企业销售管理分析

企业销售管理分析（精选8篇）

企业销售管理分析 篇1

成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。这些功能的实现，必须建立在文化三层次及各层次内的优化与协调基础之上，并与企业战略相统一。海尔文化建设的以下做法，是其文化功能得以实现的重要原因与根本保证。

一、企业文化的广义观是海尔文化的重要特征

海尔在企业文化建设过程中，采取了广义企业文化观。具体体现在以下两个方面。

1、企业文化三层次之间的高度整合海尔文化的核心价值观是创新。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。

海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。《海尔人》报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对责任的观念，然后推行、实施80/20法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。当前我国企业中，广泛存在着制度与文化两张皮的现象，只有采取广义企业文化观指导企业文化建设，才能避免这种后果。

2、社会文化、企业文化、个人价值观的高度整合按照社会学的观点，企业文化是存在于社会主流文化与个人价值观之间的组织文化。企业员工，在加入某企业之前，已经通过社会化（作为个体的生物人，通过社会交互作用，学习社会文化，参与适应社会生活，成长为社会人的过程），学习、内化了社会的主流价值观念。企业文化建设，必须考虑到各代人的价值观状况，顺应社会主流文化价值观的变化。第一部分的分析表明，海尔OEC管理的成功，得益于对传统儒家文化的继承、发扬和对社会转型带来的“人本主义”价值观的制度创新，将社会主流文化、企业文化和员工个人的价值观结合在一起。

二、企业文化的民族性是海尔文化成功的根本保证

中国社会的政治、经济、文化等因素对中国企业文化有普遍性影响。赵曙明在《中日美欧企业文化比较及跨文化管理》一文中认为，社会民族文化的不同，从属于社会民族文化的企业文化也不相同，在不同社会民族文化与企业文化的基础上，形成富有特色的各国企业管理模式。

企业文化的民族性根源于管理对象的差异性。不同民族文化中的组织成员具有不同的价值观念与文化心理，对同一管理制度会表现出不同的行为与心理反应。企业文化总是建立在特定的民族文化基础上。国情不同、传统文化不同、企业文化也不一样。企业文化建设必须从国情出发，对民族传统文化进行挖掘、筛分、利用、培育有民族特色的价值观和伦理精神，才能建设出具有民族特色的企业文化。

海尔企业文化的民族性，表现在针对民族文化心理，有针对性地改造儒家文化价值观，把仁学价值观转化为80/20法则、敬业报国的企业精神、6S大脚印等具体管理制度。

三、企业文化的内生性是海尔文化成功的必然要求

海尔是我国众多企业管理制度的原创地，即使学习外国企业管理经验，也将其转化为自己的语言，如6S大脚印、OEC管理法。

海尔企业文化的内生性，表现在以下两个方面。

1、观念改变先于制度建立

海尔创业初期，为了扭转员工的质量观念，张瑞敏抓住机会，通过砸毁76台冰箱，在员工心中树立起了质量第一的观念，为随后的严格管理建立了契机。可以说，张瑞敏是一直在寻找一个砸冰箱的机会。通过范晓娥质量漏检事件，海尔发动员工广泛参与讨论，形成了80/20法则和领导负主要连带责任的制度。

2、结合民族心理创新管理制度

在学习日本现场管理经验的过程中，海尔不但是将5S改为6S，更为重要的是发明6S大脚印的做法，针对民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法则、“三心换一心”等做法，也是如此。

可以这样说，企业文化应建立在员工已经内化了的社会主流价值观基础之上，建立在企业自身发展历程基础之上。外显制度的移植与建设，必须与员工已有的内在价值观念、文化心理共同发展。

四、企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验

任何事物都是发展的，企业文化也处于不断变化和发展的过程中。一些内容在创业初期产生过影响，对企业的发展起作用，但随着企业的发展，就不那么适用了，就需要主动地扬弃，要随着客观条件的变化而进行创新，才能确保其旺盛生命力。

随海尔发展的不同阶段，及时调整企业文化理念是海尔的一贯做法。在海尔集团20周年典礼上，张瑞敏对此进行了明确的说明：“找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观。比如海尔抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用

户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。所以我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念。”

企业文化创新是企业文化动态性的必然要求。在海尔文化发展过程中，有两次企业文化的明显转变。1996年，海尔将“敬业奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到：“从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是“海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位）,这就是我们争取的一个目标,但并不是这么简单,如果说到2008年的话,每个人都能做到,就比较理想。从开始提出来,到最后做到,10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动,每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉,但如果这只鹿年轻力壮,它在鹿群中肯定不会被吃掉,被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗?但是如果狮子老了的话,连牛也可以踢它两脚。为什么呢?因为它的每个细胞都老化了,所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大,多么有力量,关键是看它的细胞有没有活力。”

企业文化的上述两次变化，反映的是海尔价值观从“仁本主义”到“人本主义”的艰难转变。从反映传统“仁本主义”价值的80/20法则，到体现现代“人本主义”的“狮鹿哲学”，张瑞敏希望用10年时间，并认为“这够快了”。这种转变的前提是：海尔用了14年的时间

（1984-1998），在“仁本主义”支持下，初步建立、形成了规范化的科学管理制度体系。用10年时间完成从反映“仁本”价值的群体本位管理模式，到反映“人本”价值的个体本位管理模式的转变，是海尔文化演进方向的本质。

企业销售管理分析 篇2

1 企业伦理文化同企业管理的内在联系

通常情况下, 人们把企业管理视为一项经济活动, 把企业伦理文化建设视为非经济活动, 因此, 关于它们两者间关系的一些错误认识得以产生:其一, 某些人认为若想使企业管理活动的经济效力得到最大发挥就要尽可能避免任何非经济因素对其进行干扰, 他们认为企业管理一旦受到各种非经济因素的影响, 企业的经济效益将难以实现。第二, 有些人认为企业伦理文化不属于经济行为, 因而不能为企业制造经济利益, 在当前这样一个利益至上的企业经营环境中, 企业伦理文化就显得没有实际用处[2]。另外, 一些企业管理人员认为在当前这样一个新的历史条件下, 应该将企业伦理文化建设“退居二线”。上述几种观点, 认为企业伦理文化同企业管理没有关系, 将企业的经济活动与非经济活动视为相互对立的两个方面, 没有辩证地看待企业伦理文化与企业管理之间的关系, 因而是错误的。

通过实践可以表明, 企业的伦理文化同企业管理之间具有统一紧密的内在联系。第一, 他们两方面分别代表了企业的精神文明、物质文明建设, 它们两者之间既存在不同之处又能够相互促进。第二, 企业伦理文化、企业管理都是为企业发展所服务的。科学的企业管理活动为企业带去强大的生产力, 为企业制造直接经济效益;而企业的伦理文化是另一种生产力, 它的存在能够提升企业的形象, 使企业具有更大的知名度, 进而提升了企业的竞争力, 这使得一种无形的收益为企业所获得[3]。第三, 企业伦理道德建设本身就是企业管理活动的内容之一。在进行管理的过程中, 企业管理人员应该对各种政治、经济等手段进行运用来对企业同国家间、企业之间以及企业内部员工间的利益关系进行调节。所以, 缺少企业伦理文化的企业管理是不完整的。再者, 企业管理活动是将管理者置于主体地位所进行的, 对于企业员工来讲, 这是一个外力作用于个体的过程。相对而言, 企业的伦理文化建设是将员工思想道德水平的提升作为根本目的, 使企业员工更加热爱企业以及具有更高的工作热情, 使企业员工的主观性能得以最大发挥, 给企业带来更多效益。所以, 无论是理论方面还是实际方面, 那种认为企业伦理文化同企业管理间毫无联系的观点都是错误的。

2 如何加强企业伦理文化同企业管理的相互融合

2.1 创建企业伦理文化, 使其更为有效地促进企业管理

企业伦理文化的加强对于企业的管理活动具有积极意义。企业伦理文化一方面能够使企业具有更为明确的管理方向, 使企业的管理目标同企业职工个人的发展目标得以结合起来, 使员工具有更强的主管能动性, 另一方面, 也会为企业职工营造一个更为良好的工作氛围, 使得企业员工对于企业制定的相关管理制度无论从外在形式上还是在内在心理上都能更好地遵守。企业员工能够自发主动地对其自身能力进行提升, 对其所具有的创造能力进行最大发挥, 使得企业员工发自内心地认为自己同企业之间是一个统一的整体, 这样企业的管理水平也能够上升到一个新的层次。以下是加强企业伦理文化同企业管理相互融合的具体方法。

2.1.1 创建出易于员工接受的企业伦理文化

不同的企业所拥有的企业伦理文化有很大不同, 可是任何一种企业伦理文化都应该将促进人的发展放在第一位, 并建立起以人为本的企业伦理文化[4]。所以, 企业在创建其自身的企业伦理文化的过程中, 一定要重视企业员工的参与, 使一种责任感在企业员工内心产生, 这样企业员工会对企业的伦理文化更为认真地执行遵守。创建出能够被企业员工认可的企业伦理文化是增加企业凝聚力以及竞争力的有效手段。

2.1.2 通过对企业核心价值观进行建立以促使企业员工价值观的正确树立

企业要从其所具有的企业文化、自身特点、发展目标出发, 建立起一套热爱自身岗位热爱企业的价值理念。并为企业员工建立起一套相适应的价值体系, 使企业、员工之间具有和谐统一的价值观和发展目标。

2.1.3 健全完善企业伦理文化相关机制

针对企业伦理文化建设问题, 企业应该定期对企业职工的意见看法进行了解, 并进行相应的更新以及改进, 使其更能满足企业员工的需要。另外, 加大外来人才以及新兴思想观念的引进工作, 也是对企业伦理文化进行创新的一个有效手段。

2.2 企业管理活动应该大力适应日益成型的企业伦理文化

2.2.1 重视相关管理制度的建设

对于企业伦理文化所进行的建设需要一个长期的过程, 在这个过程中, 为了对现有文化建设成果加以规范、深化离不开一些制度的建立。针对企业伦理文化, 企业员工会经历知道-了解-认同-接受-形成习惯这样一个过程[5]。在此过程之中, 硬性的制度以及柔性的文化共同作用会对人身上所存在的惰性加以克服, 使企业员工在内心深处对于企业的伦理文化以及价值观念产生认同, 这样在实施企业管理行为时, 企业才能对企业的伦理文化进行更好地贯彻。例如, 企业可以对人力资源管理制度进行健全完善, 对多种激励制度进行运用, 对员工的主观能动性进行调动;对升迁制度进行健全完善, 让企业员工切实感受到工作为他带去的实际利益, 这样企业员工在工作时会对自身潜力进行最大发挥, 为企业带去更大效益。

2.2.2 对较为长期有效的相关管理制度进行健全完善, 使企业伦理文化建设得以安稳实施

对于企业伦理文化体系的科学创建是保障企业管理活动顺利进行的有效手段, 完善的企业伦理文化运营机制的建立可以使企业伦理文化建设活动取得实效, 进而对企业管理水平进行有效提升。可以从以下两方面着手:第一, 对企业伦理文化的相关管理制度进行健全完善, 对工作职责进行明确划分, 使一种分工明确、管理科学的企业伦理文化建设制度得以形成, 除此之外, 企业要大力号召企业员工为企业伦理文化的建设献策建议, 对于提出优秀建议的职工, 可以适当地给与精神或物质方面的奖励。第二, 企业应该对相关教育体系进行健全完善, 构建一个较为公平的考评制度, 以此来定期考核企业伦理文化建设工作的效果。在价值观、经营观念等得以初步形成之后, 企业就应该马上对其进行“内化于心”, 使企业员工与企业产生相同的价值需求, 并能够积极地投之于行动, 这样企业员工就真正意义上成为了一个企业人[6]。除此之外, 通过这种举措, 企业的人才流失状况也将得到改善, 对企业人才成本进行了缩减, 实现双赢。

2.2.3 实施企业管理时, 使企业员工加强对企业伦理文化的了解

在实施管理活动时, 企业可以通过对多种手段进行运用以提升企业员工对企业伦理文化的认识程度。例如, 企业可以就企业伦理文化建设的相关宣传标语针对企业员工开展征集活动, 这样企业就能够知晓企业员工对企业伦理文化有着怎样的认知, 针对其中存在的问题加以分析并运用手段来解决企业员工对企业伦理文化所产生的认知错误;对多种企业伦理文化宣传演讲活动进行开展, 使企业员工能够对企业自身的伦理文化进行更好的继承发扬, 并能够以此对自身行动进行规范;另外, 企业也应该定期进行员工间互评工作, 在此期间, 应该对于企业员工的自我测评以及同事相互测评进行有效融合, 企业员工应该互相学习, 及时发现自身不足并加以改善;对于非正式组织也应该进行合理运用, 非正式组织的领导人员对于企业伦理文化建设存在重大意义, 对于存于企业之中的非正式组织要进行正确的引导使其为企业带去积极影响, 使更多群体投入到企业伦理文化的建设中去。

3 结束语

综上所述, 企业伦理文化同企业管理间的有机融合能够使企业建立起一套相对完善的管理体系, 使企业具有更强的竞争力, 并能使企业在日益激烈的市场竞争活动中实现可持续发展。

参考文献

[1]孙义敏, 杨洁.现代企业管理导论[M].北京:机械工业出版社, 2011 (7) .

[2]王维兵.论企业文化对企业管理的促进作用[J].现代商业, 2012, 32 (6) .

[3]殷一平.论企业文化在企业管理中的地位[J].商业现代化, 2012, 20 (9) .

[4]朱金喆.浅谈企业文化与企业管理的关系[J].改革与开放, 2012, 20 (8) .

[5]丁军.发展企业文化加强企业管理[J].企业管理, 2013 (5) .

企业销售管理分析 篇3

【关键词】企业管理模式；管理现代化；以人为本；智能化管理

国民企业为构成我国国民经济的重要组成部分，它理所当然的成为国民经济的基础，被国民视为国民经济的主要细胞。在三十年的社会主义市场经济的改革中，企业通过长期不间断的努力也渐渐发展了独特的管理模式。不过，企业管理者清楚的认识到中国的企业发展与现代模式技术的对接上依然存在阻碍。在21世纪这个充满机遇和挑战的时代，企业管理应该顺应社会的发展趋势，改革自身的管理模式。本文以下将对我国企业管理模式与企业管理现代化进行分析，希望企业管理的相关人员得以借鉴并给予指导，使其更加完美的呈现在周刊或者报刊杂志上。

一、正确选择企業管理模式

企业的管理模式，在宏观的角度下被定义为，企业为实现经营目标，对企业的资源和经营活动的框架以及方式进行组合。纵观我国的企业，如今能够在企业管理上发挥作用的主要包括企业资源计划、制造资源计划以及企业重组或者是企业生产技术优化等方面。我国正处于全新的信息技术时代，传统的管理模式已经不能适应市场经济的需求了，也不能促进现代化企业的健康地可持续性发展。因此可以说，企业若在经济的大激流中得以完好的生存，得以稳定高效的发展，就应该向企业管理现代化迈进。

准确的选择企业的管理模式，正确的选择管理模式需要企业管理者掌控三个最为基本的大方向。（1）责任管理模式，这种模式的确立主要是使企业管理者在企业的发展中明确其应该承担的社会责任。在一个成功企业的战略目标的制定中，不仅仅要实现企业对经济利益的追求目标和壮大该企业的自身发展，还要顾及企业本身对社会所承担的责任。在我国，与企业管理相关的管理人士明确的指出，企业在制定各种长期的规划的过程中，涉及的很多方面都受到了社会条件的制约和影响，因此，很多企业的战略目标之一便是实现企业与社会的协调一致的发展。在管理方面，只有把社会责任感当做企业的核心内容，才能真正促进该企业经济等方面的发展，最终实现企业健康、持续发展的大目标。（2）文化管理模式，这种模式之所以能够成为企业的管理模式的内容，是因为它是在企业的自身文化的基础上建立而形成的的一种管理方式。文化管理模式完整地体现了该企业在相关领域的发展历史及其发展进程，还包含了该企业建立的核心价值观念及该企业的精神。这种管理模式的建立，可以使该企业的员工对企业文化充分的认识和理解，能够从思想上，心理上团结该企业的员工，统一他们的职业素养，提高他们的工作技能，使他们为实现企业的目标而共同努力奋斗。另外，文化管理也能在情感上给予员工支持，尽最大努力满足员工的需求，使其归属感得到满足。因此可以说，文化管理模式对企业实现现代化管理发挥着最巨大作用。（3）知识管理模式，该模式在一定程度上十分重视信息技术手段在企业管理中的应用。高尔基说过，知识就是财富，知识就是动力。在企业管理中将知识作为企业的宝贵财富加以有效的管理，通过知识以培养企业信息技术的高端人才，以迎合现代化管理的需要。同时通过建立知识管理模式，可以实现企业知识的共享，使员工对企业有更深刻的认识和了解，增进员工与员工之间，员工与企业领导之间的信任感，从而提升工作热情。在此，知识管理模式淋漓尽致地将其优势发挥。

二、企业管理现代化的未来发展形势

随着“新三论”即系统科学领域的耗散结构论、协同论、突变论的深入研究，企业的现代化管理已经发生了巨大的改变，而这些变化将成为未来我国企业管理现代化的发展的走向及趋势。主要体现在以下几个方面：

1.管理现代化重点突出对社会的责任意识。在这个信息技术迅猛发展的时代，随着这个理念的广泛传播，社会责任感这个理念已经深入人心，社会责任因而也成为了企业的共同职责。它涵盖的内容较为广泛，包括人文关怀、对国家的利益、对自然环境的保护意识等。社会的蓬勃发展需要每一个成员具备强烈的责任意识，即观念。一个拥有对社会责任意识的企业才能得以发展、壮大。

2.以人为本。无论是在企业管理还是社会公共管理方面，以人为本的理念都是被提倡的，在当今社会它也是耳熟能详的。企业管理的重要理念之一是日益提倡的战略目标和口号。以人为本是建立在“本质论”的基础上，它有利于企业战略目标的实现，以及实现企业管理手段的有效统一。员工是企业的最大财富，企业发展的任何一个环节都离不开员工的参与。因此企业的管理现代化要求企业的管理人员充分重视以人为本，真正贯彻落实以人为本，在企业管理上要做到认真了解企业员工的需求，重视员工的心理感受，积极与员工之间进行沟通，按照每一位员工的具体情况将他们安置在合理的岗位上，通过培养、训练、鼓励等多元化管理措施实现企业思想与员工观念的价值统一。

3.实现智能化管理。企业进行大数据和数据挖掘的管理等智能化技术，智能化管理在此中会起到重大的作用。信息化系统以及智能化数据库的合理，有效建立，能够使企业决策准确度得以提升。企业实现智能化管理因为采用了高度准确的高端设备和先进的技术通讯与处理设备，再加上企业科学规范，优质高效的管理制度，使该企业所追求的经济利益和社会效益得以实现，助长了企业壮大的苗头。

三、现代企业的三种常见管理模式的优劣

当下，企业的现代化管理模式是非常多的，一方面是因为我国各地区经济的发展情况以及发展趋势是千差万别的，另一方面是因为各地区的历史文化，传统习惯以及风俗的差异，因此现代化管理模式又很多类型。本文以下将对制度化的管理模式，情感化的管理模式和血缘关系的管理模式分别进行阐述。

1.制度化管理的管理模式。制度化管理的管理模式起源于美国，美国研究人员通过对一系列的组织行为实验的研究，特别是在第二次工业革命后期阶段的研究中，对人性以及工业化的发展进行探究，企业的制度化管理模式应时代的需要而产生了。这种管理模式的实施目的是为了实现企业的规范化，使企业管理者对员工进行管理时候有所依据，使企业员工真正的服从企业的管理，避免企业在管理过程中混乱现象的发生，维护了企业的秩序，促进了企业的和谐稳定发展。另外，每个企业的制度都不是由一个人制定的，而是由企业各部门进行参考，是经过修正达成一致的管理共识后而制定的。这种管理模式的制定流程虽然是科学的，但是我们可以发现，它的实质是在“经济人”为基础的观点上所建立的一种管理模式，这种管理模式在一定程度上带有西方资本阶级观念的色彩。有时候强制要求员工遵循制定的要求，这种制度的长期实施，会导致企业员工对管理者丧失自信心，削减员工工作的积极性，最终会对企业的整体化发展造成障碍。

2.情感化的管理模式。情感化的管理模式是相对于制度化的管理模式而产生的一种新颖的现代化的企业管理模式。情感化的管理模式实际上运用的是人性化的管理方式去对企业员工实施管理。西方的组织行为学实验及相关管理学表明，人类除了一般的工作需求之外，还需要很多其他方面得到满足，比如在工作过程中情感的满足，特别是激励的因素，因此现代企业的管理人员渐渐注重员工情感的需求，在这种情形下，情感化的管理模式形成了。企业管理人员重视关心员工个体的发展，帮助员工解决生活及工作方面的问题，并且将这种互相之间的帮助是企业文化中的一项内容，一种美德。在企业的发展中注入情感的元素，对企业的运营起到了一定的辅助作用，但是如果过分的强调情感管理模式，会对企业的发展起到一定的负面作用。情感主观意义的泛滥会使企业的管理制度处于松弛状态，长期下去会给企业的发展带来较大的负担，甚至导致该企业的衰亡。

3.血缘关系的管理模式。这种管理模式实际上也被称之为家族式的企业管理模式。家族式的企业是从封建主义时代传承下来的，以家中血缘关系作为纽带，家族的成员作为企业当中的重要职位和骨干，依靠天然的关系维系企业之间的联系，促进企业的发展。但是这种管理方式也存在很大的弊端，企业的决策权往往由他们掌控，在很多家族企业为了压制不同的见解，甚至会采取一系列的压迫手段，虽然这种形式在创业期有一定的辅助效果，但是对于企业的后期发展起到了制约的作用。

四、结束语

总之，在现代化的发展进程中，企业的现代化管理时刻要做到与时俱进，将创新理念合理的安排到实际管理中，在实践中完善企业管理现状，并且总结归纳适合自己企业发展的现代化管理模式，在实践中总结经验，积极创新企业的管理模式，在最短的时间内提高企业的管理质量，提高企业的生产效率，最终提升企业的社会地位及其声望，促进企业平稳、高效、持续发展。

参考文献：

[1]陈燕霞.论企业管理模式与企业管理现代化[J].现代商业，2011.

[2]黄志建.论企业管理模式与企业管理现代化[J].武汉商业服务学院学报，2014.

作者简介：尹大伟（1987-），男，辽宁大连人，中国人民大学在职研究生，研究方向：企业管理。

浅谈企业成本管理与企业目标分析 篇4

关键词：企业成本;企业目标;企业管理

成本管理是企业管理的一个重要组成部分。在市场经济中，任何企业都无法回避竞争，企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。企业之间、各产品之间、现有产品和新产品之间的竞争，涉及设备、技术、人才、推销、管理等各个方面。

一、企业成本管理应始终服务于企业目标

任何一项管理行为，都将服务于一定的对象。对企业成本进行管理应始终服务于企业目标，即获利。企业的目标能否实现，其受到企业内部与企业外部的共同影响，众所周知，利润=(单价-单位成本)*销量，对不同企业生产的同一产品，在单价、销量相同时，成本低的企业获利一定是最多的;在利润、销量相同时，低成本企业的卖价一定低于高成本的企业，也就是说低成本的企业有条件低价售出产品以占领市场。因此，低成本理念是每个员工都应该具有的，只有树立低成本理念，企业才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地;只有加以实施低成本、高质量和高产量的管理，企业的成本管理才能始终服务于企业目标。

二、低成本理念应成为企业文化的一个重要内容

在任何一项事业的背后，必然存在一种无形的精神，那就是共同的价值观。由于市场竞争激烈，为使企业在竞争中立于不败之地，企业的所有员工都应该树立低成本理念，从我做起，从身边的每一件事做起，拓展思路，勇于创新，不断探索降低成本的新途径。在企业生产经营的每一个环节，都存在降低成本的可能，问题的关键是在你做事的时候，你是否真正地把企业的利益放在心里。虽然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是强制人达到标准，理念、意识却能引导人超越标准。因此，低成本理念应成为企业文化的一个重要内容。

三、企业成本管理重在实施

一个企业，没有执行力，一切事情都是空谈。首先，要使企业能够持续经营下去，并取得较好的经济效益，企业的生产经营决策至关重要。但是，再好的方案如果贯彻不好，或者没有执行力，那企业也不可能取得好的效益。企业的成本管理工作要想取得成效，关键在于实施和监督，建立健全适合本企业实际的一套完整的成本控制系统，其包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度。在成本控制系统中，奖励制度应该规定明确的奖励办法，让被考核人明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行业，尽可能争取好的成绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业目标的有力手段。在实际工作中，仍然存在着奖励制度的不完善问题，或者说是制度的不细致、不明确。随着企业规模的不断发展壮大，原来不被人们重视的一些小事，只要细细的算一算，其数字是惊人的，这又何止是一个数字，这是实实在在的效益和企业的竞争力。比如，在采购过程中，假设某种原料年需求量60万吨，产品单位消耗为2，000KG/吨，在价格上每吨比平均市价少1元，1年可节约采购成本60万元，吨产品可降低成本近2元，可大大提高企业的竞争力。只要企业的奖励制度到位，这样的目标是有可能实现的。在整个采购过程中，年降低采购成本又何止这60万元;同样的道理，在生产、销售过程中，增加企业效益的潜力也是非常巨大的。总之，在企业的生产经营过程中，由于规模的扩大，我们应该细化管理，注重规模效益和成本管理，不断建立健全成本管理体系，在各个环节充分发挥成本控制的作用，不断增加企业的效益。

四、企业成本管理应不断创新

三星企业战略管理分析 篇5

目录

一、企业简介

二、企业文化

三、宏观环境分析

四、公司所在行业分析

五、战略环节分析

六、评估公司的资源和环境

七、那些促使三星成功的策略

八、未来五年的战略规划

三星logo

一、企业简介

1、公司总体状况

三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列，三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。

三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为主，1986年时李秉喆成立三星经济研究所。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三[1]星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，并由家族内的李氏成员管理，其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。三星电子为世界500强企业。

二、企业文化

1、使命：

为人类社会做出贡献

2、愿景：

正如它新的座右铭所展示的那样，三星电子未来10年的目标是“Inspire the World，Create the Future”。这个新的目标反映了三星电子的承诺，利用三星的三个主要优势：“新技术”、“创新产品”和“创造性的解决方案”来激励其团队—— 并推动三星核心网络新价值—— 行业，合作伙伴和员工。三星希望通过这些努力，为大家创造一个更好的世界、给大家带来更丰富的体验。

为实现这一目标，三星已经制定出了具体的计划，力争2020年收入达到400亿美元，并成为世界五大领导品牌之一。为此，三星还在管理方面制定了三个战略方针：“创意”，“伙伴关系”和“人才”。对于未来，三星满怀信心。在秉承过去成绩的基础上，我们还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。

三星将致力于成为新市场的创新领导者，以及一个真正不断发展的第一品牌。

3、核心价值观：

我们相信，以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，是我们做出任何决策的基础。

尊重人才

非常简单，我们尊重我们的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲学。在三星，我们一直努力为我们的员工提供尽可能多的机会，让他们充分施展自己的才华。追求卓越

尽我们最大的努力，力争通过不屈不挠追求卓越的激情，以及坚决开发出市场上最优秀的产品及服务的承诺，在我们所从事的每一个方面做到世界最好。主导变革

在今天这个快速发展的全球经济环境下，变革是永恒的，没有不断的创新，企业就无法继续生存。就如同我们在过去的 70 年时间里所做的那样，我们着眼于未来，积极预测市场需求和需要，这样，我们就可以使我们的企业走向长期的成功和繁荣。

正当经营

以符合伦理道德的方式经营是我们事业的基础。我们在任何方面都会保证公平、尊敬所有股东，以及完全透明的道德规范。共同繁荣

一个企业，如果不能为其他人带来繁荣和机会，那么这个企业就无法取得成功。三星将承担一个优秀企业公民在社会以及环保方面所应承担的全部责任，追求与我们的每个社区、国家以及人类社会共同繁荣。

三、宏观环境分析（1）政治法律环境

2012年国际主要国家进行了政权的平稳交替，国际政治环境相对稳定。在我国，外资企业自改革开放以来，一直享受着比国内企业优惠的税收政策。2007年３月，我国统一了内外资企业所得税制度，所得税税率均为２５％，而在此之前，外 资企业只需要缴纳１５％的所得税；２０１０年１２月１日，外资企业税收“超国民待遇’’ 时代终结，在中国享受的最后一项税收优惠政策被取消，也需缴纳城市维护建设税和 教育费附加。对于三星电子来说，这也无疑是一个挑战，也意味着外资企业在中国的优惠政策将越来越少。

２００９年是中国的３Ｇ元年，工业和信息化部在１月７日将我国第三代移动通信３Ｇ 牌照发放给三家运营商：中国移动、中国电信和中国联通，它们分别获得的是 ＴＤ．ＳＣＤＭＡ牌照、ＣＤＭＡ２０００牌照和ＷＣＤＭＡ牌照。随着中国３Ｇ牌照的发放，移动通讯市场必将以３Ｇ为主。这也为国家的经济增长，运营商市场竞争结构的优化起到 了促进作用。移动通信运营业的快速发展，使得手机厂商会不断的加大与运营商的合作力度，电话普及率将进一步提高，为三星手机进入我国也提供了良好空间。

（2）经济环境

2013年前三季度国内生产总值386762亿元，按可比价格计算，同比增长7.7%。其中，一季度增长7.7%，二季度增长7.5%，三季度增长7.8%。

总体平稳是指经济运行的态势比较平稳，主要指标在预期的目标区间之内，波动幅度不大。前三季度物价的总体表现也是基本稳定的，除了2月和9月CPI略超3%以外，其他各月物价指数都在2%―2.5%区间运行。就业形势总体也是比较稳定的，今年前三季度城镇新增就业继续增加，外出就业的农民工人数增长了3.1%。

在中国智能手机市场，三星已实现了连续第五个季度的份额增长，2013年一季度三星在华智能手机销量达到1250万部，打破了自己的单个季度1000万部的销售纪录。

据Strategy Analytics的最新统计，2013年第一度中国智能手机销量共计6740万台，占据全球总销售量的32%。其中三星销量占整个中国市场的18.5%，比上一季度增长2.2%，绝对优势成为中国市场智能 手机 销量最高的公司。排名第二的是华为，第一季度的销量为810万。联想以790万台的销量排名第三。排名第四、第五的是酷派和中兴，第一季度的销量分别为700万、640万，苹果排名第六，销量为610万。

2013年第一季度智能手机销量排行榜(前六名)： 三星(1250万部)华为(810万部)联想(790万部)酷派(700万部)中兴(640万部)苹果(610万部)

（3）社会环境

随着社会的发展，人民生活水平的提高，手机的普及率越来越高。手机更新换代的速度也越来越快。而且随着人民教育知识水平越来越高，人们也不仅仅满足于打电话发信息。

变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需求，也能改变企业的战略选择。随着消费者的价值观的改变，对生活质量的更高要求，消费者不仅在手机质量上的注重，还要在手机的外观，质感的追求及娱乐上的要求更加关注。如何迎合消费者的口味又是一大难题。

（4）科技环境

随着科学技术的不断发展，手机的配置也越来越高端。从最早的java系统，到后来诺基亚遍布全中国的塞班系统，到如今的谷歌的安卓，苹果的ios系统等。从当初的单核到现在的四核八核。技术更新速度越来越快。

3G、4G通讯技术的高速发展也给智能手机带来了更多的可能，人民可以在手机上完成很多电脑上可以完成的事。技术因素不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，发展趋势及应用前景。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成了威胁。自从苹果手机成功后，各大手机生产厂商就不约而同地把目光锁定在高端智能手机。如何更好提高手机质量，并在质量方面有更大的技术进步已成为所有厂商所面临的重大问题。

四、公司所在行业分析

1、行业的定义与特征

电子产品，和很多其他中高档商品一样，成功的秘诀在于四个字——用户体验(Customer Experience)。我们想想 Porsche(保时捷), BMW（宝马）, LV（路易威登）, Coach（蔻驰）,Chanel（香奈儿）等品牌保持长盛不衰的原因是 什么？质量？外形？色彩？这些都是因素，而归根结底可能会是这样一句话“它的产品是与 众不同，独一无二的，而我喜欢拥有它的这种感觉”。在电子产品行业，这种独一无二的感 觉来自于两个方面——科技和设计。先说设计。正如你看到一辆车硕大的椭圆形的前灯就断 定它是保时捷一样，一个成功的电子商品应该能够一眼就让你看出它的品牌。在这一方面，iPhone 和 Blackberry 可以说是手机中的杰出代表。从 iPhone 3GS 到 iPhone 4, 再到 4s, 从 iPad 1 到 2 到 3，增加的新功能，新技术屈指可数。人们趋之若鹜的根本原因还是设计，是一种追逐时尚的本能。

三星在设计上曾经迷失过，但随着 Galaxy 的诞生正在逐步确立自 己特有的款式，而很多竞争对手，比如 HTC, Sony 仍在不断求索。然而设计不是万能的。Sony 之所以能够在 70-90 年代称霸这个行业靠的是它的无线电收音 机，Walkman, Discman 等产品。这些不是简单的创新，而是技术的革新。这些产品改变 了人们的生活。至于 Sony 的设计一向被褒奖，那则是在技术革新之后的生存之道了，因为 再新的技术都会随着时间的推移被竞争对手所发明。同样的，1984 年 Steve Jobs 引入了第 一台 Macintosh 电脑。以鼠标和 Graphic User Interface(GUI)为特色的操作系统在当时普 遍通过指令和电脑互动（command-line interface）的时代引起了轰动。至于 Steve Jobs 如 何学习各种字体，完善外观设计等逸事都是锦上添花的商业策略。基于这样的行业特性（技术与设计），从电子公司战略角度出发，很重要的一点就是生产线 不能过于分散，因为如果既做软件，又做硬件，而硬件中做电脑，做手机，做摄像机，又做 电视机的话，势必将 R&D 的资源分散，从而在各个板块都无法突破。而且，从设计上来说，如果产品太过分散，其设计就很难达到一致性，也就很难产生上面提到的品牌体验。让我们看看没落的电子厂商吧。Motorola 和 Nokia 在设计和科技创新上都乏善可呈，已经 基本退出历史舞台。Sony 的设计不错，可是科技创新由于近年公司战略的问题而大大放缓。当然 Sony 的公司底蕴、新的公司战略、强大的游戏生产线都给了他们扭亏为盈的动力和可 能性。RIM(Blackberry 的生产商）一度以其职业性和商务高效性成为西方企业中人手一部 的必需品。虽然 Blackberry 的设计谈不上精美，但却有其独一无二的风格，让人一眼可辨。可是最近RIM 在与 iPhone 的抗衡中处于明显弱势，业绩走低，其原因也是由于创新不够。上网速度慢，app 不够丰富等弱点使其在 iPhone 和 Galaxy 前逐渐失去竞争力。

2、五种竞争力量

（1）供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

（2）购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力

（3）新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

（4）替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

（5）同业竞争者的竞争程度 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

五、战略环节分析

1、成功关键因素分析法

《1》现有企业之间的竞争强度分析

就世界范围来看，电子产品的市场竞争是非常激烈的，包括日本老牌电子企业索尼、松下，韩国的LG，欧美的西门子、苹果，台湾的宏基、华硕，还有国内诸如联想等企业，在每一个电子产品的细分市场中都展开激烈的角逐。现阶段，苹果公司牢牢占据第一的宝座，成为三星最大的竞争对手，他们在手机和平板电脑等领域都有激烈竞争。《2》新进入企业的潜在进入威胁分析

电子产品行业作为一个高科技产业，发展日新月异，需要强大的技术实力作为支撑，同时也属于资本密集型产业，企业需要投入大量的研发生产成本，一般的企业难以进入，电子产品行业也存在显著的规模经济作用，新进入者要想取得利润必须利用差异性的产品迅速占据市场，这一点是比较困难的，所以说电子产品行业有较强的进入壁垒。

《3》供应商分析

电子产品行业重大部分企业都有固定的供应商，产品供应稳定且质量能够得到保证，长期稳定的合作使得企业在采购管理方面发展的非常成熟，能够在全世界范围内调配资源，同时也使得企业对于供应商有较强的议价能力。《4》买方分析

随着社会的发展，消费者对于各种各样的电子产品的需求越来越大，同时由于激烈的市场竞争，消费者有着众多选择，处于买方市场。企业要想获得消费者青睐，必须能够将自己的产品与大众产品区分出来，取得差异化效果，培育自己的忠实客户。《5》替代品分析

电子产品市场上替代产品基本上不存在。

2、主要的竞争者（1）三星的竞争对手

三星（Samsung）的主要竞争对手是苹果（i phone)但还有其他的竞争者如：华为、联想、酷派和HTC等。

现以苹果作为三星的竞争对手分析（2）竞争者的策略

《1》坚持本地化经营策略，定位清晰； 《2》与世界知名企业建立深入合作；

《3》集中精力开发高附加值产品，不随意跟竞争对手降价； 《4》对产品质量的要求近乎苛刻 ； 《5》不断进行新技术和新产品的开发 ；

（3）竞争者的目标 《1》扩大品牌知名度

通过在销售卖场的一些活动，对苹果的品牌，苹果的产品特别是i phone4、i phone5的宣传，让消费者了解苹果的企业文化，品牌故事，企业理念等。从而树立良好的企业形象，扩大企业和品牌知名度。《2》亲身体验产品

通过对苹果的产品体验，让消费者切身实地的使用这款手机，让消费者感受手机的优秀性能，超薄的机身，流畅的运行，快捷方便的操作方式，多种多样的应用程序。从而让消费者体会到苹果手机的与众不同。

（4）竞争者的优势与劣势 优势:

1、苹果作为全球及中国市场第二大手机厂商，品牌知名度，品牌忠诚度高，用户口碑良好。

2、设计十分东方化，同时也具有东方的气质，质量稳定。

3、技术雄厚，在半导体领域拥有绝对的技术优势。

4、广告方面投入高，属于高端形象品牌 劣势：

1、因注重产品时尚性，价格相对较高，产品性价低

2、手机操作系统依靠外来的Android，存在不稳定因素

3、市场份额相应的增长，但是仍有一些差距

（5）三星品牌关注走势

三星智能手机关注比例稳中有升，但竞争对手也在全速前进，三星与诺基 亚占据市场份额优势不同，与摩托罗拉、HTC借助Android快速攻城拔寨的情况也不同，三星在中国智能手机市场表现平平，与2010年上半年相比，目前其

用户关注度稳中略升，但增幅有限，至今仍未能突破10%，且起伏明显。

2010年底，三星断然从Symbian阵营抽身，全身心投入Android及其自有操作系统Bada产品的研发，数据证明，三星的选择是明智的。自三星推出其支持中国三大运营商的旗舰产品S phone之后，用户关注度连续两个月快速增长。

但值得关注的是，2011年三星智能手机关注比例增长的同时，除诺基亚外，其他竞争对手用户关注度也在全速前进，特别是摩托罗拉，自2010年9月超过三星之后，2011年在以更快的速度拉大与三星的差距。HTC尽管关注度出现暂时下降，但仍对三星保持着2%以上的优势。

（6）三星手机用户品牌忠诚度

品牌忠诚度是品牌竞争力的重要组成部分。ZDC对诺基亚、三星、摩托罗拉三大品牌的用户忠诚度调查结果显示，当下，三星品牌的用户关注忠诚度提高，三星手机用户中打算再次购买三星手机的比例高达74.7%.以名牌战略为核心，制定实施质量战略，服务战略，管理战略，拓宽战略，营销战略，多元化发展扩张，及其吃休克鱼战略。主要瞄准高端电子产品市场强调其品牌价值。

1、三星产品应该着重加强企业创新力，生产有自己特色的高端手机系统和智能手机。

2、三星本身有很好的纵向一体化系统，应加强其中练习。

3、时刻关注竞争对手策略，提高产品性价比，增强产品竞争力。

4、在做好现有产品的家基础上，进行市场拓宽。

5、采用成本领先战略，降低成本。

6、放弃三星办公用品的生产，转向手机和芯片生产

六、评估公司的资源和环境

1、企业资源分析

有形资源—— 2013年三星电子的市价总值达2273亿美元，仅次于苹果和谷歌。苹果公司去年以5006亿美元的市价，连续三年稳坐头把交椅。谷歌公司约达2324亿美元的市价略高于三星。上一年排在第2和第3位的微软和IBM分别跌至第4和第5名。进入IT巨头前十名的公司还有甲骨文、高通、思科、英特尔及SAP等 无形资源——韩国去年在美国注册的8782项专利中，有3611项是三星电子所申请的，所占比率超过40%。从 1999年的 31 亿美元，到 2006 年的 162 亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多。

财务能力——三星电子市值超越英特尔，达到了2273亿美元，比英特尔市值高出了1000亿美元，成为全球营收最大半导体制造商。三星在2012全年营业额超过230万亿美元。

营销能力——三星有近20种产品在全球市占率拿到第一，居全球企业之首。三星在2009年销售额为1178亿美元，已经超越惠普成为全球营收最大电子企业，是全球第二大芯片厂，规模仅次于英特尔。

主营业务分析——消费型电子、DRAM 与 NAND Flash，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。

核心产品分析 ——LCD电视，液晶皮肤，半导体（DRAM，NAND Flash），移动电话，数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机，硬盘，固态硬盘，有机EL，白色家电，家庭影院等。

2、综合分析

三星采取业务多元化战略，主要分为数码媒体及通讯业务以及设备解决方案业务两大类。三星的设备解决方案业务在生产和技术开发方面引领着世界的内存和液晶显示器市场。它包括四个主要部分：存储器和系统大规模集成电路（LSI）部门，其中包括三星电子的半导体业务，LCD和存储系统部门。在高速发展的电子元件行业，由于竞争激烈和市场的波动，明确使这些部门的产品差异化，有助于刺激持续的增长。而数码谜题及通讯业务则是为消费者生产各种个人电子消费品，满足顾客各种需求

明星业务：半导体、手机、LCD面板和电视

这些是三星最为重要的一些业务，目前在市场上有较高的占有率，包括半

导体、LED等二十多个产品销售居世界第一，而且这些业务仍然在持续的增长，未来市场潜力巨大，是三星最为核心、需要保持领先地位的业务。

现金牛业务：电脑办公业务

电脑办公产品销售良好.在市场上有一定占有率，但是市场发展已经较

成熟，市场增长率放缓，三星能够借助此部分业务获得大量资金，并且把资金投入到明星业务或者问题业务中去 问号业务：数码影音产品

此部分业务市场占有率不高，但是市场潜力巨大，三星应该将这部分业务 发展成为明星业务

瘦狗业务：白色家电产品

在白色家电市场上，三星缺少核心竞争力，市场占有率较低，并且这部分市

场已经非常成熟，发展潜力不大，市场上有很多强有力的竞争企业，所以三星应该放弃这部分业务。

3、SWOT分析

运用SWOT分析制定策略

1.SO 战略：利用三星的国际品牌的优势，在加之过硬的技术和品质,适当地营销方式抢占中国市场,选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本,欧美市场。

2.WO 战略:在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务,如电子娱乐类;另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。

3.ST战略:相对其威胁，三星公司的优势仍然存在,打高品质高技术含量的牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟.另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员必将使公司业务在中国有强势发展。

4、WT战略:在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表,适当降低利润率,使 SAMSUNG 变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图的。

七、那些促使三星成功的策略

为了获得成功，企业可采用各种商业战略，但有一种方法专门用来消除竞争：捕食战略。部署这项战略的公司愿意向整个市场施加短期的痛楚，以获得长期的定价权这一果实。

1.跟进策略，对标杆进行模仿

消费者对手机产品的看重点应该是手机外形、手机的性能和价格上，尤其是手机外形。人们选手机，首先就看手机酷不酷，靓不靓，很明显，手机的关键资源能力之一就是工业造型设计。在这一点上苹果的iPhone是行业的标杆，其它厂商只能望而却步。这就是最近几年，苹果打败所有手机厂商的原因。

如果把苹果的产品放在同类型产品中，苹果的产品就像世界最酷的“模特”，总是让人眼前一亮。与市场上其他产品相比，苹果产品的酷炫效果绝对要高一大截。这种酷炫效果令消费者享受到兴奋的快感，同时，也赢得全世界的赞誉。

在这样强大的竞争对手面前，三星如何获得客户呢？最好的办法就是缩短与苹果产品的外形的差距。那如何缩短呢？模仿是最好的策略。

三星内部有一份132页完整报告，该报告把三星自家的Galaxy S智能手机 与苹果iPhone 的界面元素进行了细致的逐项对比，并在每个对比下面给出了“改进方向”，而大多数都是建议“向苹果看齐”，把苹果界面中更好的特性或是细节加入进来，同时除去三星在对比之下显得过于繁杂的界面元素。

根据这份报告的描述，三星在2010年的报告中将第一代Galaxy S手机功能与iPhone进行了逐项对比，目的就是对抗苹果手机，得出的结论竟然是：Galaxy S越像iPhone越有机会获得成功。

于是三星得出的战略就是跟着苹果走，模仿苹果，苹果iPhone长什么脸，三星也整个“iPhone”脸。苹果iPhone手机听筒是一个凹进去的一横和一个小点，三星GALAXY也来个一横两点；苹果底部的Home按键是一个凹进去的圆键，三星GALAXY来个凹进去方键；苹果iPhone手机有这么一圈金属条，凸显质感，三星GALAXY也加了一条金属条„„

2.对手机行业快速反应

IT行业是一个快速发展，周期性很短的一个行业，每隔几个月性能就翻一翻，推陈出新速度之快。智能手机产品更新周期更短。三星每年要开发几百种新产品，平均每隔3个月，就会推出针对不同目标客户定位的新产品。

之所以能做到快速反应，由于他们能在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的手机款式，从而快速响应潮流。实际上，它们只会挑选最受顾客欢迎的潮流手机，加以改良，从而轻易便可在短时间内创造出大量受顾客欢迎的手机款式。通过选择快速模仿潮流时尚，使他们无须胡乱猜测快速易变的手机趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期，从而达到快速模仿、快速反应，以最快的速度来满足消费者对流行的需要。

庞大的设计团队从各地收集手机信息，并以此为蓝本获得设计灵感。比如消费者喜欢联想手机的倒角，三星随后也马上也在手机上加一点，HTC手机的虚拟按键不错，三星也加一个„„把这些消费者喜欢的元素整合进来，设计师只是把某一个细小地方稍作变化就可以了，这样又可以节省成本。既然是以快速模仿见长，潮流的快速跟从者，这种做法的好处就是减少设计时间，以达到缩短前导时期的目的及减少生产出不受顾客欢迎款式的风险。这样三星就能以最快的速度生产出顾客最喜欢的手机样式，而不用像苹果 诺基亚、摩托罗拉等那样花费大量的精力和财力在顾客需求的预测上。

八、未来五年的战略规划

1立足电信行业，在相关行业实行横向多元化发展

2通过兼并与收购的手段，调整产业结构，利用收购突破贸易壁垒，突破新的市场。3持续内部组织变革，流程重整，根据产业结构调整组织结构，使之更有效，更有针对性 4加强在研发创新方面的投入，资源向原创性创新倾斜 战略方案的实施的保障

企业运营管理分析要点 篇6

企业运营组织分析主要是企业对员工的关注或态度, 企业和员工沟通是否畅 通,或者说老板对工作,对管理方面的专业度怎 样,对员工是否真正的关心, 本人认为, 单位和员工,是一个平等的关系, 当老板需要员工为企业付出,有敬 业精神, 有忠诚度等时,这不是你想员工这样就这样的, 在一定程度上,企业首 先要对员工真诚, 真正关心,真正舍得, 真正懂员工心。只有这样才能与第一点 一样能配合, 或形成真正企业文化,引导建立真正的文化。说得更白一点,在作 为这项工作的执行者, 要关注老板或领导的真正思想和思维维度, 包括老板的爱 好,性格, 对事业,对工作的态度,对员工的态度,对管理的专业度及老板的修 养,都得了解和剖析,其次,我们中高基层员工,特别是作为企业文化引导者, 有什么的方法来 ” 改造 “ 我们老板和领导。这要一个过程, 但这一步不能少,否则 就成了企业劣根文化的延续者,员工背离的倡导者。

企业运营情况

1、企业内部的领导 分工是否清楚, 系统分工是否清楚, 部门工作职责是否 清楚, 岗位员工工作岗位职责是否清楚。因为这是建立企业运营制度和运营流程 的基础。

2、企业内部部门间的配合度,企业内部员工的协作性、企业领导团结度这 也是企业运营的重要条件, 以上这些因素能够对企业运营提供良好的环境和执行 力氛围,也是保证企业内部工作效率提升重要因素。

3、企业诚信的服务态度也不可忽略,有的企业对客户很有诚信度,但对员 工却做得不敢恭维;有的企业对员工很人情味, 但对客户却连蒙带骗, 不负责任。

4、企业良好的执行力是保证。

企业运营的企业 文化关系

(1企业文化对企业的长期经营效益有着重大作用。众信集团通过对众信 集团机构企业近几年来的研究,发现具有重视所有具有重视所有关键管理要素

(消费者要素、股东要素、企业员工要素 ,重视各级管理人员的领导艺术的公 司,其经营业绩远远胜于那些没有这些特征的公司。

(2 企业文化在下一个 10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由于 种种原因,经营业绩不佳的企业的企业文化,对企业财经管理存在着负面作用。最为重要的原因在于这些企业文化, 对企业采用必要的新型经营策略, 或经营战 术的行为产生抵触。在当今日新月异的世界商海里, 一成不变的企业文化, 在未 来 10年中对企业财经管理,会有更大的负面作用,这一点在众信集团是可以预 见的。

(3对企业丰润的长期经济业绩,存在负面作用的企业文化并非罕见,这 些企业文化容易孽延, 即使在那些汇集了许多通情达理, 知识程度高的人才的众 信集团公司也是如此。那些鼓励不良经营行为, 阻碍了企业进行合理经营策略转 变的企业文化, 容易在相当长的岁月里温暖怠慢地, 不知不觉地产生, 常常是当 企业正处于获得较好经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在,就极难改变。因 为这些文化不易为人所察,同时还因为他们表现在对存在企业内权力结构的维 护。当然,还有着许多其他原因。

企业文化与企业管理相互关系分析 篇7

一、企业文化在企业管理中的功能定位

对于企业而言, 其文化则主要为组织当中的上层建筑, 所以其构建路径是由上至下。即企业的管理层人员利用相关理念、哲学等基础经验从而来释放出企业的精神、行为、物质以及制度等方面的文化要素, 让企业能够将这些要素都应用到自身的各个阶段和活动当中。因此可以根据企业经营的程度和范围来对企业的文化进行定位, 主要有以下两点:

1. 传统功能定位

作为传统功能定位正如上文所提到的, 形成组织凝聚力, 以及实现组织成员形成趋同的心理素质。站在整体资源角度来看, 管理企业主要表现为对组织的资源进行配置, 而员工则是其资源组织的核心内容。所以要想让企业员工的工作效率提升上去必须要让以上的传统功能得以实现。

2. 现代功能定位

电力行业体制不断改革, 而粤电集团则是在其改革结束之时完成了自身企业的形态转变, 另外受到市场机制等对企业的各种考验等。因此要想在商业运作模式之下更好的将企业的社会名誉和客户关系做好。这些都需要集团职工在组织行为文化熏陶下, 逐渐积累而实现。为此, 这就体现为了现代功能定位。

二、企业文化对企业管理的促进作用

1. 企业文化的凝聚性

对于企业而言, 其主要的精神核心就是企业的文化, 而在详细制定企业文化目标的时候受到最主要的影响因素就是企业员工的工作气氛和风气, 只有企业所有员工都能够共同奋斗, 团结一致, 才能让黏合剂的效果得以发挥。

2. 企业文化具有指导作用

企业要想更好的发展, 必须要有一个核心的企业文化, 同时企业文化也是一个企业经过长时间的磨炼和奋斗的工作结晶, 对于企业的发展是起到推动的指导性作用, 企业文化能够让企业的管理方法得到确定, 有更加明确的努力方向, 才能一鼓作气, 不断朝着同一个方向努力, 避免走弯路和做出错误的决定企业自身的管理能力增强, 企业文化在其中功不可没。

3. 企业文化的约束性

一般而言, 企业都是从内部自觉形成的有规范的、有意识的内容, 即企业文化, 企业文化对企业的约束性也体现于此。企业的工作人员只有受到企业文化的规范和要求, 才能让其更加符合企业发展和管理所需, 同时要想让企业更好的发展和管理, 就需要企业文化来约束其企业内部的思想行为, 进而巩固企业管理的权威和力度。

三、利用企业文化促进企业管理的发展

1. 运用企业文化优化企业架构

很多企业文化的自发性和随意性都比较强烈, 因此也使得其有着较慢的形成速度, 同时在成型过程当中容易出现偏差和错误, 所以必须要让企业管理文化的能力得到加强, 首先应做的就是让企业内部的系统文化建设工作能够在企业运营的各个阶段和环节都有涉及, 同时再结合企业本身特点, 从而规划和构建符合企业自身发展的有特色的企业管理系统, 一般而言企业的文化和管理模式的形成都是互相促进的, 并且让企业管理模式所规定的制度等成为企业的一种特色文化, 即让企业文化能够覆盖到企业管理当中方便企业的统一管理和经营。

2. 坚持人木企业文化思想促进企业管理

要想提升企业的管理能力, 同时保证企业文化有一个更好的发挥效果, 其必须要革新企业内部的思想, 将以人为本作为企业文化建设的指导思想, 这样让企业能够有一个更长远发展的思想动力, 同时人文精神也能够让企业文化的精神层次得到提升, 对企业员工的注重和员工价值的体现能够增长员工的工作积极性, 让员工认识到企业是自身的另一个大家庭。企业关心自身员工也会让员工更加热爱企业, 从而让员工有更强烈的上进心和奋斗心, 促进企业的管理, 同时也加强了建设企业文化的节奏, 让企业文化更加丰富, 企业在管理方面也就会井然有序。

3. 创新企业文化建设促进企业管理的先进性

建设企业文化其中主要一点就是必须要具备创新精神, 进而也就让管理企业的思想方面有据可依, 根据企业本身的特点, 来制定企业文化创新的内容, 以更好的促进自身企业文化的建设工作, 再结合国际方面的先进企业文化的经验案例, 不同国籍的企业都具有其自身浓郁的区域性特征, 企业文化带着浓烈的民族气息。

四、小结

企业的管理和文化是企业必不可少的两个主要内容, 二者之间也存在密不可分的联系, 良好的企业文化让企业的管理能力直接提升一个档次, 同时企业管理当中也包括建设企业文化, 由此可得, 对企业文化的建设是提升企业管理能力的主要方法之一, 同时也有很多案例证明加强建设企业文化也是对企业管理能力进行加强的有效方案。因此, 在提升企业管理能力之时, 必须要注重企业文化所包含的力量, 企业必须加强关注自身员工的工作生活的力度, 充分利用企业文化的优势来完善企业的结构建立, 同时也要注意创新精神是每个企业建造自身文化时所必备的内容, 结合先进的创新的企业文化理念促进企业形成先进的国际化管理模式。

摘要：企业的管理和文化之间作用是相互的, 且双方都能影响到对方, 只有将二者互相结合并统一才能够让企业更好的发展。所以, 企业要想具备一个更优质的管理能力, 首先应该让企业文化能发挥出自身的促进作用, 文章对企业文化进行了主要研究, 文化促进企业管理的作用, 管理对文化发展促进的作用以及二者之间结合进行了探究。

关键词：企业文化,企业管理,相互关系,分析

参考文献

[1]彭云峰.浅谈企业文化建设对与企业管理的促进作用[J].China’s Foreign Trade, 2012, (4) :262-264.

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[3]蒋淑华.谈重组企业文化融合的途径选择[J].冶金管理, 2010, (5) :49-50.

企业销售管理分析 篇8

关键词：传统企业管理学习型企业管理特点对比分析

企业管理对企业的发展建设具有重大的意义，科学的管理模式不仅可以优化企业建设，还可以全面提高职工的积极性，为提高企业的经济效益打下坚实的基础。任何企业都有其特定的管理形式，企业管理涉及的范围非常广，在企业的发展建设中具有不可代替的作用。进入二十一世纪以来，经济社会逐渐向信息化转型，企业之间的竞争力逐渐由传统的技术竞争向人力资源竞争转型。面临激烈的市场竞争，传统的企业管理已经很难满足现代企业的发展需求，为了保障企业的发展，必须结合现代企业的发展现状创建全新的企业管理模式。学习型企业管理应运而生，在现代企业发展建设中发挥着积极的作用。

1传统企业管理与学习型企业管理的概念

1.1传统企业管理

传统企业管理在现代市场上应用的范围仍比较大。传统企业管理是指企业管理者以企业内部发展的实际状况为出发点，将企业全体人员划分为行政、职能以及决策三大类，将每个部门细分为若干机构和部门，通过各机构和部门的职能，对其进行具有针对性地管理。在传统企业管理模式中，企业组织形式以科层制为主，决策层决定企业发展建设的主要方向，通过制度建设，完成对下属各部门的监督与管理，并通过下级单位传达决策层的各项制度规定，最终落实并实现企业的管理职能。由此可见，科层制在传统企业管理中发挥着不可代替的作用。

1.2学习型企业管理

学习型企业管理是现代社会发展的产物，是传统企业管理的发展与升华。上世纪九十年代以来，学习型企业管理逐渐应用于我国各行业的发展建设中，并取得了较高的成就。学习型企业管理综合现代企业管理特点，通过营造组织或企业的学习氛围达到管理的目的，从而激发职工的积极性，提升职工的整体素质。学习型企业管理采用多元化管理手段，对企业进行全方位科学地管理，是促进企业发展建设的重要手段。

2传统企业管理与学习型企业管理特点对比分析

2.1传统企业管理与学习型企业管理的特点

2.1.1传统型企业管理的特点

传统型企业管理在企业发展建设中发挥着重要的作用，其特点主要表现在以下几方面：第一，制度明确。传统型企业管理最明显的特点是其拥有明确的制度，是企业建设过程中各项工作顺利开展的重要保障，为了维护企业发展的稳定性，企业建设者根据各组织发展的实际状况，制定科学合理的管理制度，增强了管理工作的可行性；第二，分工明确。传统企业管理将企业内部各项工作细化，各任务都有比较明确的分工，每个岗位都有专业的人员负责；第三，职权明确。以传统型管理模式为主的企业，其领导层职权非常明确，严禁领导人员受个人意志的影响滥用职权。第四，体系明确。传统企业管理模式将企业内部各机构的层次划分的很细，其指挥体系由上至下非常明确；第五，升迁明确。传统企业管理模式中管理人员不能凭借个人意志辞退或者升迁任何职工，严格按照考核要求，才能作出升迁或者辞退的决定。

2.1.2学习型企业管理的特点

学习型企业管理非常重视团队的作用，在实际运用过程中以企业全体成员的共同愿景为基础，是具有灵活性的学习组织。其特点主要表现在以下几方面：第一，学习型组织管理的核心是增强职工的学习能力，重视职工创造能力的发挥；第二，学习型组织管理以学习为企业管理发展的主要手段，以学习满足转变的需求为最终目标；第三，学习型企业管理综合运用了现代科学技术，重视管理工作的信息化和网络化，管理职能具有综合性；第四，学习型企业管理注重管理层和基层职工之间互相管理；第五，学习型企业管理以计算机手段作为管理的基础，充分挖掘人的潜能。

2.2传统型企业管理与学习型企业管理优缺点分析

2.2.1传统型企业管理优缺点分析

传统企业管理的优势：第一，传统企业管理以层级组织关系为基本出发点，企业各部门之间具有相互制约、相互促进的关系。以制度为约束，为提高企业的生产力水平和达到基本管理目标提供了充分的制度保障；第二，以传统企业管理模式为主的企业职工必须严格遵守规章制度，严格遵守上级部门的命令，是提高企业领导人员执行力度的基本保障；第三，传统企业管理模式对企业职工的辞退和升迁有严格要求，禁止任何人员以人员原因私自变动企业职工。

传统企业管理的不足：第一，这种管理模式需要企业投入大量的管理资金，不利于企业经济效益的提升；第二，传统企业管理不利于形成有效的竞争机制；第三，科层制是传统企业管理最明显的特点，这在很大程度上形成了企业等级观念，不利于企业上级与下级之间的沟通。

2.2.2学习型企业管理优缺点分析

学习型企业管理的优势：学习型企业管理模式以扁平化的管理组织机构为主，是传统企业管理组织机构的发展与升华，在缩短管理距离的同时，还在很大程度上提高了企业的工作效率；第二，学习型企业管理有助于企业内部各部门之间职工互相交流，是企业沟通机制建立的重要保障；第三，学习型企业管理对管理流程进行了重新确立，是促进企业向信息化、智能化以及多元化发展的重要手段。

学习型企业管理的不足：学习型企业管理综合运用了现代科学技术，引导企业向信息化和网络化发展，在很大程度上增加了企业的成本投入；第二，学习型企业管理以动态的社会经营活动为管理依据，不仅给企业发展带来了较高的风险，还增加了企业管理的难度。

2.3如何完善现代企业管理

伴随着经济的发展，传统企业管理模式已经很难满足现代市场的发展需求，企业必须在传统企业管理的基础上，对其进行改革创新，完善企业管理工作。学习型企业管理是企业建设者在不断探索发展过程中获得的成果，在企业的发展建设中发挥着巨大的作用，但是，在实际应用中还存在着明显不足，如何完善现代企业管理是行业发展的当务之急：首先，企业应该坚持“以人为本”的管理原则，重视职工在企业管理中的作用，充分尊重职工的权利，保障管理者和与职工的“共赢”；其次，企业还应该完善相关管理制度。制度是企业管理顺利开展的保障，结合企业管理的实际状况，制定相应的管理制度，应增加企业的培训投入，加强企业的软件建设；另外，完善现代企业管理，还需要企业具有创新意识，结合现代社会发展的状况，利用现代信息技术，扩充管理手段，促进企业发展。

3结束语

总之，传统型企业管理与学习型企业管理具有较大的差异，这两种管理模式均具有自身的优点和不足。企业管理者应该明确传统企业管理和学习型企业管理优势以及不足的前提下，针对问题采取有效措施，如坚持“以人为本”的管理原则、完善管理制度、以及注重创新等，促进现代化企业管理的发展。

参考文献：

[1]马蕾.传统企业管理与学习型企业管理特点对比分析[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011.

[2]赵方圆.试分析传统企业管理与学习型企业管理的特点[J].新经济，2014.

[3]刘怡爽.传统企业介入电子商务的风险分析[D].黑龙江大学，2001.