战略品牌管理笔记
上次的读书笔记主要是围绕波特的竞争力战略进行。笔记提出了此理论的不足之一是其没有考虑到企业内部的因素，他完全把企业当成可任意再塑型的橡皮泥。事实上，早期的关于企业战略管理的研究兼顾了内外因素的探讨，但是后来的研究要么是只关注于外部，要么只关注内部，当然这和时代背景有关。当企业的同质化竞争白热化，由于企业内部相差无几，关注外部因素的战略理论会被重视，这也是上次笔记的观点之一，即波特所处时代背景是企业间激烈的同质化竞争，当然产业经济学的一些思想对其也有一定的影响。波特的理论在当时受到了重视也被应用，但随着时代背景的变化，新的理论总会出现。本次阅读的就是这些理论文献中的经典部分。
《企业资源与持续竞争优势》
巴尼的这篇文章目的是探讨企业资源与企业持续竞争优势之间的关系。巴尼认为只有满足一定条件的资源才能为企业带来持续竞争优势，这些条件是：有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代。并用此理论分析了信息处理系统、良好声誉、战略规划与持续竞争优势的关系。同时，他认为企业的持续竞争优势取决于其拥有的满足以上条件的资源。
在对此文章做出分析之前不得不提到巴尼在文中涉及的社会福利问题。巴尼认为实施基于资源制定的战略的企业是以最有效的方式利用资源的，因此其最大化了社会福利。而实施基于产业结构制定的战略的企业会形成不完全竞争的产业结构，因此损害了社会福利。我认为同质化竞争的条件下，企业拥有的资源相差无几，比的是效率，在这种情况下企业对资源的利用效率才是最大的，虽然这对企业来说赢利可能是最低的。事实上，企业效率和社会福利无法同时达到最大，只会处于某个平衡状态。另一方面，实施基于资源制定的战略的企业获得的利润类似垄断利润，因为别的企业并没有这些资源，而垄断对社会福利显然是不利的。这篇文章有许多有意思的地方。
其关注的是持续竞争优势而非竞争优势，我想这是正确的，因为战略本该关注长期的事情，解决短期的问题所采取的是策略，当然也要结合长期的战略。企业的最中目的是赢利，并且是长期赢利。要达到赢利的目的就要求顾客买其生产的产品，即要求顾客在众多产品中选择其生产的产品，就是说企业要达到赢利的目的首先要面对的就是竞争，要获得竞争优势。而要长期赢利，就要有持续竞争优势。指导企业获取持续竞争优势的就是战略。巴尼认为持续竞争优势取决于满足一些条件的资源，那么竞争优势的持续性就取决于这些资源的持续性和其满足那些条件的持续性。但是如果外部环境快速变化，这些资源满足那些条件的持续性也许会丧失，有时不只是丧失这么简单，可能变为阻碍因素。因此，巴尼似乎并没有解释清楚持续的竞争优势到底来自哪里。
读完这篇文章有很多疑问。比如满足那些条件的资源为什么能给企业带来持续竞争优势？其中的机理是怎样的？持续竞争优势到底来自哪里？企业应该如何使用这些资源进行战略行为？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。《企业资源观》
此文首先讨论了资源定位壁垒的问题，此讨论即回答了读巴尼文章留下的问题之 1
一，即满足那些条件的资源为什么能给企业带来持续竞争优势？其中的机理是怎样的？定位壁垒指首先拥有某一资源的企业会使后拥有此资源者的成本和收入处于不利地位。比如后来的企业想拥有顾客忠诚，由于在这种情况下替代比开拓成本更高，因此后来者相对处于成本不利地位。再如大型生产机器，如果后来者要购买机器进入一行业，将要面对的是更激烈的竞争和相对较低的回报，因此后者处于收入的不利地位。还有一些资源是自我更新的，比如Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation里认为企业的学习外界知识的能力是自我更新的，即企业的这种能力越强，其通过R&D获得的好处就越多，其对此能力的投入就更多，这一螺旋上升的特性加之其积累性，后来者是很难赶上的。定位壁垒和资源自我更新性的存在，这两者或许是某些资源能为企业带来持续竞争优势的机理。而巴尼认为持续竞争优势来自资源本身的持续性及其满足条件的持续性，如此说来，巴尼的理论在这一点上似有不足。如果资源的自我更新性及定位壁垒能为企业带来持续竞争优势，那么什么样的资源有自我更新性或定位壁垒？需要满足巴尼提出全部条件？比如上面所说的机器，它能产生定位壁垒即持续竞争优势，但未进入的企业完全可以在市场买到它，如此说来，巴尼的理论似乎并不正确。
文章接下来讨论了获取资源的途径之一，即兼并与收购。紧接的部分最精彩。这部分的实质是回答巴尼未讨论的问题：企业应该如何使用这些资源进行战略行为？文章的答案是拾级战略。企业把一项资源用于多项业务或多个市场，并根据具体情况决定进入的顺序。企业要把当下的安排看成是进入其它业务或市场的跳板，目的是维持短期平衡和积累跳跃所需资源。拾级战略实质是多元化，可行性基础是联合成本效应。这一理论令我眼前一亮，对于那些有一定数量的战略资源而这些资源仅被放在了某一领域没有被深度开发且相关配套能力也具备的企业来说，这一战略是其实现多元化扩张增加赢利的绝好路径。如果某些资源是自我更新的，这些资源为企业带来持续竞争优势，那么企业就只有在动态的发展中去保持这种优势。对手不能像坐火车一样，在上一站下，下一站上。当然针对这种战略，文中还有一些问题没有提到。一是企业如何确定自己是否可以进入某一业务或市场？我认为，企业应该首先确定若要在那一领域保持持续竞争优势需要具备哪些资源，如果自身拥有的资源与之重叠较大，且其满足巴尼提出的条件或能产生定位壁垒，那么企业完全可以进入。当然，完全有可能出现这种情况，即企业并不具备要在欲进入领域内保持持续竞争优势所需的一些资源，这时可以在目前的基础上积累，如果通过各种方式都得不到或者代价太大，那么只好放弃，另寻合适的领域。二是针对决定进入的那一领域，企业如何制定发展战略？我认为，可以借鉴波特的理论，如注意避开强势的买方和卖方，建设运营活动的系统性即配称的建设。当然这里有一个隐含的认识，即波特的《竞争力如何塑造战略》一文的理论只适合企业在某一个具体的领域的发展，它并不是一个多元化的发展战略理论，实际上波特的理论和多元化的战略理论，如拾级战略，是互补的。或者它们是不同层面上的战略。
这篇文章同样有一些问题没有提到。我认为战略的任务之一是把企业培养成所在领域的领导者，但该文并未涉及企业在欲进入的领域内应如何做。我在上面提出用波特的理论来解决，但波特的理论有很多缺点，那么企业在在欲进入的领域内怎么做更好？该文隐含一个假设，即外界环境基本不变，要解决的问题是如何更有效益地使用企业的战略资源。但事实上外界是变化的，那么如何处理这一文中未考虑到的重要因素？企业实行多元化战略，资源应如何调配？组织结构如何调整？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。
《企业的核心能力》
此文的写作背景是日本企业的崛起，而以前的战略理论似乎不能较好地解释。这使作者较为困惑，于是他们在文章的开始回到原点思考，即重新思考企业。其实很多问题是连在一起的，如什么是企业？竞争优势根源是什么？什么是战略？每一个战略理论都隐含其对企业及竞争优势根源的独特认识，且一定是在一定的背景下产生的，其能应用的范围也受此背景的限制。如《企业资源观》一文把企业当成是资源的组合体，竞争优势的根源就是这些资源，而他提出的拾级战略仅适用于部分企业实施多元化的过程。事实上，对这些问题的认识有多种观点。在此文中，作者认为企业是核心能力的组合体，竞争优势的根源也在于此。
文中有很多作者关于核心能力的阐述。作者认为是企业的产品承载和体现着企业的核心能力，一项核心能力可以用于数种产品。其实不论是战略资源还是核心能力，只有当它们能形成顾客感知才有价值。而要使有形资源形成顾客感知，需要无形资源的作用。核心能力可以看成是无形资源，也就是说企业资源观与核心能力观在本质上并无甚差异。核心能力有一个重要的特征，那就是自我更新性。自我更新性部分产生了壁垒，这就如森林里最高的树总能得到最多的阳光。
作者阐述了核心能力观念后，讨论了基于核心能力的战略构建，我认为文中包含了两种途径。一种是根据企业所在或想进入领域的发展趋势对企业核心能力的要求去努力构建企业自身的核心能力，以保持竞争优势，在未来赢得竞争；另一种是类似于拾级战略的方法，即把企业的核心能力应用到其它的领域或市场。第二种与拾级战略无异，但第一种战略令我眼前一亮，因为这是使企业成为其所在领域领导者的战略，我称其为趋势战略。趋势战略是基于企业对所在或想进入领域未来的发展趋势而做出的相应战略，内容包括所需核心能力构建、资源调配、人事调整等内容，具体的此文有阐述。趋势战略很有意思，以至于我不得不把它与前几种战略相比较。波特的竞争力战略是从企业外部面临的产业结构着手，他把这个外部结构看成一个静止的平面，企业是其中的一个单位，企业要在这个平面内寻找空位，把自己塞进去。可以看出波特的竞争力战略是静态的，其适用对象是新进入者或者垂死挣扎者等需要暂时找个位子生存下来的企业，当然仅靠这个不能长久。趋势战略也是从外部环境着手，不过它是前瞻性的，是面向未来的。如果产业是一个平面，那么趋势战略的定位就超越了这个平面，是产业结构未来发展的方向。当然趋势战略也需借助波特竞争力战略理论的思路，也需要从长远的角度考虑外部各种竞争力的影响。趋势战略适用的对象是那些具有丰富的战略资源、有潜力成为领域内领导者的企业，其目的就是让企业成为所在领域领导者。伟大的企业应正面竞争，以强大的资源和能力实现引领，而不是波特所谓找个空位躲起来。同时要指出的是，波特的竞争力战略理论和趋势战略是与以多元化为目的的拾级战略互补的，各自有不同的适用范围。
关于核心能力构建战略的问题，文中提到了外包。既然作者认为企业是核心能力的组合体，那么企业就应该依据其对未来趋势的判断，利用企业的有限资源专注于构建自身的核心能力。也就是说在自己总能对为自己做外包的企业保持强势的前提下，那些无关核心能力的事可以外包给其它的企业完成。比如耐克，它的核心能力是营销而不是生产，实际上，为耐克生产的企业遍及全球，几年前还到了越南。
这篇文章同样有一些问题没有提到。把握趋势对企业非常重要，如果趋势判断错误，而又形成了与之相应的能力，那么想要转变以跟进正确的趋势可能是很难的，那么企业应该如何把握趋势？如果在变革快速以至于根本不能把握长远趋
势，那企业又应该怎么办？在这种情况下，什么是持续竞争优势？又如何保持？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。
《动态能力与战略管理》
这篇文章距以上几篇基于企业资源或能力的战略理论文章有10年左右，那时企业及其外部环境又发生了新的变化，表现为革新速度快，产品周期短，未来的竞争和市场难以确定，如此，以往的战略理论不再能完全指导企业的战略管理，不能指导企业如何保持持续竞争优势。这时，新的观念、新的理论必将产生。本文的关于动态能力的观念就是其中的一种，这种观念及其理论或许可以是上篇文章所留的第二个问题的答案。文中提到企业的路径依赖，即企业走过的路部分决定了它的现状及其未来走向。但是此文并未提出任何成型的理论，只是一个初步框架。即此文并未解决上述问题，于是我开始进一步的阅读。
《战略形成的模式》
此文并不讲企业的动态能力，但却论述了动态的战略思想。文章强调了战略的形成不是一开始就安排好的，不是按照固定的模式形成的，而是在实践中逐渐形成的，并且这一过程不是人能规划好的，并且任何战略都有“生命周期”。传统的战略管理有一个假设，即企业能够掌握制定战略所需的全部信息并作出理性判断。自然，企业能够规划好战略，并按其执行。但事实是，企业不可能完全掌握市场的趋势走向，其制定的战略肯定要在中途面临困难，需要修改，若已根据制定的战略形成了配称，那么改变是很难的。执行战略是有惯性的，只要一开始，要让其停下来也是很难的。只有当企业的配称被现实打散变得无序之后，企业利用强有力的领导力根据市场趋势进行重组方可获得新生。事实上，令企业对趋势判断失误的因素除了不完全的信息还有人的大脑因素，正如《警惕战略中的陷阱》一文中描述的那样。那么，企业应该如何做呢？
一些思考
现实总是比理论复杂而有趣。每一个理论的提出都有具体的背景，这也注定它适用的范围是特定的。目前我接触到的战略理论有，成本领先、差异化、聚焦战略、竞争力量塑造战略、拾级战略、趋势战略、动态理论，它们的适用范围分别是什么呢？如果把战略分为单项业务战略和多业务战略，那么只有拾级战略是是多业务战略，即只有拾级战略会被多元化公司在为整个公司制定战略时用到。一个企业要保持竞争优势，首先要有竞争优势然后才能谈如何去保持。而对于不同的企业，如何塑造和保持竞争优势需要采取不同的战略。新生或小企业等尚无多少竞争优势的企业由于面临巨大生存压力，可差异化或聚焦，同时与环境保持互动，利用小而灵活的优势适应环境的变化，在动态的发展中积累战略资源、练就核心能力。待到企业有一定的竞争优势，就需要好好利用，可利用这些优势适时成本领先战略以占领更多市场，也可考虑把竞争优势延伸到相关领域，包括拾级战略和向前向后一体化，但也要根据外部趋势进一步积累资源练就能力，同时在具体的业务上差异化和聚焦仍是必要的。待到企业成为行业佼佼者，有了较大的竞争优势，企业应该紧追外部趋势，积累资源练就能力以努力成为行业领导者。当然，企业的发展并非都那么一帆风顺，有时会面临危机，需要采取特殊战略，这对多元化的企业尤为重要。如果多元化企业采取的战略与外界趋势相左，当发现时往往已晚，这时需要对业务和组织进行重组。对业务的重组可以依据BCG矩
阵、协同原则等予以取舍重组。在组织上应该尽量扁平，这是与外界趋势保持一致的重要条件。
不同的战略选择都涉及到同一个问题，即企业如何把握外界趋势？企业要做到这一点，要求其对外界信息充分收集，并且对信息解读正确，还要能顺利转化为企业的行动。要收集信息首先要研究企业的环境是什么，包含哪些人哪些组织，接下来就要对它们进行“扫描”，利用这些信息对外界趋势进行定性或定量的预测。这一过程非常关键，环境的各部分是员工与之联系的，信息通过企业员工反馈给企业，企业通过自己的“分析系统”对其分析得出结论再转为行动。可见收集到的信息是多元的，那么解读也要多元，最好是全体员工共同参与，因为这样多元化最大且员工最明白环境各部分的价值所在，员工共同参与制定的战略执行效果也最好。而这就要求企业有鼓励创新的企业文化，这又进一步要求企业在组织上保持扁平，给员工足够的自由，鼓励他们创新。这些在此不多论述了。
著名管理学家彼得·德鲁克说过“你不能衡量的, 你就不能得到它”, “你能衡量的, 你才能管理, 你无法衡量的, 你就无法管理和控制。”
一、平衡管理战略运用的必要性
20世纪20年代美国广告大师克劳德·霍普金斯在他的《科学的广告》一书中有过这么一句话:我所看到的很多经营危机大都是因为下面几种原因:做事太过分;在潜在机遇面前不够大胆;看不起保守作风而仓促行事;害怕竞争者可能比自己走的更远或爬的更高;所以自己不惜在一条开辟的小路上贸然领跑。
时至今日, 我们看到的决大多数企业的危机无非是霍普金斯所列过的这些原因引起的。我们在分析其失误时, 可以发现所有的那些失误都缺少一种平衡思想。
让我们看几个案例, 并从这几个代表性案例分析中延伸出平衡管理战略的概念及分类等内容。
1.在20世纪90年代初, 新兴企业沈阳飞龙集团堪称大东北的创业典范, 它由一家注册资本75万元、职工60多人的小厂发展到1997年则成为“有望收回货款3.5亿的大公司”, 而到2000年却“坠地”了。在总结其失败原因时, 当时的总裁总结了20大失误, 成为中国企业家中第一个敢于面对自己的决策并大声地说给全社会的人, 其中有这么几条:
(1) 决策的模糊性、急躁化。
(2) 没有一个长远的人才战略。
(3) 单一的人才结构。
(4) 人才选拔不畅。
(5) 企业发展缺乏远见。
(6) 利益机制不均衡。
(7) 虚弱的市场份额。
(8) 地毯式轰炸的无效广告。
2.三株企业集团总裁自述的企业衰落后15大错误中的几条:
(1) 市场管理体制出现了严重的不适应。集权与分权的关系没处理好。
(2) 分配制度不合理, 激励机制不健全。“干的不如坐的, 坐的不如躺的, 躺的不如睡大觉的”。
(3) 决策的民主化、科学化有待进一步加强。……采用中央集权制, 决策过分集中, 缺少“智囊团”。
3.星美传媒, 2001年由卓京投资和长丰通信共同出资组建。其中卓京公司是由覃辉、覃宏和饶卫平三人在2000年6月组建。在以后几年, 疯狂收购内地和香港传媒企业, 在其最鼎盛时期除了拥有17家公司外, 还拥有国内第二大院线中影美电影院线、阳光卫视、飞腾制作、东方魅力、昆明网城和上海中录音像有限公司, 并一度成为国内最大的民营产业集团, 可是在2005年却成了明显公司陨落的典型案例。
让我们在看看戴明总结的企业七项致命恶疾的其中几项:
(1) 欠缺连贯性的目标。
(2) 目光短浅, 只重短期利润。
(3) 弊大于利的考核制度。
(4) 管理层流动频繁。
(5) 数字化误区。
以及他指出的另外不可忽视的若干障碍:
(1) 不重视长远规划与转型。
(2) 误以为硬件设备完全可以解决问题, 使企业成功转型。
(3) 盲目模仿成功范例。
(4) 自认为公司的问题与众不同。
(5) 过度依赖质量管制部门。
(6) 把责任推到员工身上。
(7) 虚假行动。
(8) 电脑设备无人使用。
企业失败的原因当然是多方面的, 其中固然有我国社会主义市场经济体系及运行机制仍不完善、法律法规不健全等, 但从长期来看, 企业的经营管理方式落后也是一个非常重要的原因。从上面几个案例中我们不难看出, 他们都毫不例外的缺乏战略思想, 确切地说, 应该是“平衡管理战略”的思想。
世界著名的美国未来学家阿尔温·托夫勒说:“对没有战略的企业来说, 就像是在险恶的气候中飞行的飞机, 始终在气流中颠簸, 在暴风雨中穿行, 最后可能会迷失方向, 如果管理者对企业的未来没有一个适应市场的战略规划, 不管企业规模多大, 地位多稳定, 现有的情况有多么好, 都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”美国500强企业没过10年就有1/3被淘汰的原因就是如此, 这被许多事实所证明。而“平衡战略管理”就是一种保持企业这架“飞机”平稳飞行的管理策略, 也是一种适应时代的管理策略。
二、平衡管理战略的概念、分类及内容等
(一) 平衡管理战略的概念
什么是平衡管理战略?平衡管理战略是一种动态的变革的科学管理战略, 通过平衡企业管理中的内部环境和外部环境, 延长企业生命周期, 使企业持续健康发展。追求最大效益的管理者应该认识到, 任何一个企业活动中的环节出现差错都会影响到整个系统的运行。平衡战略的范围是广泛的, 它不是对企业各个方面考核时所用指标及数据的堆积, 而是一个系统工程, 需要各部门分工执行, 协调工作, 从而保证企业潜在的问题得到解决。在执行过程中, 不是个别部门或企业系统的走马观花, 搞形式主义, 而是要实实在在, 需要真正执行, 并落到实处。它不仅是对企业注射了一针稳定剂而且还是防毒疫苗, 更是一种营养液, 保证企业正常发展。
(二) 平衡管理战略的分类及内容
平衡管理战略大体可分为内部平衡管理和外部平衡管理。内部平衡管理主要内容包括企业战略平衡管理、决策与计划平衡管理、生产管理的平衡管理等八项主要内容, 简单说明见下面论述;外部平衡包括企业宏观环境平衡分析、行业环境平衡分析等。企业宏观环境平衡管理主要包括政治、经济、社会、科技等四个方面的分析及平衡管理, 行业环境平衡管理重要包括行业生命周期、行业能力、行业竞争等三个方面的分析及平衡管理。
平衡管理战略内部平衡管理的主要内容, 是对企业战略、决策与计划、生产、物资设备、产品质量、人力资源、财务、信息等方面所进行的平衡管理。
三、平衡管理战略的运转模式及机理
现在的各种管理理论就像丛林一样, 让人们眼花缭乱。1961年美国管理学家哈罗德·孔茨的《管理理论的丛林》一书将流行的管理理论分为六个学派, 1980年, 他在《管理学刊》发表的《重游管理丛林》又进一步划分为11个学派。各种孤立理论和方法都可以按照职能维度、专业维度和模式维度来划分, 各方面的经典理论和方法都可以纳入此三个维度的领域, 如图1。
管理理论和管理方法很多, 从管理模式来看, 最具代表性的是科学管理、人本管理、问题管理和目标管理这四种。虽然, 他们都有自己独特的作用, 可以互补, 但还有其独特的模式, 因此, 一个企业不可能建立多种模式, 要么只是各种管理理论的综合运用。而平衡战略管理不仅包括以上几种理论, 还包含其他的科学有效的理论, 此理论决非各种理论的堆积, 它有其运行的模式。本模式为“旋转木马模式”, 详见图2, , 中心圆为平衡管理战略小组, 外围为大圆, 它是企业内外环境的主要管理内容, 任何对其中某个要素的轻视都可能危及并导致旋转木马的有序运行。
平衡管理模式的运行机理:
1.整体与局部的有机结合。他强调企业的有机整体运行通过对局部活动进行综合协调, 合理搭配, 形成整体的有机运行机制。
2.协调互动。在企业动态发展中, 各项活动是相互联系, 相互作用的。某一局部发生变化, 相关局部也会发生变化, 可能导致整体也将发生变化。
3.及时性、动态性、变革性。当企业活动出现问题时, 需要及时地加以处理和平衡, 而且此过程是在正常发展中进行的, 并适时地变革, 以保证不破坏局部功能, 从而使整体有机运行。
4.超前性。它是一种全面发展的, 具有前瞻性、预测性的思想。在企业活动中会发生意想不到的事, 关键在于抓住时机, 平衡好坏, 把可能发生的“治病式的补偿性管理”转变为“防病式的创新性管理”, 从而保持企业健康发展。
也许理论就是理论, 缺少了实践检验就很难说明对错, 但不论怎样, 希望对此感兴趣的人能够对此进行研究, 从而能给我国企业未来的发展作一指导。希望中国大地上多些长久的品牌, 而非那几个反复讨论的例子或案例。企业的兴衰成败与企业经营者自身素质的紧密关系受到各国与广大企业的认同。企业的经营者们和领导者们应该通过不断的学习, 提高自身的平衡战略经营管理能力, 才能满足不断发育的市场和激烈的竞争对企业经营者的素质提出的越来越高的要求。
参考文献
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[4]宿春礼.致命的败局[M].北京:经济管理出版社, 2005.
[5]李德伟, 邓绍英.柔性应变战略[M].武汉:湖北人民出版社, 2005.
《战略领导》是管理大师约翰·阿代尔经典之作。“战略”最初是一个军事概念，现在早已传至商业领域，普遍地运用于组织生活。“战略领导”的概念，首先由约翰·阿代尔教授在20世纪80年代提出，现在已在全球得到广泛的应用。一般的管理著作只就管理谈管理，而本书却从军事、历史等角度来谈领导，将伟大的军事战略、领导智慧和商业管理紧密地结合起来。因此，全书读起来不再像一般的管理著作那样枯燥晦涩，倒像是一本满足阅读愉悦的故事集。
约翰·阿代尔是世界第一位领导研究学教授，与杜拉克、韦尔奇、戴明、彼得斯等管理大师齐名，两次被评为“世界40位最卓越的管理大师”之一，阿代尔还是一位国际上认可的领导和领导发展权威，首创“战略领导”、“以行动为中心的领导”等理念和方法。因此，本书是伟大的军事战略思想与现代企业领导完美结合的典范，为我们培养和发展自身的领导力有重要的引导作用。
约翰·阿代尔教授有过军旅生涯的经历，在本书列举了很多西方历史中军事战略家的故事，探讨了苏格拉底、色诺芬、拿破仑、丘吉尔、蒙哥马利等人的战略领导思想。这些故事以及大量的商业案例有助于理解“战略领导 ”概念的产生、形成和运用，同时也通俗地阐述了一个卓有成效的战略领导人必备的核心技能，包括引导变革、创建高层团队、正确执行战略、改变组织文化以及时间管理等。《战略领导》是那些渴望领导大型公司或组织的高级管理人的必读书，同时也是那些想主导自己生活的人的必读书。
以前也曾经读过不少组织管理方面的书，一些是纯理论方面的，学习了以后对概念、系统方面有一定的了解，另外一些是老师授课的形式，也结合了部分案例，但留下的笔记都是提纲式的，时间久了印象不是太深了。阿代尔教授这本书用了大量的历史故事和日常生活中的实例，来阐述战略领导的基本知识，通俗易懂，让人受益匪浅。下面就读书过程中的一些感悟简单分享如下：（1）具备良好的基本专业技能是成为领导者的基础
领导者具有相关工作的专业知识，充分了解工作或者行业的运作体系和应对措施，他的工作知识可能不是组织中最丰富的，但是基本的知识和概念应该要掌握。
（2）重视团队精神，身先士卒，与团队并肩作战 团结就是力量。作为领导者，要重视团队的力量，懂得成功不是靠自己，是靠大家的努力。世界首富保罗盖帝说：“我宁愿用100个人的1%的努力，也不愿用我个人100％的努力去成功。”他得出一个非常精辟的结论，就是成功靠大家的努力。身先士卒，有利于激发团队战斗的士气，带动全体成员一起拼搏努力，一鼓作气，朝着目标进发。
现今组织的经营环境越来越复杂，变化的加速度越来越大，尤其是伴随着信息科技、互联网技术的发展与变革，对于各项工作处理的时效性、灵敏度要求越来越高。自身性格特质、知识结构、经验阅历等不足难以突破，任何个体几乎都无法在如此瞬息万变、纷繁复杂的环境中捕获全面、及时、准确的信息并高效做出决策。
在工作中，我们会习惯地认为，某一个部门、某一个企业就是一个团队，但实际情况却是很多工作伙伴“身存在于团队之中，心游离于团队之外”，直接影响团队成员敬业精神、创新精神及主观能动性的发挥。这往往是因为我们忽略了团队的本质造成的——团队是否有着坚定执着的共同目标，团队的目标是否被所有成员所认同，团队成员之间否友善而且相互支持、协作，是否都在朝着共同的目标而努力，成果的分享和责任的分担是否公平合理等等。因此，我们必须重视建立真正意义上的团队，让团队成员更有归属感和认同感，最大程度的发挥主观能动性。更深一个层次上，还要求我们有大团队、流程团队的概念，而不是单一的部门团队，要尽量要求自己在工作中有大格局的观念，克服部门本位主义，在提升团队绩效的基础上更重视提高组织的整体绩效。（3）做事果断有魄力，有责任心是成为领导者的特质
每个领导者，对人对事都要一种非常强烈的责任感。首先，你肩负着团队的希望，领导者每天在思考未来的战略，在思考明天将要发生的事，或者现在的工作还有什么缺陷和不足，精益求精，这就是一种责任。在很多人在团队合作的过程会遭到一些小小的挫折和矛盾，但是如果处理得不恰当，往往会激化矛盾，造成工作低效。因此，领导者在遇到突发事件时应该果断地采取实际行动去解决，积极维持团队的和谐和稳定。
（4）重视精神领袖在团队中的核心带动作用
领导必须是团队的精神领袖和掌舵人，西游记中的唐僧身上有很多值得我们学习的品质，比如对于目标那种咬定青山不放口的执着，是师徒一行四人最终能够修成正果的关键要素，而正因为唐僧是团队的精神领袖，其对于目标坚定执着的追求，也就成为团队成员的精神支柱。
领导也是教练，之所以这样说是因为一般来讲教练都是有很丰富的实战经验，有较好的专业技能，能够在工作之中对团队成员给予有价值的指导和建议，通过支持团队成员而成就团队，自己的成功也就随之而来；领导要有为人师长的心胸气度，能育人之长，容人之短，善于倾听各种不同意见；善于总结，不断反思，勇于创新；领导还要跑得更快、站得更高、看得更远，不断更新自己的知识结构，拓宽视野；教练不是球员，可以教导，但永远不能替代球员上场作战，最重要的是要以执着的精神带领团队，通过不断的共同努力，完成既定的组织目标。
领导者不一定是有职位的才是领导者，有职位现在是领导的不见得是领导者，那么现在不是领导的也不见得不是领导者，领导者一定是影响别人的人。领导者的目的，就是让别人达成你的目标。作为领导者，你的影响力就是你的领导力。当你团队中领导者越多时候，你的领导力就越强，你的团队就会无限往外扩展，你的成功基础越大。
（5）以人为本，知人善任，留住人才
领导者必须具备的特征是知人善用，就像识千里马的伯乐，清楚知道什么样的人做什么样的工作，担当什么样的职务。问题是让人才来解决的，是让蠢才来抱怨的。善用人才的标准有五条：
一是用其所长，避其所短。这是用人艺术之核心。俗话说:“金无赤金，人无完人”。任何一个人都不可能十全十美。萧何与张良都是刘邦的谋士，他们出谋献策，帮刘邦打败项羽，但如果让他们横刀立马，统兵千万，冲锋陷阵，就不如韩信。聪明的领导在于扬其长，避其短。
二是量才使用，才尽其用。饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调过来，作用不是不行，可能要带来很大麻烦。用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。可见，“用人如器”。
三是明责授权，信任人才。俗话说：“用人不疑，疑人不用”。既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。这方面，刘备是榜样。他“三顾茅庐”请出孔明后，就不顾关羽、张飞的非难，将“实权”交于孔明。结果，孔明佐助他，成就了三国鼎立的伟业。现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。
四是组合人才，聚放效应。人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，（如一个当记，一个当经理），很容易“碰撞”“不团结”；但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。
五是庸才和愚才应及时淘汰。人非圣贤，谁能无过。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。这并不可怕。关键是要一旦发现庸才、愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。发现庸才、愚才不及时撤换，或频繁地更换下属，既影响工作与事业，又会给领导人带来负面影响，还容易起到不良的导向作用。
总之，一个成功的领导者，一定要有爱才之心，识才之眼，选才之德，谋才之脑，提才之能，用才之胆，容才之量，护才之魄，育才之法和集才之力。
简言之，得人心者，得天下。我从这本书中归纳出成为领导者的四点原则：第一，轻财足以聚人；第二，身先足以率人；第三，律已足以服人；第四，量宽足以得人。
第一节内部控制基本规范
一、内部控制的目标
《企业内部控制基本规范》将内部控制定义为：由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。
《企业内部控制基本规范》将内部控制的目标归纳为五个方面：（１）合理保证企业经营管理合法合规；
（２）合理保证企业资产安全；
（３）合理保证企业财务报告及相关信息真实完整；
（４）提高经营效率和效果；
（５）促进企业实现发展战略。
该定义反映了以下基本概念：内部控制是一个过程，它是实现目的的手段，而非目的本身；内部控制受人的影响，它不仅仅是政策手册和图表，而且涉及企业各层次的人员；内部控制只能向企业董事会和经理层提供合理的保证，而非绝对的保证；内部控制是为了实现五类既相互独立又相互联系的目标。
二、内部控制的原则
（一）全面性原则
（二）重要性原则
（三）制衡性原则
（四）适应性原则
（五）成本效益原则。
三、内部控制的实施体系
《企业内部基本规范》规定了内部控制的实施体系。
（一）以法制为推动
（二）以企业实施为主体
（三）以政府监管和社会评价为保障
四、内部控制的要素
借鉴COSO框架，基本规范将内部控制的要素归纳为内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大方面。
（一）内部环境----是企业实施内部控制的基础。基本规范将内部环境的要
素归纳为六个方面，即公司治理结构、内部机构设置与职责分工、内部审计、人力资源政策、企业文化和法制环境。
（二）风险评估----是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制
目标相关的风险，合理确定风险应对策略。基本规范将风险评估的要素归纳为四个方面，即确定风险承受度、识别风险（包括内部和外部风险）、风险分析和风险应对。
（三）控制活动----是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风
险控制在可承受度之内。基本规范将控制活动或控制措施概括为七个方面，即不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。
（四）信息与沟通----是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信
息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
（五）内部监督----是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价
内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
第二节内部控制应用指引
《企业内部控制应用指引第1号----组织架构》
《企业内部控制应用指引第2号----发展战略》
《企业内部控制应用指引第3号----人力资源》
《企业内部控制应用指引第4号----社会责任》
《企业内部控制应用指引第5号----企业文化》
《企业内部控制应用指引第6号----资金活动》
《企业内部控制应用指引第7号----采购业务》
《企业内部控制应用指引第8号----资产管理》
《企业内部控制应用指引第9号----销售业务》
《企业内部控制应用指引第10号----研究与开发》
《企业内部控制应用指引第11号----工程项目》
《企业内部控制应用指引第12号----担保业务》
《企业内部控制应用指引第13号----业务外包》
《企业内部控制应用指引第14号----财务报告》
《企业内部控制应用指引第15号----全面预算》
《企业内部控制应用指引第16号----合同管理》
《企业内部控制应用指引第17号----内部信息传递》
《企业内部控制应用指引第18号----信息系统》
第三节内部控制评价
一、内部控制评价
内部控制自我评价是由企业董事会和管理层实施的。进行评价的具体内容应围绕《基本规范》提及的内部控制五个要素，即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督，以及《基本规范》及《应用指引》中的内容。在确定具体内容后，企业应制定内部控制评价程序，对内部控制有效性进行全面评价，包括财务报告内部控制有效性和非财务报告内部控制有效性，同时为内部评价工作形成工作底稿，详细记录企业执行评价工作的内容，包括评价要素、关键风险点、采取的控制措施、有关证据资料以及认定结果等。企业还应在评价工作中明确内容控制缺陷的认定准则。完成评价后，企业应当准备一分内部控制自我评价报告，在其年报中进行披露。企业董事会应当对内部控制评价报告的真实性负责。
（一）内部控制评价应当遵循的原则
（1）全面性原则
（2）重要性原则
（3）客观性原则。
（二）内部控制评价的内容
根据《评价指引》的要求，内部控制评价的内容涉及以下七个方面：
（１）企业应当根据《企业内部控制基本规范》、应用指引以及本企业的内
部控制制度，围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素，确定内部控制评价的具体内容，对内部控制设计
与运行情况进行全面评价。
（２）企业组织开展内部环境评价，应当以组织架构、发展战略、人力资
源、企业文化、社会责任等应用指引为依据，结合本企业的内部控
制制度，对内部环境的设计及实际运行情况进行认定和评价。
（３）企业组织开展风险评估机制评价，应当以《企业内部控制基本规范》
有关风险评估的要求，以及各项应用指引中所列主要风险为依据，结合本企业的内部控制制度，对日常经营管理过程中的风险识别、风险分析、应对策略等进行认定和评价。
（４）企业组织开展控制活动评价，应当以《企业内部控制基本规范》和
各项应用指引中的控制措施为依据，结合本企业的内部控制制度，对相关控制措施的设计和运行情况进行认定和评价。
（５）企业组织开展信息与沟通评价，应当以内部信息传递、财务报告、信息系统等相关应用指引为依据，结合本企业的内部控制制度，对
信息收集、处理和传递的及时性、反舞弊机制的健全性、财务报告的真实性、信息系统的安全性，以及利用信息系统实施内部控制的有效性等进行认定和评价。
（６）企业组织开展内部监督评价，应当以《企业内部控制基本规范》有
关内部监督的要求，以及各项应用指引中有关日常管控的规定为依
据，结合本企业的内部控制制度，对内部监督机制的有效性进行认
定和评价，重点关注监事会、审计委员会、内部审计机构等是否在内部控制设计和运行中有效发挥监督作用。
（７）内部控制评价工作应当形成工作底稿，详细记录企业执行评价工作的内容，包括评价要素、主要风险点、采取的控制措施、有关证据
资料以及认定结果等。评价工作底稿应当设计合理、证据充分、简
便易行、便于操作。
（三）内部控制评价的程序
一般包括：制订评价控制方案、组织评价工作组、实施评价工作与测试、认定控制缺陷、汇总评价结果及编报评价报告等环节。
1.制订评价控制方案
企业可以授权审计部门或专门机构负责内部控制评价组织的实施工作。该评价部门或机构应具备以下条件：
（１）能够独立行使对内部控制系统建立与运行过程及结果进行监督的权
力；
（２）具备与监督和评价内部控制系统相适应的专业胜任能力和职业道德
素养；
（３）与企业其他职能机构就监督与评价内部控制系统方面应当保持协调
一致，在工作中相互配合、相互制约；
（４）能够得到企业董事会和经理层的支持，通常直接接受董事会及其审
计委员会的领导和监事会的监督，有足够的权威性来保证内部控制
评价工作的顺利开展。
2.组成评价工作组
评价工作组成员应具备独立性、业务胜任能力和职业道德素养及吸收企业内部相关机构熟悉情况、参与日常监控的负责人或业务骨干参加。
3.实施评价工作与测试
（1）了解公司层面基本情况。
（2）了解各业务层面的主要流程及风险。
评价工作组可审阅的内控流程文档可能有：风险控制矩阵文档、流程图文档、审批权限表文档。
（3）确定检查评价范围和重点。
（4）开展现场检查测试。
个别访谈；调查问卷；专题讨论；穿行测试；实地查验；抽样；比较分析；审阅与检查。
4.汇总评价结果。
（四）内部控制缺陷的认定
1.内部控制缺陷的分类
（1）按照内部控制缺陷的本质分类----设计缺陷和运行缺陷。
（2）按照内部控制严重程度分类----重大缺陷（也称实质性漏洞），重要缺陷和一般缺陷。
2.内部控制认定程序与整改。
对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，应向董事会（审计委员会）、监事会或经理层报告并审定。如果出现不适合向经理层报告的情形，例如，存在与管理层舞弊相关的内部缺陷，内部控制评价组应当直接向董事会（审计委员会）、监事会报告。重要缺陷并不影响企业内部控制的整体有效性，但是应当引起董事会和管理层的重视。对于一般缺陷，可以与企业管理层报告，并视情况考虑是否需要向董事会（审计委员会）、监事会报告。
（五）内部控制评价报告
《评价指引》要求企业在评价报告中至少披露以下内容：
1.董事会对内部控制报告真实性的声明，实质就是董事会全体成员对内部控制有效性负责。
2.内部控制评价工作的总体情况，即概要说明。
3.内部控制评价的依据，一般指《内控规范》、《评价指引》及企业在此基础上制定的评价办法。
4.内部控制评价的范围，描述内部控制评价所涵盖的被评价单位，以及纳入评价范围的业务事项。
5.内部控制评价的程序和方法。
6.内部控制缺陷及其认定情况，主要描述适用于企业的内部控制缺陷具体认定标准，并声明与以前年度保持一致，同时，根据内部控制缺陷认定标准，确定评价期末存在的重大缺陷=重要缺陷和一般缺陷。
7.内部控制缺陷的整改情况及重大缺陷拟采取的整改措施。
8.内部控制有效性的结论，对不存在重大缺陷的情形，出具评价期末内部控制有效结论，对存在重大缺陷的情形，不得做出内部控制有效的结论，并需描述该重大缺陷的成因、表现形式及其对实现相关控制目标的重要程度。
二、审计委员会在内部控制中的作用
（一）审计委员会与内部控制
审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。一般来说，审计委员会的组成应全部由独立、非行政董事组成，他们至少拥有相关的财务经验。审计委员会的职能是监督、评估和复核企业内的其他部门和系统。董事会关于内部控制的主要目标会授权给审计委员会负责。在一般情况下，审计委员会负责整个风险管理过程，包括确保内部控制系统是充分且有效的。
（二）审计委员会履行职责的方式
建议审计委员会每年至少举行三次会议，并于审计周期的主要日期举行。审计委员会应每年至少与外聘及内部审计师会面一次，讨论与审计相关的事宜，但无须管理层出席。审计委员会主席可能特别希望与其他关键人员进行私下会面。审计委员会成员之间的不同意见如无法内部调解，应提请董事会解决。此外，审计委员会应每年对其权限及其有效性进行复核，并就必要的人员变更向董事会报告。为了很好地完成这项工作，行政管理层必须向审计委员会提供恰当的信息。管理层审计委员会有告知义务，并应主动提供信息，而不应等待审计委员会索取。
（三）审计委员会与合规
审计委员会的主要活动之一是核查对外报告规定的遵守情况。审计委员会一般有责任确保企业履行对外报告的义务。
（四）审计委员会与内部审计
审计委员会及内部审计师需要确保内部审计部门正在有效运作。它将在四个主要方面对内部审计进行复核，即组织中的地位、职能范围、技术才能和盐业应尽义务。
1.内部审计活动。
2.内部审计师在企业中的地位。
3.内部审计师的职能范围。
4.内部审计报告。
（五）审计委员会与外聘审计师
（六）向股东报告内部控制
第四节风险管理、内部控制与公司治理
一、公司治理
（一）公司治理概念
公司治理是用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制企业战略方向和业绩的一套机制。公司治理的核心是寻找各种方法确保有效地制定战略决策，管理潜在利益冲突的各方之间秩序的一种方式。
公司治理反映了企业的文化、政策、如何处理利益相关者之间的关系及其价值观。
（二）公司治理的基本原则
有效的公司治理原则主要包括：
（１）建立完善的组织结构；
（２）明确董事会的角色和责任；
引入独立董事。独立董事的职责可以分为四种不同的角色，即
战略角色---是指独立董事是董事会的正式成员，因此有权利也有责任为企业的战略成功作出贡献，从而保护股东的利益。
监督或绩效角色---独立董事应当使执行董事对已制定的决策和企业业绩承担责任。
风险角色----是指独立董事应当确保企业设有充分的内部控制系统和风险管理系统。
人事管理角色----是指独立董事应对董事会执行成员管理的有关责任进行监督。这一般涉及公司董事、高级管理人员等任命和薪酬问题，也可能包括合同或纪律方面的问题及接班人计划。
（３）提倡正直及道德行为；
（４）维护财务报告的诚信及外部审计的独立性；
（５）及时披露信息和提高透明度；
所有投资者都享有平等及时地了解公司重大信息的权利。企业应向投资者披露重要信息，提高他们获得董事会运营企业的信息的方便性，这被认为是一个改善公司治理的方式。
信息披露的内容包括但不限于三大部分：一是财务会计信息，二是非财务会计信息，三是审计信息。
总括而言，一个强有力的披露制度是以市场为基础的监督企业行为的关键特征，是股东有效行使其表决权能力的先决条件。
（６）鼓励建立内部审计部门
为了提高内部审计部门的客观性和业绩，内部审计部门应该直接向董事会或者审计委员会负责。
（７）尊重股东的权利
（８）确认利益相关者的合法权益；
（９）鼓励提升业绩；（１０）公平的薪酬和责任。
一、风险管理、内部控制、公司治理三者的关系
企业风险管理的框架下，风险管理、内部控制、公司治理三者的关系可以从以下四个为体现。
（一）管理范围的协调
（二）前动与后动的平衡
注：（《中国革命战争的战略问题》，毛泽东著，人民出版社1991年版）
毛泽东主席的这部著作，写于一九三六年，是为着总结第二次国内革命战争的经验而写的，这本书系统地说明了有关中国革命战争战略方面的诸问题。读过这本著作后，感觉受益匪浅，对当时中国革命战争有了更加深刻的了解。
写作背景：一开始这部著作只完成五章，尚有战略进攻、政治工作及其他问题，因为西安事变发生，没有工夫再写，就搁笔了。这是第二次国内革命战争时期党内在军事问题上的一场大争论的结果，是表示一个路线反对另一个路线的意见。对于这个路线上的争论，一九三五年一月中共中央召开的遵义会议作出了结论，肯定了毛泽东的意见，而否定了错误路线的意见。在一九三五年十月中共中央移到陕北以后，毛泽东主席随即在十二月作了《论反对日本帝国主义的策略》的报告，系统地解决了第二次国内革命战争时期党的政治路线上的问题。第二年，即一九三六年，毛泽东主席又写了这部著作。
第一章是“如何研究战争”介绍了战争的性质，中国共产党现在是从事战争，战争是革命战争，革命战争是在中国这个半殖民地的半封建的国度里进行的。因此，不但要研究一般战争的规律，还要研究特殊的革命战争的规律，还要研究更加特殊的中国革命战争的规律。大家明白，不论做什么事，不懂得那件事的情形，它的性质，它和它以外的事情的关联，就不知道那件事的规律，就不知道如何去做，就
不能做好那件事。战争是从有私有财产和有阶级以来就开始了的、用以解决阶级和阶级、民族和民族、国家和国家、政治集团和政治集团之间、在一定发展阶段上的矛盾的一种最高的斗争形式。不懂得它的情形，它的性质，它和它以外事情的关联，就不知道战争的规律，就不知道如何指导战争，就不能打胜仗。指挥员的正确的部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察，和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。指挥员使用一切可能的和必要的侦察手段，将侦察得来的敌方情况的各种材料加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对比和相互的关系，因而构成判断，定下决心，作出计划，——这是军事家在作出每一个战略、战役或战斗的计划之前的一个整个的认识情况的过程。
自一九二四年开始的中国革命战争到一九三六年，已经过去了两个阶段，即一九二四年至一九二七年的阶段和一九二七年至一九三六年的阶段；一举三六年后则是抗日民族革命战争的阶段。这三个阶段的革命战争，都是中国无产阶级及其政党中国共产党所领导的。因为半殖民地的中国的社会各阶层和各种政治集团中，只有无产阶级和共产党，有远大的政治眼光和最有组织性，而且也最能虚心地接受世界上先进的无产阶级及其政党的经验而用之于自己的事业。因此，只有无产阶级和共产党能够领导农民、城市小资产阶级和资产阶级，克服农民和小资产阶级的狭隘性，使革命和战争走上胜利的道路。中国共产党是英勇坚决地领导了中国的革命战争，在十五年的漫长岁月中在全国人民面前，每一天都是为了保护人民的利益，为了人民的自由解放，站在革命战争的最前线。中国共产党以自己艰苦奋斗的经历，以几十万英勇党员和几万英勇干部的流血牺牲，在全民族几亿人中间起了伟大的教育作用。中国共产党在革命斗争中的伟大的历史成就，使得当时处在民族敌人侵入的紧急关头的中国有了救亡图存的条件，这个条件就是有了一个为大多数人民所信任的、被人民在长时间内考验过因此选中了的政治领导者。没有中国共产党在过去十五年间的艰苦奋斗，挽救新的亡国危险是不可能的。
中国共产党领导了轰轰烈烈的光荣的胜利的革命战争，不但是解放了中国，而且是具有国际的革命意义的。歼灭战和集中优势兵力、采取包围迂回战术，同一意义。没有后者，就没有前者。人民赞助、良好阵地、好打之敌、出其不意等条件，都是达到歼灭目的所不可缺少的。击溃有意义，乃至让敌逃去有意义，只是对于全战斗或全战役中我军主力对确定之敌举行歼灭性的作战而说的，否则便没有什么意义。毛泽东主席字字珠玑，深刻解释阐述了革命战争的目的方法以及意义。
这部著作不仅反驳纠正了党内对革命战争的革命前途的错误认识，更优先于很多人开始形成了农村包围城市，武装夺取政权的理论，是对大革命失败后中国共产党领导的红军和根据地斗争经验的科学概况，是在党内盛行的将马克思主义教条化苏维埃精验神圣化的错误倾向的基础上逐步形成的。发展了马克思主义，是领导中国革命的毛泽东思想逐步形成并成熟的突出表现。深刻阐述革命战争的定义，意
义，方法，以及必须由中国共产党领导，战略方法手段，集中兵力的问题，歼灭战，运动战，战略退却与反攻等各种重大问题。
透过这部著作可以看出，毛泽东主席以一种运筹帷幄之中，决胜千里之外的智慧与魄力，在中国革命的前进道路上引领中国共产党和人民群众取得革命战争的辉煌胜利，带领人民推翻三座大山，迎来胜利曙光，用勤劳与奋斗建设美好的明天。中国人民，世界人民都不会忘记毛主席的丰功伟绩，不会忘记他对世界发展所作出的伟大贡献。参考文献：
(一) 战略管理体系
面对企业外部环境的不断变化, 企业管理者应站在战略管理的高度, 为企业的发展进行总体谋划。正规的战略管理系统过程由战略制定、战略实施、战略评价三个基本阶段组成, 具体表现为五个步骤: (1) 确定使命、远景与核心价值, 明确组织未来的前进方向, 描绘组织所要从事的事业, 使整个组织有一种目标感。 (2) 战略的形成——SWOT分析。SWOT分析是战略管理的重要技术, 其分析有两个步骤:第一步是评估组织 (内部) 的优势和劣势以及环境 (外部) 的机会和威胁, 第二步是使用第一步的评估结果将公司置于SWOT网络或矩阵的四象限内。SWOT分析的每一个象限与多种不同的战略相联系, 不同的象限对应着不同的战略。此分析法有助于管理者建设性地思考公司的外部环境和内部优势与劣势。 (3) 制定组织战略。通过SWOT分析明确组织的外部机会与威胁、内部的优势与弱势后, 选择最佳、最合适的组织战略。 (4) 实施战略。战略实施是组织战略管理过程中采取行动的阶段, 通过战略目标分解设立年度目标、制定策略、配置资源、激励员工来保障制定的战略实施。 (5) 战略评价。由于组织内外环境因素处于不断的变化之中, 所有战略都必须不断的动态调整, 包括重新审视内外部环境、评价绩效、采取纠正措施。
(二) 平衡计分卡的业绩评价系统
战略管理面临的最大问题是精心制定的战略无法得到有效的实施。以战略为中心进行管理是当前企业管理的主要特征, 企业的一切工作和管理活动均应根据战略管理的要求进行调整, 业绩评价系统的设计和运行也应考虑战略需求, 并为企业战略的形成和实施提供服务。借助平衡计分卡可以实现企业战略到日常经营行为的转换。平衡计分卡的一个重要创新之处在于实现了战略目标的战术转换, 体现了短期目标与长期目标相结合、短期目标为长期目标服务的目的。这一创新体现在运用战略平衡计分卡指标体系将企业的战略目标转化为分阶段的、可操作的、具体的目标和测评指标。
平衡计分卡包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个视角, 每一个视角又包括目的、指标、指标值和实现指标措施四个环节。四个视角的指标并不是相互独立的, 而是一条因果关系链, 展示了业绩和业绩动因之间的关系。财务指标的动因是客户, 内部流程是客户的一级动因, 学习与成长是内部流程的一级动因。这种关系可以为战略管理提供信息保证。平衡计分卡与战略连接起来, 从四个视角全面考察一个组织。
(三) 平衡计分卡框架
战略要转化为当期目标, 可以从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面将战略目标展开, 并依次衍生出具体的衡量指标, 逐层落实到日常工作与绩效目标。为确保战略目标的实现, 要确定战略性关键成功因素和战略性关键绩效指标, 并根据关键成功因素和关键绩效指标制定战略措施。
(四) 平衡计分卡战略图
战略图是战略执行工具, 为组织提供了一个可视化的框架——组织创造价值的方式。组织创造价值的能力主要取决于财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面, 战略图就是围绕这四个方面构建的, 确保组织在这四个方面的目标相互一致。战略图实际上是一张细化平衡计分卡, 将愿景 (战略) 与平衡计分卡联系起来。
二、P医院应用平衡计分卡实施医院战略管理
(一) 背景资料
P医院处于快速发展期, 2006年新领导班子上任后, 意识到对职工管理必须强化、细化和量化, 因此制定了不少制度、规范和标准, 但执行力很低。目前职工近半数以上 (包括中层) 对医院的使命、愿景和发展战略不清楚, 甚至有些职工不理解个人工作与医院战略之间的关系。2009年年底医院将搬迁, 如何管好一所大型现代化综合型医院, 仅用传统的财务绩效来衡量医院绩效的办法是行不通的, 必须运用战略管理的方法, 更新办医理念、创新办院体制、革新组织结构、合理进行资源配置、完善管理制度、提高经营效率、营造医院文化及主动推销服务, 以适应竞争激烈的医疗市场, 提升医院的竞争力, 促进医院可持续的发展。
(二) P医院战略的形成
第一步, 确定使命:通过医疗服务质量全面提升、持续改进以及加强制度建设, 为更多群众和患者提供优质安全、价格合理的医疗卫生服务, 促进百姓的健康幸福和社会经济发展。
第二步, 确定愿景:在未来3——5年将建设成“一流技术、一流服务、一流管理、一流设备、一流环境”领先于江北地区的基本现代化的二级甲等综合性医院, 其在社会形象、医疗服务和经济实力方面将有卓越表现, 真正达到“让患者顺心, 让职工安心, 让政府放心”。
第三步, SWOT分析。优势分析。 (1) 政策支持:市委、市政府高度重视卫生医疗单位建设, 区委、区政府在政策上积极支持。 (2) “硬件”建设:市政府、区政府投资3.8亿元易地新建一所基本现代化医院。 (3) 医院文化底蕴深厚。 (4) 医院医疗设备不断更新, 螺旋CT、DR、全自动生化仪、彩色B超在全区医疗单位都是最先进的。 (5) 地理和区域优势。医院担负全区109平方公里52万人口的医疗教学、科研任务, 并为毗邻县近40万人口提供医疗服务。 (6) 人才结构和梯队建设正趋于合理, 高级人才引进力度不断加大。
劣势分析。 (1) 整体学历水平较低:医护人员学历水平以中专和大专为主, 本科学历医师只占医师队伍的25%。 (2) 人才梯队不合理:中青年技术骨干人员比例失调, 职称结构不合理, 正高、副高、中级、初级各级医师比例是“两头少、中间多”, 正高级人员缺乏, 后备力量匮乏, 缺乏有影响力的学科带头人和青中年专家队伍。 (3) 专科建设滞后:医院未形成比较强的特色专科, 专科建设滞后, 严重束缚着医院的发展。 (4) 竞争意识薄弱, 医院缺乏活力与动力。 (5) 缺乏“以病人为中心”的服务理念。 (6) 科室基础管理薄弱。科室管理者缺乏现代管理理念, 过分依赖传统化管理模式——“人情化”管理, 医疗核心制度执行不到位。
机遇分析。 (1) 市政府的跨江发展战略实施。 (2) 政府高度重视P医院的发展, 政府投资3.8亿元, 易地新建一所开放床位540张, 具有三级医院规模以医、教、研为一体的综合性医院。 (3) 当地群众对该院信任度较高。 (4) 当地群众对医疗服务需求不断扩大。
威胁分析。政府财政投入不足, 搬迁至新医院后, 固定运营成本将大大增加。 (1) 同行竞争。浦口区医疗市场竞争激烈。 (2) 群众对医院服务的要求非常高。 (3) 医院对病人的吸引力还不足。
第四步, 医院发展战略的制定及绘制医院战略图。通过SWOT分析后, 制定医院发展战略。医院发展战略是“收入增长战略”, 具体可描述为“以优质的服务、特色的专业技术为广大患者服务, 创造良好的社会效益, 实现收入增长”。见图1。
第五步, 创建P医院平衡计分卡。见表1。
三、P医院实施战略管理的几点思考
(一) 改变医院领导经营观念
第一, 领导要彻底改变盲目追求“粗放式的增长”模型的观念, 专注于经营能力的提高, 要用战略的眼光管理医院, 通过战略分析和战略制定了解自身的优势和劣势, 对本市医疗市场进行系统分析, 确立自身的发展方向, 明确自身的市场定位。第二, 医院必须分析医疗市场变化, 加强专科建设。加强专科实力和规模建设, 强化自身的专业实力, 力求卓越经营。加强专科建设有利于提高临床医生专业技术水平, 有利于医疗人才培养, 有利于扩大宣传, 增加市场占有率。今后几年应以“小专科, 大综合”的思路建设医院专科。
(二) 加强医院经营管理能力
第一, 医院必须制定详细的营销策略, 利用现代营销手段, 建立专科品牌, 通过多种媒体宣传专科品牌。第二, 加快建立科学的成本核算体系, 不断完善医院信息系统, 为成本核算提供强有力保证。第三, 重视人才。医院要始终重视人才的价值, 为他们提供能发挥才能的平台, 建立公开透明的医院内部机制。只有这样才能真正吸引人才、留住人才。第四, 注重创建服务品牌。医院要注重自身服务品牌创建, 真正从每一个细微的环节为病人提供优质、便捷、安全、文明和高效的医疗服务, 使医院的品牌形象深入人心。
参考文献
