银行客户经理年末工作总结（共13篇）
作为一名客户经理，要有清醒的头脑，灵敏的嗅觉，及时捕捉各种经济信息，并不断分析、研究、及时发现问题，反馈信息，促进银行业务的健康发展。要注重研究与开发市场，透过网络、媒体等手段，了解国家产业、行业、产品政策、地方政府的经济发展动态，分析客户的营销环境，在把握客观环境的前提下，调查客户，了解客户的资金运作规律，及时确定营销计划，巩固银行的资金实力。及时了解各家商业银行与客户业务往来状况及在我行所占的比重;同时坚持以客户为中心，明确客户的现状及发展规划，客户在我行的业务数量、质量、收益、潜力、需求等状况，锁定目标客户，建立起良好的合作关系。
二、客户经理应做好客户营销与客户维护工作
客户经理作为全权代表银行与客户联系的“大使”，应用心主动并经常地与客户持续联系，发现客户的需求，引导客户的需求，并及时给予满足，为客户带给“一站式”服务。对现有的客户，客户经理要与之持续经常的联系，而对潜在的客户，则要用心地去开发。开发的目的主要是营销产品，力争实现“双赢”。根据银行的经营原则、经营计划和对客户经理的工作要求，透过对市场的深入研究，提出自我的营销方向、工作目标和作业计划。首先要本着“银企双赢”的原则，计算好本行的投入产出账，也替客户算好账，为客户设计最适宜的金融产品组合;
其次是细分客户，确立目标市场和潜在客户，对客户进行各方面的分析与评价。时刻持续与客户的联系和调动客户的资源，利用有效的沟通手段和沟通策略持续与客户的关系，对客户进行富有成效的拜访与观察。
第三，在与客户的交往中，客户经理要用心推销银行产品。善于发现客户的业务需求，有针对性地向客户主动推荐和推荐适用的产品。如有需求及时向有关部门报告，用心探索为其开发专用产品的可能性。
第四，加强风险管理，有效监测和控制客户风险。密切注意客户生产、经营、管理各个环节的变化状况和大额资金流动状况，无论出现什么问题都要与资产安全联系起来思考，及时采取措施。按照规定建立健全客户档案和监测台账，及时搜集整理、分析资料，实时监测客户信用状况;并认真做好贷后检查和日常检查，及时催收贷款利息和本金;必要时用心参与企业管理，协助企业搞好生产经营管理和财务管理，尽最大限度减少资金损失。
三、客户经理应不断地注重金融创新，加大优质服务，力争实现“双赢”
思维决定行动，行动决定结果。客户经理务必具有较强的开拓创新意识，主要体此刻客户市场的开拓及金融产品营销的开拓。优质服务体此刻全新的客户服务理念、全方位的客户服务资料以及现代化的服务手段上。为使简单枯燥的服务工作变得丰富而多采，真正体现客户第一的观念。客户经理在接触客户的过程中，要牢记“客户的需求就是客户经理的工作”这一发展思路，勇于创新，创造性的开展工作，用真诚的心，把兄弟情、朋友义注入工作中，要为客户所想、知客户所愁，排客户所忧、做客户所需、情系客户心。用情去包容客户，用心去体谅客户，用爱去感动客户，用优质服务去发展客户。
为适应银行业务发展的需要、加快建立面向市场、面向客户的业务拓展和营销机制、确立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营理念, 建立高素质的客户经理队伍, 规范客户经理的经营行为, 尽快提高部分新成立商业银行客户经理考核管理工作, 建立起一套统一的、科学的、完善的动态客户经理工作平台, 为银行内部管理提供坚实的基础, 实现公开、公平、公正的动态考核管理, 已是当务之急。
二平台基本情况
通过调研, 了解了系统建设范围、建设目标, 并使用面向对象方法对系统进行了分析与设计, 使用UML对系统功能进行了描述。
1.系统范围
本系统的核心功能是完成客户经理绩效考核, 并辅助一些协助客户经理办公自动化的功能, 如客户经理待办事项、工作计划管理、工作日志、客户经理培训管理等相关功能。
客户经理绩效考核体系, 是通过建立一些系列的KPI (Key Performance Indication) 指标, 即关键业绩指标, 并是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、读取业务系统中的数据、计算、计分分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标, 使业绩考评建立在量化的基础之上。
2.建设目标
(1) 适应性和前瞻性。
本系统应尽可能兼容原有各业务系统的接口。在解决当前需求的同时, 还应充分考虑系统的前瞻性和扩展性, 能够满足银行未来关于客户经理管理制度改变的需要。
(2) 先进性和成熟性。
系统采用多层体系结构和跨平台、跨数据库技术, 基于构件化的设计思想, 适应当今最新的技术发展。
(3) 可扩充性。
本系统的建设思想应体现可扩充性, 使系统能够与雨花农信的业务需求同步增长, 使得系统规模在业务急骤扩张的过程中亦不需要重新进行系统规划与设计, 并能够顺利、平稳地向更新的技术过渡。
3.系统功能模块设计
结合调研结果及系统建设范围, 使用UML对系统功能进行了详细描述, 对系统功能进行了设计, 客户经理工作平台主要功能模块及子功能设计如下。
(1) 系统管理:
机构管理, 角色管理, 用户管理, 客户小组管理。
(2) 客户管理:
客户类别管理, 客户基本信息管理, 客户服务指派管理, 责任客户维护。
(3) 定性考核管理:
定性指标定义, 制定定性考核计划, 定性考核考核操作, 定性考核报表。
(4) 定量绩效考核:
考核对象设置, 原始指标设置, 计算参数设置, 计算指标设置, 计算, 计分指标设置, 个人定量考核报表, 查询考核报表。
(5) 管理工作平台:
通知管理, 培训课程管理, 培训主题管理, 培训计划管理。
(6) 客户经理办公室:
待办事项, 工作计划, 工作日志, 贷款业务建议, 内部邮件, 个人业绩报表, 个人业绩薪酬查询。
(7) 报表查询:
客户信息查询, 客户访问记录查询, 客户经理应收贷款查询, 客户经理绩效插叙, 薪酬清单查询。
4.技术架构
结合银行现有业务系统及相关业务流程, 系统采用B/S结构, 设计了客户经理工作平台系统技术架构如图1所示。
系统中参与者主要有系统管理员、客户经理、行领导。系统管理员主要实现管理本级所有用户 (含客户经理) 信息;设置辖内机构信息, 系统参数配置, 设定本级角色及角色权限、设定参于的角色的用户;设定辖内机构权限;客户经理主要实现查看待办事项, 工作计划, 工作日志, 贷款业务建议, 调研与建议, 内部邮件, 个人业绩报表, 个人酬薪查询;行领导主要实现定性考核管理, 定量绩效考核。系统中涉及两个外部接口, 系统与综合业务系统的接口, 从综合业务系统中按参数调用客户经理实际完成业绩数据, 与信贷业务系统的接口, 从信货业务系统中按参数调用客户经理实际完成的业绩数据。
三系统关键业务流程描述
定量考核是指用系统的方法、原理, 可以用数字准确地评定、测量员工在工作效果上体现价值。如日均存款、贷款回收等。系统提供一个适应所有定量考核指标的考核平台, 通过设定计算公式以及考核参数, 可以适应如原始指标、计算指标, 计分指标等一系列定量指标的考核, 并自动生成考核报表, 整个定量考核流程如图2所示。
用户指定考核对象, 选择考核类型;然后指定原始指标统计程序, 系统会根据所指定的统计程序自动从核心系统的基础数据, 统计生成所需的参数值, 最后会生成考核数据。
四系统实现
系统实现和实验测试的硬件开发环境:Pentium (R) 4 3GHZ, 2GB DDR内存, 320G硬盘, 电信网络。软件开发环境:Microsoft Windows XP Professional、J2EE平台、Tomcat服务器、面向对象的建模语言UML等, 系统中使用ssh框架及web服务技术, 前台界面使用extjs技术, 下面通过定量考核、定性考核、客户经理办公部分界面来展示系统的实现过程。
1.定量考核
考评指标设计人员首先定义好考评项, 然后根据定义的考评项添加项目名称与项目内容, 最后指定评分标准供后面考核操作人员作为打分标准, 定量定义指标界面如图3所示。
当考评设计人员定义定性指标后, 接下来由考评设计人员制定定性考核计划, 首先从前一步所设定考评项中选择考核项, 然后选择被考评角色和考评角色, 最后指定考评周期和启用时间, 完成定性考核计划的操作, 操作界面如图4所示。
2.定性考核
根据已启动的定性考核计划, 系统会自动生成考核表, 考核角色中所包含的用户登录系统后, 会接受到系统自动分派的考核打分任务, 考核角色用户在考核操作界面中给被考核角色中的每一个成员依次打分。如用户在打分的过程中因其它事情退出系统, 则系统会保存已打过分的成员考核表, 未打完分的成员考核表会在用户下次登录时, 继续提示用户完成考核打分操作, 在完成以上定量考核设置后, 系统会根据设置自动生成定量考核报表, 客户经理登录后可以看到自已的定量考核报表, 如图5所示。
3.客户经理办公
工作日志是对客户经理每天营销活动中取得的成效或体会, 以及营销过程中了解的有价值信息和营销经过进行记录, 逐步提高营销技巧、业务水平。各支行行长或信贷副行长不定期抽查客户经理的工作日志, 作为评价客户经理岗位业绩的一项内容, 界面如图6所示。
五系统测试
软件测试是保证软件质量的关键步骤, 是对软件规格说明、设计、编码的最后复审。使用白盒法、黑盒法设计了测试用例, 并对系统的功能和性能进行了验证, 测试结果表明, 系统功能性能都达到了系统。目前, 系统已投入使用, 且运行效果良好。
六结语
利用计算机技术、网络技术和数据库技术, 控制和集成银行客户资源, 对银行客户经理实现公开、公平、公正的动态考核管理, 规范客户经理的经营行为, 能有效提高银行的经济效益和市场竞争能力。
摘要：通过对农信银行客户经理工作平台的详细调研, 了解了农信银行的信息化现状, 平台建设范围、建设目标及相关业务流程, 设计了平台的功能模块结构和技术架构, 对系统的两个关键业务“定性考核”进行了详细描述, 并使用SSH框架技术在J2EE平台上实现了该系统, 目前, 系统已投入使用, 且运行效果良好。
关键词：系统目标,系统功能,系统架构
参考文献
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微信客服随时相伴
数据显示，数据流量占主导的时代已经开始，类微信的产品正在分流短信。根据工信部的最新统计数字，2012年，全国移动短信发送量达到8973.1亿条，同比增长仅2.1%。按照去年我国手机用户增长11%来计算，2012年人均短信发送量下滑了9%左右。在很短的时间内，微信就成为了拥有四亿客户的通讯软件，且客户保持较高的活跃度。以微信为平台的企业营销和客户服务，也成为了近期新营销的重点。
在金融行业中，招行已经推出了首家全新概念的“微信银行”，服务范围也从之前单一信用卡服务拓展为集借记卡、信用卡业务为一体的全客群综合服务平台。
据介绍，招行的“微信银行”覆盖了更广阔的服务范围，在这个平台上可以实现多种常用的服务功能，如借记卡账户查询、转账汇款、信用卡账单查询、信用卡还款、积分查询等卡类业务，此外客户也可以通过微信银行进行招行网点查询，贷款申请、办卡申请、手机充值、生活缴费、预约办理专业版和跨行资金归集等多种便捷服务。
而且，微信银行的在线智能客服可实现在线实时解答客户咨询，为客户提供了新的咨询渠道。智能客服的服务项目基本覆盖客户常用的咨询需求。以微信为平台，客户可以利用任何碎片时间在线咨询，例如你要去网点办理业务前，可以在微信上先咨询办理业务所需的材料，避免需要二次办理的情况。假如你想申请信用卡、贷款或预约办理专业版和跨行资金归集，也可以在微信银行选择相应的菜单，进行信息录入，之后就将有招行的客服人员主动联系办理。智能客服的法宝在于，招行累计了十多年对于客户服务的数据，形成了庞大的客服知识库，在线智能客服将可以随时调动数万条知识做即时服务。招行的构想是，未来实现更多创新的功能，也许有一天，可以不去网点，通过用手机与招行服务人员视频通话就可以进行办理业务。值得一提的是，为了保障微信银行的安全，招行在微信银行中采用了手机银行的安全保障手段。凡是涉及客户私密信息的功能，均将在招行手机银行后台进行办理。
“空中客户经理”远程理财
远程银行服务的出现，“空中客户经理”也将在客户的财富管理中担纲更加重要的作用。
近期，渣打电子银行宣布对旗下的“逸账户”进行了升级到2.5版本。本次升级的最大亮点是将电子渠道与银行理财紧密结合，推出各种在线理财工具、专属空中客户经理以及网上独享优惠等。
据介绍，通过渣打“逸账户”网站使用智衡家庭财富系统的客户，均可配有一位空中客户经理，免费享受家庭财务健康状况分析。像上海地区的客户可以选择填写网上预约申请表、上传证件，并通过专属空中客户经理预约至分支行由专人开立逸账户借记卡，大幅减少在分行开户办理的时间。通过“在线智衡家庭财富管理系统”，专属空中客户经理能够为客户详细分析家庭财务健康状况和保障需求，以推荐适合的资产配置模型及保险方案。客户不需要特意去分支行，只要联系其专属空中客户经理就可以获得量身定制的专业理财建议和规划。如果客户需要前往分支行办理业务，也可通过专属空中客户经理提前在指定分行做好预约，到了分行就会有专人为其提供服务。
另外，为了配合本次升级，渣打银行还对银行官方网站和“逸账户”网站，成为国内第一家采用响应式网页的银行。新网站的特点是，特别注意在台式机、笔记本、平板电脑、手机端及智能电视端间自动调整网页尺寸，以适应不同大小的电子设备及屏幕，同时用户还可在任意网页上随时分享内容至社交网络。
新型网点的“隐形”客户经理
一直以来，网点与设备的拥有数量一直是衡量银行服务水平的重要标准，然而现在这些指标似乎已经不再那么重要了。渣打的一项调查显示，随着终端设备的迅速发展，目前80%的客户正使用多种电子渠道进行银行交易，平均使用包括台式机、平板电脑、手机端在内的6种不同渠道进行交易。与此同时，新型的智能网点正成为下一站目标，这些网点的特点是：全部由智能设备的自助服务组成，人力支持则通过远程服务来实现。
如交行所推出的“远程智能柜员机——iTM”，能够实现原来必须在柜面有现场柜员参与完成的交易。在这台设备上，能够实现客户对公对私、国际国内、本外币、金融理财等全方位金融服务。像现金存取、银行卡发卡、存折补打、身份信息采集、资料扫描、票据收纳、回单打印盖章等等，都可以通过自动化引导流程帮助客户完成。在使用时，客户仅需填写业务申请、提交相关单据就可以自助完成交易。客户与客户经理的沟通，则是利用实时协同技术，以远程音视频和桌面共享的方式来实现。
广发试点推出的24小时智能机VTM也几乎覆盖了全部的个人金融服务功能。无人网点服务的实现是将本地客户自助与远程座席协助进行融合：客户在终端进行操作，坐席服务在远程终端进行操作、授权等应用，从而完成大部分只能通过柜面才可完成的交易。
1、行长挂帅，全面出击。为抓住营销机遇，实现及时投入，行长亲自挂帅并到ＸＸ公司进行公关，采用多种方式与业主商榷、座谈，用我们的诚心和优质的服务赢得ＸＸ公司的理解与支持。
2、客户经理全身心投入，全方位服务。我经常深入企业，了解并掌握ＸＸ项目的工程进展情况、资本金到位情况及公司的资金需求情况，及时与ＸＸ公司沟通，根据我行贷款申报审批要求上报贷款核准审批材料，适时进行贷款投入。
3、留住存款，就是留住效益。ＸＸ公司目前尚在建设期，无营运收入，公司存款主要是项目资本金和银行贷款形成，为了能够更多的争取存款，我们在ＸＸ县无工行营业机构的不利情况下，经常放弃休息时间，经过无数次的同ＸＸ公司协商，公司多次从其他银行转入我行资金共计8600多万元。同时，为了能够稳住存款，在ＸＸ公司每次支付工程款时，尽量要求公司先从其他行支付，以最大限度的保留我行存款。
二、积极收集资料，搞好贷后管理
ＸＸ高速公路项目是我行信贷营销大户，贷款发放后，为保证我行信贷资产安全，我对贷后管理非常重视，并积极加强对贷款进行管理。
具体为：
1、根据贷款管理要求，积极收集资料，完善贷款手续。目前，我已收集到项目科研报告、初步设计、项目批复、环保批复及开工报告等贷款所需的所有资料，为我行贷款安全提供了保障。
2、督促企业按借款用途专款专用，将借款资金用于ＸＸ高速公路建设。目前，我部已建立ＸＸ公司贷款资金使用台帐，对每笔资金使用情况进行登记，并同ＸＸ公司协商一致，我行贷款在工行系统内封闭使用。
3、经常深入施工现场了解施工进度，根据施工进度用款，保证资金按计划、按进度用在工程项目上。
个人信息：
姓 名：银行客户经理 性 别：男
出生日期：1992-05-02 籍 贯：中山市
目前城市：广州市 工作年限：二年以上
目前年薪：XX万人民币 联系电话：***
E-mail：
应聘方向
求职行业：金融，银行，保险，投资，证券，应聘职位：客户经理、项目经理、理财经理、理财顾问
求职地点：广州市 薪资要求：8000以上
工作经历:
2012/09—现在 农业银行佛山分行
所属行业：银行
信用卡中心销售代表
主要职责：
1.负责银行信用卡新客户的开发工作;
2.担任项目组小组长，制定本小组的业务销售计划，并激励小组成员保质保量的完成任务;
3.负责处理小组成员在工作中遇到的各种问题，协助部门经理进行日常的管理工作;
4.善于收集小组成员在日常工作的相关疑问和问题，与部门经理一起组织定期培训。
2014/06—2014/11 光大银行
所属行业：银行
私人部大堂经理
主要职责：
1.在光大银行东城支行主要从事银行理财产品销售员的工作，熟悉和了解光大银行所有的银行理财类产品的特点，有丰富的营销经验和技巧，个人简历，能为客户提供一些合理的理财建议，并得到客户的认同;
2.在光大银行东城支行还从事大堂经理职务，熟悉银行业务，能够维护银行秩序，能够和各类客户进行良好的沟通，并得到客户的好评;
3.每周定期参加光大银行的金融知识培训，对金融市场情况有一定的了解;
4.参加光大银行理财销售资格认证，并以优异成绩通过考核。
教育培训：
2009/09—2013/07 北京联合大学 国际金融 本科
职业技能：
外 语：英语：一般
证 书：2005/07保险代理人资格证书
自我评价:
具有两年银行从业经验，熟悉银行业务，善于客户营销，已经考取AFP资格认证。心态开放，善于自我调节，视野开阔，易接受新知识，认识新事物快，拥有较强的学习能力，能快速适应各种工作环境，兴趣爱好广泛，积极参与各类活动，独立生活能力强，同时富于团队精神，富有责任感，做事仔细认真。拥有丰富的金融和保险业知识，善于与各类人群交际，有丰富的营销经验。
截至x月x日，我完成新增存款任务x万元，完成计划，办理承兑汇票贴现x笔，金额x万元，完成中间业务收入x万元，完成个人揽储x万元，同时也较好的完成了基金销售、信用卡、贷记卡营销等工作，完成供电公司建行网上银行系统推行上线工作，协助分行完成电费实时代收代扣系统的研发和推广。
一、客户在第一，存款是中心
我在工作中始终树立客户第一思想，把客户的事情当成自己的事来办，急客户之所急，想客户之所想，在工作方法上，始终做到“三勤”，勤动腿、勤动手、勤动脑，以赢得客户对我行业务的支持。我在工作中能够做一个有心人，从某公司财务人员一句不太起眼的话语当中捕捉到了信息，及时反馈并跟踪，最终使近x万元资金年初到帐，实现了“开门红”，为全行的增存工作打下了良好的基础。
二、客户的需求就是我的工作
我在银行从事信贷、存款工作x个春秋，具备了较全面的独立工作能力，随着银行改革的需要，我的工作能力和综合素质得到了较大程度的提高，业务水平和专业技能也随着建行各阶段的改革得到了更新和进步。为了不辱使命，完成上级下达的各项工作任务，我作为分管多个重点客户的客户经理，面对同业竞争不断加剧的困难局面，在支行领导和部门同事的帮助下，大胆开拓思想，树立客户第一的思想，征对不同客户，采取不同的工作方式，努力为客户提供质的金融服务，用他自己对工作的理解就是“客户的需求就是我的工作”。
三、拓思路，勇于创新，创造性的开展工作
随着我国经济体制改革和金融体制的改革，客户选择银行的趋势已经形成，同业竞争日激烈，在业务开展上，我中有你，你中有我，在竞争中求生存，求发展，如何服务好重点客户对我行的业务发展起着举足轻重的作用。
我认为作为一个好的客户经理，时时刻刻地注重研究市场，注意市场动态，研究市场就是分析营销环境，在把握客观环境的前提下，研究客户，通过对客户的研究从而达到了解客户资金运作规律，力争将客户的下游资金跟踪到我行，实现资金从源头开始的“垄断控制”，实现资金的体内循环，巩固我行资金实力。今年在他分管的某客户中，资金流量较大，为使其资金做到体内循环，他从点滴做起，以优质的服务赢得该单位的任信任，逐步摸清该单位的下游单位，通过多次上门联系，使得该单位下拨的基建款都在我行开立帐户。另外今年七月份在市政府要求国库集中收付预算单位账户和资金划转商业银行情况下，他积极的上门联系，成功留住某客户在我行的开户。银行客户经理年度总结又如以开展有益健康的健身活动为线索，与客户开展x活动，既把与客户的交往推向深入，又打破了传统公关模式，在工作中收到了非常好的效果。今年x月份，在与一家房地产公司相关人员进行友好切磋球技的同时，获悉客户欲对其部分房产进行拍卖，他积极的工作，使其拍卖款x万元，成功转入我行。
一、风险经理与客户经理在工作中存在的矛盾与冲突
(一) 风险经理与客户经理履行的工作职责不同, 导致二者在工作中出现行为冲突
风险经理具体负责或参与商业银行某一类风险或一系列风险的研究、衡量、监控和分析评价工作, 执行商业银行风险管理政策, 指导和推动全行相关风险管理工作, 并主动为全行各层次提供全过程风险防范和风险控制技术等方面的专业支持服务。作为商业银行业务代表, 客户经理可以调动内部资源, 为客户提供全方位的金融服务, 在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用, 是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。
商业银行的风险经理与客户经理在工作中应做到风险管理与业务发展并重, 但在实际的操作中, 二者为了最大限度的实现工作效率, 必然会有所偏向。风险经理以如何规避风险, 达到风险最小化为己任, 使银行的不良贷款率下降。而客户经理重心放在如何发展市场、维护已有客户、发展新客户等方面, 以为银行吸收更多存款、发放更多贷款为主。这样, 在商业银行业务经营时必然会出现两难问题, 客户经理发展客户时很少注意风险的识别和防范, 从而出现客户增加的同时不良贷款也增加的现象;风险经理的侧重点在防范风险, 通过运用金融工具和数据资料分析其业务的风险程度来防御风险的生成或增加, 经常会出现为降低风险而放弃客户资源的现象。
(二) 风险经理与客户经理缺乏必要的沟通, 二者存在抵触情绪
目前, 商业银行风险经理不仅要承担审批的职责, 而且要承担客户风险和资产质量动态监控的职责;在审批方式上实行客户经理与风险经理“双签”审批。但是, 在实际的操作过程中, 风险经理与客户经理由于缺乏必要的沟通, 相互之间存在诸多误会, 在情绪上相互抵触。当客户经理拿到项目后, 并不愿请风险经理来把关, 唯恐风险经理约束了他开展业务。客户经理没有认识到风险经理是在帮助其加强风险防范, 认为风险经理是专门来查问题的, 而仅仅从自身经营和短期利益的角度考虑, 对风险经理的监管采取回避态度, 风险经理的工作得不到客户经理的有效配合。而风险经理也在时时防范着客户经理, 担心他为发展业务看不到风险, 甚至还有些客户经理和风险经理之间互相埋怨、指责, 甚至对立起来。
(三) 风险经理与客户经理工作职责细化不到位, 存在相互推诿责任的现象
客户经理制度在各商业银行基本成熟, 风险经理制度还处于初期阶段, 两个制度同时实施, 目的都是实现银行利益的最大化。风险经理需要与客户经理一道组成营销团队, 二者分工协作对大客户展开营销攻势。在合作中双方都需要对市场风险、信用风险进行分析调查, 其职责就出现了交叉, 具体实施时应由哪一方负责, 各商业银行并没有做具体的划分, 给二者带来操作上的不便, 甚至出现相互推诿的现象。
二、商业银行风险经理与客户经理有效协作的理论分析
从理论上讲, 商业银行经营必须遵循安全性、流动性和盈利性三性原则。安全性是银行必须遵循的首要原则, 该原则要求银行在经营活动中的每一个环节预防和控制风险, 保障银行资金的安全;流动性是资产的变现能力, 商业银行能保持随时以适当的价格取得可用资金, 满足客户提存及银行支付的需要;盈利性是商业银行经营活动的最终目标, 这一原则要求银行经营者尽可能地追求利润最大化。然而, 由于安全性与盈利性之间存在矛盾, 商业银行的某些经营决策有利于某一原则但同时又有损于另一原则。风险经理的主要目标是防范和控制商业银行的风险, 保障商业银行资金的安全, 而客户经理的主要职责是尽可能地开拓市场, 实现商业银行的盈利目标。因此, 商业银行在经营的过程中, 风险经理和客户经理存在的矛盾实质上是安全性和盈利性内在矛盾的表现。
实际上, 商业银行盈利与否的衡量标准并不是单纯地使用收益率指标, 还要综合考虑商业银行的安全性和面临的各种风险, 对各种风险因素进行综合计量后得出的收益率, 才是商业银行实际的盈利状况。因此, 商业银行的安全性和盈利性之间又存在潜在的统一和协调的一面, 这成为商业银行风险经理与客户经理在工作中能有效协作的理论依据。
三、商业银行风险经理与客户经理有效协作的途径
(一) 加大商业银行客户经理和风险经理的沟通力度
一方面, 银行各级管理人员对于二者协调发展的重要性进行宣传, 让彼此意识到协调的重要性。另一方面, 在风险经理与客户经理之间建立起良好的信息沟通渠道, 对相关客户和市场进行详尽的考察和分析, 确定其风险等级, 及时提出相应的预防和改进措施, 为客户经理开拓业务提出建设性意见;而客户经理要及时向风险经理反馈客户的信息, 为风险经理的风险评定提供有价值的参考资料。
(二) 进一步明确风险经理与客户经理权限
客户经理不仅是管理客户, 而且可以直接受理客户业务, 业务权限较大。比如, 在其授权范围内可决定具体客户的产品收费标准, 但是必须与风险经理共同签字后方可发放在风险经理审批范围内的贷款。超过风险经理的审批权限时, 则由风险经理向上级行申请授权, 客户经理有权解释和申辩。至于每个银行的客户经理与风险经理的权限可以根据自身情况制定, 权限划分后, 风险经理和客户经理就可以自觉遵守, 避免相互推诿的现象。
(三) 建立风险经理与客户经理的连带问责制
连带问责制就是将风险经理和客户经理责任连在一起, 当银行的一笔业务出现了问题, 无论是谁的失职, 二者都要承担连带责任, 问责的次数和造成的损失大小与年终考核挂钩, 从而增强风险经理和客户经理的责任心, 减少相互之间的矛盾, 实现二者相互协作的一种制度。连带问责制的建立, 不仅能够通过制度设计把二者的利益紧密联系在一起, 使风险经理和客户经理的个人行为受到更有效的监督, 而且二者会主动积极地配合, 争取尽量减少不良资产, 有利于银行经营进入良性循环。
(四) 运用RAPOC风险管理技术, 进行绩效考核
目前我国商业银行对于各级分支机构、管理部门的绩效考核一般都侧重短期时点数据, 而不是运用风险调整后的反映长期稳定性的收益指标来衡量业绩, 也没有考虑对风险的防范。运用PAROC风险管理技术, 对各级分支机构、各项业务、产品进行考核, 提高了考核的科学性。通过奖惩措施来激励客户经理追求风险可接受范围的收益最大化, 追求长期稳定的收益。经由这一管理技术, 客户经理在追求利益的同时也会考虑到风险的大小是否有利于银行的长期利益目标而不仅仅是短期的盈利。
(五) 提高风险经理和客户经理素养, 增强风险管理意识
风险经理与客户经理不能很好协调, 一部分原因在于这两种经理制度开展时间较短、经验相对匮乏、相关的制度不完善、岗位设置和职责划分不明确等原因造成的, 另一个原因则是客户经理对风险的防范意识薄弱引起的。因此, 银行可以通过专业知识考试、实践能力测试以及从业培训等方式, 尤其是风险管理知识的培训和团队协作的培训, 提高风险经理和客户经理的业务能力和协作能力, 实现二者有效协作。
总之, 商业银行客户经理与风险经理的协作应以其业务开展与收益匹配为原则, 在收益增长与风险的良好控制之间选择一个合适的平衡点, 坚持审慎经营, 实现商业银行在保证安全的基础上的最大利润。
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关键词:商业银行 客户经理制 队伍建设
0 引言
实施客户经理制是一项复杂的系统工程,是以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的集中体现,需要从“银行再造”的高度来认识。银行再造中流程再造包括后台业务系统的集中、外移,前台以客户为中心经营模式的建立,电子银行分销渠道对传统银行网点、客户经理的补充、整合,客户关系管理,集约化经营等等。相对于银行再造的其他内容,客户经理制由于更能体现银行追求价值最大化的核心理念,更能突出客户价值导向的特征,再加上它是一个外向、开放的系统,富于人文色彩,所以,客户经理制不仅成为了商业银行市场营销和客户拓展的主要经营模式,同时客户经理队伍建设在商业银行经营管理中也起着举足轻重的作用。
1 客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释
在西方“以客户为中心”经营理念的形成,大约走过了一个多世纪的发展历程。第一阶段“产值中心论”:在社会化大生产初期,卖方市场,产品供不应求,制造业处于鼎盛时期,企业只要生产出产品就不愁卖不出去;第二阶段“销售额中心论”:产品的大量积压使企业纷纷摒弃了以产值为中心的观念,开始关注销售额,一方面对外强化营销,一方面对内严格质量管理;第三阶段“利润中心论”:质量竞赛和高促销虽然使企业的销售额不断增长,但也使企业的成本大幅攀升,利润不断下降,于是企业又将管理的目标移向了以利润为中心的成本管理;第四阶段“客户中心论”:由于以利润为中心的管理往往过分强调企业利润和外在形象,忽略了客户的价值,而成本不可能无限制地去削减,企业很自然就将目光转向了客户,开始更多地了解和满足客户的需求,客户的地位被提升到了前所未有的高度。客户经理制是对“客户中心论”的有力诠释。
2 实施客户经理制要更新理念
客户经理制作为“银行再造”的内容,集中体现了现代市场营销观念和以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标的经营思想。这些,对于国内商业银行来讲,需要一个接受和逐步完善的过程,但如果认识上的问题不解决,客户经理制就很难从“形似”走向“神似”。为此,我们应该从以下几方面着手,尽快更新理念。一是从管理层向一般员工渗透。商业银行的管理者要率先树立以客户为中心的经营理念,并在经营政策制定、内部机构改革、业务流程设计、经营绩效考核上处处体现以客户为中心的经营方针,为实施客户经理制做必要的制度安排。二是从客户部门向其他部门渗透。客户部门直接面对市场和客户,承担着商业银行的中心工作——为客户提供产品与服务,所以,业务一线部门要首先树立以客户为中心的经营理念,全心全意为客户服务。同时,商业银行是一个整体,二线部门、支持保障部门要通过对一线业务部门的支持、通过与一线业务部门的联动,确保客户能够在银行得到满意的产品与服务。通过客户部门围着市场转,带动全行围着客户转;三是从发达地区向欠发达地区渗透。我国幅员辽阔,区域经济水平差距较大并呈阶梯式发展,导致现代企业经营理念和管理思想的传播也呈现一定的区域特征。欠发达地区推行客户经理制,可以走“学习、酝酿、推广”这样一个循序渐进的过程。
3 客户经理队伍建设中存在的问题
一是客户经理的市场化意识不太强。主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门现象,这与其他商业银行相比差距很大。长此下去,必将制约基层行的业务发展。二是客户经理的营销能力较弱。在营销中,一些客户经理的业务素质和能力比较弱,难以与客户建立起良好的关系,甚至影响与原有客户的关系。三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。有些客户经理提到营销就只知道存、贷款,对新产品知之甚少,对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。四是客户经理的数量不足。客户经理人才的严重短缺,导致基层行在市场竞争中面临着巨大的人才压力。五是对客户经理的考核还不到位。虽然上级行对基层行客户经理的考核已有比较明确的政策和相对成熟的激励考核方案,但在执行中往往不能得到真正的贯彻实施,这在一定程度上也削弱了基层客户经理的工作积极性。
4 加强客户经理队伍建设的措施
4.1 要增强客户经理的市场化意识和营销意识。当前商业银行处于继往开来的良好时期,加强基层客户经理的正确引导,造就更多的人才是基层行的工作重点之一。对客户经理应该实行层次管理、动态管理,对优秀的要多鼓励,对中间的要多帮助、多引导,对落后且不能转变观念、惰性强的实行末尾淘汰,最好能保持每年3-5%的淘汰率,并及时补充相应的新鲜血液,保持基层客户经理队伍的稳定、壮大和较强的市场竞争力。
4.2 要因地制宜搞好客户经理的在岗培训。尽管目前基层客户经理数量少,但基层行不能存有等、靠、要的思想。要结合实际工作,把以客户经理为主体的各种积极因素充分调动起来,本着眼睛向内挖潜,缺什么、补什么的基本原则,形式多样加强培训、强化训练。如可以外请营销专家、优秀客户经理讲课;可以走出去到其他行业、系统内的先进行学习,互相借鉴、交流、沟通;或者到新开办业务的兄弟行跟班、跟单学习等等,从而不断提高基层客户经理的营销能力和综合素质。
4.3 多种方式向基层输送营销人才,充实客户经理队伍。要想尽快壮大基层行的客户经理队伍,除基层行内部挖潜之外,上级行有必要通过多种渠道、多种方式向基层输送人才。一方面,可以通过机制和政策措施从上级行挖掘人员潜力来充实基层。另一方面,既可通过对基层行营业前台的劳动组合进行科学的调整,进一步挖掘人才潜力,引导前台营业人员向客户经理队伍分流;也可随着运行系统不断完善和综合柜员制度的实施,通过增加前台的考核激励机制,调动前台员工打拼市场的积极性,不断提高工作效率;还可通过合理设定营业窗口数量,最大限度地发挥柜台营业人员的潜力等等。
我在工作中始终树立客户第一思想，把客户的事情当成自己的事来办，急客户之所急，想客户之所想，在工作方法上，始终做到“三勤”，勤动腿、勤动手、勤动脑，以赢得客户对我行业务的支持。我在工作中能够做一个有心人，他从某公司本资料财务人员一句不太起眼的话语当中捕捉到了信息，及时反馈并跟踪，最终使近__x万元资金年初到帐，实现了“开门红”，为全行的增存工作打下了良好的基础。
在服务客户的过程中，我用心细致，把兄弟情、朋友意注入工作中，使简单枯燥的服务工作变得丰富而多采，真正体现了客户第一的观念。当客户在过生日时收到他送来的鲜花，一定会在惊喜中留下感动;如果客户在烦恼时收到他发来的短信趣言，也一定会暂时把不快抛到脑后，而抱以一丝谢意;而当客户不幸躺在病床，更会看到他忙前忙后，楼上楼下奔跑的身影……虽说事情都很平常、也很简单，但向陈刚那样细致的人却不多。
二、“客户的需求就是我的工作”
我在银行从事信贷、存款工作十几个春秋，具备了较全面的独立工作能力，随着银行改革的需要，我的工作能力和综合素质得到了较大程度的提高，业务水平和专业技能也随着建行各阶段的改革得到了更新和进步。为了不辱使命，完成上级下达的各项工作任务，我作为分管多个重点客户的客户经理，面对同业竞争不断加剧的困难局面，在支行领导和部门同事的帮助下，大胆开拓思想，树立客户第一的思想，征对不同客户，采取不同的工作方式，努力为客户提供最优质的金融服务，用他自己对工作的理解就是“客户的需求就是我的工作”。
三、开拓思路，勇于创新，创造性的开展工作
随着我国经济体制改革和金融体制的改革，客户选择银行的趋势已经形成，同业竞争日激烈，在业务开展上，我中有你，你中有我，在竞争中求生存，求发展，如何服务好重点客户对我行的业务发展起着举足轻重的作用。
我认为作为一个好的产品经理，时时刻刻地注重研究市场，注意市场动态，研究市场就是分析营销环境，在把握客观环境的前提下，研究客户，通过对客户的研究从而达到了解客户资金运作规律，力争将客户的下游资金跟踪到我行，实现资金从源头开始的“垄断控制”，实现资金的体内循环，巩固我行资金实力。今年在他分管的某客户中，资金流量较大，为使其资金做到体内循环，他从点滴做起，以优质的服务赢得该单位的任信任，逐步摸清该单位的下游单位，通过多次上门联系，使得该单位下拨的基建款都在我行开立帐户。另外今年七月份在市政府要求国库集中收付预算单位账户和资金划转商业银行情况下，他积极的上门联系，成功留住某客户在我行的开户。
维护客户关系，及时解决突发问题。职业要求：教育培训：
学历不限，金融等相关专业。
工作经验：
2年以上销售工作经验或有银行、保险、证券等相关行业工作经验;丰富的业务知识，精通金融理论、金融法规及各项金融业务运作;较强的公关能力，能够承担营销金融产品和开发客户市场的使命;强烈的服务意识，积极调动商业银行的各项资源为客户提供全方位、一体化的服务。对于身处改革浪潮中心的银行员工来说有许多值得回味的东西，尤其是工作在客户经理岗位上的同志，感触就更大了。年初的竞聘上岗，用自己的话说“这是工作多年来，第一次这样正式的走上讲台，来争取一份工作”，而且，出乎预料差点落眩竞争让我一开始就感到了压力，也就是从那时候起，我在心里和自己较上了劲，一定要勤奋努力，不辱使命，他是这样想的，也是这样做的。一年来，我在工作属于《工作总结》的正文开始》》
一、客户经理制主要存在的风险
1、道德风险
从我国大多数商业银行的实践看, 实行客户经理制以后, 银行与客户之间, 除柜台业务外, 各业务部门不再主动对外, 而统一由客户经理作为银行业务的代表与客户进行联系与沟通。因此, 客户经理在对外进行业务活动时, 其法律地位是非常确定的:客户经理是银行的代理人, 客户经理在代理权限范围内, 以银行的名义独立与客户产生法律行为, 由此而产生的法律后果直接归于银行。显然, 这是一种“委托-代理”关系。委托-代理理论认为, 由于委托人不能对代理人的行为进行完全的监督, 就会存在着潜在的道德风险。因为代理人有机会采取一些不能验证的行动, 从而有机会施加道德风险, 而委托人 (或被代理人) 则没有这种机会。尤其是当代理人处于管理环节上的某些特殊位置时, 更会加强信息、不对称的程度, 从而可能使委托人的利益受到更大的损失。客户经理道德风险的表现形式也日趋复杂化, 比较典型的有以几种:一是附庸型, 二是唯上型, 三是无为型, 四是享受型。
2、客户经理营销风险
多变的市场环境与客户需求给客户经理的营销活动带来巨大挑战。与商业银行以内部业务管理为中心的传统经营理念不同, 客户经理制体现的是以“以市场为导向, 以客户为中心”的市场营销观念。因此, 客户经理的本质是营销人员, 他们的首要任务应该是切实掌握客户需求的变化与发展, 以客户需求的变化与发展来设计开发并提供各种金融产品与服务。然而, 由于当今国有商业银行面临的内外部市场环境, 特别是客户需求的多样性、动态性和不可控性, 使得客户经理在营销金融产品与服务的过程中, 不能及时地根据市场环境与客户需求的变化来调整营销战略, 从而使国有商业银行失去现有或潜在的客户, 这又称为营销风险。
3、客户经理能力风险
客户经理制对客户经理的业务能力有较高的要求, 需要全面了解银行的业务, 通晓国家的法律法规, 具备市场洞察能力与市场营销能力, 但是由于以前过细的业务分工与缺乏有效的培训机制, 目前国有商业银行的许多客户经理仅仅是过去外勤、联络人员的翻版, 普遍知识面窄, 懂信贷的不懂结算, 懂国际业务的不懂国内业务。这样, 一方面有可能因为知识的欠缺, 错办业务或无法辨别眼前的风险甚至为犯罪分子所利用, 给银行带来损失;另一方面不能有效的开发客户需求, 把握市场脉搏, 这又进一步放大了前面提到的营销风险。
4、客户经理跳槽风险
这一问题是最容易被商业银行忽视, 却又是实行客户经理制后商业银行最直接面对的问题。客户经理是联系银行与客户之间的桥梁与纽带, 单独受理客户的多项业务, 一批优秀的客户经理与许多优质客户之间建立、巩固与发展了某种融洽的关系, 手中掌握了大量的资源。因此, 在某种意义上可以说, 谁拥有了这些客户经理, 谁就掌握了他们手中的客户关系资产;反过来说, 如果客户经理跳槽, 他们手中的优质客户流向竞争对手, 给商业银行造成的损失是巨大的。这一问题在外资银行进入中国市场, 争夺优秀人才的情况下更应引起重视。由于银行与客户的关系往往表现为一种个人之间的关系, 这种建立和保持关系的活动将本属于银行和企业的资源异化为个人的资源, 将导致商业银行客户关系的“空壳化”。
5、制度性风险
商业银行内控制度要求, 在一个健全的内控体系中, 必须对各项业务程序和内部控制有足够的责任划分, 必须有相应的监督和控制程序的制约。客户经理制作为一项新的服务机制, 如果各项控制系统不健全, 各部门、各岗位的监督制约机制不完善, 就容易引发各种风险。如为了小团体的利益或个人私利进行“体外循环”等。
二、风险管理体系的建立
1、对客户经理道德风险的行为控制
首先, 强化客户经理是银行代理人的观念。在对客户经理进行教育培训时, 应该使他们牢固地树立这样的观念:客户经理仅仅应该是银行利益的代表;客户经理作为银行的代表, 只能在银行所授予的代理权范围内行使代理权, 不允许滥用代理权, 尤其是损害银行这一被代理人利益的行为;客户经理作为银行授权的代理人, 只能以银行的名义而不能以自己的名义进行有关活动;代理人对被代理人应当诚实守信, 在处理代理事项时, 应以善意管理人或与处理自己事项同样的注意程度进行。
其次, 科学合理地规定客户经理的职责。在规定客户经理的职责和权限时, 特别是涉及到主动向客户提供有关服务的职责内容, 涉及到同费用的收取与否和水平高低有关的权限内容时, 一定要防止导致出现“利益相悖”和“角色错位”的规定。
最后, 建立或保持不依赖于客户经理的客户信息、反馈机制。提出这一点的目的是为了对来自客户经理这个主渠道的客户信息进行必要的核对和验证。具体的方法可以是安排客户经理以外的人对客户进行走访, 从会计结算部门获得客户账户的有关信息、并进行各种分析, 利用客户终端获取有关信息, 借助社会有关的服务中介机构获取客户信息等等。当然, 做这些事项也要进行“成本-效益”分析, 并努力形成规范。
2、完善客户信用评级系统, 逐步开发各种风险量化模型
目前, 我国各商业银行均已建立了各自的信用评级制度。由于信用评级是信用风险量化的基础, 因此我国商业银行急需解决的问题是, 如何提高信用评级的准确性。这需要从评级数据和评级方法两个方面着手。在数据方面, 一是要提高数据, 如银行内部加强对企业会计报表的审核、在抽样的基础上建立违约样本、选择最能反映中国企业风险特点的指标等。二是要收集测算违约率所需的数据。如违约时间、违约客户历年信用等级、违约类型、清偿类型、行业类型以及所属国家 (地区) 等。三是要收集测算违约损失率所需的数据。如借款人情况、贷款情况即违约时的贷款剩余贷款情况、抵押/担保情况、违约回收情况等方面的数据。四是根据行内外的数据, 建立风险数据库。
3、建立风险调整的资本收益绩效评估即R AR OC系统, 实现风险组合管理
国外商业银行通过RAROC系统, 可以对不同的业务部门/分行和产品, 进行绩效考核和经济资本分配, 从而达到资源的合理配置, 最终实现股东价值最大化。因此, 我国商业银行有必要逐步建立RAROC系统。我国商业银行除了要加快风险计量模型的开发外, 还必须建立风险定价机制。以风险和利润驱动业务发展, 实现利润最大化, 而不是业务规模最大化。目前我国商业银行总行忙于对单笔风险的审批, 总行与分行职能重复的现象较普遍。对于采取集中风险管理模式的大型商业银行而言, 分行应该主要负责单笔业务风险的管理、总行主要是从资产组合的角度做好风险管理。RAROC系统则是我国大型商业银行总行在单笔业务风险管理权限下放给分行以后, 从资产组合的角度做好全行风险管理的技术工具。通过RAROC系统, 可以在不同的业务线/分行之间分配经济资本限额, 从而确保风险管理战略的实现。
4、全面风险管理部的组建
全面风险管理部门的职责是从银行整体的角度, 对不同部门 (公司、机构、个人等部门) 、不同产品 (债项) 的信用风险、市场风险、操作风险, 进行统一的计量、控制和报告。具体有如下几个方面:一是负责内部风险计量模型和内部评级系统的设计、维护和修改;二是负责授信限额系统的设计和管理, 包括行业限额、地区限额、客户限额;三是负责信贷政策制定和贷款组合管理;四是负责测算经济资本、制定银行整体的RAROC计划、向各条业务线横向分配经济资本和设置RAROC目标水平。
5、加强内部审计, 发挥审计工作的监控作用
内部审计在商业银行的内部监控体系中处于第三道防线。商业银行科学有效的内部控制一般设有三道防线。第一道防线是指商业银行一线的岗位既要分工明确, 又要相互制约。第二道防线是指商业银行内部各相关部门、相关岗位之间应具备的相互监督和相互制约关系。第三道防线是指由内部监督部门负责的对各岗位、各部门、各项业务进行经常性的监督检查, 并将检查评价的结果反馈给最高管理层, 以便采取措施, 堵塞漏洞。内审部门作为商业银行综合性的内部监督部门, 它对各职能部门、各级机构的自我监督、控制实施再监督和再控制。内部审计工作的重点在于消除隐患, 防范风险。因此, 审计部门应针对客户经理制的特点, 建立相应的审计制度, 如将对客户经理业务考核与审计相结合, 开展定期、不定期的日常审计和离任审计等。
摘要：随着我国市场经济体制改革的不断深化和加入世界贸易组织, 我国商业银行的外部经营环境和同业竞争环境发生了深刻变化。在客户需求多元化的新形势下, 客户经理制作为金融企业为适应客户需求, 将市场营销理念引入金融市场, 加强业务综合营销的一项重要举措, 被我国商业银行所广泛采用。文章针对客户经理存在的道德风险、营销风险、能力风险、跳槽风险和制度风险进行了分析, 并对如何构建风险管理体系提出了自己的见解。
关键词：商业银行,客户经理,风险管理
参考文献
[1]卢燕春:论商业银行客户经理的道德风险及防范[J].企业经济, 2007 (11) .
[2]马纯明:论构建我国商业银行全面风险管理体系[J].新金融, 2004 (3) .
[3]王玉华:我国商业银行客户经理制再造研究[D].首都经贸大学, 2004.
[4]魏砚君:我国商业银行客户经理制的研究[D].东华大学, 2003.
银行理财经理工作总结
当日历一页页撕落得只剩下最后一页，一年就这样不知不觉，悄无声息地度过。回首这一年，为了能够胜任理财客户经理这个岗位，我不断学习、不断总结、不断提高和完善自己，以下是我这一年来的工作总结。
一、各项任务指标、学习和工作情况
1、任务指标: 基金
个人任务指标万，完成万，完成率241%。理财产品
个人任务指标万，完成万，完成率226%。理财客户
新增户，完成111%。贵金属
任务指标万，销售万，完成率115%。白金卡
任务指标张，完成张，完成率130%。贷记卡
个人任务指标张，完成张，完成率206%。
2、学习上：
2010年8月通过了cfp(国际金融理财师)考试，目前已经具备了afp、cfp、保险、基金、等从业资格。
3、工作上： 1)、积极营销新客户
有一次，一个客户向我咨询我行办vip卡的条件，我按经验推断该客户有一定潜力。接下我耐心营销，在通过几次接触后，得知客户近期要从外地汇过来几笔资金，目前已经走了几家银行，我主动向其介绍了我行的网上银行汇款方便、快捷、而且优惠。[来源：范文大全 ] 后来我为其办理了vip卡，客户从外地汇过来xx-x万元。2)、细心维护老客户
定期给老客户打电话，介绍我行新产品，把合适的产品卖给合适的客户。一个老客户，不愿意进行风险投资，即使是低风险的理财产品也不愿意买，就买国债或存到银行。后来我得知他本人爱好收藏，我以此为切入点，向其推荐贵金属，该客户对此非常感兴趣，我先后陪其去市行多次，先后买了xx-x多万元的贵金属，为我行增加了xx-x万多元的中间业务手续费。
3)、耐心解答客户问题
经常会有客户向我咨询基金方面的问题，每个客户我都进行详细讲解。在遇到股市大幅波动时，客户的电话随时都有可能打进来，所以我基本保持24小时开机。记得有一次，周末我在家接到一个客户的电话，在我解答完之后，该客户说还是你们单位有责任心，刚才给某银行客户经理打电话一直不接。做理财经理将近三年了，虽然谈不上什么经验，但我知道客户给我打电话就是对我的信任。>在做好本岗的同时，协助行领导营销了xx-x、xx-x、xx-x和xx-x单位的的电子结算业务。
二、工作中存在的不足：
1、部分大客户资料信息不全，无法进行全面有效维护，维护率需要进一步提高。
2、营销力度有待提高。
三、2011年的工作打算：
1、业务方面：对理财业务进行全面梳理，充分利用好银掌柜系统，重点开发大客户，提高大客户对我行的忠诚度。
2、营销方面：要多学一些营销技巧，加强自己的交际沟通能力，在处理棘手问题上能够灵活变通。
新的一年已经来临，我将倍加努力，争取在业绩上能够更上一层楼!【扩展阅读篇】
工作总结格式一般分为：标题、主送机关、正文、署名四部分。
(1)标题。一般是根据工作总结的中心内容、目的要求、总结方向来定。同一事物因工作总结的方向——侧重点不同其标题也就不同。工作总结标题有单标题，也有双标题。字迹要醒目。单标题就是只有一个题目，如《我省干部选任制度改革的一次成功尝试》。一般说，工作总结的标题由工作总结的单位名称、工作总结的时间、工作总结的内容或种类三部分组成。如“××市化工厂1995生产工作总结”“××市××研究所1995工作总结”也可以省略其中一部分，如：“三季度工作总结”，省略了单位名称。毛泽东的《关于打退第二次反共高潮的总结》，其标题不仅省略了总结的单位名称，也省略了时限。双标题就是分正副标题。正标题往往是揭示主题——即所需工作总结提炼的东西，副标题往往指明工作总结的内容、单位、时间等。例如：辛勤拼搏结硕果——××县氮肥厂一九九五年工作总结——
(2)前言。即写在前面的话，工作总结起始的段落。其作用在于用简炼的文字概括交代工作总结的问题;或者说明所要总结的问题、时间、地点、背景、事情的大致经过;或者将工作总结的中心内容：主要经验、成绩与效果等作概括的提示;或者将工作的过程、基本情况、突出的成绩作简洁的介绍。其目的在于让读者对工作总结的全貌有一个概括的了解、为阅读、理解全篇打下基础。
(3)正文。正文是工作总结的主体，一篇工作总结是否抓住了事情的本质，实事求是地反映出了成绩与问题，科学地总结出了经验与教训，文章是否中心突出，重点明确、阐述透彻、逻辑性强、使人信，全赖于主体部分的写作水平与质量。因此，一定要花大力气把立体部分的材料安排好、写好。正文的基本内容是做法和体会、成绩和缺点、经验和教训。
1)成绩和经验这是工作总结的目的，是正文的关键部分，这部分材料如何安排很重要，一般写法有二。一是写出做法，成绩之后再写经验。即表述成绩、做法之后从分析成功的原因、主客观条件中得出经验教益。二是写做法、成绩的同时写出经验，“寓经验于做法之中”。也有在做法，成绩之后用“心得体会”的方式来介绍经验，这实际是前一种写法。成绩和经验是工作总结的中心和重点，是构成工作总结正文的支柱。所谓成绩是工作实践过程中所得到的物质成果和精神成果。所谓经验是指在工作中取得的优良成绩和成功的原因。在工作总结中，成绩表现为物质成果，一般运用一些准确的数字表现出来。精神成果则要用前后对比的
典型事例来说明思想觉悟的提高和精神境界的高尚，使精神成果在工作总结中看得见、摸得着，才有感染力和说明力。
2)存在的问题和教训一般放在成绩与经验之后写。存在的问题虽不在每一篇工作总结中都写，但思想上一定要有个正确的认识。每篇工作总结都要坚持辩论法，坚持一分为二的两点论，既看到成绩又看到存在的问题，分清主流和枝节。这样才能发扬成绩、纠正错误，虚心谨慎，继续前进。
写存在的问题与教训要中肯、恰当、实事求是。
(4)结尾一般写今后努力的方向，或者写今后的打算。这部分要精炼、简洁。(5)署名和日期。署名写在结尾的右下方，在署名下边写上工作总结的年、月、日，如为突出单位，把单位名称写在标题下边，则结尾只落上日期即可。
简而言之：
总结，就是把某一时期已经做过的工作，进行一次全面系统的总检查、总评价，进行一次具体的总分析、总研究;也就是看看取得了哪些成绩，存在哪些缺点和不足，有什么经验、提高。那么，工作总结怎么写?个人工作总结的格式是怎样的?详情请看下文解析。
(一)基本情况
1.总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。
2.成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的;缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。
3.经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识。
今后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等。具体可以参考部分工作总结范文。
(二)写好总结需要注意的问题
1.一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是分析、得出教训的基础。
2.条理要清楚。总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。
最难的是网点关系维持，每个人的性格爱好都是不一样的，心理活动也是难以捉摸的，随时都会发生变化，今天可能你们关系很近乎很热络，等过了一夜或许就面目全非了，因为这是个竞争十分激烈的社会，一个银行网点里进驻了七八家保险公司的客户经理，自然竞争的激烈度就可想而知了。
说真的，以前在单位办公室里工作，上班下班工作学习休闲是很规律的，也是很平静没有什么竞争的，只要作好本分工作就OK了，现在可就大不一样了，一切都是要从头学起，不但要掌握好产品的要点亮点，讲解给客户听，还要维护好与银行人员的关系，还要懂得银行的业务知识，不断给自己充电汲取新能量，看报纸看电视随时随地学习新的知识来丰富自己的脑袋.否则就影响业绩。
第二个月里，有了好的基础就可以很好的开展业务了，但是随时会发生一些意想不到的事情，比如以前其他同业公司作业务时没有讲解透产品，以至于后续售后服务跟不上，在银行大堂里哭，吵，骂，闹，引起一些不必要的骚动闹事，搞的我们这些后来的客户经理们工作难以开展，客户总以为自己上当受骗了，不理解为什么银行保险要合作?要说也不能怪客户们不讲道理，大吵大闹哭天抹地，确实是某些公司售后服务环节出现了问题，让客户心里没有了底，实实在在的几万元存在了银行搞理财产品，却无缘无故地损失了一半，谁的心里能好受呢?
将心比心，换了是自己也是不好受的，所以在介绍产品时一定要实话实说的告之与客户，有利必定有弊也会有风险，心态好能够承受风险的可以帮助他们办理，不愿意接受不能承受压力的就不要勉强.抱着随时为客户着想的工作态度工作，真的感觉就不一样了，后果也更不一样，我就是这样做的，不仅帮助他们理财，也和他们交上了朋友，这样的事情又何乐而不为呢呵呵!!!
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