数小时内就被抢购一空。凭证式国债越来越难买到，这就迫使大家要寻求新的投资领域。实际上，凭证式国债简单的产品设计特点也是债券类投资产品的共有特点，它只是诸多债券产品之一，只不过凭证式国债的信用度最高，最安全。其实债券“家族”中还有其他一些债券品种，与其一直“沉迷”在国债投资里，不如转换个思路，考虑一下公司债券。
债券产品的“家族”
以债券发行的主体为标准，债券主要可以分为三大类：信用度最高的国债、信用度适中的金融债券和信用度较低的企业债券。在我国，对于债券的发行主体，监管当局的要求都很严格，所谓“信用度较低”的企业债券，实际上其实力也必须是很雄厚的，并且要经过专业的信用评估机构的评级以及要提供第三方的债券本息担保的，“信用度较低”是相对于前两者而言的。
目前，个人投资者可以介入的债券产品包括：凭证式国债、记账式国债、公司普通债券和公司可转换债券，金融机构发行的债券只是针对机构投资者。对于以上四种债券品种的简单对比情况，(详见附表)。
我们可以看出：在产品安全性方面，投资者都可以放心，即使公司发行的债券发生了偿付危机，还有商业银行作为担保人来代为偿还；在收益性来看，国债以其收益免税，即使是票面利率和银行同期定期整存整取存款产品相同，也还有20%的超额净收益。而公司债券，其投资收益是要交纳20%的个人所得税的，同时国家对于公司债券的票面利率也有严格的限制，公司普通债券的利率不得高于银行同期定期整存整取存款产品的40%。在债券的期限方面，凭证式国债和公司可转换债券一般属于中期投资产品，记账式国债和公司普通债一般是中长期投资产品。考虑到二级市场的存在，如果投资者有能力关注市场的波动，则记账式国债和公司可转换债券是比较好的选择，如果没有能力，则凭证式国债是最优的选择。
公司可转换债券：并非长期稳定投资的选择
根据《可转换公司债券管理暂行办法》和《公司法》的规定：公司可转换债券的发债主体可以是上市公司和国有重点企业，目前以上市公司为主。为了便于分析，笔者列举了2004年发行的部分可转换债券（详见附表2）。
公司可转换债券是离债券“本来面目”最远的品种。从发售的形式来看，它完全实现了网上认购，投资者无需也不能像其他债券一样到“有形”的代销机构购买。
从购买到的难易程度来看，是最为困难的，一方面是额度很小，上市公司发行可转债的总体规模一般为十几亿元到几十亿元，但首先要配售给原有的股东，而且一般要经过两轮认购，原有股东包括流通股股东和非流通股股东，其配售和优先认购的比例也是较高的，剩下的额度还要分为给机构投资者和大众投资者，大众投资者得到的比例一般不会高于50%，以湖南华菱管线股份有限公司发行的可转债为例，估计公众投资者可以买到的份额仅为总额度的5%左右，另一方面是如果公众投资者的申购数量多于留给其的总额度，则还要进行“摇号抽签”，只有幸运的投资者才能最终买到可转债。
从收益性来看，可转债一般为逐年递增的固定利率，利率并不高，这与可转债的性质有关，实际上可转债带有“期权”的性质，在债券发行满6个月后，投资者就有权按照约定的转股价格将可转债转换为上市公司的股票，转与不转的权利属于投资者，投资者在获得可能获得转为股票后的超额收益的同时，也需要付出代价，这个代价就体现在票面的利率方面。综合以上的分析，如果投资者主要是想投资一个债券品种，以获得较为稳定的利息收入，那么，公司可转换债券不是一个较好的选择。
公司普通债券：选择收益稳健、有二级市场的品种
公司普通债券的发债主体可以是股份有限公司、国有独资公司和两个以上的国有企业或者其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司。公司普通债券一般是属于长期投资，大部分为10年左右（详见附表3）。
从发债主体来看，大都以基础设施建设和能源类公司为主，而这类公司也具有明显的垄断性质和政府背景，它隐含着政府的信用。在一定程度上，公司普通债和国债一样，都是政府进行融资的渠道。由于一方面公司的实力较强，另一方面又有银行做担保，债券的安全性是很高的。
从债券的收益来看，10年期的利率在5%左右，税后的收益在4%左右。由于银行同期整存整取的产品期限最长为5年，因此，不能简单地判断收益水平如何。从2005年7月之前发行的5年凭证式国债来看，其票面利率是3.81%，期限越长，收益也会相应提高，而10年期的公司债券的年收益若在4%，这个期限的“补偿”仅为0.2%，其吸引力也是有限的。
从实际的销售情况来看，目前公司普通债主要由证券公司来代理销售，而证券公司的客户多为投资股票市场的股民。在市场环境不好的背景下，股票市场的交易比较冷清，股民从股市中退出的资金需要寻找出路，此时收益较为稳健、又有二级市场的公司债券不失为一个不错的选择。而公司普通债的规模比起动辄百亿的国债少多了，所以，证券公司的内部客户在很短时间内就将它们“消化完毕”的情况也屡屡发生。不过，只要有所关注和多留意，我们还是有机会买到公司普通债券的。
未来公司普通债有向短期化和利率浮动型发展的现象，毕竟在宏观经济环境不明朗的情况下，投资者还是倾向于做短期投资的。
债券类投资产品也是一个“大家族”，各种债券之间的差异也是不小的，投资者可以根据自身的投资能力和精力进行选择。债券投资的本质体现了“买入并持有”的投资策略。之所以选择债券，就是想回避掉或不去理会金融市场的波动，宁愿放弃取得更高回报的机会，只求得“省心”，可以说是一种“懒人式”的投资方式。
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