质检员绩效考核表（精选8篇）
1、工作业绩按所得分的两倍计入总分；
2、考核所需数据由相关部门提供；
绩效考核也可以称之为绩效考评、绩效评价, 是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。考核的目的不仅仅是为了给出一个分数, 更为重要的是通过充分的沟通, 使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。由于评估方法不精确, 评价者存在认知偏差等原因, 导致绩效考核的效果经常受到人们的质疑。在评判绩效考核有效性时, 学者们往往侧重于从操作方法上对绩效考核进行分类。但是基于这些分类的研究只能用于比较不同考核方法的适用性, 而无法评判整个绩效考核体系的有效性。在我国, 虽然绩效考核已被各种组织广泛使用, 但相关的理论研究还相当落后。国内大部分研究还只是停留在对绩效考核工具性问题的探讨上, 对不同绩效考核可能引发的员工反应关注不够。因此根据绩效考核最终目的, 把绩效考核分为四种类型, 分别为:对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 然后分别具体分析讨论员工对四种类型绩效考核反应的差异性影响, 最后对文章做出总结。
2 绩效考核类型分类
自从Meyer等人于1965年首次提出绩效考核的“双重本质”以来, 该领域的文献就开始将绩效考核区分为发展型和评估型。发展型即帮助员工发展职业, 为员工提供绩效反馈, 找出员工改善业绩、发掘潜力的空间, 并作为发掘培训需求、确定培训决策的依据;作为员工职业生涯发展规划的依据。评估型即衡量比较员工的优缺点和绩效, 掌握员工的行为和结果, 以决定员工的去留、升迁或降职、加薪或减薪及职务调动等奖惩措施。Boswell和Boudreau认为, 组织实施绩效考核时, 往往会同时采用发展和评估两种目的。也就是说, 发展型绩效考核与评估型绩效考核并不是截然相反的关系, 它们不是位于同一个概念的两端, 而是两个独立的维度。现有研究只是对两种考核目的的单独作用进行了研究, 而对现实中两种目的的兼容或重叠现象关注不够。采用坐标系图法, 根据绩效考核的目的——发展型和评估型, 将绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型。如图:
(1) 对比区别型。该类型绩效考核的结果信息主要用于评估员工过去的绩效, 对员工的发展导向关注甚少。属于以事为中心的事后考核, 考核的目标就是考核期内的工作。考核出区别, 确定了等级就算是达到了目的, 至于员工的工作绩效为什么产生差异不在它关注的视角之内。对比区别型绩效考核通常仅仅评估员工的工作结果或者工作行为, 以衡量员工对绩效指标的完成情况, 或者比较员工之间的优劣, 没能有效地为员工提供绩效反馈, 没有帮助员工找出工作中的问题所在, 也没有为员工的职业发展提供支持。因此, 会使员工感到绩效考核是一种惩罚的工具, 是追究员工责任的过程, 久而久之, 会使员工对绩效考核产生抗拒心理。吴培冠, 陈婷婷认为, 高度评估员工过去行为的绩效对团队绩效和团队满意度有负向作用。该类型下的考核, 希望每个员工把本职工作做好, 满足这一条, 就可以得到较高的考核结果, 进而能够获得晋级、晋升、奖励的机会。反之, 考核结果不好, 那些机会也就会与你失之交臂。这样的考核无疑只是监督和控制员工的一种手段。而对于员工在工作绩效方面为何会产生差异即深层次的内因和外因方面的分析考虑得很少, 更缺乏有针对性地制定员工培训计划。
(2) 合作互利型。合作互利型绩效考核在发展导向和评估导向上都表现得很强。一方面, 雇主想通过绩效考核制定严格的、科学的衡量标准, 进而给员工施加一定的任务压力, 以提升他们的绩效;另一方面, 雇主又希望通过绩效考核开发员工的发展潜力, 帮助其寻找发展的弱点, 为员工的长远发展进行投资。此类考核中的组织和成员表现为一种合作双赢的关系。这种绩效考核通过定期的正规反馈, 分析员工工作中的不足, 帮助员工理解今后努力的方向和方法;帮助员工发掘自身的潜力, 以提升其能力, 更好地适应工作、提高业绩。它能使员工更深刻地理解自己的工作, 认清自己职业发展的需要。合作互利型绩效考核使员工对组织产生归属感, 双方都愿意维持长期的合作关系。
(3) 交换互惠型。该类型绩效考核更愿意为员工的未来发展投资, 对员工过去的工作评估较少。这类雇主通常会将绩效考核结果的信息及时反馈给员工, 并通过绩效面谈等方式帮助员工分析其自身的优劣, 使员工进一步明确其成长的目标和培训的需求。承诺型绩效考核认为员工与组织之间是一种社会交换关系。
(4) 流于形式型。该类型绩效考核在发展导向和评估导向上均表现很弱, 对企业来说, 绩效考核只是一种形式。年终单位领导及人事部门负责人召集所属各部门负责人开会, 布置年终考核工作, 各部门领导接受任务后, 逐级布置, 接着是各类人员填写不同的考核表, 在一定范围内述职, 根据述职情况评选出优秀人员, 再接着是各部门领导在考核表上写上大致相同的评语, 签字后上报人事部门, 一年一度的考核工作至此结束。该种类型的绩效考核年年搞, 年年都是例行公事。因此, 每到考核来临时, 负责人总是左右为难, 为了完成企业的考核任务, 寻求平衡应付了事。在考核过程中, 工作态度不认真, 考核形式单一化, 草草走过场了事, 之后将绩效考核结果束之高阁, 导致考核没有真正发挥其控制与激励的作用。
3 不同类型绩效考核对比分析
绩效考核作为一种有效管理和激励员工的工具, 是重要的情景变量, 能够导致员工的心理反应, 即形成与同事之间合作性或者竞争性目标联系的认知, 进而导致员工的行为反应, 即形成与同事之间正向的或者负向的人际互动, 从而影响团队绩效和满意度。有研究表明, 作为增强员工人力资本的一种投资, 员工发展导向的绩效考核体现了企业对员工的一种自愿和长期的、组织上的支持。从社会交换的角度说, 员工会倾向于回报企业。其中, 与同事之间的通力合作就是一种重要和有效的回报方式。此外, 员工发展导向的绩效考核能够导致间接的回报, 即企业对员工的自愿支持行为能够带来员工对同事的自愿支持行为和利他行为。发展导向的绩效考核还能通过对团队目标和个人目标的反馈和梳理, 促使团队目标和个人目标一致, 每个人之间的目标兼容, 即同时体现团队利益和个人利益;它不会使员工个体之间的目标或利益产生直接的冲突, 相反, 它使得员工之间的目标是正向联系的, 它引导员工互相合作、互补提升, 以实现团队目标及个人目标。由上图可知, 合作互利和交换互惠型绩效考核组织较注重员工的发展导向, 从而能够促进员工形成与同事间合作性目标联系认知。但是, 合作互利型对评估导向的关注度要高于交换互惠型绩效考核。正当程序观点认为, 绩效考核中清晰和全面的证据是影响员工公平感的重要因素, 但在收集考核信息时, 考核者往往容易受到考核目的的影响。作为一种公平的考核方式, 它必须综合考虑多种目的, 这样考核者才会在考核过程中收集更全面的信息, 利于做出更全面的评价。也就是说, 当绩效考核的两种目的处于分离状态时, 考核者往往只关注某一方面的信息, 而容易忽略其它可能非常重要的信息, 从而导致考核准确度降低, 所以合作互利型绩效考核准确度高于交换互惠型和对比区别型绩效考核。相反, 对比区别型和流于形式型绩效考核组织对员工的发展关注度较低, 该两种绩效考核组织与员工都只是建立一种短期的交易、经济交换关系, 员工在心理上对组织没有忠诚感, 较易使员工对组织产生不满的情绪, 研究结果发现, 发展型人力资源管理实践与员工离职意愿存在高度显著的负相关关系, 也即该两种类型下的绩效管理可能会引起员工的高离职率。
对比区别型与合作互利型绩效考核相比, 对比区别型绩效考核对员工的发展导向关注较低。在合作互利型绩效考核组织中, 员工会把自身的利益与组织的利益联系在一起, 该种绩效考核着眼于以“人”为中心来进行的, 符合现代人力资源管理中以“人”为本的根本宗旨, 它以人为中心, 促进人的全面发展, 一方面通过绩效考核, 发现员工的特长优势和问题不足, 对于特长优势, 要给于充分的鼓励和肯定, 并为其继续发挥作用创造良好的外部环境条件;对于问题不足, 则应通过与员工共同分析原因, 找出影响工作绩效的主观因素和客观因素, 并制定今后一个时期的培训开发计划。另一方面, 通过绩效考核后的沟通反馈, 使员工了解到组织对自己的评价, 知道哪些做法是受到组织和大家认可的, 哪些做法上还有待于继续努力, 对于工作绩效的认识自己和组织有哪些不一致的地方等等。员工感知到组织对自己的关心、赞赏, 组织绩效考核主要是为了自身的发展时, 员工也往往会给予组织更多的积极回馈。如文鹏, 廖建桥也证明当员工感知到组织绩效考核主要为了自身的发展时, 员工更愿意将自己的知识 (特别是隐性知识) 拿出共享。在当今知识经济时代下, 员工将自己的知识拿出来共享无疑会极大地提升整个组织的知识含量和市场竞争力。而在对比区别型绩效考核中, 员工感觉到组织为自己提供的发展机会较少, 对自己的关心甚少, 从而对组织的责任感和义务感就不如合作互利型绩效考核。
与其它三种类型绩效考核相比, 流于形式的绩效考核结果没有任何的实质作用。龙立荣和毛忞歆认为, 与没有绩效考核相比, 建立了绩效考核制度但不执行可能会对员工造成更大的危害。Poter和Steers于1973年提出了期望落差观点。所谓期望落差, 就是指一个人在工作中遇到的正面或负面的经历与其所期望的经历之间的差异。当一个人的期望没有得到满足时, 或者说现实与期望的落差越大时, 人们就越容易产生负面的态度 (例如满意度下降) 与行为 (如离职等) 。在绩效考核实施初期, 考核目标及其兑现方式往往能使员工产生较高的预期, 但经过一段时间的努力, 当人们感知到组织的绩效考核处于“放任”状态时, 他们通常会因为自己的工作成绩未得到承认或兑现而感到沮丧, 这种期望的落差就会导致员工对绩效考核产生不满。而当绩效考核的结果无论用于员工的发展或还是评估时, 都会减轻员工期望的落差程度。考核者没有真正理解绩效考核的意义与目的, 绩效考核缺少沟通和反馈, 绩效考核结果本身没有令人信服的依据。因而, 员工对绩效考核的满意度也较低。
4 结语
通过以上四种绩效考核的分析, 合作互利型绩效考核的组织最能给员工带来归属感, 组织能够为员工的发展不断投资。员工之间能形成知识共享, 组织和员工之间是一种合作互利双赢的关系。而流于形式型的绩效考核是最差的一种绩效考核。组织在实施绩效考核时应同时加强对结果的评估导向和发展导向。一方面绩效考核的结果要与员工的奖金、晋升等直接利益挂钩, 以激发他们的经济动机;同时绩效考核的结果也要用于指导员工的培训与发展, 以增强他们的组织承诺和内在工作动机。另一方面, 绩效考核要为培训开展提供明确的、有针对性的依据, 培训开发是绩效考核最终的、最人本的目的。一个企业或组织, 如果能在这个问题上有理性地认识并付诸于实践, 那么就能够形成组织目标与员工个人目标双赢的局面。此外, 管理者应尽量避免让考核流于形式。
局限性主要表现在以下几个方面:第一、绩效考核的分类是否有完备性未得到验证。第二、四种绩效考核对比性方面存在一定的不足。第三、只是理论上研究, 未得到实证验证, 以后可采用实证研究的方法对理论部分进行实证分析。
摘要：根据绩效考核的两种目的——发展型和评估型, 利用坐标系法把绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 具体分析对比了这四种类型绩效考核下员工的差异性反应, 指出采用合作互利型绩效考核的组织能够和员工保持长期合作双赢的关系, 是一种较好的绩效考核, 而流于形式型的绩效考核是较差的绩效考核。
关键词：绩效考核,绩效考核目的,绩效考核类型
参考文献
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[7]Boswell W.R., Boudreau J.W..Seperating the Developmental and Evaluative Performance Appraisal Uses.Journal of Business and Psychology, 2002, 16 (3) .
我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。
关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。
在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。
KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。
BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。
EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。
即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。
关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：
第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？
第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。
在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：
基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。
一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。
不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。
在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。
把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。
因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。
这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：
强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。
不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。
一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。
把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。
王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉
荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。
二、填空题；﹙每空各 1 分，共 30 分﹚
1、QC 七大手法包括 最常用的有
2、品质的定义是指
得分
。，
主要包括 3、6S 主要包括
和
两个部分。和、、、，Min=。和。级。
4、公司通过的体系谁认证有
5、公司质量管理部门包括
6、公司采用的抽样标准是 CR=，Max=
7、美国质量管理专家朱兰博士提出的“质量管理三部曲”包括质量策划、三、判断题（请在正确的打√、错误的打×、每题各 1 分，共 16 分））））））
1、形状公差是指零件单一要素的位置关系误差。（
2、图纸上没有标注公差值的尺寸，是没有公差值要求的。（3、零件图上的尺寸是零件加工、检验的主要依据。（
4、产品的所有指标都符合标准，一定满足顾客要求需要。（5、经抽样检验被判为不合格批的产品，一定有不合格品。（6、返工或返修的产品无需再次检验。（7、质量
检验与生产工人无关。（））
8、在用计量器具必须有合格证，并在有效的检定和校准周期内。（）
9、测量误差是不能避免和消除的。（）
10、产品质量既是设计和制造出来的，也是检验出来的。（）
11、检验员在检验过程中，有权拒收不合格零部件，对不符合要求产品有权阻止放行。（）
12、由设计给定的尺寸为基本尺寸，通过测量所得的尺寸为实际尺寸。（）
13、当测量误差的绝对值小，说明测得值愈接近于真值，因而测量的精度愈高；反之，测量精度 就低。（）
14、常用的游标卡尺、深度尺、高度尺，它们的读数原理相同，所不同的是改变了测量面的方向 和位置。（）
15、我们公司外观检验实施抽检制度。（）
16、让步接收的产品是合格品。（）
四、计算题
1、（每空 1 分 共 5 分）1mm=()cm 1m=()cm 1m=()mm 1cm=()mm 1 ㎜=（）um
2、取样 100pcs，合格 97pcs，不合格 3pcs,列式计算合格率及不合格率。分）（5
一、质检对象：全体外呼人员。
二、质检比例：根据通用COPC抽样计算器，每个项目按置信度不低于95%的标准抽取录音进行监听。
三、评分方式：采用百分制。
质检得分率=质检单平均成绩×100%。
四、质检评分通报方式：每天日报，每个月底汇总。
五、质检评分异议：
客服代表如对录音评分有异议，在质检日报反馈后当天内将异议原因提交至
质检处，质检在当日内组织进行核实，并将重审结果反馈至坐席人员。对于逾期提交的评分异议不予受理。
六、评分细则：
1、服务质量检查评分满分为100分。主要从四个方面对客服代表外呼录音进行评分：业务能力（50分）、服务态度（25分）、专业技巧（20分）、总体评价（5分）。
2、各评分项分值扣完为止，不设倒扣分。各评分项得分相加，则为本次外呼录音监控的最终得分。
3、出现以下情况，视为诈单。
（1）在当通电话中最终未得到客户许可，客服代表擅自开通业务。
（2）开通的业务与向客户推荐的业务套餐不符。
（3）使用模糊性语言诱导客户开通业务，如：对于无优惠政策的业务，告知客户可先试用，不满意可随时取消，误导客户以为目前免费；对于有优惠期的客户，诱导客户，让客户误以为优惠期过后业务会自动取消等。
（4）在业务推荐过程中，客户明确拒绝接听电话或业务推荐，客服代表仍强迫推荐，导致客户无奈同意开通。如：客户已在通话中三次表达不需要办理业务的意思，但客服代表仍向客户进行推荐；客户在通话中明确拒绝，且情绪激动，但客服代表仍进行业务推荐等。
（5）向客户介绍业务功能资费标准和收费方式时不全面、含糊不清、避重就轻或未进行介绍，如：业务套餐资费为5元/月，客服代表向客户强调每天只多收1毛多钱，诱导客户开通业务；按优惠资费方式收费，未明确介绍优惠资费具体怎么收取等。
（6）在与客户进行身份确认时，身份确认错误、未获得客户身份确认、非机主本人且非号码长期持有者，客服代表向客户推荐业务。或在业务推荐的过程中，接听电话的客户换人，客服代表未对更换后的客户进行身份确认。
4、出现以下情况，视为服务态度恶劣，本次外呼录音评分得0分：
（1）在通话过程中与客户发生争执、辱骂、嘲讽客户；
（2）拨打私人电话；
（3）在通话过程中议论客户；
（4）在通话过程中与客户闲聊；
（5）通话未结束，客服代表没有礼貌用语恶意挂断客户电话；
（6）在非允许外呼时间段内进行外呼。
5、对于以业务营销为目的的外呼，向客户进行业务推荐后，客户首次正常拒绝办理所推荐的业务，客服代表需要开展1次有效挽留，最多挽留2次，如未开展则在总分中扣除10分。以下情况不需要进行挽留：
（1）客户表示正处于开会、开车、上课等不方便接听的时间和场合；
（2）客户拒绝办理的态度强硬且表现出不满情绪、有投诉意向；
（3）客户明确表明自己已经开通此项业务。
6、服务质量质检标准评分细项：
（1）业务能力
A部分业务能力（50分）
资费介绍方面：（若出现外呼业务的资费介绍错误或不全视为诈单）
1、在通话中出现其他类资费介绍错误或不全，此部分得0分；
2、若在当通电话中发现错误并及时进行更正且解释全面的得满分；
检测项目
检测内容
35分）；
评分标准 标准分 A1.解答正确（35分）业务知识（不含资费问题）解答正确
1、达到要求，或解答有错误的地方，但在当通电话中能进行更正的（得
2、业务解答错误或部分错误、客户的问题未进行回答（得0分）。35 A2.解答完整（10分）业务知识（不含资费问题）解答完整
1、解答客户疑问时，完整、不遗漏要点（得10分）；
2、若业务解答不全面（扣2分/知识点）；
3、重要信息解答不全面，如：对于有免费试用期的业务，如果客户提到“先试用”（即在优惠期内使用），TSR未主动告知客户需自行在优惠期内取消才能避免产生费用（得0分）。
A3.等待时间
（5分）
针对同一问题，等候时间在10秒以内
1、达到要求（得5分）；
2、回答同一问时，让客户等待时间在10-30秒（得2分）；
3、回答同一问题，让客户等待时间超过30秒（得0分）。
（2）服务态度
B部分服务态度（25分）
检测项目
检测内容
评分标准
标准分
B1.语音质量
（15分）
B1.1语速：适中，能配合客户语速习惯
1、达到要求（得4分）；
2、语速过快/过慢（得2分）；
3、语速过快/过慢，客户质疑后进行改进，且取得客户谅解（得1分）；
4、语速过快/过慢，客户质疑后未改进（得0分）。
B1.2语气：热情、有亲和力
1、达到要求（得4分）；
2、语气平淡，但不至于让客户不快（得2分）；
3、语气生硬、不耐烦、反问客户、缺乏亲和力、语气冷淡，缺乏热情
（得0分）。
B1.3语调：抑扬顿挫恰当，精神饱满
1、达到要求（得4分）；
2、语调低糜、无精神（得2分）；
3、语调过高、有拖腔、使用令人不快的语气助词（例如：的话、的嘛、的呀、呃等）3次及以上，影响沟通氛围（得0分）。
B1.4音量：适中，能根据服务情况调整音量，以保证沟通的顺畅进行
1、达到要求（得3分）；
2、音量过大/过小，影响通话质量，或在服务过程中无故突然增大音量（得0分）。
B2.服务规范
（10分）
B2.1开头语：呼出接通电话后，按外呼脚本要求主动向客户问好，说明
外呼人员信息（公司名称、工号），确认客户信息（手机号码）
1、达到要求（得2分）；
2、呼出接通电话后，未按脚本要求进行问好，未主动准确提供外呼人员信息（得0分）。
B2.2专心聆听：耐心聆听客户说话并给予适当回应，合理使用礼貌用语，不无故打断客户说话
1、达到要求（得5分）；
2、未在客户表述时给予适当回应、未合理使用礼貌用语（得3分）；
3、在客户表述时，打断客户、主动与客户抢话（得0分）。
B2.3等候关怀：在客户等候前要向客户交代原因，在客户等待的时能进行关怀解释
1、在客户等候前主动交代原因，在等候时间较长时，能做出合理关怀行为，降低客户的不满情绪（得1分）；
2、未做出主动解释、宽慰等关怀行为（得0分）。
B2.4结束语：回答完毕后，结束通话时按脚本要求（包含正常结束和客户中途要求中止通话）报结束语
1、达到要求（得2分）；
2、解答完毕后，在结束通话时未按脚本要求报结束语（得0分）。
（3）专业技巧
C部分专业技巧（20分）
检测项目
检测内容
评分标准
标准分
C1.表达能力
（10分）
C1.1普通话：口齿清晰、咬字准确
1、达到要求（得3分）；
2、整通录音中出现不超过3个字（含3个）的发音不准或口齿不清、含糊（得2分）；
3、整通录音中出现3个以上的字发音不准、含糊、客户未要求使用方言时客服代表使用方言与客户交流、交流过程中有方言腔（得0分）。
C1.2针对性：陈述或回答问题有针对性，不会出现答非所问
1、达到要求（得2分）；
2、在客户表述清楚时，出现答非所问或回答无针对性（得0分）。
C1.3逻辑性：表述前后一致，富有逻辑性
1、达到要求（得2分）；
2、逻辑不清晰、但基本能懂的（得1分）；
3、表述逻辑混乱、前后不一致（得0分）。
C1.4流畅性：与客户交流时表达妥当、流畅
1、达到要求（得3分）；
2、通话中出现1处不流畅（得1分）；
3、通话中出现2次或2次以上表达不流畅、欠妥当（得0分）。
C2.快速理解
（10分）
C2.1倾听技巧：在客户陈述清楚时，能快速、准确理解客户问题
1、达到要求（得5分）；
2、客户表述清楚，客服代表仍需要客户重复表述不超过2次（含2次）、因未理解客户意图，造成客户重复询问不超过2次（得2分）；
3、需客户重复表述或反复询问2次以上、不能准确理解客户意图（得0分）。
C2.2询问技巧：在与客户交流时，能根据需要进行针对性提问，快速获得准确信息
1、达到要求（得5分）；
2、询问问题无针对性（得2分）；
3、询问与通话主题、业务推荐无关的问题（得0分）。
（4）总体评价
D部分总体评价（5分）
检测项目
检测内容
评分标准
标准分
D.总体评价
（5分）
根据质检员对整通通话的主观感知进行评价
1、整体感知情况佳（得5分）；
2、整体感知情况良好（得4分）；
3、整体感知情况一般（得3分）；
4、整体感知情况较差（得2分）；
5、整体感知情况差（得1分）；
6、整体感知情况恶劣（得0分）。
补充说明
一、内部质检：
1、重大类：服务态度、号码报错、误操作、擅自更改脚本，出现以上任意情况扣款50元，并扣除当月总绩效分2分。情节严重者予以开除。
2、一般类：含糊应答、资费含糊、无确认点、故意误导用户等，出现以上情况当天质检分为0分，并出相应通报扣款，每次20元。
二、外部质检（含有理由投诉）：
1、重大类：出现服务态度、号码报错、诈单、误操作、擅自更改脚本，出现以上任意情况扣款200元，并扣除当月总绩效分10分。情节严重者予以开除
2、一般类：含糊应答、资费含糊、无确认点、故意误导用户等，扣除100元一次，并扣除当月总绩效分5分。
一、安检员每班按规定时间上下班，每班检查井下问题不少于6条，所查的问题必须真实、准确，对现场督促整改的问题每条加5分，但必须有跟班队长签字，去采煤队每班计25分，掘进队每班计20分，如当班上两人则另行加5分。
二、安检员当班查出的严重隐患计5分，主要隐患计3分，一般隐患计1分，所查质量标准化问题每条计0.5分，所查严重“三违”一起计20分，一般“三违”一起计10分，工作区域发现重大隐患或危及职工人身安全时，及时停止生产，积极组织人员进行撤离或处理，并向安检科、调度室汇报，经安检科核实后，一次加30分，所有人员所查违章和隐患，将根据我矿制定的《严重隐患和严重“三违”的界定》及《安顺煤矿重大隐患与主要隐患的界定明细》文件内容进行划分，严重“三违”及重大隐患必须经安检科确认落实后方为有效。
三、安检员每班检查结束后，所写的现场检查记录必须由该队的当班跟班队长签字认可，否则不计分（凡跟班队长不签字者必须在记录上注明原因），弄虚作假者当班无工，并追究个人责任。
四、安检员无条件服从值班科长分配的工作任务，有意见先服从后反映，有违者科室进行处理。如当班有事必须请假，无故旷工者罚100分。
五、安检员下班前2个小时及时向信息站汇报当班的安全情况及其它事项，否则扣10分。信息站必须准时记录时间，否则发现一次罚款20元。
六、按时参加班前会，时间为零点班：22：15分，八点班：7：15分，四点班：14：25分，执行现场交接班制度，以主井底电话汇报为准，否则扣20分。信息站必须准确记录时间，否则发现一次罚款20元。
七、安检员检查范围内当班出现轻伤、重伤以上事故的，轻伤一次扣100分，重伤扣200分。
八、安检科内部人员手机不准停机，须24小时开机，否则罚款50元。
九、安检员每月必须抓“违章”两人次，少抓一人次扣20分。所抓的“三违”必须自己写在“三违”登记本上；时间、地点、人物、违章事由登记清楚。
十、以上制度自元月1日起开始执行。
安 检 科
一、绩效考核概述
绩效考核是企业管理者或相关人员在某一段时间中, 对企业每一位员工的工作行为成果进行衡量、考核和评价的过程, 其目的不是单纯地为了考核而考核, 而是希望通过绩效考核的结果确认每一位员工的绩效水平, 并通过对考核结果的各种合理运用, 将此作为企业每一位员工加薪、升职、学习培训等的依据, 同时让企业部门主管进一步了解企业每一位员工的工作情况, 改进其工作行为, 达到激励企业员工努力工作的目的。
二、绩效管理的主要特点
作为一个综合的管理体系, 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心, 它自始至终贯穿于企业管理中。绩效管理是企业人力资源管理部门整合企业人力资源系统的有效手段和方式, 也是人力资源管理部门的工作目标。
1. 绩效管理思想精髓就是“战略导向”。
它是战略管理工具, 是事先组织战略目标的主要载体和杠杆。所以, 确立战略思想, 才能做好绩效管理, 这与传统的绩效考核是很不相同的。参与绩效管理的企业每个部门、每个人员都需要有战略管理的意识。
2. 绩效管理基本理念就是“以人为本”。
它不是为了单纯地将企业员工分出高低等级, 为了单纯地进行奖赏, 而主要是为了改进企业组织与员工个体的绩效, 促使企业与员工的共同成长, 所以, 绩效管理既重视组织管理发展, 也重视企业员工个人素质的发展和规划, 在完成组织管理目标的的过程中, 帮助企业员工实现的个人价值观和职业生涯规划。更能够促使企业员工与团队、组织目标达成相互一致性, 确立“共赢”的观念, 实现“共赢”的目标。
3. 绩效管理设计原则就是“双向互动”。
既强调“自上而下”的指标分解, 也强调“自下而上”, 是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。领导要清楚地了解组织战略及规划, 指导下属层层分解战略目标, 使企业的每一位员工都能够根据企业上级的指导思想和企业组织战略规划目标, 具体地参与和设计自己绩效目标规划, 并与企业领导意见达成一致。企业高层管理者的决定、支持和参与是决定未来绩效管理成败的关键所在。
4. 绩效管理主要实现形式就是“绩效沟通”。
它既是一种强调持续沟通、也是一个管理沟通的过程。“绩效沟通”主要包括:沟通企业组织的价值观、远景规划、企业使命和战略目标;沟通企业组织对每一位员工所期望的结果和评价的标准以及怎样才能达到该结果的有效途径、方式和方法;沟通企业内部、外部各种必要的信息资源;企业上下级之间、部门之间以及企业员工之间的相互支持和相互鼓励等。所以, 反馈、交流、沟通、支持, 是绩效管理过程中的常用语言。
5. 绩效管理的最终结果就是“发展提高”。
通过绩效管理, 可以促进企业组织的发展, 大大提高企业员工的胜任能力。绩效管理的目标之一是建立学习型组织, 从而增强组织的核心竞争力, 同时可以为每一位企业员工提供管理服务和支持、进行企业员工指导和培训, 提高企业员工的工作胜任能力。使每一个企业员工都能在绩效管理学习过程中通过主动学习, 互相学习, 从而获得更大的进步。组织也要从稳定的大局出发, 着眼于长远的发展, 打造和积蓄组织所需要的稳定的人力资本。
6. 管理离不开“绩效”, 其评价
基准无疑应该是“绩效”, 所以, 绩效管理具有明显的“绩效导向”。但这里的“绩效”是在拓展了传统的“绩效”内涵基础上的一个全新的概念, 既包括结果和产出, 也包括行为过程, 更包括了对战略目标的理解和把握。绩效管理主要是要求每一位企业员工每天所做的工作行为都与企业的战略目标相互挂钩, 通过体系化管理的一整套制度, 可使企业的核心价值观、战略目标、计划思想、压力与信心等相结合, 一层一层传递给所有的企业员工, 使企业员工能够自觉遵守工作行为。所以, 绩效管理所要达到它的最终目标就是要建立相适应的企业绩效文化, 形成具有激励、促进作用的工作氛围。
三、绩效管理和绩效考核的主要区别
通过以上绩效考核存在的局限性和绩效管理总结的特点, 绩效管理和绩效考核的区别主要有以下几点:
(1) 绩效管理是一个由企业战略、绩效、竞争力和人力资源管理, 以及计划、促进、考核、反馈、结果及其运用等诸多个环节的一套完整体系;绩效考核就是作为这个系统中的某一个环节或某一个部分。
(2) 绩效管理是企业管理的一个过程, 它不仅关注结果, 更关注过程;而绩效考核是整个过程中的一个阶段性的总结, 关注的是企业一段时期所做工作完成的结果。
(3) 绩效管理视野更具有前瞻性, 它很注重企业未来发展战略, 可以帮助企业管理者具有前瞻性的看待问题, 因而可以有效地规划企业和员工对未来发展的设想和理念;但是绩效考核则只是关心企业过去的一个阶段的企业和员工的工作绩效和结果, 不具有前瞻性视野。
(4) 绩效管理是从计划、促进、监督、控制直到考核、反馈、沟通的一套完整的体系和方法;而绩效考核就只是一种简单的、而且是被动地去接受和提取各种信息的手段。
(5) 绩效管理更注重企业组织竞争力和企业员工能力的培养, 实现的是企业和员工双赢的效果;而绩效考核只是关注员工的考核结果, 以一时的得失论英雄, 以简单的结果论成败。
(6) 绩效管理可以促进企业管理者和企业员工相互之间建立信任合作的伙伴关系, 有利于双方朝着共同一致的目标去努力;而绩效考核有可能使企业管理者和企业员工处于不协作、不信任的状态, 甚至造成考了还不如不考的负面效果。
(7) 绩效管理的理论思想更注重绩效导向的管理, 它最终的目标是要建立绩效文化在企业长期持有、存在, 形成具有有效激励作用的工作思维;而绩效考核仅仅只是为了监督企业员工工作、督促企业员工改进绩效工作, 并没把绩效考核工作上升到企业文化的思想高度。
随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。
一、员工绩效考核中存在的问题
员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。
1.考核目标不够明确
单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。
2.考核内容不够科学
考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。
二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略
针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。
1.明确考核目标
明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。
2.科学合理制定考核内容
考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。
3.有效使用绩效考核结果
绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。
三、结束语
综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。
（作者单位：长春水务集团）
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