跨国并购

跨国并购（共10篇）

跨国并购 篇1

---联想牵手IBM打造世界PC巨头

案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。

一、并购动因分析

在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司，并购的动因分析如下:

（一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势

联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。

（二）联想与IBM具有很大的互补性，能产生强大的协同效应

首先，联想和IBM在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的PC品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。

（三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要

联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入WTO后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除PC制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以PC制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强PC业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。

二、并购结果分析

并购之后，IBM的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户的融资能力都将为新公司提供支持。新联想将获得许多独特优势。联想将拥有“Think”品牌，同时根据合约在5年内有权使用IBM品牌。更多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商IGS将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的IT融资公司IGF将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商。联想成为IBM首选的PC供应商，并且可以利用IBM的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖。同时获得世界级的领先科技，提高核心竞争力，拥有更丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。

此外，跨国并购是FDI流动的主导方式，而联想并购IBM之PC 业务可以算得上是我国企业创造性资产寻求型对外直接投资的典型。在这次我国IT 业史无前例的并购中，联想得到的创造性资产是IBM的品牌价值、PC业务核心技术、海外市场、极具竞争力的人力资源。当然，任何事情都有其两面性，联想收购IBM个人电脑事业部同样面临着各方面的挑战，联想将面临资产负债率的升高，此次并购联想的资产负债率达到了27%, 资产负债率较高会影响企业资本结构的合理性, 从而影响企业的现金流量和管理, 增加企业财务管理的风险。文化整合也是最具挑战的并购问题，虽然并购双方都认为两家公司的企业文化内核存在某些共性，比如创新精神、客户至上、讲究诚信等，但双方毕竟是两个背景完全不同的企业，联想是东方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上两家公司存在着很大的差异。联想雷厉风行的执行力与IBM制度化、标准化的行事风格等等在客观上存在差异，是联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。

三、启示

跨国并购是FDI流动的主导方式，各行业大量的海外投资为我国企业以寻求创造性资产为目的的对外直接投资积累了丰富的实践经验，而联想集团对IBM PC 分部的巨额收购对我国企业的创造性资产寻求型FDI 产生了新的启示：

（1）寻求高附加值的创造性资产

（2）创造性资产寻求型FDI发挥我国企业的后发优势

（3）并购适合我国的创造性资产寻求模式。

以并购的方式寻求创造性资产有利于我国企业迅速扩大企业规模和进入国际化经营的轨道, 以规模效应降低企业的经营成本, 以寻求到的创造性资产发挥企业的后发优势, 增加我国企业与大型跨国公司竞争的能力。

总之，通过对联想并购IBM的案例分析我们得知，毋庸置疑，海外并购可以让企业利用对方原有的市场、人力、技术、资金，更快地熟悉当地的市场环境，进入到对方的市场。如果企业取得并成功保留了目标企业的人才，可以加速掌握想要的技术，同时可以学习管理经验，从某种程度上来说的确是个很好的全球化方式。因此跨国并购为企业的发展提供了一个很好的机会，中国企业必须学习联想并购IBM的成功经验，走向世

跨国并购 篇2

从汽车产业链全球采购的角度看, 汽车巨头的业务是全球性的, 这就要求汽车零部件企业的业务也必须是全球性的, 收购国际品牌, 可以减少塑造自有品牌和铺设营销渠道的成本。其次, 核心技术一直是中国汽车零部件的短板, 跨国并购是解决这一短板的有效捷径。如京西重工并购德尔福后, 一年内房山工厂即完成样品试制, 实现运转。在解决技术转化问题方面, 哈量集团的经验值得借鉴, 他们在企业间的工程师、工人对接中完成技术消化吸收。

然而, 跨国并购的根本问题是国内企业如何成功管理海外公司。丰田精益生产专家郦宏先生2010年在接受本刊采访时曾一针见血地指出此为关键所在。答案还无法在短期内揭晓, 惟让时间来考验。

跨国并购的风险 篇3

最近都关注这样一则财经新闻:福特汽车与吉利汽车已就沃尔沃出售事宜达成一致,目前双方已经就所有重要商业条款达成一致,但是仍然需要等待监管部门的审批,所以最终交割将在2010年2季度。

虽然这项跨国并购案,最终还要政府部门最后审批,但可以预期到,吉利基本不会遭遇到四川腾中收购悍马的待遇,因为国家商务部新闻发言人上周已经明确表示,吉利收购沃尔沃,有利于有效利用中国的资金和外汇储备,增加其国际并购的经验,对其在国际合作中获得技术和品牌非常有帮助。尤其是今年以来,我国汽车销售快速发展,更需要先进的技术和管理手段作为支撑,而并购是很好的方式,这将有利于企业现代化的进程。在必要时商务部将为吉利提供海外法律和咨询等服务,支持其顺利收购。

感性地说,一是吉利与腾中不一样,李书福的吉利,我一直关注并为此有着深深的赞许和期待。二是悍马和沃尔沃不同,悍马从来不是我心目中的理想座驾,相反以安全和内敛著称的沃尔沃,却是神交已久,如果换车,沃尔沃也是备选品牌之一。因此,更希望这次的并购,最终能让吉利得到自己想要的,也给飘摇不定的沃尔沃找到一个安定的归宿。

中国企业走向海外的一个普遍战略,就是收购一个比自己更为成熟的品牌。如联想收购IBM的PC,以及TCL收购阿尔卡特的手机等等,然后把制造搬到中国,运用自己的低成本优势,获取在海外的市场份额。从理论上来讲,这是一个国际通行的常用战略。

战略本身很难简单地说对或错,关键看什么人用在什么地方。要实现这种跨国的品牌整体收购,完成预期的战略目标,其前提有四:一你买到了正确的品牌;二你买到了正确的技术;三你买到了好的分销渠道;四你能比较容易地实现制造转移。当年TCL收购阿尔卡特的案例,为什么TCL最终失败,根本原因是这四者TCL都没有做到。

阿尔卡特品牌并不差,但在手机方面则很弱,它不如诺基亚、摩托罗拉、三星、LG、西门子、索尼爱立信,可能要排在世界10到15名,是一个不显眼的品牌。它的移动通讯技术与上述品牌比起来也有差距。正是由于手机业务做得并不好,所以价钱才会便宜。而且,由于法国工会方面的原因,他们不能裁减法国的工作岗位而把制造搬到中国,甚至技术转移也有很多困难。所以,本来是一件看起来有道理的并购,却没有成功。

所以,当汇丰银行董事长约翰•邦德在被问道“为什么不收购德国的银行呢?它们这么便宜”时,说过一句很著名的话:“每一个价钱都有它如此定价的原因。”正是应了中国的古话,好货不便宜,便宜没好货。

福特和吉利均未披露交易价格。美联社援引消息人士的话报道,吉利可能将以接近20亿美元价格收购沃尔沃。福特2008年1月把沃尔沃价值减记24亿美元。我更多的希望,吉利收购沃尔沃,是基于全球化企业成长的总体战略考虑,而不是机会导向。在这次全球经济危机浪潮下,中国相当多的企业,把抄底并购当成了应对危机的一个重要法宝和天赐良机,问题是,机会是不是真的机会?是不是真的对自己的发展有帮助?是不是自己真的有能力把握这样的机会?偏离了战略轨道的考量,投机导向的机会选择都有可能是舍本求末。

吉利收购沃尔沃,我担心最多的,是吉利遇到联想收购IBM时的同样问题。IBM当然是个好品牌,联想可以直接使用五年;技术更不用说;制造转移也没有什么问题,联想本身已经是全球成熟的电脑生产商。但问题是IBM早就把部分生产搬到了中国,已经在使用中国的低成本了,可为什么它们还是照样亏损?最终还是要决定买掉。因此,除掉IBM总体战略调整的因素,IBM的PC业务本身,一定还有自身的其他问题。比如商业模式的创新,比如企业文化的改造,比如人才队伍的管理。

比如在欧洲,银行的地位要高于保险公司,所以如果一个保险公司要收购一家银行,就意味着降低了银行的地位,其中最好的银行经理就离开了。同样,发明PC的IBM人如果认为自己高人一等而小看联想人,那么一旦并购,联想的文化能否留住优秀的人才,就成了一大考验。

联想收购IBM五年后,回头想想当初柳传志回答媒体提问时的话,可能对柳总当时的思考和担忧会有更深刻的认识。他说他最担心的是,一是并购后的文化融合,一是国际化人才队伍的储备和培养。

能否有能力驾驭一个老牌的国际化公司,实现融合和改造,以发挥比此前更大的创造力,将是对发展迅速并渴望“走出去”、但管理体系与文化根基原未成熟的中国民营企业的一大考验。

跨国并购和新设投资的比较 篇4

一、问题的提出

《世界投资报告》中显示全球范围内的国际直接投资总值为7350亿美元，而跨国并购总值为5940亿美元（虽然无论是国际直接投资还是跨国并购的总值都比有相当大的下降，但跨国并购在国际直接投资中的主体地位却并没有动摇）。UNCTAD（联合国贸发会议）于月24日公布了全球直接投资的预测数字，预计年全球国际直接投资额为5340亿美元（比20下降27%），但由于中国持续推动企业结构调整和市场开放，以及由加入WTO所带来的促进作用，国际直接投资会继续流入到中国的技术含量高的制造业以及服务行业。预计中国吸收的国际直接投资会达到500亿美元，从而成为世界上国际直接投资的最大流入国（美国预计2002年流入国际直接投资440亿美元）。但是应该看到，由于我国政策的限制，国际直接投资进入我国一般都是采用新设投资的方式，《2002年世界投资报告》中显示，年我国吸收了468.8亿美元的国际直接投资，但只有不到5%是通过跨国并购的方式进入我国的，其余的都是采用新设投资方式。

从2002年11月3日开始后不到10天内，国家有关部门相继出台了《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》、《合格境外机构投资者境内证券投资管理暂行办法》和《利用外资改组国有企业暂行规定》等三个重要文件。这些文件和证监会此前已经发布的《外资参股基金管理公司设立规则》和《外资参股证券公司设立规则》相结合，使得我国资本市场的开放领域形成了从入世协议框架下的证券业和基金业的开放，到外资直接参与国有产权和非流通股权的.并购转让市场，再到允许合格的境外机构投资者直接投资A股市场等渐次展开的全方位开放局面，我国资本市场的每一个环节和组成部分基本上为外资的进入建立了政策通道。

UNCTAD认为以下几种因素可以解释跨国公司对跨国并购的偏好：一是跨国并购可以获得东道国的战略性资产，如商标、特许经营权、专利、专有技术以及当地的分销渠道等；二是直接到海外去并购资产可以迅速地渗透到当地的市场，这样可以在跨国公司激烈的争夺海外市场的竞争中抢得先机。总之，东道国的资产对跨国公司而言具有超越其自身内在价值之上的更为特殊的策略价值。因为它使跨国公司在对东道国的产品市场的争夺中处于一个更加有利的地位，这种策略价值显然是新设投资所不具备的。

跨国公司对华投资有两种方法可供选择，即跨国并购和新设投资，而跨国并购日益成为一种流行的对外投资方式而受到更多跨国公司的青睐。面对日趋增多的跨国公司在华并购行为，那么就需要了解这两种投资方式本身到底有什么不同？为了回答这个问题，本文构建了一个模型对此进行解释。

二、模型分析

在本部分构建的模型一方面揭示了国内资产较高的战略价值是购并产生的主要原因；另一方面又证明了国内资产的战略价值越高，参与并购的跨国企业的利益反而越小，以及由此而产生的开放经济条件下均衡的所有权结构问题。

（一）基本假设

假设东道国H的某一产品市场上在最初的封闭经济条件下只有一个企业d在供给产品。企业d拥有的经营性资产定义为。现在这一市场开始对外开放，这可能是因为国内需求增加了，国内供给不足以满足需求，或者政府缔结了关于投资自由化的合约，或者是因为跨国直接投资的交易成本在经济全球化的进程中大大降低了，还可能是由于产品生命周期理论的作用。总之，现在跨国并购或新设投资是可行的。我们还假设在世界市场上有m＞1个相似的跨国企业。现在它们都可以在H国直接投资。可以预见，在市场完全开放后国内均衡的所有权结构有两种可能：一是国内资产被某一跨国企业所购并，同时其它跨国企业选择新设投资或产品出口等方式进入东道国市场，我们定义这种所有权结构为k[m]；二是国内资产仍由国内企业经营，所有跨国企业都只能选择新设投资或产品出口等方式进入，定义这种所有权结构为k[d]。向量k[,m]或k[d]如下式所示：

附图

以(1)式为例，向量中第一个因子代表国内企业拥有的资产。因为

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中国企业跨国并购案例分析 篇5

学号：08090443X08

姓名：张皎洁提要随着全球化的发展，中国企业开始以跨国并购的方式参与国际竞争。本文在对国际跨国并购发展历程进行简短回顾的基础上，以TCL集团先后三件跨国并购实际案例为样本，对中国企业跨国并购存在的不足进行分析，以期对中国企业在今后参与跨国并购有所帮助。

一、世界跨国并购发展历程

跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。本文所提到的跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司（即法人）的数量。跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。

跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的36%，九十年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在1987～1992年6年中约为52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为74%，也就是说，这15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。

二、中国企业跨国并购案例分析——以宏基为例

前途未卜的宏基并购8月27日,宏基正式宣布以7.1亿美元并购.宏基集团董事长王振堂也立下了，“不成功则辞职”的军令状。然而分析师认为,宏基并购是件好事,但如何整合却是一个难题，宏基在宣布并购不久就立马遇到了两起来自原股东的令人头疼的诉讼案.并购后,又将面临着整合客户安抚股东.提高利润打入美国市场.整合员工和资金问题等一系列整合难题.在业界的并购渐成潮流的21世纪,宏基大胆地迈出了一大步.只是最终的结果是好是坏,还需要时间的检验.从与法国汤姆逊合并重组到明基收购西门子手机业务,从联想并购的事业部到今天的宏基并购,中国企业的国际化之路可谓漫长.在中国企业跨国并购的案例中,由于对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题,则反映出更多的先天不足,总是面临这样或那样的困境.那么,中国业的国际化并购之路还有多长?

宏基并购一定会成功,如果不成功,我决不恋栈董事长一职,一定辞职!“谁都没想到,一向沉稳保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集团董事长王振堂,会立下如此”军令状“,可见此次宏基并购的决心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1亿美元并购,每股出价1.9美元,较当时的收盘价溢价57%.9月20日,该交易获得美国反垄断监管机构的批准,预计将在今年年底前完成.届时,宏基将超过联想集团,成为继惠普和戴尔之后的全球第三大电脑制造商,从而从根本上改变全球的格局.王振堂在接受台湾《经济日报》专访时表示,并购是宏基未来成长的策略,是经过长期接触,调研后做出的决定,并非如市场形容的”被设计,跳入圈套,太冲动“.他说,宏基发展到现在,面临被边缘化或是进入市场主流的抉择,要继续成长,就要介入市场主流,就必须打入美国市场.而目前,宏基在美国的知名度仅为36%,却高达96%;宏基主打中低端产品,要到美国卖高价位产品并不容易;此外,宏基在美国的获利率一直维持在2%的低水平,如果再不想办法改变,未来两三年势必会面临成长瓶颈.按宏基的预算,并购后,其采购成本一年至少下降1.5亿美元.保守估算,明年宏基出货将达2000万台,营业收入将超过150亿美元.然而,实际情况似乎并不如王振堂料想的那样乐观.宏基在正式宣布并购不久,就遇到了两起令人头疼的诉讼案.第一起诉讼是原先的投资者于8月31日提出的,主要认为7.1亿美元的报价太低.投资者在诉讼书中称:”这笔交易的每股收购价格较低,说明高管并未很好地履行其信托责任.“第二起诉讼是投资者9月上句向美国特拉华州法院提出的,认为

《跨国并购》观后感原创仅供参考 篇6

随着经济全球化的进一步发展，企业的跨国投资越来越多，相应的跨国并购事件也越来越多。

企业在他国进行并购首要面对的是他国安全部门的评估，在并购前，由于政治体制不同国家之间的猜忌，民众对国内经济及就业情况的担忧，还有来自主流媒体对外国企业的攻讦，都将成为企业入驻他国进行并购的障碍。跨国并购并非都是有利的，在并购中，企业面临了文化，语言，财务报表，公司传统等的不同，再加上企业缺乏本土化的知识，现实中跨国并购约有70是存在巨大风险的。并购所带来的人事问题也将是棘手的，文化的不同，管理方式的差异，企业在并购后做好了人力资源的整合，才能更好的发挥并购后的优势。并购需要大量的财力支持，蛇吞象往往需要借助于私募股权投资，并购往往能使国际上的企业强强联合，走出金融危机实现共赢。

随着企业在国内市场的饱和，走出去将是一条必由之路。外资可以创造就业机会，新的技术可以在全世界共享。并购扩大的市场将会使企业加快发展。

跨国并购的风险研究 篇7

中国在2001年加入WTO以后, 企业面临的市场竞争更加激烈, 企业将视线转向国际, 确实国际化的企业发展目标是企业发展的必由之路, 跨国并购随之在国内兴起。横向并购是跨国并购中常用的并购方式, 在两个不同国家生产、销售相同或者相类似的产品的两个或者两个以上企业兼并, 以扩大市场份额, 扩大国际竞争力。这样的企业通常有相同或者相似的企业环境和经营环境, 并购时通常比较容易。如TCL集团并购著名跨国企业法国汤姆逊公司, 力求做全世界彩电的领军品牌, 成立“TCL—汤姆逊电子公司”;联想集团用12.5亿美元的高价收购了IBM的全球Pc业务, 本次收购行为给联想集团带来巨大财富, 一跃成为全球PC生产厂商前三。

纵向并购是两个处于同一或者相似产品生产的不同阶段的企业之间, 为了稳定和扩大原材料供应或产品销售, 在对彼此生产状况有所熟悉的前提下并购。纵向并购占企业并购比例不超过10%, 如首钢集团收购秘鲁铁矿公司项目。

混合并购是指两个及两个以上国家不同行业、企业之间并购, 在全球化发展战略下, 开展新的多元化发展, 有利于提高企业整体在世界经济中的竞争力, 可以有效抵御全球金融危机造成的风险。近几年, 混合并购的重要性有所下降。

海外并购并不一定都能成功, 如首钢集团收购秘鲁铁矿公司项目, 由于缺乏调查, 首钢集团过于自信开出的1.2亿美元的价格, 但是秘鲁铁矿公司并不值得用如此数额购买。首钢集团不止难以获利, 加上贷款的利息负重, 本次投资在未来很长一段时间都难以获利。数据表明, 跨国并购的失败率高达75%, 可见跨国并购中存在很大风险。

二、我国在并购中存在的风险

所谓跨国并购风险, 是指由于并购未来收益的不确定性, 造成的未来实际收益与预期收益之间的偏差或变动。即投资的资产没有获得预期的期待利益。

下面, 我们将从这三个阶段中分别分析其中风险:并购前预备阶段、并购中交易阶段、并购后整合风险。

(一) 并购准备阶段风险

1. 并购目标选择风险

在目标选择上应谨慎考虑并购是否符合公司的战略, 公司如何承担将会面临的风险, 并购的获益率预期和并购的时机, 这些问题都会左右跨国并购的成败, 所以企业跨国并购需要明确的并购战略。具体而言是并购者不知道并购行为对公司的意义, 被跨国并购光鲜的外表迷惑。比如, 同样是进行海外并购, 出于提高市场占有率或转变发展模式, 目的的不同, 在选择被并购企业时和并购完成后要达到的效果也会完全不同。并购方不知道收购的意义时, 并购行为通常不会成功。

2. 并购企业自身的评估风险

企业并购中, 能够正确评估并购企业的并购实力也是并购能否成功的重要因素。企业的经营能力是企业并购的前提和基础。经营能力具体包括:并购公司的管理经营能力、市场销售和营利能力和核心技术开发使用能力等。被并购企业往往需要大量的人力和资金投入, 才能获得并购的预期效益。并购企业如果自身不强, 不足以扭转目标公司的亏损趋势, 反被被并购企业拖累, 导致并购失败。

(二) 并购交易中的风险

1. 政治法律风险

并购行为要受并购双方国家的政治制度和法律规范的制约, 并购是要对被并购企业所在国家的政治、法律有充分了解。简单的并购容易被附加上政治、外交等复杂因素, 导致并购受阻甚至失败。联想集团收购IBM的PC业务百密一疏, 由于外交和政治等复杂因素受到美国外国投资委员会CFIUS对该收购严格审查, 并购行为举步维艰, 虽然最终有惊无险, 但是这条兼并之路可见艰难。

2. 反并购风险

在并购过程中中, 很多时候被并购企业并不希望被并购, 并且会想尽办法来反对并购, 甚至出现恶性反并购事件。例如, 被并购公司即时更新企业的资产负债状况, 企图以巨额负债来迫使并购企业放弃并购, 或者以反垄断为由, 减慢并购进程, 增加并购成本。

(三) 整合风险

1. 企业文化整合是并购完成后最大的风险

企业的员工与管理者都有自己所共有的管理方法、行为原则、经营理念等企业文化, 这种企业文化的影响和作用可以为企业带来可持续竞争优势。企业并购后, 如果不能及时解决文化融合问题, 容易造成并购双方的文化冲突, 企业员工之间并不能很好的信任, 也就难以达成良好的合作。如被并购企业的管理层人员与普通员工对企业并购并不赞同, 甚至强烈的反对。这足以导致双方管理者和员工缺乏默契, 不能很好的发挥协同合作的优势, 企业难以形成一个良性的工作系统, 企业管理失败最终导致企业并购失败。

2. 企业资源整合风险

(1) 人力资源的整合。并购后人力资源的问题, 很大程度上影响到并购的效率。台湾宏基电脑公司并购美国生产微型电脑的康点公司前后, 康点公司的人力资源就已经出现问题, 核心技术人员的缺乏, 造成公司发展很大问题。但是宏基公司本身并没有很充足的资源, 具有同样的弱势, 并购后, 康点公司的研究人员更是大量流失, 缺乏核心技术之下, 无奈宏基被迫宣告并购失败。1989年, 宏基公司只好以撒资告终。企业并购后的管理是个复杂而艰难的过程, 人力资源使企业得以良好运营的基石, 企业并购时一定要把其当作重中之重。

(2) 企业经营资源。企业并购后, 原被并购企业的优质资源能否整合, 其销售渠道、专利、技术、商标、商誉等无形资产, 稳定的原材料来源、客户关系网应该要得到保留。如果被并购后, 并购企业不能有效挽留客户, 不仅会增加成本, 同时会产生新的竞争风险。联想就在并购IBM后, 在这一方面出现较大损失。

三、海外并购风险的抵御办法

(一) 审慎的选择并购目标

近年来, 我国海外并购行为风靡, 诸多公司跟风潮流, 纷纷向外投资, 但是多数公司对外投资的方向并不明确, 选择对象时没有三思, 没有对并购对象进行深入、仔细的研究。选择并购目标时, 首先要明确被并购企业是否符合公司的发展战略, 其次要对被并购公司的财产做仔细评估, 尤其是对债务进行总结;对公司的运营状况和盈利状况充分了解, 并且对并购后的公司发展做预期, 对不能达到预期的公司放弃并购, 或者提出新的并购方案。

(二) 对自身的企业状况作准确的评估

公司欲对外投资, 首先要保证公司自己的运营状况良好, 有充足的盈利能力和较长时间的发展预期。其次要有充足的可投资资金, 资金投入往往是并购中最大的问题, 并且由于海外并购的风险较大, 难以保证并购后能够走出资金困局, 如果贷款过重, 利息负担会加重企业负担, 最后, 要公司股东多数同意海外并购, 如果股东不能赞同, 可能会出现股东撤资问题, 到时, 企业将自顾不暇。

(三) 企业文化的保留

跨国并购完成后, 对于企业文化的整合上, 应当多数保留被并购企业的本土文化。公司的员工基本上为其本土员工, 对其公司的本土文化有充分了解, 如果强行加诸于中国文化, 不但不能得到好的发展效果, 反而会因其反弹。其一, 中国文化有其独特的发展土壤, 西方的文明土壤中, 中国文化未必能茁壮成长。其二, 中国文化难以扎根, 企业员工不能完全接受中国文化。我们可以在企业中加入中国的文化, 进行逐渐渗透, 实现西方文化为主, 中国文化为补充的完美结合。

四、结语

跨国并购越是风靡, 就越应该谨慎。我国企业欲进行跨国并购, 应在并购前对目标企业进行审慎调查, 谨慎的选择投资对象, 并且对其进行审查, 同时准确估计自身的并购能力。仔细评估可能发生的法律风险, 交易过程中, 要充分了解被并购公司所在国的法律制度和投资环境, 要抓住时间和机遇, 切不可盲目冲动。

参考文献

[1]陈建军.中国并购市场在全球目光下踉跄前行[N].上海证券报, 2008.6.

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为民企跨国并购担心 篇8

尽管在海外投资中，国有企业始终是主力军，但金融危机之后，民营企业的并购活动明显变得更为活跃和进取，并购金额从几百万美元到数亿美元不等。同样是汽车行业的跨国收购，腾中收购悍马品牌，惹来了质疑和批评，而吉利收购沃尔沃不仅受到市场追捧，而且得到了国家商务部和进出口银行的大力支持。

从近两年发生的一系列并购事件上看，中国企业的跨国并购正在发生悄然变化。

首先，尽管国企仍是财力雄厚的竞价者，但由于收购标的所在国在政治和经济方面的顾虑，收购的不确定性很高，民营企业将逐渐以收购主体的角色出现；其次，民营企业在收购时，资金始终是瓶颈，由于资本市场逐步完善，出现了民营企业联合专业投资机构共同收购的现象，后者作为财务投资者，大大增强了收购方的资金实力；再次，中国海外投资越来越成为国家战略重点，民营企业还将获得来自国家的更大政策支持和全方位服务，不再是孤军奋战。

但民营企业如欲承担起这一历史性责任，还有相当一段路要走。即便民营企业具有国内收购经验，也很难移植到海外。此中差距不仅源于文化和制度障碍，其根本原因还在于中国企业在经营管理方面处于相对落后状态，难以驾驭海外企业經营。

民营资本此前的海外收购活动，因为资金限制，反而能够做到量力而行、体量对等的原则。从福耀玻璃、万向集团等民营企业身上能够看到民营资本的务实。民营资本走出去的历史不短，但一直是“小打小闹”，表面看似乎比较慢，不够进取，实际上因与企业能力相匹配，反而取得了满意成效。今后，民营企业在资金获取方面将大有改观，然而其海外经营能力仍需要逐步提升，资金助力下的民营企业海外并购反而会遭遇更大的风险挑战。

对中国民营企业而言，跨国经营的最大瓶颈在于缺乏国际化经营管理人才。民营企业在管理文化的开放和包容方面先天不足，不仅较难自己培养，即便从外部引进也很难留住人才。如何适应国外的经营环境、行为风格和组织特点，如何解决组织内部不同文化间的冲突，是一道现实难题。民营企业须能提供这类人才正常工作的企业文化环境、成长空间和机会。对于还未储备这类人才就已经走出去的企业，最便捷的做法是就地取材，采取人员属地化策略，尽可能招募一批精通中外文化的当地人才。

企业在国际化之路上能走多远，虽不完全由企业家站的高度来决定，但站得不高、看得不远的企业，一定也走不远。民营企业不应忽略战略规划的作用，海外并购不但应将获取品牌、渠道、网络、技术、管理等战略性资源作为重点目标，而且应随着对目标市场的了解、市场和政策环境的变化，不断调整和更加明晰。

由于民营企业自身规模和能力有限，缺乏获得所有相关投资信息的渠道和能力，政府应提供有关东道国地理、经济和法律条件的信息，包括政治风险在内的国家风险预警，行业调研和具体的投资机会信息，对于圈定的投资机会给予项目开发和可行性研究。政府还可以通过政策性金融机构为海外投资提供担保和融资，实行海外投资亏损提留、所得税减免等国际上常用的鼓励措施。

跨国并购 篇9

摘要：文章将关系资本引入跨国并购文化冲突的测度研究中，提出了基于时间纬度的跨国并购文化冲突的测度模型。通过问卷调查，采用Likert测量法对跨国并购文化冲突中国家文化冲突、企业文化冲突以及关系资本三个层次的测度指标进行量化。把计算结果通过Matlab拟合出跨国并购文化冲突曲线，该曲线与美国著名文化人类学家Kalvero oberg提出的文化冲突规律示意图得到了很好的吻合。对得出的文化冲突曲线演变规律进行分析，指出文化冲突分为潜伏、爆发、缓和、创新四个阶段。采用灰色理论中速率关联度的计算方法对四个演变阶段中的测度指标的重要性进行研究，并分析原因。

关键词：跨国并购；文化冲突；测度；演变规律

一、引言

适度的文化冲突将会导致企业文化多样性优势，要把跨国并购文化冲突的程度控制在合理适度的范围之内，就要清楚文化冲突的大小如何。以往学者在对文化冲突水平的评判中，基本未考虑时间因素，而是运用模糊综合评判的方法，给出一个文化冲突水平的评判――“高、中、低”。可是从理论上来讲，跨国并购文化冲突水平不应该是固定不变的，应该是随着时间的变化而变化的，仅给出一个综合的文化冲突水平的评判，对于研究文化冲突问题还有些不充足；没有给出随着时间变化的文化冲突测度值，即没有基于时间纬度进行文化冲突测度值的研究，这不利于分阶段研究文化冲突和分阶段解决文化冲突问题。

二、关系资本的引入

跨国并购文化冲突包含了国家文化冲突和企业文化冲突两个层面，即双重文化冲突；其形式是心理对抗和行为对抗。关系资本是衡量跨国并购企业对跨文化冲突感知能力和适应能力的指标，它对增加企业对异质文化的理解能力和适应能力，从而对降低双方之间因各种文化差异所引起的文化冲突起到很大的作用。跨国并购中企业良好的关系资本有助于跨国并购双方企业在相互信任的基础上进行交流和沟通，学习和进行创造性活动，从而有效地协调并购企业之间的文化冲突，降低文化冲突所导致的负面影响，故本文将关系资本引入跨国并购文化冲突的测度计算中。

三、跨国并购文化冲突的结构框架

跨国并购文化冲突是一个多变量的错综复杂的过程。跨国并购双方企业由文化差异的客观存在相互接触的过程中必然会产生国家文化层面的冲突和企业文化层面的冲突，但是文化冲突的产生还与不同文化背景成员对不同文化的认知态度和感知程度等心理因素有着密切的联系。据此，我们提出了跨国并购文化冲突测度模型的结构框架，跨国并购文化冲突测度模型的结构框架见图1。

四、跨国并购文化冲突测度模型

根据图1跨国并购文化冲突测度模型的结构框架，本文认为跨国并购文化冲突的测度指标来源于三个层次：国家文化冲突、企业文化冲突、关系资本。

通过文献研究分析我们可以得知，国家文化冲突与企业文化冲突是跨国并购文化冲突的冲突来源，而关系资本可以减缓和降低跨国并购文化冲突中国家文化冲突和企业文化冲突的激烈程度，因此本文在构建跨国并购文化冲突测度模型时将国家文化冲突和企业文化冲突放在模型的分子上，将关系资本放在模型的分母上，故提出跨国并购文化冲突的测度模型为：

VC=

其中，VC为跨国并购文化冲突测度值，WN为国家文化冲突的权重，NC为国家文化冲突测度值，WC为企业文化冲突的权重，CC为企业文化冲突测度值。R为关系资本测度值。

对于测度模型分子中的国家文化冲突和企业文化冲突测度的计算方法，本文采用Habib?Ghazi提出的测量方法：首先分别测量国家文化冲突和企业文化冲突中各项冲突的频率和强度总分值，然后将各项冲突的频率得分与该项的强度得分相乘。

即国家文化冲突的度量由两个维度决定：冲突的频率和冲突的强度。国家文化冲突=国家文化冲突频率NF乘以相应强度NI。

国家文化冲突的表达式为：

NC=NF×NI

NF=ηh

?kNf（h，k）

NI=ηh

?kNi（h，k）

其中NC表示国家文化冲突测度值，NF表示国家文化冲突频率，NI表示国家文化冲突强度，Nf（h，k）表示某个企业第h大类第k个测量题项国家冲突频率的得分值，Ni（h，k）表示某个企业第h大类第k个测量题项国家冲突强度的得分值。?k表示第k个测量项目的因子权重，ηh表示第h大类的权重。

跨国并购企业文化层面的文化冲突水平同样也由两个维度决定：企业文化冲突的频率CF和企业文化冲突的强度CI，测试步骤与测试国家文化冲突水平的步骤一样。本文中关系资本的测度值用R表示。其测试步骤与国家文化冲突频率的计算步骤类似。

五、案例分析

1.问卷设计与数据收集。为了验证本文提出的跨国并购文化冲突测度模型的有效性和正确性，并根据模型定量计算出跨国并购文化冲突测度值，因此本文选取了联想并购IBM PC作为研究对象并进行了问卷的调查研究，以探索企业跨国并购文化冲突的测度问题。

调查问卷共分为四个部分。第一部分为被调查者基本信息。

跨国并购文化冲突的测度值理论上来讲不应该是一个固定值，应该是随着时间的变化而变化的，故第二、三部分中的调查表格均是基于时间纬度，其纬度区间为自并购交易完成后的第一个月份开始到并购交易完成后的第二年结束为止，该时间区间内每3个月为一个测度点。参照Hofestede的文化五纬度理论，第二部分“国家文化冲突频率和冲突强度”测量问项，分为权力距离冲突、不确定性规避冲突、个人/集体主义冲突、男性/女性度冲突和长/短期导向冲突五个方面，共包括18个测量题项。参照大多数学者对企业文化层次的纬度划分，第三部分“企业文化冲突频率和冲突强度”测量问项分为物质文化冲突、行为文化冲突、制度文化冲突、精神文化冲突四个方面，共包括16个测量题项。第四部分“关系资本”测量问项包括信任、沟通等四个纬度、14个测量题项。

第三：磨合阶段。并购交易完成后的13个月～18个月为该阶段，该阶段的关系资本测度值基本出上升的阶段，处在正“U”型曲线的右侧曲线部位，国家文化冲突测度值、企业文化冲突测度值以及跨国并购文化冲突测度值处于下降的趋势。主要是在经历了一段时间的沮丧和迷惑之后，企业员工逐渐找到了对付新文化环境的办法，解开了一些疑团，熟悉了跨国并购后新企业运作的方式及特点，同时也认识到对方文化上的优点。他们心理上的混乱、沮丧、失落感渐渐减少，正在逐步适应新的企业文化环境。这一阶段是文化冲突的缓和期。

在磨合期内，国家文化冲突中个人主义/集体主义对跨国并购企业的文化冲突的影响仍然占据重要位置，双方仍然在承担个人责任、合作、归属感以及组织干预个人生活等方面持续不断的存在的分歧和矛盾。

在磨合期内，是跨国并购企业快速发展的阶段，此时由物质文化所带来的文化冲突对整个跨国并购文化冲突的影响起着至关重要的作用。沟通的重要性被显示出来。在跨国并购企业中，中西文化差异导致的不同沟通方式是造成沟通误会的一个重要原因。

因此，在磨合期内，国家文化冲突中个人主义/集体主义、企业文化冲突中物质文化冲突、关系资本中的沟通度对跨国并购文化冲突的影响较大。

第四：适应阶段。并购交易完成后的19个月～24个月为该阶段，该阶段的关系资本测度值基本出上升的阶段，处在正“U”型曲线的右侧曲线部位，最后达到了较高的5.66的水平，但是距离吸引期的关系资本测度值还有一定的差距。国家文化冲突测度值、企业文化冲突测度值以及文化冲突总测度值处于下降的趋势，而且分别达到了最小的值5.66、6.52和0.81。在这一阶段，企业员工的沮丧、烦恼和焦虑消失了。他们基本上适应了新的企业文化环境，内心慢慢产生并建立起了对新企业的自豪感和归属感。这一阶段是文化交汇的创新期。

在适应期内，国家文化冲突中个人主义/集体主义对跨国并购企业的文化冲突的影响仍然占据重要位置，双方仍然在承担个人责任、合作、归属感以及组织干预个人生活等方面仍然存在一定的分歧和矛盾，但总体冲突水平在降低。

六、结论

本文提出的跨国并购文化冲突测度方法可以为其他企业进行跨国并购后的文化冲突管理提供一定的借鉴和参考。

参考文献：

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作者简介：王庆华（1977-），女，汉族，山东省菏泽市人，北京工业大学经济与管理学院助理研究员、博士生，研究方向为跨国并购与文化冲突管理。

跨国并购 篇10

摘要：本文通过对联想等企业跨国并购案例的研究，综合运用管理学中关于文化差异、组织变革、领导行为等知识和原理，提出最适合中国企业在实施跨国并购的过程中采用的，是文献【1】的提出的分离——渐进的文化整合模式。

关键词：中国企业 跨国并购 文化整合模式

引言

传统文化整合模式是Berry较早提出的四种文化整合模式，即文化融合、文化同化、文化分离和文化消亡。应该说，传统的文化整合模式对于中国企业实施跨国并购也有一定的借鉴作用，但传统文化整合模式基本上是基于被并购方如何选择的角度考虑问题，强调的是并购双方有充分的文化选择自由。但实际上，企业并购早已经不是单一的强并弱的组合模式，社会高速发展，经济环境变幻莫测，企业间强并强，甚至弱并强的现象比比皆是，特别是中国企业实施跨国并购时，即使企业现状或经济实力强于对方，也经常由于某种偏见处在被认为弱的地位。在这种情况下，如果只考虑被并购方的选择自由以及选择方向，忽视并购方的主动选择，将导致文化冲突，甚至最终并购的失败。况且，文化整合存在一定的阶段性和连续性，仅强调文化整合最终是融合、同化、分离还是消亡，有时意义不是很大，文化整合乃至整个企业的并购，目的是获得最大的协同效应，随着并购过程的不断发展，在条件许可的情况下，应该在适合的时机采取多种措施促进并购双方文化的渐进式融合，而不是仅停留在某种状态之下，因此，传统的文化整合模式在实践应用上显得过于单一和极端，缺少跨国并购中文化整合的动态性和连续性描述，从理论上讲，传统的文化整合模式已经不足以指导企业并购的文化整合，特别是中国企业实施跨国并购中的文化整合实践。

基于以上原因，笔者在研究文献【1】中提出的三种文化整合模式：分离——渐进模式、同化——促进模式、渗透——融合模式，结合联想等企业实施跨国并购的案例分析，提出中国企业在实施跨国并购时，运用分离——渐进的文化整合模式，能够达到最大的协同效应，有助于中国企业成功实施跨国并购。

分离——渐进模式是指企业并购的文化整合中，在一定时期内并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，不对任何一方强制实施变革，双方各自保留自己的文化。之后，随着文化整合的不同发展阶段，适时采取措施，对双方的业务和文化进一步融合。分离——渐进模式适用的情况是，并购双方文化差异较大，甚至互相排斥，或者被并购方文化处在强优地位（至少不弱于并购方），被并购方员工不愿改变自己的文化也不愿接受对方文化。

1、研究设计

1.1研究方法和案例选择

1.1.1研究方法

本文采用理论研究和实证分析相结合的方法。

1.、理论研究

这种方法的原理是通过研究管理学的理论和原理，对影响并购过程中企业文化整合理论和原理进行梳理和归纳，运用这些理论和原理去分析企业文化整合中的文化冲突、整合流程和整合模式，寻找解决这些问题的理论依据。这一研究方法逻辑层次清晰，具有很强的理论基础，并通过结合实际案例来研究，使得理论研究具有一定的现实意义。

2、实证研究

通过参阅大量书籍、文献、网络资料，收集如联想并购IBM PC业务等案例，运用案例的现实性，去印证前述理论研究成果，以说明研究成果的正确性。

1.1.2案例的选择

选择案例对于案例研究至关重要，也是保证实证研究方法可信性和有效性的关键。笔者对于案例的选择标准为：⑴跨国并购案例，并购方为中国企业，被并购方为海外或具备海外特性的企业。⑵并购双方文化存在显著差异。⑶作为并购方的中方企业具有典型中国企业的文化特性，作为被并购方的外方企业具有海外企业文化特性，能代表某一类型海外企业。

2、案例分析

2.1联想并购IBM PC业务的案例分析

2.1.1案例背景

2005年5月1日，在长达13个月漫长而艰苦的谈判之后，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，合并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。联想这一跨国并购，意义深远、影响重大，对联想并购IBM PC业务后文化整合的研究，将对中国企业在欧美开展并购业务中的文化整合具有借鉴意义。

联想并购IBM PC业务动机是：⑴加快国际化发展进程；⑵直接获取IBM研发能力和管理技术；⑶创建国际品牌；⑷提高市场占有率；⑸更好利用国际融资渠道。IBM出售PC业务动机是：⑴推进业务转型战略；⑵提高整体盈利能力。因此，从业务层面出发，联想与IBM双方不存在矛盾冲突，文化整合就成了两个公司整合的关键。

在企业文化层面，联想与IBM存在很大差异，具体体现在以下几个方面：⑴优越感方面，IBM是一家具有百年辉煌的世界级跨国公司，曾经长期垄断全球PC市场。联想诞生于中国改革开放的浪潮下，虽然在中国创造了无数神话，但在全球计算机领域，联想尚属青壮派。因此联想这个国内老大，将以什么样的姿态迎接一个世界级的大佬，是摆在联想面前的一个问题；⑵领导行为方面，IBM的文化属于传统的美国文化，注重个人，员工在工作中的授权比较大。联想在国内以严格和强调执行力而著称，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对下级的干涉也比较多；⑶归属感方面，在IBM最危急的时候，IBM没有贸然裁员，而是选择与员工共度难关，因此IBM的员工对企业有强烈的归属感。联想的裁员过程就只是关注公司裁员目标的实现，而没有考虑被裁员工的问题，包括员工的工作、生活和心态等，联想员工对企业缺乏信任和归属感。

经理决定经理“兜售”经理提出经理提出经理提出经理定义经理允许 并宣布决定想法邀请暂时的可问题、获范围、要下属在规提问以改变的得建议和求小组决定范围内想法做出决定策行事

领导的连续统一体理论模型

2.1.2案例分析和讨论

联想和IBM都在行业内取得了巨大的成功，在各自的文化领域都具有一定的代表性，如前述，两家公司的文化存在着明显的差异，因此符合本文实证研究的案例选择标准。下面我们具体分析联想和IBM文化差异在管理学原理中的理论基础，和这种差异将造成怎样的文化冲突，以便寻求文化整合的解决方案，印证分离——渐进模式是中国企业实施跨国并购时进行文化整合的最好模式。

根据领导的连续统一体理论，联想的领导风格是以领导人员为中心，即偏向领导的连续统一体理论模型的最左端，而IBM的领导风格偏向于下属自由度高的区域。可以说，就领导行为这点来看，联想和IBM基本上是南辕北辙，大相径庭。很难区分两种领导风格的优劣，因为随着下属成熟度的不断变化，领导风格会在理论模型的不同区域变化，渐进到另一种专制和民主的组合中去，只能说就现阶段而言，两个公司采取的不同领导风格，是和他们各自企业现状和员工成熟度相关的。因此，在整合初期，无论是要联想选择IBM的领导风格，还是要IBM选择联想的领导风格，都势必导致领导层与员工层的沟通不畅，降低企业的执行力。具体而言，联想员工长期处在执行命令的状态下工作，工作中决断的机会比较少，其处理问题，解决问题的能力势必受到限制，贸然改变到下属自由区域，工作中出现错误的几率将大大增加。IBM作为被并购方，本身就处在适应变革的过程中，对组织变革的抗拒因素依然存在，如果在短时间内就要求改变工作风格，由下属自由区域向领导中心区域转变，将放大变革的不确定性、失落感等变革抗拒因素，造成员工抵触情绪，不利于文化乃至企业的全面整合。综上所述，在并购初期，联想和IBM在企业文化方面应该适当分离，保持各自文化的相对独立性。但是不是将始终保持联想和IBM文化上的分离呢？答案是否定的！企业整合讲究的是协同效应，文化整合也是如此，很难想象一个企业采取两种截然不同的企业文化，后果将会怎样。并购初期各自企业员工都对各自的企业文化有一定的认同感，都愿意延续原来的行为处事风格，但随着并购的不断深入，双方交流协作的机会不断增多，如果依然是两种文化，两种行为处事风格，整合后企业层面的不确定性、不协调感和不平衡感将大大加强。因此，随着并购整合的深入和延续，要对并购双方的文化、业务、人员等进行持续的融合，找到一个适合整合后企业的文化。比如就领导风格而言，联想应该向下属自由区域靠拢，而IBM应该向领导中心区域靠拢，逐步达到下一个民主和专制的平衡。

事实上，联想确实是沿着分离——渐进这样一个模式去整合两个企业文化的。联想与IBM的文化整合大致可以划分为四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期以及融合创新期。在文化冲突爆发频率最高的碰撞期或磨合期，联想采取文化分离的整合策略，而到了后期的融合创新期，联想逐步加大变革，创造出适合新联想的文化模式。

⑴探索期。并购初期，全面分析联想和IBM的企业文化建设水平、企业文化差异、文化风险及文化冲突的识别与评价，并根据分析结果，制定初步整合方案。双方在这个时期有意意识地通过展会或介绍会议、有关对方公司的报道、公司网站等渠道深入了解对方企业文化，认真分析双方企业在企业文化上存在的差异。

⑵碰撞期。这个时期是建立新组织管理机构、整合双方业务流程、任命管理层人员、整合员工队伍、启动大项目的时期，这个时期是最容易发生文化冲突的时期，联想与IBM在这个时期做了大量跨文化培训，使员工增进对双方企业文化的认识和理解，留住关键人才和关键领导者，企业组织架构，至少高层架构不做大的变动，求同存异，加强沟通，保持了联想与IBM原有文化的相对独立性。

⑶磨合期。磨合期通常要经历较长时间，是联想与IBM企业文化逐步走向融合的一个过程。这个时期联想与IBM举办了一系列内部沟通活动，比如“文化鸡尾酒”等活动，促进了处在不同文化氛围的员工间的互动与沟通。

⑷融合创新期。新联想要在积极推进双方文化融合的基础上，积极开拓创新，发掘出新的企业文化优势。融合创新期的文化创新对于并购后的新联想的企业文化是一种新的优势，是对原企业文化优势的继承和发展。通过双方企业的文化碰撞而不断创新出更多属于自己的文化，并购企业文化才能真正确定并富有特色。

通过上述分析，可以看出，联想并购IBM的文化整合模式采取的就是本文提到的分离——渐进模式，它充分考虑了并购过程中不同时期不同的整合策略，体现了文化整合的动态性特征。

2.2 TCL并购阿尔卡特的案例分析

2.2.1案例背景

2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特已经正式签订了“股权认购协议”，双方组建合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。合资企业成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置，并在管理制度上实施TCL的传统模式——军事化管理，强调员工对企业的牺牲和奉献精神，在销售方式上TCL坚持终端销售，销售人员待遇采取底薪加提成的模式。然而，这些都和阿尔卡特原来的企业文化相悖，在巨大的文化差异面前，TCL采取的文化消亡整合模式，遭到了阿尔卡特员工强烈抵触，最终这起被人们寄以厚望的并购以阿尔卡特折价退出的双输结局结束。

TCL和阿尔卡特的企业文化比较

2.2.2案例分析和讨论

从上表可以看到，TCL和阿尔卡特在经营理念、管理模式、营销方式、领导行为以及员工行为等方面都存在较大差异，阿尔卡特作为国际品牌实行的是人性化管理，而TCL习惯于将权利集中在高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，并购双方对彼此文化认同程度也存在差异，TCL是国内企业中的佼佼者，很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中区，而阿尔卡特对自身文化的认同程度高，具有较强的种族优越感，TCL将自身的文化强加给被并购企业，结果可想而知。

其实这种差异不仅仅体现在TCL和阿尔卡特之间，更多的是体现在中西文化之间。我们希望通过案例寻找出一条普遍适用的原理，以指导中国企业实施跨国并购时整合不同文化，因此寻求这些差异的共性，成为需要考虑的问题。具体而言，TCL和阿尔卡特之间的文化差异，体现出来的是一种跨文化环境的差异，国家文化层面，中国是典型的权利尊敬型，强调权威内化于个人在等级中的位置。而西方文化是权利宽容型，强调个人根据感受到正确性或个人的利益评估权威。中国存在着巨大的竞争压力，因此中国人习惯接受不确定性，对变革和新机会反应积极，而西方人更愿意回避不确定性，偏好结构和持续性的常规。

国家文化差异分析

通常国家文化处在不同维度的两个企业发生并购，并购方都不宜采取激进的整合模式，然而TCL

在并购后的整合中确是多“整”少“合”，希望用自己的文化取代对方的文化，这是非常忌讳的。尽管

TCL在合资企业中处于控股地位，但不等于TCL

拥有文化优势，更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。

事实上，任何成功的跨国并购，作为并购方或者控股方都需要实施本土的文化战略。因此，TCL

在文化整合过程中，采取的最好策略应该是分离——渐进模式，在并购初期适当保持阿尔卡特的独立性，在强调“分而治之”的同时适当加强人员交流，特别是基层管理人员的交流，在并购进程较深入后逐步向阿尔卡特渗透自身企业文化，并吸收阿尔卡特文化中优秀精华的部分，在两者之间寻求一个平衡点。

3、结论

本文运用管理学原理中关于领导行为的理论、组织变革理论以及国家文化差异理论，通过对联想并购IBM PC业务和TCL并购阿尔达特正反两个案例的分析，印证了中国企业实施跨国并购时，对文化的整合适合采用分离——渐进模式。对中国企业实施跨国并购的启示如下：

⑴重视跨文化沟通与培训。

⑵以人为本，树立人本管理理念。中国企业受传统思想影响，大多采取权利集中型的管理方式，强调自上而下的等级服从，着在很大程度上制约了中国企业跨国并购的成功。中国企业应该在并购构成中，吸收国外先进的管理理念，树立人本思想。

⑶求同存异，构建多元文化环境。

⑷循序渐进，推进文化融合创新。文化整合是一个渐进的过程，任何企业的并购，双方文化的碰撞、融合都需要一个疏通劝导、潜移默化、磨合认知的过程，应该允许和容忍这一过程，给双方员工适应新文化的时间，避免强势推进文化融合，激化文化冲突。

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