华为员工精神
在一个同样的环境中待时间太长了，很容易产生对走出去的恐惧，思想上缺乏斗志和冒险精神，就象是一只温水里的青蛙。我也曾经更是温泉里那群青蛙里的一只，胖乎乎资格还比较老的那只。我这些年不知多少次的想过是不是要离开华为公司，因为随着年龄的增大身体每况愈下，精力也不如以前。但一想到出去创业的艰辛和风险，这么多年只熟悉通信行业的视野狭隘，工作性质和时间有限(太多的加班，可怜的业余时间都在补觉)造成社交圈以同事为主的怪事，并且即使是社交活动往往一开口聊的还是华为。不免心里打鼓和忐忑。
想到在华为这么多年，熟悉业务，熟悉流程，精通华为文化，和领导也熟，老兄弟也多，虽然工作累一点，但开展工作起来心里有底，也比很多人容易些。如果再解剖自己露骨点，因自己有点资历，工作也很努力，业绩不错，职位一直不低(98年就是总监了)，对男人讲权利是最大的**。心里面或多或少自己对权利还是看中的(主要是在业务上拍板，对于我这种看重做业务的人，拍不了板比死还难受);另一个就是经济收入，华为能留得住人还是任总散财的结果。我接过很多猎头公司的电话，其中一家给我开出他们看来很高的价码，我跟他们讲还不够我这里付个税的。
出去创业不一定会赚钱，华为人出去创业没几个成功的，有希望成功的GW，被任总消灭了。再加上任总每隔一段时间，会放风出来要上市的消息，有时我老拿着计算器算如果华为上市每股会多少钱?自己会值多少钱?然后又像打了鸡血是的，屁颠屁颠地加班到半夜。这实际上还是对财富地贪婪。这样往往干得累了，阶级斗争烦了就想离开，想想上面哪些又动摇了。
但我妈妈和乔布斯的往生让我醒悟了，他们都是患了胰腺癌，再多的财富也救不了他们的命。健康是1，财富是1后面的0，没有健康，再多的财富也是零。所以我想通了，养好身体，做自己喜欢的事情，不再迷恋那舒适的温泉。哪怕华为以后上市我也不后悔。记得我刚毕业的时候，我最大的愿望是能赚钱买一辆本田王的摩托车，按我当时工资算，不吃不喝攒六年到我28岁，来到华为后我31岁买了一辆也是本田，但是是雅阁汽车。我现在已经太知足了。虽然没等到任总98年在去西安咸阳机场的路上，跟我描述的钱景:你只要在华为好好干，你以后会天天在屋顶上晒钱，因为花不完老长霉!
再次感谢任总!如果有来生，我还是愿意再替您打17年的工!如果有来生，我不会再年少不懂事，一定第一批去打海外市场，去利比亚当代表，去组建中东北非部。我17年里最后悔的一件事，就是99年不该给您写不去海外的那封信。我用了12年的时间更拼命的工作和更好业绩来证明自己就是希望您知道我错了!老板，以前是这样叫您的，我走了，您保重身体!
我以为我离开华为不会太难过，没想到写上面那段我却哭了，一边打字一边哭，现在很多象我这样老人都是从心里热爱华为，敬重老板的，尽管长江后浪推前浪是历史潮流不可阻挡，确实有一些老人懈怠了，但是还是有相当多的老人还是兢兢业业的工作着。为什么总是有种奇怪的结论认为这些人不行呢?我最后工作的业务群，资历老的基本没有善终的，不是被干掉就是被边缘要么自己离开。我是不才，但我不信个个不行!吃了十个包子饱了，就认为只是第十个包子的功劳!没前九只包子什么事情。否定历史的人终将被历史否定。
又跑题了，明天要远行，早点睡了。
再见了，南山!再见了，深南大道!再见了，大小梅沙!
再见了，我的深圳!
2008年3月6日中午, 华为公司深圳坂田研发基地中央平台部员工张立国从华为食堂三楼坠下后不治身亡。警方称华为跳楼员工为自杀, 死前曾精神错乱。
距此事发生前不到10天的2月26日, 华为成都员工李栋兵从华为研发中心楼跃下, 当场死亡。
2007年8月11日17时30分, 在长春市国联小区, 华为长春办事处员工赵炳与人在电话里争吵20分钟后, 纵身从7楼跳下身亡。
2007年7月18日下午, 年仅26岁的华为员工张锐在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡。进入华为只有60多天的他, 生前曾多次向亲人表示工作压力太大, 并两度想要辞职。
在不到一年的时间里, 连续发生四起员工自杀事件, 华为无疑已陷员工压力管理困局之中。
破局之企业篇
为了增进员工的身心健康, 破局“员工自杀门”, 华为需要在企业整体层面上对内部职业压力进行预防和干预。不论是采用哪种做法, 都应该围绕三个着力点展开:针对造成压力的外部压力源本身去处理, 即减少或消除不适当的管理和环境因素;处理压力所造成的反应, 即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导;改变个体自身的弱点, 即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。
丰富文化内涵, 重视人文。华为企业文化的核心内涵是应该传承的, 但是, 随着社会环境的变迁, 对其内涵需要加以充实。一者, 受当前中国社会转型期文化、价值观念裂变的影响, 员工面临强烈的心理危机感和过重的压力。二者, “80后”已经成为支撑企业未来持续经营与成长的主力军, 他们具有超强的自我意识、忠诚职业多于企业、追求快乐工作。三者, 社会责任竞争时代已经消然来临, 对企业而言, 最基本的是履行对员工的社会责任。因此, 华为有必要在继承原有优秀文化内涵的基础上, 增加人文关怀的因子, 营造内部和谐的文化氛围。
培育并提升各级管理者的领导力。华为的大多数管理者都是技术人员出身, 在日常管理中往往将管理简单化。例如, 盲目推崇诸如《把信带给加西亚》之类的流行管理书籍, 在将管理简单化的同时把员工加以神圣化, 从而最大化地逃避了领导责任。结果, 一些所谓的领导常常不自觉地违背基本的管理学常识, 将一个复杂而又重要的工作项目不负责任地简化处理, 或者是走向另一个极端——事事干预, 都给员工造成了莫大的心理压力。因此, 需要有计划地培育并提升各级管理者的情境领导力, 让管理者切实承担起管理员工职业压力的责任。
培训并强化各级员工的压力应对能力。通过给各级员工开展压力管理、挫折应对、保持积极情绪、咨询式的管理者等一系列培训, 强化个体的职业压力应对能力。一方面, 帮助员工掌握提高心理素质的基本方法, 增强对心理问题的抵抗力;另一方面, 让管理者掌握员工心理管理的技术, 能够在员工出现心理困扰问题时, 很快找到适当的解决方法, 处理职业压力所造成的反应。
实施心理援助计划。首先, 开展压力评估。从压力源本身下手, 即减少或消除不适当的管理和环境因素:由专业人员采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状, 及其导致问题产生的原因。其次, 进行宣传推广。搞好职业心理健康宣传, 利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式, 树立员工对心理健康的正确认识, 鼓励遇到心理困扰问题时积极寻求帮助。第三, 提供心理咨询。组织多种形式的员工心理咨询, 对于受心理问题困扰的员工提供咨询热线、团体辅导、个人面询等, 充分解决员工心理困扰问题。改变个体自身的弱点, 即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。
关注心理健康状况, 把好招聘入口关。盖洛普公司曾对全球近万家相对成功的企业进行调查, 得出一个结论:选对人比培养人更重要。当然, 这并不是说培养人不重要, 而是讲培养人的前提是选对人。因而, 在甄选过程中, 不妨增加心理健康测验, 作为招聘录用的参考依据。需要注意的是, 把好招聘入口关要防止矫枉过正, 避免脱离实际地过分强调心理承受能力。这是因为任何人的心理承受能力都是有一定限度的, 而且将其用在拓展市场与服务客户而非承受内部压力方面则更具实际意义。
破局之管理者篇
就管理者而言, 其管理员工职业压力的主要责任, 定位于采取一些具体措施来疏导下属的压力, 协助下属度过困境。
一般而言, 职业压力主要来源于三个方面。一是工作任务太重, 目标定得不切实际;二是由于人际沟通问题而与周围的同事产生矛盾;三是来自个人家庭生活的压力。针对不同的压力来源, 管理者应着重于“对症下药”, 采取不同的疏导方式, 帮助下属从过度压力中走出来。
工作任务压力对策:员工参与管理
为了避免目标太远、任务过重, 管理者在制定工作目标的时候最好让下属参与, 将目标管理与参与管理联系起来, 让执行者有充分信心完成目标。在目标确定后, 管理者要给下属充分授权, 提供各种必要的资源, 这样下属才会更有信心。
与此同时, 由于市场环境是千变万化的, 一旦出现了对目标达成能够产生明显阻碍的不可抗力, 管理者要主动根据市场环境的变化情况及时调整目标, 不能顽固不化地坚持根本不可能实现的目标。此外, 即便是全力以赴地冲向目标, 由于个人能力的差异, 下属还是会有不少完不成任务的情况, 这时如果管理者不是马上执行惩罚制度, 而是设法指导这位下属实现下一步的目标, 会对其他员工产生明显的示范效应, 那么从而使他们更有信心去实现目标, 而不是整天生活在完不成任务的恐慌之中。
人际关系压力对策:主动公正协调
管理者想营造良好的氛围, 自身则要不搞人际斗争, 提倡公平、协作、坦荡的工作精神。在这种理念的支撑下, 人际摩擦一定会大幅度减少。至于那些已经存在的矛盾, 管理者要善于察言观色, 主动去协调、沟通和解决。在这过程中, 作为管理者, 最重要的是一视同仁。
家庭生活压力对策:积极援助
可能有些管理者会认为, 员工的个人问题属于隐私范畴, 不适宜过问。但是, 这种压力对于员工来说, 往往是最难摆脱的。如果管理者能够伸出援助之手, 获得的将是员工更大的信任。当下属因为家庭与工作发生矛盾的时候, 管理者一定要分清轻重缓急, 不要因为某位员工在关键时刻因私事请假就从此对其另眼相看。
破局之员工篇
就员工本人而言, 其管理自身职业压力的主要责任, 定位于积极改变自身弱点, 努力将消极因素转化为积极因素。职业压力是一个复杂的大系统, 由生活变故、认识评价、应对方式、社会网络、个性特征和身体素质等多种因素相互作用而形成, 员工本人可以通过作用于该系统中的多种因素来进行管理。
在日常工作与生活中, 认识到职业压力的作用及其可能导致的后果, 对可能出现的过度压力有心理准备, 并主动学习应对职业压力的方法, 争取较快地将消极因素转化为积极因素, 就可以有效地控制职业压力。
常用的个人职业压力管理策略有:了解自己的能力, 制定切实可行的目标;劳逸结合, 积极休息, 培养业余兴趣爱好;加强体育锻炼, 生活有规律, 睡眠充足;建立和拓展良好的社会支持系统, 拥有朋友;积极面对人生, 自信豁达, 知足常乐, 笑口常开;改变不合理的观念, 通过有意识地改变自己的内部语言来改变不适应状况等。
在具体措施上, 当面对现实职业压力时的直接处理方法有写压力日记, 肌肉放松训练, 冥想, 自我催眠, 一分钟放松技巧, 播放音乐, 寻求来自亲友的社会支持, 合理发泄愤怒、恐惧、挫折等消极情绪, 合理认知评价压力源等, 可用以消除职业压力导致的生理、情感及认知症状。
在不到一年的时间里, 连续发生四起员工自杀事件, 华为无疑已陷入员工压力管理困局之中。
2010年2月27日凌晨3时34分，位于智利马乌莱地区外海，距智利城市康塞普西翁100公里处，发生8.8级强震。智利大地震立即引起了全世界的關注与担心，本刊编辑第一时间联系上华为驻智利员工，得到了他在智利大地震前后的日记实录。
2010年2月21日，星期天，晴
经过了25000公里、26个小时的飞行，我生平第一次踏上南美的土地。
可能是我在飞机里呆久了，感觉圣地亚哥的空气非常的好，凉爽的风吹到脸上很舒服，这种感觉让我一下想起了大连的夏天。干净，凉爽，宁静是我对圣地亚哥的第一印象。
公司在智利的分支机构，拥有近200名员工，其中大部分都是智利人。我的宿舍是一栋11层的老式建筑，不过由于外墙重新粉刷过，所以无法推断出它的实际年龄。宿舍房间干净整洁、设施齐全，这里就是我在智利的家了，崭新的生活与工作即将开始!
2010年2月24日，星期三，多云
由于智利地处南半球，再加上冬天也不冷，所以房间的窗户都比较大，阳台也比较大。大家喜欢在阳台上聊天、喝茶、打扑克。不过，我没有时间享受这种闲适，准备将来的工作，熟悉身边的环境，这是到任何一个地方出差都需要先做的几件事。
我觉得入乡随俗最好的办法就是通过当地人更深入地了解风土人情。
我和小范以及一个智利员工弗朗西斯科组成了华为著名的“铁三角”小组。小范刚刚走出大学校门，从他身上我仿佛看到了自己刚刚毕业时候的样子。弗朗西斯科是智利当地人，和我年龄相仿。他非常喜欢日本的游戏产品，经常穿一件带“任天堂”Logo的衣服。
由于我也是游戏迷，所以经常和弗朗西斯科谈论一些关于游戏的话题。就这样我们渐渐熟络起来，我给他起了一个昵称——小F。有趣的是，和我在一起工作的，一个叫小范，一个叫小F。
今天中午午休的时候，我在网上查看智利的旅游信息，小F连忙凑了过来，热情地给我讲解：某某景点离我们多远，怎样才可以去。
小F非常在意我们对智利的评价，如果我们说智利某某地方非常漂亮，他会沾沾自喜，但如果我们说智利某某地方环境很差，老板强烈索要消费，他会辩解说，这仅仅是智利的个别人。
2010年2月26日，星期五，多云
每周五下班前，我们都需要到大会议室开会。今天开完会后，大家互相握手，互相说着：周末愉快。
回到家已经是当地时间晚上九点了，由于智利天黑比较晚，晚上九点天才会渐渐暗下来。由于周末就是中国传统的元宵佳节，身在异国他乡，只能自己煮汤圆，独自体会元宵节的味道了。
吃了汤圆，上了一会儿网，给总部发几封邮件，我按照往常一样，调好闹钟就睡下了。
2010年2月27日，星期六，晴(于2月28日补记)
终于可以找时间来整理一下心情了。
距离地震已经过去了整整24个小时。这24个小时从恐慌到庆幸，从奔跑到小睡，实在太累了。
昨天凌晨，我睡下不久，被沉闷的吼声和剧烈的摇晃惊醒。我马上意识到，这是地震!
我一个骨碌爬起来，拿起衣、钱包和手机直奔大门而去。我当时的第一想法并不是地震有多可怕，而是是否会引发海啸。由于智利临近太平洋，如果地震引发海啸将会造成几十米高的巨浪。
两三秒之内，摇晃更加剧烈，房子的支柱都在咯吱咯吱的响，感觉天花板随时都可能坍塌下来。屋内的柜子、花瓶和台灯统统摔在了地上，饮水机也从我眼前飞过，撞在墙上水溅得到处都是，还伴随着玻璃的碎片和混凝土的粉尘。
我冲到客厅里，看见壁画、摆设都已经噼里啪啦地摔在地上。我当时不知道哪根筋搭错了，看到厅里倒掉的矿泉水桶在向外流水，我竟然还有心思扶起矿泉水桶，才去拉房门。
房门已经变形了，门框死死地咬着门，根本打不开。由于很着急，我居然忘记了当时是怎么打开房门，踉踉跄跄奔向楼道的!由于我住的是7楼，到楼下还有一段距离，然而情急之下这段距离我好像感觉几步就到了，时不时地还可以听到水管断裂喷水的声音。
出了楼门，外面一片漆黑，但听得到说话的声音。由于智利人大多讲西班牙语，我没办法与之交流，所以我继续往前走了几步，这才终于听到黑暗中一个角落有人说中文，走过去才见到了第一拨跑出来的同事。
由于我们周围都是高大的建筑物，我们又连忙跑到一个街心公园，瘫在长椅上才喘了一口气。大家互相报着自己的名字，以及是否还看到其他的人。但由于通讯中断，根本无法联络其他人。
我们战战兢兢地聚集在公园里，时时都能感觉到大地在震荡。天快亮时，我们在另外一片空地上找到了其他的同事，大家清点人数，只有我们几个宿舍的人可以找到，其他住得离我们较远的同事暂时还是无法联系。电话根本打不通，总是刚一拨打，就自动断掉了。这时大家都很沉默，都还没有从地震的惊恐中回过神来。
但路灯的亮起却给了大家一种安慰，我终于明白什么叫黑暗中的一点亮了。
公园旁边有很多汽车驶过，人们都纷纷逃离这里。这时一对开着车的中国夫妇过来问我们是否是中国人，我们回答“是的”。他们好心地问我们是否要跟他们一起去乡下的住所避震。由于我们人比较多，而他的车只能再坐三四个人，我们婉言拒绝了。
车里的无线电广播说：刚刚发生了8.3级的地震，目前还不知道确切的损失情况，告诫市民不要恐慌。这时陆续有很多警车从我们身边经过，用喇叭喊话，叫大家尽量呆在家里，不要盲目外出。但想起刚刚的剧烈震荡，以及不时的震荡，我和同事们已经没有勇气回到自己的房间了。
我们来到附近一个公司的小办公室，这楼只有两层，便于逃生。我们用一个铁块挡住办公室的电动门，以防地震再次发生时无法打开，然后就各自躺倒在沙发、椅子上，折腾了一夜，才感觉有一丝的安全感，困倦一下就涌上来了。
2010年2月28日，星期日，多云
今天一早，公司食堂师傅开来一辆皮卡，拉大家去食堂吃东西。到了食堂终于见到了其他同事，大家清点完人数之后确保全都安然无恙。由于地震来得突然，食堂也没有准备，大家只是知道美国刚刚修改了地震级别，为8.8级。
刚吃完饭没多久，传来附近一个化工厂爆炸的消息。起初还不相信，以为是谣言。但后来我确实感觉到眼睛流眼泪、鼻子干涩、胸闷。其他兄弟也有这种类似的感觉。
地震的阴影还笼罩着大家，我们回到宿舍楼，楼房受灾情况并不严重，只是有些墙体出现裂痕。由于智利是一个地震多发的国家，智利人建造房子都很慢，在国内1年就可以完成的工程，在这里大多需要数年。但智利人建造的房子确实很结实，听宿舍楼下管理处的人说，这宿舍楼至少可以承受10级的地震灾害。
地震后最重要的应该就是通讯了，震区的电话打不出去，外面的电话拨不进来，这是很正常的。有些是因为设备已经损坏，有些则是因为设备瞬间无法承受大话务量，使设备瘫痪。公司中国总部
一时也无法联系到我们，我们尝试着通过其他途径联系总部，向他们报平安。
我们发现CS域通讯已经瘫痪了，只能试图通过PS域了。抱着这个希望，我们赶紧使用上网卡连接到PS域，万幸，有信号，PS域没有损坏。整个PS域的产品都是我公司的产品，可见其性能还是非常的可靠。
我们用上网本连接到数据终端，然后登录到网络，发现没有问题，大家喜出望外。通过skype网络电话软件，我们联系上了总部，总部也正在通过各种方法竭力跟我们取得联系。向总部报了平安后，我们每个人排着队挨个给家里打电话，听到家人亲切的声音，很多同事都不自觉地眼眶发红。
2010年3月1日，星期一，晴
在地震多发的智利，人们对震灾的预防确实做得很充分。一个细节是，智利的地铁同时采用两种轮子，一种钢轮在铁轨上跑，另一种橡胶轮子在铁轨外部、15厘米宽的理石台上跑，此外，还有一种横向的支撑轮。三种轮子一起把列车牢牢地卡在轨道上，即使有地震的摇晃，列车想出轨都很难。
智利的楼房并不是因为矮小才抗震，十几层的楼房还是很多，它们建得牢固稳定，大多都能抵抗七八级的强震。地震大家都跑到街上的时候，当地警察用喇叭喊话，让大家都回到屋子里去，屋子里是最安全的。在街上躲还容易被外墙掉下的贴砖、玻璃砸伤。
由于距离地震中心较远，这次大地震并没有给圣地亚哥带来较大的影响。距地震发生两天之后，圣地亚哥基本恢复到了往常的状态。广场上有修鞋匠在招徕着路人，街心公园里有小孩在荡秋千，教堂旁的长椅上有老人们在休憩。
如果我是一个刚刚到圣地亚哥的旅行者，那么我肯定无法想象这是一个刚刚遭受灾难的城市。阳光明媚，绿树成荫，美丽的景色掩盖了一切。社会又恢复了平静，平静得像什么都没有发生过一样。这种灾后的平静让我很羡慕。
只有从一些细小之处，诸如浑浊的河水、堆砌的碎石和脱落的外墙等，才能看到地震留下的痕迹。
距地震发生50多个小时后，跟圣地亚哥的人们一样，我们回到了正常的工作生活中。由于宿舍楼里一些墙面出现裂痕，我们搬到了一栋离公司稍远一点的公寓楼里暂住。主攻通讯保障的我们在震后这段时间内的工作任务只有一个：将通讯网络修复到地震前的正常状态。
各位亲爱的兄弟姐妹：
形式上说说再见吧，只是形式上，至少今年，咱们还会经常见面的，呵呵。感情深，留几句言吧。如实报告一
下我的想法，便于大家理解我的行为，以免想歪了；也谈几点心得和建议，供新人们参考。有点罗嗦，挑着看
吧。
一、人生规划
大约五年前，初步形成了一个“十年一段”的理想人生规划：毕业～35 岁，打基础、做专家；35 岁～45 岁，当职业经理人或顾问；45 岁～55 岁，创业；55 岁～65 岁，大学教授；65 岁～75 岁，公益事业…… 而且，每
两段之间休息 1～2 年，学习充电、锻炼身体、旅游。如果从毕业就一直不间断的工作、工作，直到 60 岁一身
是病的退休，这样的人生太乏味了。
经后来几年不断完善，这份规划越来越具体、清晰：
第一阶段：毕业～35 岁前。打基础、深入钻研业务，做跨专业领域的业务专家。可做基层主管，但不急于
做二层主管，因后者综合素质要求很高，底子不牢难以胜任，而且协调、开会多了，脱离具体业务，比较虚，时间长了就难以做回专家了。此阶段要初步实现财务自由，即在无奢侈消费时，可衣食无忧，长期失业情况下
投资回报也可基本覆盖支出。
第二阶段：35 岁～45 岁前。做咨询顾问（专家）或职业经理人（中高层主管）。努力转入全球顶尖管理咨
询公司（如麦肯锡）或投资银行（如摩根），做咨询顾问。如果有兴趣，这个阶段可一直做顾问，如果有转做
高管的机会，也可以考虑。此阶段结束时须完全实现财务自由，即资产足以供余生维持较高质量的中产生活，且有一笔余钱可以用来创业。此外，带着家人周游世界也在计划之内。
第三阶段：45 岁～55 岁前。创业。创业是个刺激的过程，作为职业商人，如果一生不能体验未免遗憾。以
现在的想象力呢，似乎可以做一个管理咨询公司(B2B)或者一个财商教育中心（B2C），规模不很大，汇聚顶尖
聪明人，借鉴并优化华为的员工持股制度，财散人聚，共创一番事业……这需要若干年的思考准备，在头脑里
清晰可见了再付诸实施，所以暂时放在 10 年后。
第四阶段：55 岁～65 岁前。教育。去一些大学做兼职、客座教授吧，到处讲讲学，把经验传递给青年学生。如果年龄不限制，很想读个博士学位，年轻的时候没法做，机会成本太高。以那时的经历，写几篇含金量高的
论文应该不难。
第五阶段：65 岁～75 岁前。可以是慈善事业、写作等等，也说不定当个小区业委会主任、区政协委员之类，哈哈。
岁以后，视身体再说吧，希望那时候相当于普通人 60 岁的身体状况。98 岁左右，投胎转世。
二、当前的选择
转眼来华为已经 11 年整，还有一个多月就 35 岁了。其实早在 07 年下半年就向单总提出过离开的打算，但
单总提供了符合第一阶段规划的新的挑战，就精神抖擞的又干了一年。到 08 年底，离职的计划又提上日程，不
料单总“跑”的比我还快，调到销服了。郭总初来乍到、三名骨干员工将外派海外、新员工羽翼未丰，如果走，部
门将青黄不接。想了想，再留最后一年。如今，时机终于成熟了。
华为于我恩重如山。华为的收入使我实现了初步的财务自由；华为的平台成就了我的知识、技能和经验。11
年时间，三个子公司、三条产品线、七个部门、兼具国内、海外办事处经验。更重要的，可以不谦虚的自我标
榜是市场预测、管理会计、销售业务相关 IT 系统（CRM）三个领域的华为首席专家，积累了大量拿的出手的、罕见稀缺的成功事例，这将奠定了转入咨询业的专业基础。
如果继续留在华为，找到感兴趣的位置并不困难。但职业生涯已经该进入第二个阶段了，不能再在第一个阶
段留恋徘徊。当断则断。
华为的核心竞争力在销售和研发，而我的兴趣和特长都集中在专业领域。所以，在规划第二阶段所从事的行业 21IC 人才聘任组
时，特别强调自己的兴趣和特长要与该行业的核心能力相符合，即能从事该行业的核心岗位，而不再做辅助岗
位。这并非说当初不该进入华为，相反，在职业生涯的第一阶段进入华为，哪怕从事非主流岗位，都是非常幸
运的。华为是一艘扬帆猛进的大船，有非常宽广的舞台供船员施展，华为的经验将终生受益，华为给予的待遇
也使人从容。
很快 35 岁了，还能有勇气、有信心开始新的冒险，既自豪也心怀感激。
三、近两年的打算
下阶段的目标锁定高端咨询服务业，但两个选择尚未确定：一是业界顶级管理咨询公司——麦肯锡；二是以
摩根为代表的顶级投行。前者是全球 MBA 最梦寐以求的企业，门槛很高但稍“虚”；后者直接“钱生钱”，务实而
门槛较低。对照其选材标准，专业技能和经验基本满足，只差英语。迄今为止，我所发展的特长都是围绕逻辑、数字的，这恰好是麦肯锡等公司所需要的。但英语是弱项，除了最近，始终没有真正提起过兴趣，只是应试而已。但这
是敲门砖、是拦路虎，必须攻克。想得远一点，在这样一个全球化的时代，不能精通这一世界语言，实在是人
生的一大缺憾。
英语，不惜代价，务必攻克。已经投入 2 万元报名华尔街英语。现在每天学 5 个小时。
这段时间，除主攻英语外，还打算修习一些投资理财、宏观经济、金融、管理案例等内容。锻炼身体和养生
是另一目标，生活将会非常规律，营养知识有机会全面运用，可以在最宜运动的时间运动，最宜吃水果的时间
吃水果，每天上午也可以开始喝蜂蜜水、绿茶或红枣枸杞茶了。烦闷了，国内的一些著名旅游区可以用来排遣。
网络游戏、QQ 聊天是毒品，须远离。
至于孩子，要动真格的了，老兔子近来身体健康，2011 年要个小兔子。
崭新的一幕，已经开启。
四、对新员工、次新员工的一些工作建议
至少以目前展望，华为集团仍然是一条相当不错的大船，没有谁能阻挡其成为系统设备领域的世界第一。建
议新人在这条船上做好 8-10 年的规划。
从经济回报上说，华为前 3 年的收入在业界并不突出，但 3 年以后绝对是有竞争力的。到时候你们不妨和你
们当初水平相当的同学比较。如果你干 2-3 年就跳槽其实是很不划算的，绝对是被众多老板“剥削”的，出去以后
还几乎从头开始；5 年以后，会平衡；8 年以上就可以“剥削”人了，到时候如果还有勇气出去，也应该是通过猎
头求职的高端专家了。
但并非说大家 8-10 年都要坚守一个岗位，华为的优势在于平台大，很多机会，出国相对容易。一个岗位做
太久了都会厌倦的，大多数人如此。如何换岗位最容易又损失最小呢，以我的经验，就是在原岗位努力做好，做到极致。领导们会觉得你可以胜任更有难度的岗位，会给你提供新机会的。我 11 年换了 7 个岗位，只有 1
次是自己主动提出的，其他都是领导们提供的机会。
如何让领导支持你呢？你必须先支持领导。记住，永远不要和领导过不去，我本科学生会时曾犯过这个错误，明白了没有领导的支持，很难做成事。华为的领导都不差钱，没有必要送礼；华为的领导由于严格的绩效导向
都压力很大，最需要的是得力的干将；华为的中基层领导都是普通人，你真心帮助他，他也会通情达理的帮助
你。如果领导对你的态度不太好，说明你还做的不太好。你觉得领导对你有成见，可能你对他也已经有成见了。领导的风格各不相同，你要主动适应。说到底，欲取之，先予之。
如何把工作做好呢？新人都要被安排做相对枯燥的例行工作的，但只重复的完成例行工作是不行的。必须要
在例行工作中熟能生巧、提高效率，才能挤出时间来解决例外的问题，例外的工作通常是比较有趣的。做事还
必须主动、全力以赴、不要局限于本职。一次就把事情做好，超出领导的想象，为此加班是值得的；如果让领
导反复修改几次才过关，也许你最后付出的时间和精力是一样的，但印象分绝对差很多。
还要坚持学习。如果努力了还不能一次做好，说明能力有差距，要有自知之明，努力学习提高。别学那些工
作中用不上的，那是学校中干的事。把有限的时间用于学习有助于改进工作和生活的东西，学以致用。数据库 21IC 人才聘任组
是我来华为以后从头学的；房地产是近几年才花时间研究的。
最后谈谈心态。不是所有人都是事业型的，也有家庭型、均衡型；不是所有人都是天才，也有普通人和比较
慢的人。价值观是多元的，想清楚自己的追求。事业型的，先做出自己的贡献，回报随后会来；家庭型的，踏
踏实实做好本职工作，别和别人攀比谁工资涨的快。
祝愿新员工、次新员工们都能快乐的茁壮成长。
五、对新婚和恋爱中的人们的三条建议
一、不要中断投入。热恋期总是甜蜜的，因为双方都在主动投入，你给我送礼物，我对你献殷勤的。老夫老
妻之所以乏味，是因为双方很久不主动投入了，中年的时候平淡如水，老年后互相挖苦而说不出一句中听的话
了，这样的婚姻你喜欢吗？一旦变成老夫老妻，想要逆转就非常难了，除非发生什么大事刺激，比如大的磨难。
所以这个建议只对新婚和恋爱中的人比较合适，不要中断投入，包括甜言蜜语、小礼物、勾肩搭背的走在街上……
女生不要单方面的抱怨“你变了，不如以前对我好了”，不要觉得对方有义务对你好，想想你自己，是否先投入了？
还是那句话，要幸福，欲取之，先予之。
二、吵架时不两个巴掌一起拍。多年以前，我就和天姿约好，无论何时吵架，一定不要两个巴掌一起拍，要
“敌进我退”、“敌退我进”。实战中，她情绪激动时，我就哄她，她一心虚，我再嚣张。另外，每次吵架和好后，我都会找时间拉着她一起回顾，我会先认真的自我批评，然后引导她自我批评，经过共同学习，以后不会再因
同样的鸡毛蒜皮吵架了。总结时一定不要先让对方认错，这只会挑起新的战斗。夫妻吵架秘诀：平时约好不两
个巴掌一起拍，吵架后开展自我批评。我和天姿经过多年的磨合，很久没吵架了，亲密如初。
三、难得糊涂。不要试图监控对方的短信、QQ 等隐私，很多事情不知道比知道好。当今社会，除非他/她太 不讨人喜欢，否则“很单纯”是不现实的。绑住他/她的心要靠增加正向激励（即不断投入）和减少负向激励（控
制吵架），加大他/她的背叛成本。我喜欢女孩子，她们各有真善美，但是越发觉得天姿是和我最有缘分、磨合 的最好，我不会拿别人的优点去比天姿的缺点。很少接触异性的人反而更危险，禁不起诱惑。难得糊涂，傻点
第一条总则
为促进公司的快速发展，建立和完善良好的激励机制，公司在为解决员工购房、购车、购股资金不足困难时，提供贷款业务。为使该项贷款业务管理规范化，特制定本规定。
第二条贷款申请条件
凡符合下列条件者，均可向存贷处申请贷款。
1、凡在公司连续工作满三年以上（含外派员工），属于部门业务骨干的员工均可向存贷处申请购房、购车贷款，各部门可以严格掌握控制。放宽主要骨干的贷款工龄限制。满一年以上的特别优秀的骨干员工也可以申请购房贷款。
2、凡在公司工作连续工龄未满三年的员工，分配额度不足认购购股额度的，可向存贷处直接申请购股贷款，原则上给以满足。
第三条贷款原则及额度
1、员工贷款实行“自愿申请、领导审批、贷款计息”的原则。
2、购房、购车贷款实行股权净额抵押贷款，股权净额为本人拥有的总股本减已有贷款数及已为他人抵押担保的额度。
3、存贷处可为每位员工提供一次购房贷款，购房贷款额度不高于人民币25万元。
4、存贷处可为每位员工提供一次购车贷款，购车贷款额度不
高于所购汽车价值的50%。
第四条 贷款申请
凡符合贷款申请条件的员工，均可向存贷处提出贷款申请，领取并填写《贷款申请/确认书》（见附件二）、《还贷承诺书》（见附件三）。由本人如实填妥后交各大系统总监级领导签字。
各大系统负责人根据本部门员工提交的《贷款申请/确认书》进行审核并签字后，由本人到各相关部门办理债权债务核准和确认。确认后，连同《还贷承诺书》一并报财务总监审批。
第五条 贷款期限及计息
贷款期限最长为二年。
1、每年年终分配时，存贷处有权从年终分配中一次扣回贷款合同明确的分期偿付贷款本息。
2、购房贷款清还，不足部分可向存贷处申请续贷。续贷者需持同一购房合同及与房产商的付款协议，到存贷处办理手续。
3、贷款计息日从贷款划拔之日起计算。
第六条 还款计划确认
凡申请贷款的员工均需填写《还贷承诺书》（见附件三），并根据本人的经济状况在贷款期限内逐期偿还贷款本息，分期偿还的贷款额度不得低于贷款总额的20%。还款计划一经确定，存贷
处将有权按照还款计划自动从员工存款帐户中执行扣款。对于在贷款期内，如遇年终分配，则自动将未执行完还款计划的部分及剩余贷款本息部分从本人所得收入中扣除。
第七条 贷款划拨
员工购房、购车贷款均需提供购房协议（购房合同）、购车协议以及发展商、供应商开户银行、帐号、收款单位名称等资料，由存贷处以转帐方式划入发展商、供应商帐户，不得支取现金或挪作他用。对于购买二手房、车的员工，应凭双方签定的转让协议以及过户证明（如房产证过户证明），将贷款划入单位帐户。
第八条其他
本规定自一九九八年七月一日起执行。本规定之解释权在基金管理部。
附件二：
贷款申请/确认书
申请人 贷款 期限
现有贷款
情况贷款额度
确认
基金使用
情况 基 金 部
意见
① 购房、车 ② 购股
存贷处签字：① 进华为时间：
② 购股抵
押：有无
③ 贷款额度确认：
工会财务处签字：
基金处签字： ① 贷款额： 工号各大系
统 总监审批
财务总
监
意见
大
申请金额
贷款确认
写
②起息日： ③贷款利率：
小 写
存贷处签字：
附件三：
还 贷 承 诺 书
致华为公司财务部
借款人工号部门电话，依据贷款申请，向存贷处贷款人民币元，为明确义务，恪守信誉，特作承诺如下：
1、按贷款用途使用贷款，如遇公司调整利率，将按所订利率相应上下调整。
2、在贷款期内，自愿从第二个月起，采用分期还款方式，存贷处按还款计划扣款。具体还款计划如下： 还款起始日期： 年月～年月
月份第一个月
还款金额
月份
第七个月
还款金额
第二个月
第三个月
第四个月
第五个月
第六个月
第八个月
第九个月
第十个月
第十一个月
第十二个月
3、在贷款期内，如遇年终分配时，愿将第二款未执行完计划还贷部分及剩余贷款本息部分一次结清。
4、在贷款期内，除按月还贷以外，还可用其他资金进行还贷。
5、本承诺书自贷款实际付出之日起生效。贷款方，借款方各执一份。
毋庸置疑，华为作为一流企业，拥有一流的管理水平，很多企业争先恐后地学习华为。学习华为，已经成为了国内很多企业的管理突破的必修课。
“企业管理的核心是管事，管人，管思想。很多企业主要精力是管事，部分精力是管人，很少花费精力去管思想，从某种意义上来讲，管思想本质上是强化企业文化建设。从高层组织到基层组织，思想教育和学习是要与时俱进的，一个公司的企业文化建设直接影响全公司的战斗士气，拥有积极向上，拼搏努力的核心力，一支有着团结一致的队伍，才会促进企业的发展与壮大。”
作为公司人员最多的部门，除了正常的管事、管人以外，还要注重员工思想的管控，尤其要将公司的企业文化，像众域九品的精髓，华为思想中有利于团队建设的内容贯穿至每名员工。让员工与公司的企业文化高度统一，心往一处想、劲往一处用。
我们要改变思路，“以人为本”的观念要给予适当修改，应该是“以奋斗者为本”。一个企业或者一个团队，会包括形形色色的人，懒人，怂人，小人是不能包括在内的，这是不能一概而论的，否则会挫伤奋斗者和勤奋者的积极性，要“以奋斗者为本”，既拥有奋斗目标又要拥有奋斗力。奋斗者可以激发企业的正能量，抑制负能量，向每一位为企业为自己奋斗的战士致敬，他们是企业的根基，更是企业的划桨者（助燃剂），推动企业的每一次前行和飞跃。
工程技术中心的团队，要树立典型，谁努力、奋斗了，谁就会得到重用，谁就会拿到好的成绩，继而拿到高的薪酬，那些不努力、不奋斗的，没有上进心的将逐步被淘汰掉。
“打不打仗后方定，怎么打前方定”。强调了市场第一线的重要性，无论是公司领导还是部门主管，都应该深入前线，亲自到现场多了解一下一线的具体情况，多看一看市场的发展动向，多听一听一线工作人员的想法，站在一线工作人员的角度多为他们考虑一下。如果作为公司领导或部门主管不能清楚了解公司基层和一线的具体情况，坐在办公室里那叫“瞎指挥”，他所制定的方案也只能称为“纸上谈兵”。因此公司抓管理既要后方阵营团结稳定又要前方战线目标精准，一线的管理更是重中之重。
1、现金流分析:
通过华为年报数据及计算分析可知, 华为员工持股计划的授股价格和分红额度相对稳定, 而由于华为持股计划的实施规模逐年扩大, 截止2013年华为持股员工已达84187人, 由持股计划带来的现金净流量逐年增加, 截止2013年已达70.5亿元, 较2009年增加了二倍还多。但是2009至2013年五年期间员工持股给企业带来的现金净流量分别占其每年总资产, 销售收入, 营运资本的百分比很小, 有的甚至不到2%, 如此小的比例说明员工持股不可能作为公司营运资本资金的主要来源, 它不是华为进行“内部融资”的渠道, 而是一种股权激励方式。 (假设授予额度平均为20000股/人) 见表1, 图1:
2、收益分析:
由于2011年银监会出台相关规定, 员工持股计划的认股资金需员工自筹。资金来源受到限制, 加之银行贷款利率逐年增加, 提高了员工参与持股计划的成本。虽然员工投入成本加大, 但是华为持股计划每年的分红相当可观, 2010年甚至达到59600元/人。根据计算分析可知, 2009-2013年, 参与员工持股计划的员工投资回收期均在4年以内, 最短为两年, 年收益率均在20%以上, 2010年的收益率甚至达到55%。员工持股计划的高收益率使其具有很强的可行性, 对员工的激励效用显著。即使是出于自愿购股原则, 理性的员工也是愿意参与员工持股计划的。 (假设授予额度平均为20000股/人) 计算结果见表2:备注:华为在2010年以前授予的股权, 认股资金一般是公司担保, 员工以个人名义向银行贷款。2011年以后, 根据银监会出台规定, 认购资金需自筹。所以2011年以前的借款利息用银行贷款利率计算, 2011年以后, 假定所有员工认购资金都是民间贷款, 根据《最高人民法院关于人民法院审理借贷案件的若干意见》, 银行同类贷款利率的四倍是民间借贷利率的上限, 我们用银行贷款利率的四倍计算利息。
二、华为员工持股计划存在的问题
1、相关法律法规制度缺失
在相关法律制度不健全, 市场环境不成熟的情况下, 华为大刀阔斧的开始了员工持股计划, 虽在成立之时享受过特区的优惠政策, 但缺乏相关法律承认员工持股的合法性, 明确员工持股会的法律地位, 规范员工持股的操作流程和资金来源, 这都给华为未来进一步实施更大范围的员工持股埋下隐患, 我国法律制度滞后于现实, 必然导致实行员工持股计划的企业陷入困惑。
2、员工持股操作流程不规范
华为从最初的自发持股, 到后来的虚拟股权, 虽定期按照员工持股操作细则授予股票, 但是持股员工并没有获得具有法律效力的股票凭证或合同契约, 整个流程简单且不规范。员工拥有相应的持股权益, 包括对企业股权结构的知情权和企业重大事项投票权, 而华为员工的最大权利就是可以从登记册上抄录自己的股权数。员工持股的明晰登记以及后期管理, 涉及到分红, 回购, 退股等都需要华为加以规范。
3、员工持股造成产权不明晰
由于华为员工持股操作流程不规范, 管理混乱, 华为授予员工的是一份不可转让、交易的登记册, 或者说是一份收入分配凭证, 并没有明确资本的所有权, 造成产权不明晰, 员工对于自己持股的性质、地位以及职责都不清楚, 给日后运作埋下了隐患。
三.完善员工持股计划的对策建议
1.加快立法工作, 实行优惠政策
我们可以借鉴国外的经验, 制定统一的法律法规, 出台相应的员工持股计划税收优惠, 给予相关员工、雇主、企业和金融机构以优惠政策, 并根据形势的发展和实际操作中出现的问题对《暂行办法》进行相应的修改和添加, 保证员工持股的有效性和多样性, 通过制定《员工持股法》有效推动我国职工收入分配制度的改革, 促进员工持股计划顺利发展。
2.规范员工持股计划操作流程
发挥员工持股计划的最大激励效用, 企业必须制定员工持股的登记, 管理, 分红, 回购, 退股等事项流程。具体操作流程的制定, 比如获取股权的时间可参考美国员工持股计划的规定, 工作满五年之后可以获得完整的股权, 企业有责任向员工讲明持股的利弊, 公开持股的状况, 赋予持股员工充分的权益;
为了实现员工持股的福利性, 员工持股可规定70%以上的非高薪阶层员工参与计划, 并对其个人平均收益以及每年的股票分红作出下限规定;在持股员工股份回购和退股方面也要作出明确规定, 企业有义务对符合规定的股票以合理的价格回购;对于一些老员工, 企业也可以遵循多样化投资原则, 允许其将一定比例的股份用作其他投资。
3.取消资金来源限制开拓新型融资渠道
造成华为员工持股计划瓶颈的原因之一就是员工购股的资金来源, 仅靠员工的工资和分红承担不起企业巨额的资金需求。《暂行办法》对员工持股的资金来源作了明确规定, 意味着员工持股计划的唯一来源只能是本人工资奖金等薪酬, 不能通过银行贷款解决。但会阻碍员工持股计划作用的发挥。
国外典型员工持股计划的资金来源主要是银行贷款和企业捐赠, 不需要员工直接使用现金。我国可以实行由公司做担保人, 向银行贷款购买股票, 股票不分配给员工, 而是放到一个悬置账户中, 交由股票托管机构管理, 公司每年从利润中提取与员工持股比例相一致的资金归还银行, 股票托管机构再按照归还贷款的比例将股票打入员工个人账户。
参考文献
[1]王旭芳, 王海燕.股权激励或内部集资的分析研究——基于华为公司员工持股计划的案例分析[J].国际商务财会, 2012 (08) :5-7
那么，如何让大多为独生子女、自我意识超强的90后员工，快速融入“狼群”？如何通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台，解决新人的融入问题？华为公司北京研究所人力资源部高级经理钮嘉，在中智分享会上分享了华为的经验。
新员工培养的三流程
钮嘉所在的研究所，负责华北地区的招聘。每年要给华为集团在全球招聘1600余人。每年3-8月是应届毕业生求职的高峰期，从入职引导培训开始，到岗前实践培训，最终到在岗培训，这三个环节的周期就要3-6个月。
三年前，华为对培训体系就进行了颠覆性改变，将授课式培训、网络化授课方式全部取消，采用“721”法则进行员工培训，即70%的能力提升来自于实践，20%来自于导师的帮助，10%来自于真正的学习。那么，如何不让准新员工流失或尽少流失？
华为的做法是，在毕业生进入企业后，把他们分到各个业务部门去，同时一定提前指定好导师。“导师会在他没有入职之前，就定期和他做电话沟通，一个月给他打一次电话，你现在什么状态，毕业论文到什么状态，什么时候毕业，时刻了解他的动态，这样识别出他的风险。”钮嘉介绍说。如果毕业生确实想进华为，在这个过程中会安排一些任务，提前给安排一些岗位的知识、书籍、材料让他提前了解，这是在还没有入职前要做的培训。
而接下来的入职培训，就相对简化。2003年钮嘉入职时，培训周期是两周，而且全部要到深圳总部培训。白天上课、晚上开辩论会，还有演节目、写论文等很多内容。而如今，这个培训缩减到5天，内容比较聚焦，主要是围绕企业文化展开，讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度，它反映出的文化、价值观是什么。华为还有一篇《致新员工书》，是任正非在华为创业之初写的文章，把华为的文化和对新员工的要求全部融入其中。还有一部新员工必看的电影——《那山，那狗，那人》，讲的是一个山区邮递员的故事，影片倡导的敬业精神，正是华为追求的价值观。
因“狼”施教的培训
在五天的文化培训后，公司会针对不同职位进行工作实践。
目前，华为有70%的业绩来自海外，但新进的营销类员工，不可能立刻派去海外实践，必须在国内锻炼一下。公司会安排他们在国内实习半年到一年，通过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务，过一段时间再派到海外去。
对于技术类员工，公司会首先带他们参观生产线，参观产品。尤其是编代码的员工，并不知道代码最终用在什么地方，最终成型的产品是什么样。公司曾经调查过，发现华为很多员工不知道基站是什么样子。所以，要让他们对接产品，让他们参观展厅和生产线上组装的机器，让他们看到实实在在的产品。同时，研发人员在上岗前，还会做很多模拟项目，以快速掌握一门工具或一些工作流程。
最后，对于专业类员工的培训，也遵循“721”法则，在能力提升中锻炼“7”的部分。新员工全部在导师的带领下，在一线实践，在实战中掌握知识。“即使是清华、北大、北邮的高材生，对华为的研发流程或研发规范也完全不了解，这是学校里不教的东西。”钮嘉说。在入职之前，华为会组织导师和新人奔赴各地，做软件训练营。而训练营设计的内容仍是遵循“721”法则，公司会将研发流程、研发规范、培训材料发给他们先自学两天，训练开始时会由专业讲师进行案例教学，帮助员工了解这些流程规范。之后，再用大约3天的时间去演练，这就是“7”的部分，并且会拿真实的场景和项目，让学生在机房里提前做编程。三天结束后，最后一天会针对之前培训的内容进行考核，检验他的成果。
检验完之后，还要让学员在一起交流：你在这个过程中掌握了什么知识，还有哪些不足，让他们提前知道自己与岗位的差距。“华为内常说明确期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什么，就可以利用这段时间主动学习。”钮嘉特别强调这一点。
思想导师：让“老狼”送一程
培训做完之后就要上岗，而最关键的动作就是“思想导师”的安排。华为设立“思想导师”非常早，也很规范。首先，华为对思想导师的选拔有明确要求，第一绩效必须好；第二充分认可华为文化。同时，一个导师名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。
思想导师在带学生期间，公司会单独给他发一笔钱，连续发半年，这笔钱做什么用？首先是导师定期请员工吃饭、喝茶，增加沟通；帮助外地员工解决吃住安排，甚至解决情感等问题。总之，思想导师要在员工入职之初，给予他工作和生活上全方位的辅导和帮助。同时，公司也会额外给导师付一笔酬劳。
公司对导师的激励，也有相应政策。比如：如果你没有带过新员工是不允许晋升的。所以，这一方面保证了导师不吃亏，也会使员工踊跃地承担这件事，去带出合格的新员工。在每年公司年会上，还有“一对红”（导师和员工都出色）评选，这也是一种企业文化的宣传。
除此之外，华为内部的学习平台iLearning，全部转换为LCE（是一种面向对象的中间件平台）多媒体的方式，全部在线化了。甚至，还有音乐与审美、心理学、如何处理婆媳关系、亲子关系等课程，内容很丰富。而这些学习，不再是强制性的，而是可以自主选择，能在任何时间、地点去学习。
去年，公司还针对研发人员，开发了一个OA（办公自动化系统）平台。研发软件员工会在上面做一些测试编程练习，比如C语言、数据库等，里面会有很强大的题库，完全是自动化测试，把你的代码编好之后提交上去，它会告诉你哪儿做错了，哪儿测试有问题。新员工很喜欢这种方式，他们会利用这种课余的时间在上面去练去测，提升自己的技能，这也能快速帮助他们提升工作上需要提升的技能。
照着“镜子”主动学习
如何建立一种机制去督促员工或引导员工，让他主动学习？华为的做法是，用机制去牵引。
举例来说，华为的软件工程师可以从1级开始做到9级，9级相当于副总裁的级别，享受同一级别待遇。新员工进来之后，如何向更高级别发展，怎么知道差距？华为有明确的制度，比如1级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等，有量化、明确的要求。员工可以根据这个标准自检。比如：我的C语言能力差，便可以通过iLearning平台去学，或在工作中有意识地学习和积累。通过一段时间的实践学习，达到了1级的水平。接下来，可以向2级的标准进发。这就是任职资格的管理。
而任职资格管理的意义就在于：镜子作用，照出自己的问题；尺子作用，量出与标准的差距；梯子作用，知道自己该往什么方向发展和努力；驾照作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。这种透明的机制，能不牵引员工主动向上学习吗？
有人可能知道，华为的绩效管理是很残酷的。A和B+中间看起来只差一个档次，但奖金却可能是一辆车的差距。所以，在华为绝对没有“大锅饭”，绩效档次拉得很开。“公司就是要识别出最优秀的人，给他最多的资源、发展机会、薪酬、股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。”钮嘉说。
而让新员工快速融入组织，无非就是要解决好两个问题。一是推动员工产生高绩效，二是让他认可文化。现在90后的员工需要尊重，需要你能去倾听，需要你去尊重他个人的一些兴趣。钮嘉坦陈，华为这块做得还不好，现在内部在强调除了物质激励之外，还要强调非物质激励，通过激发员工内在的驱动力加速融合。
