德鲁克论管理（通用8篇）
——彼得·德鲁克论管理人员的工作
现代管理学之父彼得·德鲁克德鲁克在他的著作《管理的实践》中指出，管理人员有两项特殊的任务（企业中其他人都不需要担负这两项任务，而且凡是必须承担这两项任务的人都是管理人员），第一项任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正整体，该整体能够把投入其中的各项资源转化为比各项资源的简单总和更多的东西。为了完成这项任务，要求管理人员尽可能有效地利用他所拥有的各种资源——尤其是人力资源，这是创造出一个真正整体的唯一途径。
管理人员的第二项特殊任务是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的需求。他如果牺牲了当前的需求和长期的需求中的一项，就会使企业受到危害。这就是说，他必须既注意近处，又看到远处。
为了完成这两项特殊的任务，管理人员的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来才能把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。
首先，管理人员要制定工作目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是些什么。管理人员要把这些目标告诉那些同目标实现有关的人员。制定目标是一个平衡的问题：在经营成果和实现信念之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。制定目标要求管理人员具备分析和综合的能力。
其次，一个管理人员要从事组织工作。他分析所需的各项活动和关系，对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。然后把这些单位和作业组合成为一个组织结构，选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力，由于是与人打交道，所以要求有正直的品格。
再次，管理人员要负责激励和信息交流工作。在日常的工作实践中，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”进行激励，并同下级、上级和同级之间经常的进行相互信息交流。激励和信息交流所需要的主要是社会方面的技能，主要是正直的品格和综合能力
管理人员工作中的第四个基本因素是衡量。管理人员要为每一个人确定一种业绩衡量标准，使员工集中注意于整个组织的成就，同时又注意于他本人的工作并帮助他做好工作，管理人员对成就进行分析、评价和解释。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是滥用来从外部和从上面控制员工。
最后，一个管理人员要培养人，包括他自己。该项工作要求有分析能力和正直的品格。管理人员的这五项工作中的每一项都可以再细分为若干子项，而每一项工作都要求有不同的品质和条件。
关键词：知识管理,信息,新型组织,彼得德鲁克
0 引言
彼得德鲁克是一个伟大的作家,一生著书39本,在哈佛商业评论上发表文章30余篇;自1971年起,一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院,是一位伟大的教授;同时他还一直致力于一些大企业、政府和公众服务机构做咨询顾问。彼得德鲁克是现代管理之父,是“大师中的大师”,同时他也是管理这门学科的鼻祖,他不仅系统的对管理学这个学科做了阐述,其研究领域也涉及到管理学的各个角落。知识管理就是彼得德鲁克真正提出的,其知识管理思想理论涉及到许多方面[2]。
《新型组织的出现》是彼得德鲁克发表在哈佛商业评论上面的论文,论述了知识管理的一个重要的思想,即知识在组织的重要性,表明未来的组织是一种新型的组织,这种组织是以知识和信息为基础的,其管理层级将不及一些传统企业的一半,管理人员将不及传统组织的1/3。同时强调跨部门的专家小组在工作中的主力军的作用,拥有不同知识的小组成员之间的协作非常重要[1]。
1 一种新型的组织———信息型组织
1.1 信息型组织的概念
彼得德鲁克先生指出未来的典型企业应该被称为信息型组织。它以知识为基础,由各种各样的专家组成,这些专家根据同事、客户和上级的大量信息,自主决策,自我管理。这种提法无外乎两个重要的方面:一个是知识在组织中的重要性;另一个就是人(专家),也就是有知识的人。一个企业需要一群拥有不同知识背景的专家一起协作才能产生绩效。
今天,企业发展到一定高度时要求建立知识型企业,运用新知识、新技术,进行企业知识管理、重视创新研发和企业自身的不断学习提高,提出组织的知识发展战略[3]。彼得德鲁克就像一个伟大的预言家,他所提出的未来的新型企业在今天也得以见证。
1.2 新型组织出现的原因
企业,尤其是大型企业,将无可选择地以信息为基础。知识和信息将是企业生存发展不可或缺的重要因素,建立在知识管理基础上的企业是市场竞争中的优胜者,是同类中的典范。彼得德鲁克在论述新型组织出现的时候,提出了信息型组织产生的几个方面的原因[1]。
1.2.1 人口统计学意义上
知识型员工的出现代替了原来的体力工作者和文案员工。彼得德鲁克的知识员工指的是“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天,知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。企业之间的竞争归根到底是人才的竞争,知识员工对企业的贡献将会影响企业的绩效和企业价值的提升。
1.2.2 经济方面
即企业需要冒风险、不断创新。企业如何在茫茫的信息海洋中找到最有用最有价值的信息,或者如何才能发掘最适合企业的拥有丰富知识的人才,这对企业无疑是一个重大的考验和挑战,企业需要在创新中立于不败之地。当企业掌握了足够的信息,能一定程度上减少风险,培养和引进创新型人才,这些都是知识型组织之所以存在的必备条件。
1.2.3 信息技术
这是众多原因中最根本的。信息技术的出现大大加强了数据处理能力,数据更加快捷地转为信息和知识,使工作效率大大的提高。同时,信息技术的发展使得决策过程发生重大的变化。德鲁克以投资决策为例来阐释了产生这一变化的原因。“长期以来,投资分析需要经过六个方面来进行:预期回报率、投资回收期、投产后的预期寿命、投资回报期内所有收益的现值、不投资或迟投资的风险和投资失败的成本和风险、机会成本。现在在电子表格程序的帮助下,任何人完成这项工作只要几个小时。”
1.3 新型组织的特点
新型组织之所以称之为“新”,必与传统的其他组织有不同的地方,根据彼得德鲁克的分析,新型组织具有以下几个特点[1]。
1.3.1 扁平的组织结构
知识型企业结构中,企业的中间管理层可以大大缩减,原因在于各个管理层既不必做出决策,也不再领导他人,他们的主要作用就是“信息传递员”,即扮演把组织中的信号整合放大并传递给他人的角色。知识主要体现在基层,体现在专家的脑海里,这些专家在基层从事不同的工作,自我管理、自我决策,不再需要一个中间人,或者说比如说官大自己一级的人来指导你该怎么做,做什么等。
彼得德鲁克举出了一个很好的例子说明了这一点,应该设在印度的行政管理署没有任何中间管理层,但却运转得非常成功。每个地区的长官都直接向各省的总督汇报工作,这很大程度取决于每个成员都得到工作所需要的信息。这在很大程度上削减了管理层,使得整个行政管理署运行非常的畅通,效率很高。
1.3.2 知识的不可或缺性
把数据转换为信息需要知识,企业在拥有庞大的数据库或面对宏大的数据流时,要想把它转换成可供企业参考和有用的信息是非常困难的,因此需要运用一定的技术和一些有知识的人才才能完成这种转换。企业中拥有非常专业的人才是难能可贵的,企业必须积极的去寻求这种知识型员工和设法留住这些人才,知识型员工具有很强的创新能力,能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势,这将对企业的长远发展具有非常重大的意义。
在知识型组织中,知识是构成企业的最重要的元素,它是不同于数据和信息的。企业通过管理知识、运用知识来提高企业的创新能力和企业的核心竞争力。
1.3.3 专家的构成性
专家是掌握专业知识的有学识的员工,能够为公司的发展出谋划策,为企业的发展不断注入新的知识和动力。德鲁克指出,在大型交响乐团中,一个乐队只有一个总指挥,每个乐手都直接面对他表演,每位乐手都是高水平的专家,是真正的艺术家。
与传统的“命令-支配型”企业相比,信息型企业需要更多的专家,而且这些专家主要在一线参与运作,活动在基层,而不是在总部或者管理层出谋划策,这也打破了知识只掌握最高领导层的手中,由管理层命令下级人员该做什么和不该做什么的传统模式,这种由专家构成的信息型企业是企业提高自身核心竞争力的一个最大的条件。
1.3.4 团队的作用
在信息型组织中,大量工作都以不同的方式来完成,传统部门的职责将发生重大的改变,主要负责标准维护、人员培训和工作分配,而不具体处理业务,业务工作主要由团队来完成。德鲁克举例说每个医院都有自己的医疗组,而且医院的大部分工作都是由一些医疗组来完成的,这些医疗组是根据病人的诊断需要临时成立的。这些医疗组就是一个个的团队,每个团队负责完成某个项目,项目完成后团队解散。
团队是组织合理地利用每个成员的知识和技能相互协作,共同完成组织的共同目标。团队合作对信息组织来说,能够提升其信息的利用效率,加快信息转换成知识的时间,同时,能够增强企业的民主氛围,提高决策的效率,灵活地面对市场的变化。
1.3.5 共同的目标
信息型组织需要明确简单的共同的目标,以指导个人的行动。几百名乐手能够和他们的总指挥共同演奏,是因为他们有共同的乐谱,这个演奏的乐谱就是他们共同的目标。同样,医院的所有大夫都有一个共同的使命,那就是治病救人,诊断书就是他们共同的乐谱。
信息型组织必须有一个明确的共同目标,清楚地阐述企业所要达到的目的和高度,企业里的所有部门、专家都为这个目标进发,同时每个员工都进行自我管理。
1.4 新型组织的挑战
信息组织虽然是企业不断追求发展的主流,但是要使企业自身向信息组织发展并不是那么容易,需要面临一系列的问题和挑战,彼得德鲁克从几个方面分析了这一挑战[1]。
1.4.1 提高专业人员的报酬,肯定他们,并增加他们升迁的机会。
在信息型组织里其人员的升迁主要是专业内的升迁,机会也总是有限的,原因是组织结构趋于扁平,再也没有那么多的管理职位了。而传统的组织则不同,传统组织的职位升迁可以跳出专业领域进入管理阶层。企业的职位高低和报酬一般是成正比的,所以企业员工会努力能够得到升迁,然而机会有限,所以这是一个信息组织里面要解决的重要问题。要解决这一点需要改变组织的价值观和薪资结构。
1.4.2 树立共同的价值观。
由于企业的管理层次扁平,升迁机会较少,所以企业的所有专业人员需要树立一种总体观念,即自豪感和专业精神。让小组接受具有挑战性的任务,通过协作竭尽全力地去完成,并进行自我管理,当任务完成后,能够培养企业人员的专业精神和满足感[4]。
1.4.3 设计便于小组生存发展的组织结构。
企业的组织结构的设计也是一个比较棘手的问题,什么样的组织结构合乎企业发展的需要,企业中的小组领导是一个永久的职位还是一个职务,这都是设计企业组织结构需要考虑的问题。
1.4.4 保证高层管理人员的补充、培养和测试
传统企业中的高层管理人员可以通过许多的中层的培养和测试,可供选择的对象很多,企业可以根据需要选择一个最适合组织发展的高层人员。而在信息组织中,中层锐减或者没有,这样就没有可供培养的对象[5]。怎样补充和培养高层人员需要不断的摸索和学习交流,德国的分权组织是一个值得学习的例子,由于公司采用分权制,所以相互之间是独立的,当高层需要补给的时候,可以通过附属公司来选择需要的人才。
2 结语
彼得德鲁克先生在1988年发表在《哈佛商业评论》上的论文《新型组织的出现》中这样说:20年后的典型大企业,其管理层级将不及今天的一半,管理人员也不及今天的1/3。如今20年已经过去了,再回头看看我们的大企业,确实做到了这一点。如2009年通用汽车领导层进行“大瘦身”,公司计划要求400多名美国高层管理人员退休或辞职,将“老通用”的多层管理结构“压扁”,以缩短决策过程,压缩新款车型生产时间,有效开展市场营销[6]。
在企业发展的今天,大多数大企业都注意到知识对于企业的重要性,认识到构建信息型组织是企业生存与发展的必由之路。在发展的过程中都极力引进先进的信息技术,创建适合企业的信息系统的建设,注重招揽拥有丰富知识的专家人才。同时,构建信息型组织需要培养员工的专业精神和团队意识,员工之间要有共同的价值观。还有许多企业并没有注意到发展过程信息对企业的重要性,而是坚守传统的模式,这样就难免被市场所淘汰,在庞大的信息海洋中被淹没,究其原因,主要是因为企业高层领导人缺乏信息意识,没有认识到知识的重要,也没有引进专业的知识员工[7]。企业需要不断创新,构建学习型组织,在庞大的信息流中抓住最有用的最适合企业的信息,努力使自身向新型组织迈进。
参考文献
[1]彼得.德鲁克.知识管理[C].北京:中国人民大学出版社,1999.
[2]彼得.杜拉克.杜拉克管理思想全书[M].北京:九州出版社,2001.
[3]王玉生.德鲁克知识管理理论论纲[J].学术论坛,2006(12).
[4]彼得.杜拉克.21世纪的管理挑战[M].北京:三联书店,2000.
[5]彼得.杜拉克.创新与企业家精神[M].海口:海南出版社.2000.
[6]杜鹃.通用汽车领导层“大瘦身”[N].宿迁晚报,2009-7-12.
大名鼎鼎的巴顿将军是一个优点和缺点同样突出的人物。巴顿于1885年出生于美国加利福尼亚州一个具有文韬武略的传统家庭。18岁时进入私立弗吉尼亚军事学院学习，一年以后被保送到西点军校，毕业后就到部队服役。1915年，巴顿被调到潘兴将军手下做副官，得到潘兴将军的赏识，称赞他“是一个真正的斗士”，巴顿因此晋升至上校。1939年9月，第二次世界大战全面爆发，巴顿的军事才能得到陆军参谋长马歇尔的赏识，认为他是能在战场上战胜以快速机动著称的德国军队的优秀将才。1940年7月，巴顿被任命为第二装甲师师长，后晋升为少将。至此，巴顿开始了战争中的神奇之旅：1942年迫使驻摩洛哥的德军投降；1943年在突尼斯北部完成了对德军的合围；1944年在阿登地区击退德军的大反扑；1945年抢在蒙哥马利之前渡过了莱茵河，德国投降，巴顿被晋升为四星上将，被誉为“常胜将军”。艾森豪威尔将军在战后评价说：“在巴顿面前，没有不可克服的困难和不可逾越的障碍，他简直就像古代神话中的大力神，从不会被战争的重负所压倒。在第二次世界大战的历次战役中，没有任何一位高级将领有过像巴顿那样神奇的经历和惊人的战绩。”
然而，这样一位军事帅才在为人处事上却“劣迹”斑斑：他天生自负，傲气十足，殴打士兵，后来还发表各种令很多政治家和国家元首不满的言论。这样一个人怎么会得到马歇尔将军的重用呢？我们来看德鲁克的观点：
1．德鲁克“用人之长”的思想。用人之长恐怕谁都知道，但在实践中却很难做到。德鲁克认为要真正做到用人之长，必须像马歇尔将军那样在用人方面坚持“原则”而不是感情。从感情上说，马歇尔并不喜欢巴顿“那种少爷型的军人性格”，但是从“原则”上说，巴顿是难得的人才。这个“原则”就是：只问“此人能做些什么”，而不问“此人不能做什么”。只要某人能做些什么，这个人其他的一切缺点都不重要。因此，马歇尔常常为巴顿辩护说：“这是一位有雄心而自负的战时将领，不应以他缺少做幕僚应有的气质，不能担任和平时期的军人而否认他能成为一名优秀的将军。”最终也正是巴顿将军的独有的“非常规的专长”能力带领军队取得了胜利。 德鲁克认为世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在哪“一”方面能干而已，所以用人时就是选择人的某“一”方面的突出才干，而不是用“各”方面都差不太多的人。德鲁克举了两个常见的例子说：“有效的管理人知道他们之所以用人，是用人来主持工作而不是用人来投主管所好。他们知道，一个红得发紫的女明星如果能有票房，让她发发脾气有什么大不了呢。剧团经理会知道，也许他之所以应聘为经理，就在于他能忍受她的脾气。以学校而言，第一流的优秀教师，会不会奉承校长，肯不肯在教务会上安静而不发些抱怨，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就在于他能够使第一流的教师教学有效。所以，一些无关主题的‘不快’，只不过是便宜的‘代价’而已。” 总之，德鲁克强调用人之长，就要容人之短。“你要雇用一个人的‘手’，就必须雇用他‘整个的人’。” 德鲁克希望管理者们都能像美国钢铁工业之父卡内基一样，将那些适于做特定工作的人的特定长处运用于工作中，而他自己则是他们之中最有效的管理者。他的墓碑上这样写道：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”
对于企业来说，人力资源管理的根本目的是为了企业绩效的提升，并最终体现在企业利润的持续增长上。管理者只有深刻领会德鲁克“用人之长”的思想，充分发挥人的长处，人力资源管理工作才能够通过企业内部的“动力传导机制”提供组织生存发展和利润持续增长的内在动力。管理者必须意识到，只抓住人的缺点和短处是干不成任何事的。没有什么东西能比注重人们的弱点而不是人们的优点、依靠无能而不是依靠能力，更能摧毁一个企业的精神了。因此，管理者关注的重点必须放在人的优点上。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。按照德鲁克的观点，管理者的任务是要充分运用每一个人的长处，共同地、有效地完成既定的管理目标。一位管理者如果不能发掘下属的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他和下属只能受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。管理者对下属的工作负有责任，并在相当大的程度上掌握着下属前途发展的权力。用人所长，不仅是管理有效性的要素，也是管理者对下属的道义责任，更是管理者对其职权和地位的责任。正如有的企业家所言：“下属的素质不高不是管理者的责任，但是，如果下属的素质得不到提高则一定是管理者的责任。”运用德鲁克用人之长的思想，全面提升人的综合素质，恐怕是当今企业人力资源管理的不二选择。
2．德鲁克谈人员晋升的步骤。除了用人之长的思想以外，德鲁克还研究了人员晋升的基本步骤。他认为尽管领导人在人员晋升的决策方面的确费尽心思，但是最多有1/3的决策是正确的，1/3的决策勉强过得去，1/3的决策则是完全失败的。德鲁克遗憾地说：“我们对人的管理了解，其实要远比对其他管理领域的了解更多更广，但对人的管理成就却远比其他方面管理落后。”为了提高“管人”的成效，德鲁克提出了人员晋升的五个基本步骤：
一是要仔细推敲任命，即使是一个很低职位的任命。核心是要清楚这项任命的目的：任命一个营销主管是为了接替原来的老主管还是为了开辟新市场而需起用新类型的人？因此晋升激励的第一步，是规范晋升的途径。也就是说，为每一个员工指明他所在的岗位应该朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。方向清晰明确，作为晋升的根本基础性的一环非常重要，只有目标定位以后才能落实人员晋升其他方面的工作。
二是要着眼于一定数量的潜在的合格人才。领导人必须着眼于3～5名合格的候选人，才能作出有效的决策。对于人员的晋升应该着手较多人员考察，避免单一的人员“任命制”，根据职位的性质特点，挑选一定数量的候选人，并且对其进行多方面全方位的考察，真正将晋升实质目的和绩效等方方面面落到实处。
三是要认真考虑如何看待这些候选人，关键要像马歇尔那样重点考虑“胜任的能力”，而非其他。关于人员晋升方面的研究有很多，其中一个重要的结论是：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
因此对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。面对这样一种情况，德鲁克认为，必须改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，真正做到“人尽其才”。马歇尔选用巴顿将军的故事正是“胜任为先”的成功范例。
四是要与几个曾与候选人一起工作过的人讨论每一位候选人，最好与3～4名他们的前上司或同事一起来检验、考察他们。一位领导人的独自判断，往往是戴着“有色眼镜”和“心灵地图”的主观判断。因为每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏好恶，每个人都需要倾听别人的看法。在军队中挑选将领，或天主教会中挑选主教时，这种广泛的讨论是作为选拔程序中一个正式的步骤。在商业领域，这一步骤往往是某些杰出企业家选人的“秘密武器”。例如，德意志银行的前总裁赫尔曼·阿贝斯所挑选出的成功的骨干人员，比其他人所挑选的都要多。绝大多数高层经理，都是由他亲自挑选的。他总是首先与3~4名他们的前上司或同事一起，来检验、考察他们。也正是靠着他们，德意志银行创造了战后的“经济奇迹”。
五是要确保任命人了解自己的职位。很多人员晋升方面的错误来源于任命人没有考虑透新工作职位的要求，仍然像以前那样地干着。领导人有责任在任命人晋升后的3～4个月内将他召来，让他知道：一个新的职位，意味着不同的行为，不同的焦点，不同的关系。这也说明，晋升必须是动态的活动，绝不能只把目标放在取代现在或者取代今天的工作、任务，而必须总是把焦点放在明天的需求上。在职业决策中最理想的是个体能够找到与其人格类型重合的职业环境。一个人在与其人格类型相一致的环境中工作，容易得到乐趣和内在满足，也最有可能充分发挥自己的才能。因此在职业选拔与职业指导中，首先就要通过一定的测评手段与方法来确定个体的人格类型，然后寻找到与之相匹配的职业种类。这样，才有可能使新晋升的人员以最快的速度适应不同的行为，不同的焦点，不同的关系。
总之，德鲁克认为：“领导人花在人的管理与进行人事决策上的时间，应当远超过花在其他工作上的时间，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而又难以消弭。”
二点评优点与缺点;三谈生发感想)。尽管像一套固有的模式一样，可是却强烈地促使我反思自身:有没有这样细细地思考过究竟该怎样读书?究竟该选择多读什么样的书?通过高晖老师的初步指导，我开始读德鲁克的这本全球管理者必读的经典著作。
奈何时间有限，水平有限，这本书啃起来还是有些吃力，现撷取其中一章感触颇深的地方，谈谈自己或不成熟的看法。
在读第二章? 掌握自己的时间?中，一说到时间管理，我过去所听到的课程基本上比较雷同，就是告诉我们四个象限：重要不紧急，重要又紧急，紧急不重要，不紧急不重要，然后告诉我们要优先处理重要不紧急的事物，并且告诉我们，如果不妥善安排这四项事物，这四类事物有可能相互转化。我记得我第一次看到或听到这理论的时候，是我在看《水煮三国》一书。另，在接受《高效能人士的七个习惯》培训的时候，还看过视频——往盆里放大小不等的石块。
而德鲁克谈时间管理的时候，所不同的是，深刻阐述了?为什么?。
我概括一下德鲁克谈这个问题的一个逻辑思路：
1、时间首先是种资源，并且是种极其特殊的资源，不可再生，无法替代，有 限并且无法存储。
2、管理者的时间需要满足那些需求 。
3、如何减少低效、或者说是无效的时间安排——先从分析管理者通常会如何 浪费时间开始——在德鲁克的理论里，浪费时间的表现及原因并不仅仅是管理者做了大量?不紧急不重要?的事物。
再展开谈谈我的收获：
一、对管理者的时间的需求
(一)组织的需求：
1、管理者需要做大量沟通的工作，上级下属同事，并且沟通的时间往往不能零散，否则无法达到效果。
2、管理者必须花大量的时间做?人际关系?的工作。这种工作往往需要一定次数的重复，并且有时看起来并不像是在工作。
(二)做人事决策、关注组织的外部环境及其他重要决策的时间需求——而这样的需求往往是需要大量的、完整的、不能被拆散的时间
(三)创新和变革的时间需求——?一件工作，用‘脚’(体力劳动)的时间越少，用‘脑’(脑力劳动)的时间就越多即要提高工作效率，改进工作方式，工作进行创新等等，需要足够的时间来进行思考。
综上，对管理者的时间需求概括来说就是：足够的有效时间，相对完整的时间。而核心的措施——减少无效的时间，或即减少被浪费掉的时间。而德鲁克将时间管理的问题放在减少被浪费的时间这个点上，是因为德鲁克认为，作为一个管理者，他的时间必然是不够的，特别是他能够自由支配的时间是很少的，即使是卓有成效的管理者，他的时间也必然是被组织、他人大量占用的。 非生产性的、被浪费掉的、无效或者说是低效的时间安排主要有：
1、可做可不做的事务——砍掉对于管理者的目标导向没有太大影响的事务。
2、应该授权而未授权的事务——授权不等于放权，授权之后职责还在，仍然是要对结果负责的。
3、浪费别人的时间——有时候在浪费别人的时间的同时也加大了一些工作的时间消耗
4、由于缺乏远见或制度缺失而导致的危机——缺乏远见，即没有优先处理?重要而不紧急?的事务而导致危机;制度缺失而导致的管理不善，工作效率低下，办事拖沓一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了——将预先解决危机变成?例行工作?，我觉得有些理性化，因为预见危机就不是一件简单的事情，但是同时，这也是条标准，可以用来衡量自己的工作。
5、人数过多——当一个管理者花过多的时间去处理内部的?人际关系?上的时候，说明了该组织人数过多了。这一点，我觉得还是比较好理解的。而实际上，一个组织想要变成?精兵?组织总是不太容易的，在业绩的压力下，总免不了思路要向?队伍扩张?上去靠——我觉得作为一个管理者，每当涉及到团队建设的问题上时，总是最难的人才?这个资源总是最难处理到最好的。
6、组织不健全而导致的时间浪费，主要表现为会议过多——从我工作的单位情况来看，我对德鲁克的这一观点的理解还是不够深刻，还存有一定的疑虑。这种疑虑不是因为我不理解或者是不同意，我觉得还是因为我的经历不够丰富，未能引发共鸣造成的。
7、信息功能不健全——这一点德鲁克的主要观点是认为在组织内部之间(或者也包含了组织内外部之间)沟通存在翻译问题，而造成时间浪费，还有各部门表达、收集、整理信息数据时，太过于以自我为中心，不够重视对其他部门的贡献——这种贡献其实只是需要一些主动性和利他性。
在谈到统一安排比较自由的时间里，德鲁克认为管理者无论减少了多少被浪费掉的时间，他能自由安排的时间仍然不多，除了极少数极特殊的例子以外，绝大多数的管理者需要努力争取到一定的自由时间，来进行思考、规划、做决策等等——这样的时间必须相对完整且没有被打扰。
我认为这涉及到了一个德鲁克没有说出来但是很明显的一个前提：作为一个管理者，首先应该是敬业的，勤奋的，怠职及没有奉献精神的人，是没有资格做管理者的。
德鲁克对管理理论的贡献，提出的管理理论和管理思想，是任何人都无法比拟的，随便列举就有目标管理、自我管理、顾客导向的组织、高层管理团队、效能与效率、时间管理、企业愿景、业绩管理、知识工作者、组织分权、以知识为基础的组织、扁平组织、团队、企业社会责任、后资本主义社会，等等。就连最近流行的平衡计分卡等管理方法也能够从德鲁克的著作中找到影子。毋庸置疑，德鲁克先生是有史以来对管理理论贡献最多的大师。在这里，我只能列举几点做简要介绍。顾客导向的组织
企业的目的是什么?是盈利能力，还是利润最大化?德鲁克认为，盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。利润是对企业活动的检验。企业的主要职能只有两点：一是营销，创造顾客;二是创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。“我们的事业是什么”是要从营销的角度、从顾客的角度出发，并最终由顾客来定义的。在不同的时间、不同的情况下，都会有不同的答案。因此，必须在特定的条件下确认顾客要什么、想什么、相信什么、期望什么，这些是企业高管必须接受的客观事实，高管必须尽一切努力从顾客那里获得答案，而不是试图猜测顾客的想法。只有这样，企业才能找出“我们的事业是什么” 这一问题的答案。
在企业内部，管理者的任务变成了实现知识员工的工作绩效。例如，在《卓有成效的管理者》(1966)一书中，德鲁克直言不讳地指出：“人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。”可以说，《卓有成效的管理者》一书正是德鲁克对管理者个人实现卓有成效的论述，而《管理：使命、责任、实务》(1973)一书，则是德鲁克对组织如何实现卓有成效的最好阐释。在德鲁克看来，绩效是企业经营管理的基础。只有实现真正的绩效产出，企业才能够维持生存。因此，在德鲁克的管理哲学中，绩效始终是管理应该关注的核心问题。因为，如果没有绩效，管理本身就没有存在的意义。目标管理和自我控制
德鲁克认为，如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”和 “目标管理”。但是如果要实现“目标管理”，就必须要有“自我控制”，“自我控制”意味着更强烈的工作动机。目标不是命运，它是方向;目标不是命令，它是承诺;目标不是要决定未来，它是要动员企业的资源，创造未来。没有目标就无从管理，管理之所以存在，是因为目标存在。目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰，并且可操作的愿景”。然而目标能成为组织的行为，并且落实到每一个人身上，这就需要员工以高标准来要求自己，并予以有效地自我控制，
管理本质上是依据目标、业绩和责任进行的管理。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者授权，而是来自所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中于组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么?管理是一个有着多重目的机制的活动，即管理企业，管理人员，同时也管理工人和目的。知识员工管理
德鲁克认为，现代组织中知识工作者数量日益增多，并且知识工作者的成果通常要与其他人的成果结合起来才能够产生效益，因而管理者的作用日益凸显。但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将那些“对促进机构有效运转负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者。由于知识工作者难以监督，因而组织效率将取决于组织成员能够对自身进行有效的管理。在以后的几十年中，德鲁克先生进一步阐述和发展他的思想，提出现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想。时至今日，这些思想依然在领导学研究中处于前沿。例如，最近有学者提出内部企业家理论，认为真正有创造力的企业要使得组织内部每个员工都成为企业家。殊不知，这些最新思想在德鲁克先生几十年前的著作中便得以体现。
在20世纪60年代，大多数领导学方面的研究还认为有效的管理者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者所具有的不同于常人的个人特质。德鲁克先生从他自己的研究和咨询经历出发，认为没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。
德鲁克认为组织中的管理者通常会遇到四种情况，而自己基本无法控制，然而每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵：
(1)管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己;
(2)管理者往往被迫按照老一套方法开展工作;
(3)只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性;
(4)管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。
为应对这些情况，德鲁克认为作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下习惯：
(l)知道如何利用自己的时间;
(2)不埋头于工作，注意使自己的努力产生必要的成果，重视对外界的贡献;
(3)善于利用自己的长处以及上级、同事和下级的长处;
(4)精力集中于少数主要领域;
(5)善于做出有效的决策。
如今，德鲁克对管理者工作面临现实问题的描述和相关建议，已成为经典，被经常引用。社会责任
黄水利
《德鲁克管理思想精要》中的价值观和基本原则不胜枚举，每一个原则都可以进行详细的阐述和联想。但是诚如德鲁克所言：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。”因此，本文只结合自身工作且最触及个人思想的几个点进行简单的论述。
一、知识工作者的工作必须要做到卓有成效【p158】。智力、想象力，还有知识，是知识工作者个体最重要的资源。但是在企业中，个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。组织是能使个人才干得以增值的工具。知识工作者本身并不生产有形的产品，他的产出是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，它必须转化为有形的产品才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用的行动上，也只是毫无意义的资源。有的很有才华的人终其一生碌碌无为，是因为他把追求才华的本身作为目的，只重视知道什么，而忽视了把他的才华用于社会实践。对企业而言，“效”就是产品，它看得见、摸得着、能说明一切。做好产品，应该作为我们的宗教信仰。好产品是修炼出来的，容不得半点忽悠。
二、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展【p8】。一成不变的管理是不存在的，在企业管理的不同阶段，管理的重点是不同的。在管理的某个阶段，管理的重点也有所侧重。如同孙子云“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变”。管理应根据具体的运行而调整，管理者必须清醒认识到当前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝华的主要矛盾在于：高涨的销售势头和滞后的生产效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求与落后的质量保证（含设计、生产、材料等）。那么，针对当前的主要矛盾，凝华就需要及时调整管理工作，调配资源，使其能够“根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业能够得到更好的发展”。
三、（人事决策）真正的重点是完成任务的能力。如果具备这种能力，公司可以弥补其他欠缺的方面，反之，如果不具备这一能力，其他方面就毫无价值【p107】。因此，我们需要思考凝华各个岗位的管理者们，在过去的一年或者是某个时间段里，他完成任务的能力到底怎么样。在述职中我们进行过若干设定、评分、权重，按本原则来看，最重要的只有一个原则，就是完成任务的能力。在战争中，忠诚和打胜仗是衡量指挥员的基本准则，如果准则很多，却不管打仗，能否存活也是问题了。另外为专业组织甄选管理者，必须要“内行管理”。因为专业人士难以接受一个不尊重其业务能力的人做自己的领导。因此选择工程经理时，选择范围就应该仅限于本部门技术最高的工程师【p109】。
四、企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，它其实就应该是一种踏踏实实的工作【p112】。我们可以高谈阔论愿景、创新、竞争优势、团队实力，但是在鼓舞完员工的士气之后，我们必须要时刻牢记我们的产品现实，我们要老老实实地把精力投入到我们的产品上，离开产品，离开满足客户需求，凝华将什么也不是。企业家精神代表着创新。为使企业具备创新能力，公司必须建立有利于创新的机制，进而使得员工具有企业家精神。必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决策等所有政策，都能够鼓励创新行为而不是惩罚这种行为。
五、体现工作有效性的关键是重视贡献【p171】。所有人都重视贡献，注意对成果负责，其注意力就不会为自身的专长或技术沾沾自喜，而更看重自身专长或技术对全局的贡献；不会为其自身所属的部门所局限，而会看到公司的整体绩效；就会更重视外部世界重视客户，而不是仅仅局限于公司内部和别人的议论。所谓专长，不论是管理、销售还是技术，本身就是片面、孤立的。即便是技术，也是局限于某个技术局部，也必须与其他的专长或技术结合在一起，才能产生成果。强调贡献，首先是有利于上下沟通，上下级都以贡献为准则，由下级自行设定的贡献（目标），其完成情况往往超乎上级的想象；其次有助于横向沟通，能够促进团队合作，有着相同的价值观和以便与其他人结合而产生成果；第三是有助于自我发展，因为你要做出贡献就会想办法提升自己，越想做出大贡献就会越提高自己；第四有助于培养他人，因为焦点在于贡献和成果，我们的理想和目标将更为远大，也需要更多志同道合的人一起奋斗。---那么，我们还应研究每个员工对公司的贡献，他是否胜任岗位，他的贡献的价值所在《德鲁克管理思想精要》论述十分精辟，但是本书蹩脚的翻译实在是不敢恭维。不过瑕不掩瑜，我硬着头皮反复读过几遍后，把不理想的翻译忽略过去，慢慢地越读越顺利，越觉得其精深的思想还是很值得我们继续反复研读的。
绩效管理作为企业管理的重要工作内容之一, 在传统的企业管理中, 主要被认为发放职工薪酬的重要依据。后来, 由于其绩效考核导向和企业的战略方向具有重要的线性关系而逐渐发展成为企业战略管理的重要工具。各种各样的绩效管理工具在企业管理的历史发展中次第粉墨登场, 发挥着不同的功效。然而, “乱花渐欲迷人眼”, 对于在众多绩效管理工具中如何选择适合自己的绩效管理工具, 理论界虽然有自己的独到见解, 然而对于企业实务界来讲, 却面临着艰难的抉择。不过, 当你读完彼得·德鲁克先生的《管理的实践》一书, 也许可以从容不迫地做出理性的选择了。这是因为, 该书涵盖了管理学中常见的问题, 即:如何管理企业、管理管理者、管理员工和工作等。虽然, 该书内容博大精深, 然而读起来觉得深入浅出, 朴实无华。作者娓娓道来, 论述透彻, 犹如醍醐灌顶, 令人幡然醒悟。为了让读者深入了解本书, 笔者试图从实务中大家关心的绩效管理入手。现结合企业绩效管理中常常令人疑惑的几个方面, 谈下笔者的感受。
一、绩效管理与公司目标的关系
关于这一点, 绩效管理无可争议地应当服务于公司战略。毕竟, 绩效管理只是手段和方式, 通过绩效管理的优化, 引导公司战略目标的实现。既然绩效管理的目的在于实现企业的目标, 那么了解企业的目的变得理所应当了。德鲁克先生认为企业的目的只有一个正确而有效的定义:“创造顾客”。他化繁就简, 抛却了各种与企业目的相关的理论探讨, 一针见血地指出了以顾客为中心的企业理念。从而为后面阐述企业的两项基本职能, 即“营销和创新”奠定了基础。那么, 企业的目标又是什么呢?同样, 德鲁克先生既没有列举也没有引用, 仍然是基于企业存在的目的给出了企业的目标的含义, 也即:“任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域, 都需要有目标。”
德鲁克先生认为企业需要设定目标的领域应该涵盖市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任等八个方面。在《未来的管理者》一章中, 德鲁克先生还提出了明天的管理者需要达成的七项任务。从该书开篇到最后一章, 德鲁克先生无不在强调企业目标的重要性, 要求管理者随着企业外部环境的变化及时制订或调整公司战略, 以防范风险。同时, 利用团队合作和员工的成长促进公司长远的发展。总之, 德鲁克先生认为绩效管理的终极目标在于实现企业的既定目标, 而这种目标, 既是短期的也是长期的。但是, 这种目标是公司层面的, 而非部门或个人层面。绩效管理通过平衡各种目标, 达到企业整体绩效目标的实现。
然而, 说易行难, 在实际工作中, 常常见到部分公司为了考核绩效在做绩效管理。这些公司花费重金聘请咨询公司设计了一套看起来优美的绩效考核体系, 藉此提升企业管理水平。然而, 由于公司战略不够清晰或经常调整, 而绩效管理并未及时修正, 导致出现了“买椟还珠”的状况。这就是公司战略和绩效管理体系的匹配问题。
举个例子, 如果一家以电子产品为主导的高科技企业的公司战略是实现立足于行业内的前三甲, 那么仅仅依赖营业收入每年的递进增长是远远不够的。作为身处竞争激烈以及科技进步呈现日新月异式变化行业中的企业, 应更为关注研发技术的投入和内部管理流程的优化以及管理团队的培养。只有更为关注企业营业收入增长背后深层次的原因, 该企业才能获得持续的进步和发展。
二、各种绩效管理工具怎样结合
德鲁克先生还着重强调各种目标之间的平衡, 并认为管理是否有成效的指标莫过于管理者在平衡各种目标上所显现的绩效。关于企业目标平衡的理论, 显然要早于罗伯特·S.卡普兰教授和戴维·P.诺顿博士提出的平衡计分卡 (Balanced Scorecard, 简称BSC) , 探究起来, 这是不是BSC产生的渊源呢?
企业绩效管理的目的在于通过公司管理层和员工的双向充分有效沟通, 从而实现公司目标。在企业绩效管理的动态过程中, 企业可以借助各种管理工具。在各种战略管理工具中, 企业可以借助于诸如BSC、关键绩效指标 (Key Performance Indicators, 简称KPI) 、和经济增加值 (Economic Value Added, 简称EVA) 、作业成本法 (Activity-Based Costing, 以下简称ABC) 等工具。因为这些工具的出发点都在于通过设定公司战略目标, 采用科学的方式予以层层分解, 最终通过各个层级业务活动的实施, 从而实现公司预定目标。由于各种管理工具自有优缺点以及企业自身特点不同, 因此如何有效运用便成为管理者应该思考的问题。由于篇幅所限, 仅简要介绍几种常用的管理工具。
KPI的主要理论基础是帕累托原理, 即“二八原理”。故此, KPI指标着重于影响企业的关键成功因素, 并将其从上至下层层分解, 从而保证了公司战略目标的实现。相对而言, BSC更加系统地强调公司的绩效考核和公司战略的紧密联系, 从四个密切相关的维度着手来实施企业的战略, 同时, 该方法创造性地提出了战略地图的概念, 以更加清晰地反映出四个维度之间的内在逻辑联系。
而国资委于2010年度开始推广的EVA, 从计算方式上等于税后经营利润再减去资本 (包括债权和股权资本) 的成本。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。与其他绩效考核指标的不同之处在于:EVA考虑了企业利润来源的所有资金成本, 这是其最明显的特征。
ABC也是近年来引进的管理会计新概念。ABC是一个以作业为中心的管理信息系统, 其核心就是作业, 通过对所有作业活动进行动态的追踪和反映, 计量作业和成本对象的成本, 评价作业中心业绩和资源利用情况。它吸纳了传统的成本核算按生产工艺过程来界定费用的方法, 有利于考核各单位的责任成本, 是责任成本与传统成本计算方法的结合, 从而更好的发挥其在预算决策和控制中的作用, 促进企业管理水平的提高。
在企业实践中, 以上各种考核工具对于如何运用考核结果也大体相同。即主要运用于员工的薪酬发放和调整、员工的考核和晋升、员工个人素质和能力的提高、部门业绩的改善等。但是, 实践中大家倾向性地认为BSC的用途更为广泛。认为BSC作为管理的一个平台, 不但有助于企业绩效的改进, 更能有助于企业战略的实现。基于此, 在企业实践中, 我们可以融合它们的优点而将其综合运用。总体思路可以描述如下:
首先, 运用企业价值链的原理, 通过企业作业活动的分解, 调整企业的作业活动, 增加增值型作业, 删减或合并非增值型的作业;其次, 以BSC指标体系为框架搭建公司绩效考核体系, 在分别制订财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度的具体指标时, 参照KPI的思想, 选择对企业战略有重要影响的KPI指标, 并通过上下结合的方式制订一套涵盖公司、部门和个人各层级的考核体系。其中, 对于财务指标, 可以设计为以EVA为主。内部流程改善中可以借鉴ABC的思路, 逐步完善作业活动。如此, 既综合发挥了它们的优势, 又体现了体系完整、工作重点突出, 可以保证公司战略的有效实施。
三、员工个人绩效如何改善提高
在这个追逐个性的年代, 企业员工的价值取向也趋向于多元化。而企业的价值观和文化底蕴则是长期积淀的结果, 非一时可以形成。员工和组织的关系, 犹如拼图中的一个个小块。如果拼图有方, 则会形成赏心悦目的图画;如果组织不当, 只能形成散乱无序的涂鸦。那么, 员工和组织应该形成什么样的关系呢?德鲁克先生认为:“人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源。”因此, 组织需要个人为其做出所需贡献的同时, 也要为其充分发挥自我才干提供良好的平台。对于个人而言, 由于经济层面以及个人价值的需求, 也需要把组织当成实现自己人生目标的工具。
基于此, 企业创造一个积极开放、团结协作的学习型氛围非常重要。同时, 企业也应适时宣传企业的公司战略和策略, 让员工及时了解公司的整体发展规划, 让其了解个体在组织中如何才能充分发挥个人才干。另外, 通过积极的反馈机制, 尽量让员工参与管理和制订与自己相关的决策, 也会激发员工的工作热情, 引导其制订符合公司发展理念的个人职业发展规划。
反思我们实践中个人绩效不理想的原因, 根本原因在于不能准确定位个人和组织的关系。以BSC体系中的个人平衡计分卡为例, 很多公司在制订公司和部门层面的BSC指标之后, 只是依葫芦画瓢将这些指标分解给个人, 想当然地认为制定了完善的公司、部门和个人完善体系。其实, 正因为忽略了个人的感受、兴趣及其职业发展规划, 导致员工的激情不能充分发挥。另外, 在绩效考核环节, 管理者往往根据完成情况发放员工的绩效, 并没有与员工及时沟通绩效完成与否的深层次原因。这种简单的、一锤定音式的绩效考核因为太容易伤害员工的感情, 从而导致组织的绩效形成恶性循环。
大家知道, 人力资源作为公司资源的重要组成部分, 并没有像有形资产一样被记录在公司财务账簿中。因为人力资源是无形的, 它对组织的贡献在于其潜能的发挥及人力资源间的整合。只有充分利用人力资源的动力, 组织的绩效才能被有效扩大。
四、企业信息化助力于绩效管理
《论语》中有“工欲善其事, 必先利其器”。作为企业, 要想及时响应客户的要求, 需要及时了解企业内部的各种信息和可用资源。德鲁克先生在29章谈及未来的管理者需要达成的新任务时提到:“他必须有能力迅速清晰地沟通信息, 懂得激励员工。”而企业信息化则为企业提供了整合各种信息的平台, 这其中也包括绩效管理所需的各类信息。如基本的人力资源状况、绩效的定期完成情况及相关数据之间的勾稽关系等。
在企业实践中, 企业信息化也应以公司战略为导向, 首先制订公司层面的信息化规划, 然后分步实施, 最终达到预定的目标。笔者所经历过的ERP系统上线, 有失败的亦有成功的。总结其教训或经验, 其中最重要的一点是公司的信息化规划要非常明确。其中涉及到绩效管理的部分, 除了能够完成基本的薪酬发放之外, 还应该具有绩效考核指标的适时反馈机制。以便管理者及时了解和调整公司整体的绩效完成状况。否则, 管理者仅凭主观印象拍脑袋, 很容易迷失方向, 从而导致公司绩效的下滑。
五、社会责任是企业的重要职责
德鲁克先生认为, 企业和社会犹如船和大海的关系, 也即企业不能脱离社会性和公共性, 即使私人色彩浓厚的公司也不例外。对于现代社会而言, 企业社会责任, 一般是指企业在其商业运作中对其利害关系人应付的责任, 主要包括经济、法律、伦理和慈善等责任。它主要是基于利益相关者理论和社会可持续发展的理念。据《证券时报》2011年12月1日报道:2010年度, 共有327家沪市上市公司披露了年度社会责任报告。显然已披露的公司占沪市同期上市公司总体数量较低, 但是较2009年度的318家还是增加了9家。另外, 针对上交所要求的社会贡献值的披露, 也仅有92家公司。需要说明的是, 每股社会贡献值是上交所为了引导企业履行社会责任而首创的。按照其《关于加强上市公司社会责任承担工作暨发布〈上海证券交易所上市公司环境信息披露指引〉的通知》的要求, 每股社会贡献值的基本计算公式为:每股社会贡献值= (每股收益+税收+员工工资+借款利息+对外捐赠-环境成本 (扣减排污费后的净额) ) /公司总股本。该计算公司体现了经济效益、社会效益和人才效益的统一, 真正体现了一个企业作为社会组成单元应尽的职责和义务, 而且由于其实现了量化而更便于比较, 从而可以促进企业加大社会责任的实现。
笔者认为, 今后应加大企业社会责任报告的力度, 而且应该在非上市公司中予以推广。在我国经济组织的所有权形式中, 民营企业对于促进就业和发展经济及稳定社会发展中起着无可替代的重要作用。上市公司的数量毕竟有限, 而且很多上市公司具有国有企业的背景。只有引导广大非上市公司加大社会责任报告, 如可以通过财政、税务、信贷政策等方面的倾斜, 使企业自觉加大社会责任的投入和创造, 我们的社会才会变得更为和谐。
我在IBM服务了15年，最后一个职位做到IBM亚太地区核心银行业务部总经理，之后投入国内企业负责高层管理，目前担任美国管理协会(中国)CEO到第8个年头。我在品读威廉·A·科恩撰写的《跟德鲁克学管理》一书时，觉得自己就像是一个CEO实习生，在听一位CEO毕业生坦然直率地就他多年对企业的观察以及与多位资深CEO的经验切磋，提出自己的论点。这些论点没有用到太多的新学术名词，不时髦不花哨，但恰恰和CEO们的经验相辅相成，切中CEO们内心的困顿之处。
CEO们大半外表光鲜亮丽，内心却忧心忡忡，虽然尽力向下授权，但永远身负企业成败的重责大任，如临深渊，如履薄冰，不敢有丝毫懈怠。从这个角度讲，做CEO真不是一件好差事。我经常问自己，从德鲁克的诸多教诲中，能否总结出CEO到底应该专注于哪些事?我的答案是：
一、观天时：敏锐地感知外在竞争环境的变化，制定战略方针；
二、察地利：细致地察觉内部资源和能力的积蓄，建立执行系统；
三、正人和：持续地洞察人心的动态发展，引导建立企业的领导文化。
古往今来，开国君主或者振衰起蔽的中兴诸侯都是在乱世中看到了机遇。CEO的第一要务是观天时，定战略。德鲁克提出“未来是无法预测的，未来是今天创造出来的”论点，是CEO们的共同心声。天时可观但深不可测，关键在于能否在适当的时间辟出适当的道路，并集中资源投入，从创造局部优势到产生综合优势，最终在群雄逐鹿的残酷竞争中成就伟业。所以，既不是时势造英雄，也不是英雄创时势，而是英雄乘时势一飞冲天。
德鲁克不断告诫CEO们不能用公式去制定战略，而是要静心地回答四个问题：
1、公司在做什么生意?
2、客户是谁?
3、客户有何期望?或未被满足的期望?
4、客户认为怎样才能成功达成期望?
这四个问题看似平常，但CEO们却是凭借对市场趋势、竞争动向、客户满意的多年沙场经验磨砺出来的战略直觉，才能踏实地对问题给予独特的回答。
卓越的CEO们知道，错误的战略将导致企业死亡，模糊的战略将导致企业原地踏步。CEO细观天时，勇定战略后，也许不能得到所有追随者的理解和认同，但队伍里的精英一定能瞧出端倪，并且尽心竭力去实行，最终历史会给出无情的成败论断。
当CEO们带着自信的微笑掌着企业的船舵在惊涛骇浪中向前航行时，这位舵手需要始终关注船的哪一部分坚固，哪一部分薄弱。当风浪来袭时，信息是否及时并得到准确传达，全船官兵是否知道何时何地使用何种武器资源以应对有据……执行力的话题是CEO们永恒的关注点，战略制定或许可以由CEO一肩担起，但建立有执行力的组织，可不是CEO们可以独自执行的。
德鲁克在执行部分最重要的论点是“定目标，重分析”，这说来简单，做来痛苦。的确，察地利就像蜘蛛织就绵密的大网，需要CEO们不断实事求是地察看：
1、我们遇到了什么问题?(问题即现状与理想状况的差距)
2、产生问题的根本原因是什么?(缺少资源、缺少工具、组织结构不通……)
3、针对这些原因，我们现在可以采取什么行动?谁负责做到什么程度?(目标)
4、我们有何控制手段让我们及时知道目标是否达到?
5、达到目标是否有奖，没做到是否有罚?
这个过程正是管理者的最大工作，而CEO正需要以身作则地帮助企业养成这样的习惯，使员工们像老牛磨石般地为管理的成效一步一个脚印地迈进。
我因为工作上的关系，看到很多CEO，个人绝顶聪明，但是手下管理虚多实少，到头来纵有天时、地利亦无法承载时代的机遇。南怀瑾老师说，选人要选“老实、不笨、勤劳、可靠”的人，道理尽在其中。
有天时，有地利，能否有持续的发展就靠CEO的人心工程了。德鲁克谈CEO的领导力，不强调CEO的魅力，而是强调CEO的诚信道德和责任。CEO们都明了，如果讲求心力投资回报，那么CEO的工作实在不是好投资。CEO到底追求什么?其实，CEO是一群愿意承担责任的自我激励者，这群人因为责任感而产生敢做敢为的勇气，因此得到追随者的仰望和鼎力相助。
德鲁克的课中有关知识员工的部分是CEO的必修课。我见过不少CEO责任感惊人地好，但“群众感”惊人地差。未来10年，中国企业的竞争定位将从全球制造工厂逐步转型成为基于知识竞争的高附加值企业。对知识员工的了解、接受、拥抱已无可回避。
【德鲁克论管理】推荐阅读：
