联想的国际化战略分析

联想的国际化战略分析（精选8篇）

联想的国际化战略分析篇1

班级：经济111姓名：黄和学号：2011213770

一、案例简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

二、战略定位背景(一)全球国际化势在必行

在“经济全球化”的背景下，企业国际化是大势所趋。20世纪90年代以来，以信息技术革命为中心的高新技术迅猛发展，不仅冲破了国界，而且缩小了各国和各地的距离，使世界经济越来越融为整体。但经济全球化是一把“双刃剑”。它推动了全球生产力大发展，加速了世界经济增长，为少数发展中国家追赶发达国家提供了一个难得的历史机遇。与此同时，也加剧了国际竞争，增多了国际投机，增加了国际风险，并对国家主权和发展中国家的民族工业造成了严重冲击。更为严重的是，在经济全球化中，由于实力不同，发达国家和跨国公司将得利最多，而发展中国家所得甚少。因此，发展中国家与发达国家的差距将进一步拉大，一些最不发达国家将被排除在经济全球化之外，越来越被“边缘化”，甚至成为发达国家和跨国公司的“新技术殖民地”。

经济全球化已显示出强大的生命力，并对世界各国经济、政治、军事、社会、文化等所有方面，甚至包括思维方式等，都造成了巨大的冲击。这是一场深刻的革命，任何国家也无法回避，唯一的办法是如何去适应它，积极参与经济全球化，在历史大潮中接受检验。

(二)电脑行业的发展

从上世纪90年代初期至今，电脑从贵族走向平民，电脑业DIY在国内走过了一条从暴利到微利时代的演变之路，但与市场的激烈竞争演变而言，电脑业DIY却是一成不变的运营手段，再加上不够成熟稳定的外部商业环境等因素，电

脑品牌机的重磅冲击像个导火索，一下子把DIY产业隐藏在僵化业务模式下的种种弊端赤裸裸地摆上台面，让业界悚然。是重新定位目标市场，还是转变经营模式？今时今日的电脑业DIY渠道已经走到了变或不变，生存还是消亡的分岔路口，危机迫在眉睫。电脑的普及，促使电脑DIY渠道网络的不断发展，然而，目前渠道的扁平化、价格的透明化、产品的同质化使得这个市场竞争尤为激烈，甚至不无残酷。社会的变革，让笔记本和一体机的市场占有率不断加大，而组装机的市场经营却显得更加空乏，步履维艰，困难重重。据新华网报导“北京中关村攒机量下降明显一个店月攒机降四成”，明白无误地告诉我们，电脑业DIY日暮西山，再加上2010年不断上升的经济通胀，人力成本、运输成本、房租成本的不断上升，更是火上浇油，使得攒机商与代理商都陷入了困境，未来迷茫！

三、战略实施过程

联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。

（一）投资战略——以并购的方式进行海外投资，并将新联想总部设在海外国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。

（二）品牌战略——从中国品牌到国际品牌的整合联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。

联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。

在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。

（三）营销战略——体育营销

联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。

因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。

都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。

另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。

四、战略总结与启示

（一）国际化战略给联想公司带来的收益

通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。

（二）国际化战略对联想公司的不利影响

联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：

一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。

二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。

三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。

(三)国际化战略给我们留下的启示

从联想的国际化的案例中，可以发现中国企业国际化需要尊重一些基本的原则。

（1）立足中国市场原则。

联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可收，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择

执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础。

（2）战略突破为原则。

战略突破就是企业发展到一定的阶段，选择一个正确的转型道路。联想在国内市场成功以后，就以国际市场作为战略突破点，实施国际化战略。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。

（3）立足企业能力的原则。

企业国际化问题是个很复杂的战略问题，其最核心的问题是要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。联想的国际化战略是出于要形成其更加庞大的市场能力的考虑，而不是体现在为了提高或获得中国企业所缺乏的技术和产品上。只有自己企业的能力达到了国际化水平，在开展国际化战略时才游刃有余。但并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的的基础上，具体选择扩大市场的方式。

五、参考书籍

《企业战略管理》梁冬主编机械工业出版社《中国企业国际化战略研究》王莉林汉川著中国经济出版社《中国企业国际化战略案例》吴佩勋著北京大学出版社

联想的国际化战略分析篇2

公司层战略是指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。公司层战略帮助企业选取新的旨在提高公司价值的战略立场。公司层战略关注两个关键问题:公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争以及公司总部应如何管理这些业务。通过对联想公司层的战略分析不难发现, 联想同时实施三种战略:多样化战略、并购重组战略和全球化战略。实际上, 这三者是相辅相成、互相促进的, 最终目的都是为了帮助联想实现全球化。

2 联想集团采取的公司层战略分析

2.1 联想集团简介

联想是一家营业额达390亿美元的个人科技产品公司, 是全球最大的个人计算机厂商, 联想客户遍布全球160多个国家。凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行, 联想专注于为全球用户提供卓越的个人计算机和移动互联网产品。集团由联想及前IBM个人计算机事业部所组成, 在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的科技产品及提供优质专业的服务, 产品线包含Thinkpad品牌商用个人计算机、Idea品牌的消费个人计算机、服务器、工作站以及平板计算机和智能手机等的一系列移动互联网终端。

2.2 联想采取的公司层战略概述

2.2.1 并购重组战略

(1) 并购战略。早在2004年, 联想已经占据了国内PC市场的27%的较高市场份额, 若要继续做大做强, 就必须国际化。但联想的全球市场份额非常小, 只有2.3%, 而且市场主要集中在亚太地区, 在欧美地区的市场份额近乎为0。而此时, 拥有丰富全球市场资源的IBM打算出售其PC部门, 于是联想把收购IBM的PC部门作为其全球化进程的第一步, 其并购前后的全球各地市场占有率变化情况如表1所示。

联想在收购完IBM的PC部门后, 实力大大提升, 经过10年的消化、整合, 逐渐把IBM的Think Pad化为联想的品牌, 获得了许多口碑和认知度。在2014年迈出全球化的第二步, 收购IBM x86低端服务器业务及摩托罗拉移动。2014年, 联想以23亿美元收购IBM x86低端服务器业务, 以获得IBM的全球规模、完整的产品组合及其技术领导地位, 通过整合, 与自身的渠道关系和运营模式有效结合, 大大提升了其自身竞争力, 并超越OEM/ODM厂商。在收购IBM这块业务后, 联想在企业数据中心服务器行业的排名将从第六升至第三。而对于IBM来说, 虽然这个价格大大低于一年前的要价, 但鉴于其硬件业务的下滑速度超过预期, 接受这个价格仍是明智之举。同时, 联想花29.1亿美元收购摩托罗拉移动, 并以全资子公司的形式运行。就像收购IBM的PC部门一样, 是为了获取摩托罗拉的全球资源, 包括其全球驰名的品牌、全球运营网络和渠道关系, 以及强大的专利组合和权益。

资料来源:IDC、Digi Times Research 2004/12

(2) 重组战略。在经历几次重大的收购后, 联想采取重组战略, 进行业务架构重组。2014年4月1日起生效, 整合原来的笔记本电脑、台式电脑、MIDH及其他业务, 成立四大业务集团, 即个人电脑业务集团、移动业务集团、企业级业务集团和云服务业务集团。

2.2.2 多样化战略

在联想收购IBM的PC部门后, 联想集团更加明确地划分了其业务集团——台式电脑、笔记本电脑、移动互联和数字家庭 (MIDH) 业务群组, 包含智能手机业务、平板电脑业务以及数字电视业务和其他业务。在如图1所示的联想2013~2014年年报中, 可以看出, 联想的笔记本电脑业务的收入只占了50%+, 小于70%。同时, 笔记本电脑与其他业务分享一定的技术, 比如MIDH中的平板电脑。所以联想采取的是相关约束性多元化战略。相关多元化在多元化水平中算是中等, 但绩效是最高的, 所以这种战略的实施强化了收购带来的收益, 同时, 也为联想的下一步发展打下了夯实的经济基础。

在该战略的实施下, 再来分析其波士顿矩阵。通过对联想2013~2014年年报的分析, 不难得出其各项业务在2013年和2014年的收入, 继而计算出各项业务的市场增长率, 如表2所示。

台式电脑与笔记本电脑的市场增长率几近一样, 接近1, 低于MIDH的1.8, 可见智能手机业务、平板电脑业务以及数字电视业务的市场增长率是很高的。

2.2.3 国际化战略

联想集团本身的总部有两个, 分别设在中国北京市和美国北卡罗来纳州罗利市。当摩托罗拉的收购完成后, 将以全资子公司的形式运营, 其总部将继续设在美国芝加哥。这样设总部使联想可以同时实现全球化的效率和本土化的反应敏捷, 即跨国化战略。同时, 还有并购重组战略及多样化战略的支持, 有助于联想更快地实现在全球各地销售产品与服务。联想应该通过一体化的网络来与美国两个总部建立共同的愿景和各自的职责, 避免出现管理的盲区。

3 结语

从1984年到2014年, 30年的市场竞争促成了联想公司今日的成功;由最初11人创办的小公司到如今富有创新性的国际化大公司, 一次次的改革创新帮助联想雄踞于中国市场。2004年收购IBM事业部, 实行并购重组战略, 为业务组合多样化做了铺垫, 最终实现了全球化战略, 促使联想的电脑销量升居世界第一, 成为全球最大的PC厂商。此外, 为了深入到其他市场获取更大的市场份额, 联想又在2014年收购了摩托罗拉, 成为全球第四大智能手机制造商。为了应对传统台式机和笔记本电脑销量的下滑, 联想在2014年重组了业务集团, 改变了市场竞争策略。相关多元化战略的实施为公司赢得了更大的市场份额。国际化战略的实行使公司更有效地管理与顾客、供应商、合作伙伴及其他各方的关系。总而言之, 联想的成功得益于其明确且清晰的公司层战略。

摘要：在经济全球化的大背景下, 科学技术的日新月异使得IT行业的竞争日趋激烈。公司若想长久地发展必须要有明确清晰的公司战略。联想公司是IT行业的领军人物, 本文将主要运用战略管理的理论、联想年报和其他数据来分析联想集团的公司层战略。

关键词：联想集团,并购重组,多元化,国际化

参考文献

[1]联想集团有限公司2013/14年报.http://appserver.lenovo.com.cn/IR/Annual Report.aspx 2014-12-30.

[2]易碧蓉.跨国并购与风险管理:联想公司案例研究[J].全国商情 (经济理论研究) , 2009 (9) .

[3]张毅, 李洋.浅谈联想集团公司的国际化战略[J].现代商贸工业, 2007 (2) .

[4]葛哲宇.笔记本电脑产业之战略管理案例——以中国大陆市场四大品牌为例[J].企业改革与管理, 2015 (2) .

联想的国际化征程篇3

经过二十年的发展，联想已经成长为中国最大的计算机企业，联想电脑也已经成为中国乃至亚太区域市场的第一品牌。近几年来，面对全球IT技术的迅猛发展和市场竞争的日益加剧，为了保证联想持续健康地发展，响应国家“将信息产业做大做强”的号召，联想制定了“国际化的联想”的战略目标及战略步骤。

在成功登临亚太PC市场冠军宝座最后，联想便将企业发展目标锁定于“打造一个真正的国际性公司”，并为此目标而矢志不移地努力。

2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业愿景。

2002年12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，中国企业首次面向世界IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略。

2003年4月，联想正式启动新英文标识（由Legend变为Lenovo），继续为国际化做准备。用杨元庆的话来说，更新英文标识乃是一种“主动的超越”。联想在20世纪九十年代以前走的是以贸易为主的路子。其后，联想付出了艰辛的努力，不仅在与国际品牌之间的较量中杀出一条血路，还在亚太市场推广和巩固了自有品牌。至2010年之前，联想希望将企业规模升级至100亿美元以上，同时把联想变成国际化的“巨头”。

2004年3月26日，联想正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴（TOP）。在牵手国际奥委会之前，联想2003年第三財季的业绩发布会上，处于联想管理层顶端的两位领导人均发表了讲话。值得注意的是，柳传志和杨元庆并没有试图掩饰什么，而是以相当坦诚的态度直面是非功过，明确责任并设法解决问题。杨元庆表示，今后，联想将逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；其三，提高公司整体运营效率。联想“变革”的核心内容是，将业务锁定为“个人电脑及笔记本、服务器、外部设备等相关产品”，这既可以理解为联想对市场环境有了新的认识，把PC作为其获得营收和利润的最可靠保障，也可以理解为联想希望以剥离枝节业务为代价，更其专注地投身于自己的优势业务，并以此作为国际化的业务筹码。

到今天整合IBM公司全球电脑业务，联想的国际化战略已是箭在弦上、一触即发。IBM将与新的联想公司共享品牌、研发、销售体系，强大的品牌以及面向企业客户的全球销售、服务和客户融资能力帮助全新的联想展翅腾飞国际市场。显而易见，一举收获了在全球范围内更加广泛的品牌认知、更多元化的客户基础及庞大的分销网络、全球一流的管理团队、世界级的领先科技、更丰富的产品组合、更高效的市场运作能力，联想必将从亚太区域巨头成长为全球电脑巨子。

联想战略转型分析篇4

联想大事件：

1984年11月1日，一个仅靠20万元开费起步的、联想成立了。

1988年香港联想电脑有限公司成立。

1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。

2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。

2004年12月8日，联想以17.5亿美元收购 IBM PC事业部

2011年1月，联想宣布与NEC公司成立合资公司，共同组建日本最大的个人电脑集团 2011年6月，联想以6.7亿美元收购德国个人PC企业Medion。

一：1985-1993年，定位IT行业，以“技术+贸易”实现快速增长

该阶段战略是在进行了宏观环境因素（PEST）分析后做出战略选择

宏观环境因素（PEST）分析

P政治-法律因素

国家确立信息产业为优先发展产业之一，以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现国家现代化、信息化进程和社会生产力的跨越式发展。但是市场调节机制受制于计划经济体制过多，难于发挥应有作用。在计划经济体制下,联想选择在香港设立合资公司,为了绕开计划经济体制的限制。

E经济因素

由于国家经济的发展，居民收入仍将持续增加，居民的消费水平、消费的能力越来越高，因此，对计算机等IT产品的消费越来越大。这为联想集团提供了良好的发展机遇。

香港的是世界中心，在香港设立一贸易公司，目的在于为创办产业积累资金，探索海外市场规律、选择打入国际市场的突破性战略。

S社会-人文因素

我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，市场呈现出巨大潜力更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。以香港为轴心，连接起中国内陆和欧美市场，建立起有研究发展中心、生产基地和国际销售网点的跨国集团公司。

T技术因素

香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验；中国技术转让公司能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源；联想集团之优势在于人才和技术的实力。联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处。

评价

战略要是为企业量身定做的，联想根据当时企业自身的实力来为企业量身定做，联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；依靠自己的技术优势建立了稳定的ＰＣ的销售渠道，稳定的客户群。

自身科技实力的优势与港商熟悉世界市场的优势结合起来,把贸易作为积累资本的手段,解决

科研生产所需资金,然后以产品打入国际市场。

二：1994-1998年，以PC为中心，实施差异化战略

1993年，国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，一大批国内PC厂商处境艰难，联想也头一次没有完成销售计划。联想不在是市场的领导者，就要强调差异化。各个渠道反馈上来的客户需求信息可以很快地向上传导给产品部门。在PC产品竞争同质化的大背景下，根据客户需求迅速回应的微小调整，都会成为制胜的砝码。

战略转型的依据：

在这一阶段，可以通过波特的五种竞争力模型分析

企业采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。具体的讲，主要表现在以下几个方面：

（1）行业新进入者的威胁

形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。

（2）同业竞争者的竞争程度

降低顾客敏感程度。由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。生产该产品的企业便可以运用产品差别化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。

（３）替代品的威胁

防止替代品的威胁。企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在于替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。

（４）购买商讨价还价能力

由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战略削弱购买者的讨价还价的能力。

（５）供应商的议价能力

增强讨价还价的能力。产品差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者的讨价还价的能力

联想成功的实施差别化战略，在管理模式上，联想先后经历了所谓的快船，大船与舰队模式。联想从总体上提高经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善的分销渠道的能力。为实施这一战略，联想培养了一批具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。联想提出了新的企业文化也是一个十分重要的因素，良好的创造性企业文化，鼓励员工大胆的创新。

三：1999-2000年，进入互联网服务领域

以互联网技术为主导的信息技术产业革命波及到国内，联想实施战略变革推出了联想品牌的全线网络产品，向网络领域延伸，联想将业务分为互联网相关业务及电子商务相关服务两个方向，并以此为导向，分拆重组为新的联想集团和神州数码集团。

战略转型依据：

不同的外部环境，就要有不同的战略和活动与其相匹配，外部环境是企业制定战略的出发点、依据和限制条件。当环境变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。

SWOT分析的四大要素是优势、劣势、机会和威胁。它综合分析了企业的内部资源与能力，目的在于明确企业在市场中所处的地位。

机会（Opportunity）

以互联网技术为主导的信息技术产业革命波及到国内，国内企业倾斜及行业品牌整合，中小品牌退出市场。ＰＣ市场受惠于互联网热潮而高速发展。

优势（Strength）

联想的优势是有充足的现金流，有很强的研发能力，拥有很高的市场的占有率和品牌知名度，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的互联网服务领域。

弱势（Weakness）

联想针对互联网领域的竞争经验不足,技术能力有限,没有完整的核心技术,品牌知名度不如国外知名竞争对手，全球范围内的经济及科技市场的不景气。

威胁（Threat）

行业竞争异常激烈。行业巨头的产品激烈竞争。全球经济放缓，影响了行业利润增长率。技术创新过快,研发投入过大。

评价联想的移动互联网战略就是开发并整合先进、完整的终端产品，适用于最流行的网络应用，从而给用户带来最佳的端到端互联网体验，适应了产业发展大趋势下，移动互联网的市场需求越来越大，但终端应用还未出现爆发式增长，因此联想要凭借在国内市场的品牌和渠道优势，向全球市场拓展。

四：2001-2003年，在IT领域全面实施多样化战略

传统ＰＣ企业会越来越依赖IT系统，联想这样规模的公司要保证IT系统支持业务的高效率低成本保证业务系统的连续运营。实现联想盈利来源的多样化

转型依据：

多样性战略的优势是指企业进入与现有价值链上拥有战略匹配关系的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司带来战略机会的不同经营业务之间，包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价能力，分享共同的销售力量，使用相和同样的的销售机构，使用相和同样的批发商或者零售商，共同使用一个知名商标，分享合并相似价值链活动以减低成本。

企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险现有产品和服务的盈利能力下降，企业需要寻找新的利润增长点来支持公司的赢利能力，实现联想盈利来源的多样化

评价：

联想现有产品和服务的盈利能力下降，迫切需要新的利润增长点ＩＴ来支持公司的赢利能力。实现联想盈利来源的多样化联想将全面完成联想自有IT系统的建设；实现完整的IT端到端解决方案；实现高效、低成本地支持业务运营及变革，提升联想核心竞争力。

五：2004-2006年，实施“归核化”，同时推进国际化战略

战略转型的依据

美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心能力的概念。认为，随着世界的发展变化，竞争加剧、产品生命周期的缩短以及经济发展方向和环境的变化，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心能力的外在表现。

企业的核心能力有对外和对内两方面功能，一是适应对外部变化，可以保证企业从容应对对手的挑战。二是统一内部组织、策略、机制的重要依据等。因而，企业核心能力对于企业的发展有战略意义，或者有

发展导向作用，或者有发展平衡作用。

依靠核心业务，核心产品支撑企业核心能力

调整战略，提高营运效率，依靠核心产品，强化核心能力。提高企业盈利能力

企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。两个目的：一是获利，二是求稳定。

企业国际化战略是服务于公司战略的一种跨国整合模式。开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，突破贸易保护壁垒，评价

联想在发展的过程中也必须依靠核心产品，强化核心能力

六：2007年至今，发展遭遇困难，联想何去何从联想在发展遭遇到一些困难之后，重回核心业务ＰＣ业务上，提高企业的盈利能力，改善企业财务情况，重拾投资者信心。

联想是一个良性企业，它只是在大环境不利的条件下，发展遭遇困难，并没有到了无法挽回的地步，危机是暂时的，市场是可以不断扩大的，发展是长久的。其次，联想背靠中国，这么强有力的政府，这么广阔的市场在发展基础,第三，在发展危机中联想的品牌形象并未受损。

根据IDC最新的数据显示，联想集团公布的2012财政第二季度财务报告显示，该季收入和净利润分别增长44%和54%，达到84亿美元和1.5亿美元。

联想的国际化战略分析篇5

注：图表数据来源北京数字100市场咨询公司最近一项对北京、广州、上海三地的消费者进行的调查，成功样本量900个。

回想，就在联想成功入选2008奥运会TOP赞助商之后，大规模展开了以“奥运品质”为主线，借助奥运平台提升品牌形象的营销活动，在205月22日开幕的科博会上，联想以“让世界联想中国”为主题，展出了全线奥运品质产品，其中包括有IT体操冠军之称的商用PC开天S600，有潜泳冠军称号的联想数码相纸，具有“性能射手”美誉的家用PC锋行电脑，以及轻薄灵巧的联想笔记本等，加上奥运会冠军李小双，莫慧兰、董炯的加入，将观众带入科技和体育的激情与梦想中，实现了联想产品的“奥运品质”与奥运精神的融合。联想5月25日下午在紫玉山庄发布的四款笔记本――A500、S620、E600A和S180M，则以全新的纳米技术、旋转屏、智能电源管理等多方面创新技术和应用，体现了可比肩国际一流品牌的“奥运品质”，强化了消费者购买联想产品的信心，

在打造联想产品奥运品质、以“奥运品质”为主线进行品牌传播同时，联想借助奥运平台在合作伙伴关系和服务方面也有所作为。当6月9日奥运火种首次来到中国之时，联想集团CEO杨元庆和联想云贵分区渠道合作伙伴科旭公司联想专卖店的店长梁晶同时成为148名火炬手中的一员。通过将光荣的火炬手职责交给一个普通店面终端销售和服务人员，彰显了联想在渠道合作和客户服务上也正以奥运品质为标准，打造竞争优势。

时至今日，在消费者心中联想高品质品牌的塑造与奥运品质还存在一定的差距。由于高品质是品牌在市场上立足的不可动摇的基石，一个在市场上成功的品牌所必须具备的因素就是能够提供始终如一的、高质量的、可以与任何竞争对手相媲美的产品或服务。它是以技术为支撑的，能够让消费者切实感受到的，不同于我们常说的“是否符合产品生产规格，无瑕疵”的生产质量，也不同于“产品的配料、材质等”的产品质量，而是来源于消费者的感性认识，是构成消费者满意的重要因素。

联想是第一家跻身奥运会顶级赞助商行列的中国企业，赞助不是目的，真正目的是要消费者都知道联想赞助了奥运，将奥运“更高、更快、更强的挑战极限的精神赋予联想品牌，提升联想品牌的知名度和美誉度，切实提高产品销量。调查中也发现：61.1％的受访者知道联想是奥运会的TOP赞助商。

注：图表数据来源北京数字100市场咨询公司最近一项对北京、广州、上海三地的消费者进行的调查，成功样本量900个。

目前，联想利用“奥运赞助”所做的市场营销，已经带来了一些实际的经济回报。在笔记本和移动存储产品市场，联想利用奥运合作伙伴的身份，取得了很大的突破。比如，联想在部分笔记本和移动存储产品上印制“五环加联想”的联合标志，面向市场限量发售，结果在很短的时间被抢购一空；又比如，雅典奥运会结束后，联想聘请奥运冠军作形象代言人，产品销售额由此一路飙升。

联想的国际化战略分析篇6

09市场策划3班 091033253 钟文洲

可口可乐公司在其100多年的发展历史中，绝大多数时期都是作为国际化公司在全球范围内进行经营活动。其国际人力资源管理战略的核心是，雇佣全球最优秀的管理人才，以保证公司全球经营绩效。正如其名言所示：我们不仅仅需要对资金投入，而且需要对人的投资。可口可乐公司对国际化人力资源管理的重视可见一斑。

所谓国际化人力资源管理，是对海外工作人员进行招聘选拔、培训开发、业绩评估和激励酬劳的过程。美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界一流强国，重要原因之一就是以全球化的方式注重人力资源管理，引进世纪其他国家的优秀人力资源。可口可乐公司在选拔管理人才上，就证明了这一点。例如公司总裁罗伯特戈杰塔就是一位出生在古巴的美国人，在公司的21人董事会中，只有4人是美国人。

美国企业重能力不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工如有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到重任和提升。并且，在美国人看来，人力资源管理战略成为企业战略的重要组成部分。可口可乐公司的大学毕业生招聘计划就恰恰说明了这一点，可口可乐不仅在美国本土之外招聘大学毕业生，而且特别注重招聘那些在美国大学中学习的外国留学生，这样有助于可口可乐在全球范围内物色到出色的未来经管人才，从这里也可以看出可口可乐对国际化人才的重视。为保证公司拥有足够的、可以适应全球竞争的优秀管理人才，可口可乐建立了自己独具特色的管理人才“蓄水池”，即使那些人才，他们可能现在并不是急需的，但是他们未来必然是公司最需要的管理精英。一旦全球某一个地区由于业务发展的特殊需要，这些管理人才随时可以委以重任。可口可乐公司要求管理者熟练掌握两门以上的语言，出发点也是这个，以保证公司全球经营绩效。

中国企业国际化的战略分析篇7

从国际经验看, 一国所处的经济发展阶段决定着企业国际化的发展规律与趋势。根据邓宁的投资发展周期理论, 一国人均GNP数值的水平, 与该国直接投资的发展情况存在如下关系:

邓宁是在研究了67个国家1967年~1975年间直接投资流量与人均GNP的关系之后得出这一结论的, 即一国的对外投资状况与人均GNP呈正比例关系, 即随着人均GNP的增加, 该国的对外投资数量将出现逐步增加的趋势。从这些年来国际直接投资发展的实际情况来看, 这一理论在分析一国国际直接投资所处的发展阶段与该国经济发展水平 (以人均GNP表示) 之间的关系方面, 基本符合各国直接投资的发展规律。

如果将中国的投资发展过程比照上述投资发展周期理论, 以投资总量的变化来划分投资发展阶段, 大致是这样的:1979年~1991年经历了投资发展周期的第一阶段, 吸收外国直接投资和对外直接投资规模都很小, 粗略计算得出, 这期间我国对外直接投资平均年增长率为11.15%;1992年以来, 处于投资发展周期的第二阶段, 吸收外国直接投资规模较大, 对外直接投资也有了一定规模, 净对外直接投资额表现为绝对值不断扩大的负数。据计算, 1992年~2005年间我国对外直接投资的年平均增长率在40%以上。2006年中国人均GNP突破2000美元, 到2010年将达到或超过3000美元, 按邓宁的直接投资发展周期理论, 我国已处于从第二阶段向第三阶段过度时期, 即作为外资母国的地位显著上升, 作为东道国的地位相对下降。

此外, 根据有关国际机构对2007年~2011年中国资本流出入水平的研究, 直接投资输出输入将经历一个重大变化, 越来越多的企业将通过对外直接投资来拓展国际市场, 实现国际化发展。由于对外投资增加的速度快于外资流入的速度, 虽然对外投资净额在未来一段时间内仍是负数, 但数值将开始减小。2005年中国利用外资与对外投资的差额达到670亿美元的峰值, 2006以后, 由于我国对外投资的增长速度快于吸收外国直接投资的增长速度, 我国的净外资流入绝对值呈逐年递减趋势。到2011年, 我国吸收外资929亿美元, 对外投资540亿美元, 差额将缩小到209亿美元。这正是投资发展由第二阶段向第三阶段过度的典型特征。

数据来源:Columbia Program on International Investment, “World investment prospects to 2011:Foreign direct investment and the challenge of political risk”

那么, 在这样一种新形势下, 我国企业应如何进行国际化经营模式选择呢?

第一, 要坚持进行制度创新, 激发企业竞争活力。制度创新是企业整个创新活动体系的基础。它不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系。竞争力需要主客体联动, 建立能给企业造成动力和压力的体制和机制, 使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。基于这一点, 就市场竞争而言, 就是要制度创新, 通过建立现代企业制度变革体制、转换机制、激发自身提高竞争力的内动力。

第二, 要大力推进科技创新, 增强企业竞争能力。企业竞争能力取决于多方面的因素, 在核心竞争力的各种能力中, 最根本、最关键的是具有领先技术且不断创新的核心产品, 要具备强大的自主开发能力, 是要形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象。

第三, 要培育塑造文化精神, 打造企业竞争优势。在市场经济条件下, 企业文化正日益成为体现企业竞争实力, 增强企业凝聚力的内在需求。可以说, 文化竞争是市场竞争的载体, 市场竞争是文化竞争的表现, 企业的核心竞争力最终集中表现在文化竞争力这个层面上来。

第四, 做好海外目标市场的选择工作。结合国内企业的实际情况来看, 目前企业的产品能够更好地满足广大发展中国家市场的需求, 在技术的适用性上更强。同时, 从动态的角度看, 在企业实力得到积累的前提下, 国内企业也可以将目光转向发达国家, 去满足更高层次的需求。因此, “从边缘到中心”“农村包围城市”可以说是海外目标市场筛选过程中的首选之策。

第五, 要采取循序渐进的市场进入方式。就国内企业而言, 缺乏对于海外市场竞争情况的了解, 以及资金和人力资源的匮乏是困扰其海外扩张的主要瓶颈。因此, 国内企业在海外市场进入方式的选择上, 就采用了渐进性的策略, 从低风险、低控制的进入方式, 逐渐向高风险、高控制的进入方式过度。对于众多中小企业而言, 贸易方式 (间接出口和直接出口) 仍然是进入海外市场的首选。这不仅有利于控制出口渠道和出口产品的价格, 同时还有利于及时掌握海外市场信息, 积累国际营销经验, 培养国际经营人才。

第六, 充分运用利基战略。国内企业本身也是一个从比较优势向竞争优势的变迁过程。这一变迁过程, 利基战略常常是一种有效突破国外市场的竞争战略。利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略, 可以看成企业跨国经营, 并不断成长壮大的竞争战略选择。该战略的实质就是结合自身优势, 寻找市场缝隙, 集中力量进入, 专业化发展, 并成为领先者, 实现市场渗透, 同时建立各种壁垒, 不断提升企业的国际竞争力。例如, 海尔集团在美国市场上就恰当地运用了利基战略, 它并未直接向GE、惠尔浦等企业占优势的200L以上的大型冰柜发起攻击, 而是在美国市场开发出了从60L到160L的各种类型的小型冰柜和设计新颖的酒柜, 然后再考虑市场的全面渗透。再如, 格兰仕的微波炉制造、万向集团的万向节生产, 都成功地运用了这一战略。这一战略选择对广大中小企业的跨国经营更具借鉴意义。

第七, 建立战略联盟。在进入国际市场时, 单个企业的力量都比较薄弱, 对于我国这样的发展中国家而言, 更是如此, 后发劣势非常明显。关联企业之间可以结成企业联盟, 充分利用企业外部的”共享”要素, 发挥各自异质的技术优势和管理经验, 形成一种新的国际竞争优势。当前一个可行的方案就是由非政府组织出面, 在政府部门的指导下, 组织中国同行业的领先企业, 组建行业集团, 尽快培育出几十家具有自主知识产权、核心竞争力和相当规模的本土跨国公司。由非政府组织出面, 在政府的指导下组建行业集团, 具有独特的优势。因为所有的活动策划、方案运作等是完全市场化行为, 不会给一些国家否认我国的市场经济地位以借口。同时, 由民间组织出面组建行业集团具有很强的灵活机动性, 有利于从分散的公司向大企业集团逐步平稳过度。

第八, 要大力推进人才战略。在加快引进国外资金、先进的技术、管理的同时, 要强化人才的引进和本土人才的培养, 增强企业综合实力, 提高国际竞争力, 形成企业的核心竞争优势。

总之, 由于中国的跨国公司尚属年轻, 在向海外投资扩张和开发海外市场中, 需要在实践和总结自身经验的基础上, 学习和运用发达国家跨国公司成功的经验和国际通行的游戏规则, 同时, 要从中国国情与企业发展需要出发, 创新中国企业跨国经营的战略管理模式。中国社会经济发展的多样性决定了中国企业国际化经营发展模式的多样性, 也没有一种模式是放之四海而皆准的, 企业必须从国情和实际出发, 借鉴、吸收, 最后创新发展出适合本企业的国际化经营模式。

参考文献

[1]赵伟著:中国企业“走出去”——政府政策取向与典型案例分析.经济科学出版社, 2007年版

[2]江小涓:“中国对外开放进入新阶段:更均衡合理地融入全球经济”.经济研究, 2006年第3期

[3]裴长洪彭玉榴:“实施‘走出去’战略提升开放经济水平”.中国社会科学院院报, 2007年09月6日

[4]方虹主编:国际企业管理.首都经济贸易大学出版社, 2007年版

[5]邹昭:企业战略分析.经济管理出版社, 2001年版

[6]严建援颜承捷秦凡:“企业战略联盟的动机、形态及其绩效的研究综述”.南开学报, 2003年第6期

[7]Hartley, The Economics of Defence policy.1991

联想的国际化战略分析篇8

联想集团这次破釜沉舟式的并购，为它拥有全球PC(个人电脑)市场的定价权提供了可能，然而从交易本身来讲，新联想这个项目“不是飞上天，就是被打下地狱……”(柳传志语)。

LENOVO WHO！》(联想是谁！)“《纽约时报》的这个标题，反映出这次并购对联想品牌的影响。”北京易凯资本有限公司首席执行官王冉对本刊说。

联想一夜成名源自12月8日，中国联想集团与美国IBM(国际商业机器)集团正式签约。联想将以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票，总计12.5亿美元购买了IBM全球PC业务。这也是有史以来中国科技公司最大手笔的一次国际并购交易。

IBM是现代PC之父，上世纪80年代一度垄断PC市场，因为一系列的商业决策失误，导致它在PC零售领域一直受制于人，先后败给Compaq和Dell，只能屈居全球PC老三的位置。而并购前，联想在世界PC市场的排名是第9。

“这是一个梦想实现的日子。国际化的联想终于起航了。”在联想集团收购IBM全球PC(个人电脑)的签字仪式上，联想董事局主席杨元庆说。

争取全球话语权

杨元庆的信心来源于收购之后双方在品牌，产品分布、客户群和效率三个方面能达成协调与互补。

据了解，联想在中国PC市场一直占据龙头老大的位置，市场份额约30%，更主要的是它具有降低成本的优势。这正是IBM的不足之处。由于成本居高不下，目前IBM的个人电脑业务占其总销售额的10%，但利润非常低，对公司每股赢利贡献率不到1%。

而联想的困惑是其产品一直走低端路线，品牌优势不明显。而由于激烈的价格竞争，使得其PC的利润空间越来越小，市场份额也出现萎缩迹象。另一方面，联想一直无法打开国际市场，无论是从品质到品牌，都无法和国外PC巨头抗衡。联想的这些缺憾正是IBM的优势。

IBM是国际高端产品典型代表，品牌优势强大。特别是在移动笔记本电脑领域，IBM的ThinkPad可谓是金字招牌，拥有大量的忠实用户。另外，IBM在全球拥有完美的生产供应和销售链。

从这个角度来看，双方的合作是再完美不过了。“短期看，由于联想和IBM两个品牌之间存在较大价值差。因此联想的利润率会有大幅提升，库存、出货量和毛利都有巨大空间，”北京东方高圣投资公司研究员郭斌对本刊说，“从长期看，联想如果能成功整合IBM在PC上的研发能力，将使自身成为世界上惟一一个集R&D;、生产、分配渠道、服务和最大区域市场资源于一身的PC超级大鳄，最终将主导市场定价权，甚至将颠覆桌面系统的WINTEL联盟。”

据本刊了解，联想今后的战略设想正是基于此来规划的。联想主打中国市场，IBM主打国外市场；IBM主打行业和高端市场，而联想主打消费类产品。同时合资后的新联想将有更大的规模，能享受到规模采购带来的价格优势与更低成本的制造优势。

此次收购完成后，联想将以1190万台的PC年出货量、120亿美元的年销售额，跃居全球电脑市场第三位，并且成为我国率先进入世界500强行列的高科技企业和制造业企业。联想还将同时拥有遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。

对此预期，北京易观咨询公司总裁于扬表示认可。联想希望通过收购IBM达到三个目的，一是通过路权打开国际市场；二是通过与联想的融合来降低成本；三是扩大规模，提高与上游厂商议价的能力。

“如果并购整合成功，新联想做到这一步并不难。”于扬说。

所有的这一切的前提是联想能够成功并购和整合IBM的PC业务。按照联想集团目前的规划，并购将在明年上半年结束，而整合大约需要2～3年时间。

然而，联想的同行显然并不乐观。“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……”联想的最大竞争对手美国戴尔公司总裁迈克尔·戴尔说。(《纽约时报》载)

戴尔的这句大煞风景的“魔咒”使得人们对联想的这次收购又增加了一层担心。

品牌交易上失算？

“今天的结果比我预计得更快，而且对于联想来说，比我预计的更不明智。”美国科特勒营销集团主席米尔行·科特勒说。科特勒是世界著名的营销专家，他的判断来自于联想这次并购中关于品牌的交易。

根据双方合并的条件，IBM的子商标“THINK”转让将给了联想，而IBM的品牌(即主品牌)，新联想将使用18个月，此后将使用联合品牌，5年以后联想将改成独立的联想品牌。

据了解，一些IT商家据此认为未来18个月可能是购买IBM的笔记本电脑的高峰，因为此后，“纯血”的IBM笔记本将不存在了。

“从这一点上讲，联想收购IBM的PC业务不如TCL集团收购法国的汤姆逊公司。”北京兴鸿泰营销传播公司总经理刘鸿鹏对本刊说。

今年6月2日TCL集团公布与法国汤姆逊公司成立电视机业务合营TTE公司(TCL-汤姆逊电子有限公司)。收购合同约定，TTE可以无偿拥有汤姆逊的DVD业务，同时汤姆逊将向TTE授出为期20年RCA商标特许用权。

“汤姆逊是一个独立的强势品牌，而20年对于让RCA品牌完全脱离汤姆逊的影响已足够了。”刘鸿鹏说。

如今的悖论将吞噬联想的品牌价值，因为它面对的是一个无法完成的任务。

因为，THINK不是独立品牌，联想现在有5年时间来用自己公司的品牌价值来挽救它。但是，这个代价将比支付给IBM的12.5亿美元还要高昂，这意味着要耗费公司大量的时间、金钱去不断地研发和创新。于是，联想陷入了一个自身主品牌与IBM THINK系列产品之间如何平衡投资的两难。汤姆逊完全值得TCL进行数十亿元的投资。“但对于联想在5年时间内，在品牌建设方面如何投资是个难题，因为对于任何一个优秀的产品来说，品牌的战略都包括最少5年以上的财务安排。”科特勒说。

联想是否真的失算在品牌上了呢？“也不尽然，像IBM这样的品牌，花个大价钱用上5年，这很值。这种设计本身就能促进联想创出自己的强大品牌。”东方高圣研究员郭斌说。

IBM品牌对联想来说，只是一个过渡，它本身也不想长期使用。联想一直在为推出自己的品牌做努力，4年后，北京奥运会将召开，联想此前的TOP计划将为联想的品牌造势。“韩国三星电子就是通过参与奥运推广而成为世界品牌的。”郭斌说，“联想的Think-Lenovo也会不错……”

弱势股权选择？

针对联想收购IBM的PC业务，12月8日，国际著名投资银行瑞银华宝公布了一份研究报告《好，但不足够》。

“宣布收购之后的两天，联想集团(0092。HK)的股票价格每天都跌了5%。不仅投资者，我们也不看好联想股票。”瑞银华宝中国部主管张化桥对本刊说。

投资者的担心来自两个方面，一是收购资金中约6亿美元价格是由联想控投增发股份来支付，这样将摊薄现有股东权益；二是，双方合资中的股权安排对联想不利。

根据联想公布资料：收购后IBM将持有联想集团18.9%的股权，是联想集团的第二大股东。而IBM持有双方合资公司的部分股权。也就是说，在股权安排上，联想并不持有IBM的股权。

“最有利的作法是，联想持IBM的股权，而不是让IBM持有联想的股权，这样联想才能将自己紧紧地挂靠在强大的IBM身上，从而提高联想自身品牌的认知价值。”美国一营销专家这样认为。如果是这样的话，即使联想将来没有了IBM的标志，这些股份也可以使联想增值，并真正帮助它参与IBM的业务。

那样当然好，“只是联想目前，在其他业务及整体实力上还不具备参股IBM股份的能力。”郭斌说，“目前的股权纽带已经相对紧密了。从中可看出联想是用心良苦。”

股权是并购中最敏感的问题之一。特别是对于像中国这样的缺少核心技术的企业，拥有多大的股权比例，涉及到控制权与保存研发能力权衡问题。

“如果IBM的PC业务联想是100%控股，那么，他可能失去IBM原有的技术和研发。”北京东方高圣研究员郭斌说。

而如今的情况是，收购完后的联想除了拥有IBM的“Think”品牌及相关专利外，还拥有位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)的研发中心。