财务共享服务中心模式

财务共享服务中心模式（精选8篇）

财务共享服务中心模式 篇1

财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。

财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。

适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业；

目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。

共享服务作用

作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键:

(一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

(二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。

(三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。

财务共享服务中心模式 篇2

一、财务共享服务模式综述

共享服务是一种新的管理模式, 它以客户需求为导向, 根据市场价格和服务水

平协议 (Service Level Agreements, SLA) 为

企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。它通过将企业各业务单位分散式进行的某些重复性业务整合到一个独立的利润中心———共享服务中心

(Shared Services Center, SSC) 进行处理, 促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务, 创建和保持长期竞争优势, 并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。共享服务模式提供的服务内容包括:财务 (Finance) 、资金管理 (Cash Management) 、采购 (Procurement) 、人力资源 (Human Resource) 、市场营销 (Salesand Marketing) 、信息技术 (IT) 、技术研发 (TD) 、物流 (Logistics) 、税务 (Tax) 、法律 (Law) 等。

二、财务共享服务模式在国外的发展状况

财务共享服务模式在国外的发展, 主要经历了以下两个阶段。

第一阶段, 欧美大型跨国企业集团热衷于在成本相对低廉的国家和地区设立财务共享服务中心, 通过相对低廉的劳动力成本赚取利润, 实现成本节约。这一阶段尽管一定程度上节约了成本, 但无法有效控制财务部门的服务质量。另一方面, 财务共享服务模式引发了公司内部权力的再分配和争夺, 导致集权和分权的矛盾开始加剧。此外, 降低成本的动机使财务人员的自愿离职率和非自愿离职率均大幅度上升, 不少财务共享服务中心处于持续性震荡的阶段。总而言之, 财务共享服务模式的初级阶段虽然有所成就, 但产生的问题可能远远超过其成就本身。

通过不断的总结和学习, 在历经反思和改进之后, 欧美企业的财务共享服务模式进入到以服务为核心的第二发展阶段。

第二阶段的财务共享服务中心基本解决了第一阶段的主要问题, 财务共享服务的内容不再仅仅局限于“会计工厂”, 而开始转向“财务咨询中心”和“战略支持中心”, 财务共享服务模式和公司整体战略的结合更显密切, 因而显示出强大的生命力和美好的前景。理想的财务共享服务中心具有非固化的兼容特性, 可以吸收别的有益模式根据企业自身管理需求, 创造具有本企业特色的财务共享服务中心。经过不断发展的动态过程, 它的最终阶段是满足企业内部所有管理者和外部信息需求者的要求, 为企业整体战略发展和实现提供强有力的支持。

三、财务共享服务模式优势

(一) 成本降低

财务共享服务模式最基本的优势和作用在于降低成本。成本降低主要来源于以下几个因素:

首先是人工成本的节约。资源、业务共享前, 即便员工工作量不饱和, 各个单位和地区都要设置相同的岗位、人员, 企业要付出相同的成本;将资源、业务集中到财务共享服务中心后, 通过流程的优化和IT系统支撑, 一个人能处理几个单位或地区相同岗位的业务, 从而实现了业务量不变前提下业务人员的减少或者业务量增加而人员不变, 令企业的人工成本得以降低。

其次是内部管理成本的降低。财务共享服务模式的实施, 对业务流程的标准化、规范化, 业务处理的流程化、专业化;同时流程化消除了多余的协调以及重复的、非增值的作业, 极大地提高了效率, 间接地降低了内部管理成本。

(二) 服务质量与效率提高

通过财务共享服务模式把复杂的工作变得标准化、流程化、细分化, 企业工作效率和质量将得到进一步提升。当然效率的提高还得益于IT系统的强力支撑, 否则光是单据的集中就会花费比以往更多的行程时间。

(三) 增强企业规模扩大的潜力

实施财务共享服务模式有助于企业更快地建立新业务, 不必考虑为新业务建立财务部等职能支持部门, 因为这些财务共享服务中心都可以为其提供。因此, 企业变得更加灵活, 更具备规模扩张的能力。

四、财务共享服务模式存在的问题

(一) 远程服务, 沟通不畅

由于财务共享服务模式采用的是远程集中服务, 与业务单位的沟通至关重要。财务工作是业务单位重要业务, 涉及到各个方面如采购、计划、生产、销售、发运等等。沟通对象多, 沟通的业务范围广, 且远程沟通的效果显然不如面对面沟通。因此, 如何加强沟通的有效性是财务共享服务模式需要解决的问题之一。

(二) 流程过多, 过于复杂和繁琐, 操作不灵活

由于财务共享服务模式是为区域乃至全球服务单位, 所以涉及的业务流程非常多, 据不完全统计一般的财务共享服务中心业务流程多达几十个甚至上百多个, 而且相当一部分流程过于复杂和繁琐。流程过多, 过于复杂和繁琐, 操作不灵活, 影响了财务共享服务模式的运行效率。

(三) 核心价值财务工作缺失

纵观全球众多财务共享服务中心, 绝大多数运行模式是将业务单位大量简单、重复性的财务工作集中到财务共享服务中心集中化处理。但是报告分析、预算管理和税务筹划等核心价值的财务工作, 由于财务共享服务人员不能时时了解业务单位的业务性质和变化情况, 不能及时、准确地完成, 进而造成了核心价值财务工作缺失。

任何一种先进的管理模式和方法都有其有优点和缺陷, 财务共享服务管理模式也不例外。只有和企业实际情况相结合, 取其精华, 去其糟粕, 最大限度地利用这种模式获得增值, 才能为企业的不断发展和壮大保驾护航!

企业集团财务共享服务模式研究 篇3

关键词：企业集团；财务共享；模式

一、财务共享服务模式

财务共享服务模式作为一种新的财务管理模式，是企业集中式管理在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种高效的运作模式，来解决大型企业集团财务组织建设中重复投入和效率低下的缺陷。财务共享不同于以往的财务集中，财务共享是以客户为导向，根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的财务共享服务，财务共享服务的核心在于其对财务流程的颠覆性再造。

二、财务共享服务模式的优势

（一）降低企业运作成本，减少财务人力成本。财务共享服务中心将企业集团内各子公司的某些事务性的功能如进行集中处理，以达到规模效应，降低企业运作成本的目的。以一家拥有50家子公司的企业集团为例在分散管理的模式下，一般需要在各个独立核算的子公司设置约5名会计人员从事核算工作，建立财务共享服务中心后，预计50人可以完成相同的工作量。

（二）加速标准化进程，提高管理效率和水平。财务共享服务中心将原来分散在企业集团所有子公司的重复业务进行集中细分，将拥有的财务数据整合到一起，废除冗余的步骤和流程，采用相同的标准化作业流程，为企业集团内部服务工作流程的标准化以及各种财务数据的汇总和分析提供了平台，使得集团总部分析财务数据不再费时费力，把复杂工作变得更明晰、更简单、更标准更易做到跨部门、跨地区整合数据，有助于提高财务管理效率和服务质量水平。

（三）提升企业整合能力，确保核心竞争力。将企业集团各单元的或外部客户那些繁琐的、重复性强的非核心业务集中在一起，重新整合运作，财务共享服务中心提供了足够的后台支持，企业集团可以专注于核心业务，确保营运重心，努力提高顾客满意度。

（四）强化财务管控能力，支持企业发展战略。随着企业集团规模的扩大，分散在不同地域的子公司的财务组织是相对独立的，由于财务核算和处理的不一致性，各子公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部，其过程中难免会出现执行的偏差和内部管理的漏洞，从而导致整个企业集团运作效率低下，财务数据协同度较低。而财务共享服务中心通过制定统一的财务核算标准和流程，实时产生子公司的财务信息，并通过网络为子公司和集团总部的管理者提供监控服务，强化集团企业财务管控能力，为企业集团发展战略提供支持。

（五）增强规模扩张潜力，促进企业兼并收购。随着经济全球化的推进，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略。企业集团在新的地区建立子公司或兼并收购其他公司的同时，也建立了相应的财务组织，使得企业集团财务管理形成了一种较为分散的模式。而财务共享服务中心能马上为这些新兼并收购的子公司提供服务提升了财务管理效率，为集团进行兼并收购免去后顾之忧，增强企业规模扩大的潜力。

三、财务共享服务模式的框架

（一）组织机构设计。共享服务的组织是一种客户/服务模式组织，通过平衡若干个客户端和服务端之间的处理量来获取系统资源的最有效应用，从而达到分散与集中的统一，又称为分布式组织。在共享服务管理模式下，我们可以为一个组织建立一个或者多个共享中心。对于即将建立财务共享服务中心的企业集团来说，如果打算建立两个以上的中心，那么会涉及到不同的中心按什么策略进行划分的问题。最具代表性的两种划分方式是基于地域划分和基于业务划分。基于地域划分的优势为管理模式可在多个中心间复制，管理资源可充分共享；各地域财务核算数据能够形成完整输出，便于报表归集，但劣势为由于每个中心处理部分区域，使得每类业务的相对规模缩小。

（二）流程再造设计。财务共享服务模式并不是将现有的财务流程简单归集和组合，而是要在现有的基础上实现对财务流程的再造设计，主要包括对以下几大系统流程的再造：应收账款流程、应付账款流程、在建工程和固定资产业务流程、人工成本流程、贷款和票据管理流程、总账流程、费用报销流程、合同业务流程等。违法转包的现象发生。

（三）信息系统支持。财务共享服务中心要为多个不同的客户单元提供服务，就必须实现信息数据的共享和管理，建立覆盖整个企业的信息平台，所以拥有强大的信息系统支持是非常有必要的。通过系统间的互联互通，以及有针对性地整合设计，充分发挥多系统在财务共享服务架构下的协同效应。在这个整合的信息化平台中，企业资源计划系统、影像管理系统、网络报销系统、电子支付系统、银企互连等系统及技术是对财务共享服务中心贡献最为突出的。

（四）业绩评价系统。财务共享服务模式改变了原有的组织结构和业务流程，这意味着以往的绩效管理方式也要有所变化。业绩评价系统是指对财务共享服务中心的业绩管理，并不等同于中心内每个员工的绩效之和。共享服务中心通过一定的管理手段和方式对员工及组织业绩进行管理，实现员工业绩的改善和共享服务中心业绩的双重提升，最终实现员工和组织的共同发展，实现财务共享服务中心的目标。

课程：财务共享服务实验报告 篇4

2021 至 2022 学年第 一 学期

实 验 报 告

实验课程： 财务共享服务

专业： 会计 班级： 会计181

姓名： 张劲琦 学号： 2018121993

商学院现代管理实验室

实验报告说明

一、实验要求：

1.实验前应认真学习并严格遵守《学生实验守则》中的各项规定。

2.学生进入实验室必须遵守实验室各项规章制度，遵守课堂纪律。

3.实验课前，要认真阅读实验教材，做好预习。

4.实验课上要认真听讲，服从指导老师的安排和指导。

5.严格遵守操作规程，爱护仪器设备；实验中遇到异常情况或仪器设备的损坏，应立即报告指导老师；如属人为因素造成损坏的，按学校有关规定进行处理。

6.养成良好的实验习惯，实验结束后，按要求及时切断电源，整理好仪器设备及桌椅，带走所有废弃物，保持实验室的整洁卫生。

7.上机实验时，学生不得私自夹带软盘，如需用盘必须得到指导老师的批准，否则予以没收。

二、实验报告填写要求：

1.封面要填写清楚。

2.编写实验报告时要求有实验项目序号、实验名称、实验时间、实验目的、实验内容及步骤、结果。

3.实验报告要有实验指导老师批改、签字，并给予成绩。

4.填写实验报告要求字迹清楚、工整。

实验项目序号：1 实验名称：实验一、财务共享中心建设成绩：

财务共享中心的价值和实际效益 篇5

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的运作成本降低、服务质量与运作效率提高、随着共享集中各业务流程及操作标准化及专业化水平提升、财务管控力度加强实现集团范围的财务监控。

从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。财务共享服务的成功实施对集团的整体财务核算和财务管理水平起到了巨大的推进作用。在经过稳定和优化后，共享服务的价值日益凸现。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为应付账款、应收账款、资金和其他四大类。下面分别以财务共享服务中心的各主要业务循环为例来介绍共享中心能够带来的价值和实际效益：应收账款业务循环：

1.1 运作成本降低

在资源、业务集中之前，地区财务人员或门店总收银的工作集中在核对系统销售款和实际收到资金的工作中，大量同质性的工作会降低地区财务人员或门店总收银对日常收银的监督和管理，同时增加额外人员成本。通过成立共享服务中心应收账款组集中核对处理门店收款，利用共享的资源来集中处理重复的资金入账核算，从而实现在业务量不变的前提下核对、核算人员减少或者是业务量增加而人员不变，在很大程度上降低了运作成本。

1.2 服务质量及运作效率提升

在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以销售至收款流程为例，实施共享服务前，由于缺乏统一标准，各地的核对表单、差异原因、账务处理方法不一，在这种情况下，业务单位常常对财务的客观公正提出质疑，频繁的冲突和沟通使服务质量难以得到保障，运作效率低下。实施共享服务后，标准化的核对表单审核形成了一致的结果，以统一的接口面对前台业务人员提出的各类问题，服务质量和员工满意度得到提升。

1.3 实现集团范围的财务监控

财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，各门店收银核对、资金入账情况无法高效准确地到达集团总部，由于缺少监管潜在的风险也难以及时发现。实施共享服务后，规范从终端收款、资金入账、资金监控到收入核对的整个流程，加强了总部对各分子公司营业网点的实时监控。基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为最终及时发现问题提供了有力的支持。

应付账款业务循环：

2.1 运作成本降低

在资源、业务集中之前，在不同地点需要同时配备相应人员与供应商进行分别对账、发票校验，加大对账工作管理难度并造成对账人员的冗余。通过建立结算全国共享服务中心，充分发挥规模化优势和协同效应，有效降低采购成本提高各业务流程工作效率和效力，集中处理所有采购对账、结算等相关流程，对业务流程、规则进行标准化管理，同时流程优化消除了多余的协调以及重复的、非增值的一些作业,这些都会大大提高效率，分配到每一作业的时间就会减少,这也间接地降低了成本。业务操作得到标准化和简化,对人员的学历、技能等要求会有所降低,在很大程度上降低了运作成本。

2.2 服务质量及运作效率提升

在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以应付流程为例，实施共享服务后，一方面由共享服务中心统一与供应商进行对接，保证有问题的发票或者付款清单可以及时与供应商沟通或者接受供应商的沟通，提高了公司对供应商的服务水平；一方面共享服务中心统一与供应商确认账单金额，提高了账单确认的速度，并且能够及时解决与供应商的不一致，提高了对供应商服务水平；另外，共享服务中心统一对供应商处理支付，提高了公司对供应商的支付速度，服务质量和供应商满意度得到提升。

2.3 实现集团范围的财务监控

财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，集团各基层单位的财务情况无法高效准确地到达集团总部,由于缺少监管，潜在的舞弊也难以及时发现。

实施共享服务后，所有的返利、费用订单集中在共享服务中心进行处理，统一确认标准，增强对返利的控制；所有的供应商资质文件原件通过扫描系统到总部进行审核，统一审核的标准，提高了对供应商选择的控制；所有的采购合同通过扫描系统扫描到总部进行合同数据化，保证合同的可追溯性。

通过建立共享服务中心并梳理相关业务流程，在服务中心统一维护合同等业务交易数据和合同管理、统一进行发票处理、和供应商对账，集中化、标准化全公司财务核算流程，使公司对应付帐款的控制得到加强。往来对账业务循环

3.1 运作成本降低

在资源、业务集中之前，在不同法人公司需要同时配备相应人员与其他法人公司进行往来账务核对、往来未达清理及帐龄分析，加大往来对账工作管理难度并造成对账人员的冗余。通过建立共享服务中心，充分发挥规模化优势和协同效应，有效降低往来对账成本提高各业务流程工作效率和效力，集中处理所服务公司的往来账核对，及时、准确地为所服务单位提供往来对账单，在很大程度上降低了运作成本。3.2 服务质量及运作效率提升

在成本降低的同时，财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。以往来对账流程为例，实施共享服务前，由于缺乏统一标准，各地执行尺度不一，在这种情况下，集团月底、年底核对往来账务时存在很大难度，服务质量难以得到保障，运作效率低下。实施共享服务后，通过在系统中搭建统一的对账平台，由共享往来会计集中核对各公司间应收、其他应收、预付、应付、其他应付、预收账款等科目的往来账务，及时、准确地为所服务单位提供往来对账单，并根据对账结果，组织往来未达清理，推进超期往来清零。同时对往来进行帐龄分析，协助进行科目解析，对存在的问题进行预警，推进各单位进行解决，并对集团内超期挂账往来和个人往来进行清理。以统一的接口面对员工提出的各类问题,服务质量和员工满意度得到提升。

3.3 实现集团范围的财务监控

财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。在分散式财务管理模式下，各公司间往来账务情况无法高效准确地到达集团总部，月底核对工作量大且准确度不高，由于缺少监管潜在的风险也难以及时发现。实施共享服务后，规范从业务发生到往来账务处理的整个流程，加强了总部对各分公司间内部往来的实时监控。基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能大大降低。此外，所有的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这为最终及时发现问题提供了有力的支持。资金业务循环

4.1 集中管理企业银行帐户和资金头寸

在资金集中管理之前，集团内各分子公司银行账户和资金头寸分散，难以有效利用并监控风险：

• 集团资金分散在各级公司的众多帐户，人为地增加了管理难度，集团难以及时有效地将所有余额集中调配，造成资金闲置，且对分子公司资金使用难以监控，并带来潜在的资金风险；

• 银行关系由开户的分子公司自行管理维护，不利于发挥集团规模优势，获得更加有利的优惠政策、额度和银行定制化的服务，并集中银企关系的维护界面，简化维护程序；

• 银行帐户管理缺乏规范，缺乏集团范围内的银行帐户管理制度与规范，银行帐户申请开立，申请，维护，撤销的相关流程，使集团难以对各分子公司银行帐户结构的集中控制；

通过成立资金管理中心作为统一的银行关系管理、授信管理和间接融资管理平台，要求各成员单位在资金管理中心制定的主办银行开立帐户，由资金管理中心集中管理其账户及资金头寸，并对其他银行账户进行精简。资金管理中心从主办银行获得整体的银行授信，并根据各成员单位的融资需求统一安排使用。如此可以有效地控制公司整体风险，加强对下属公司的管理，有效利用资金头寸，降低财务费用。

4.2 提高资金管理效率，加强风险监控

资金结算-集中收付结算模式下，配合资金管理系统的支持，资金管理中心实现对成员企业资金的有效监控和头寸掌握，从而可降低资金风险，保障资金内部融通实现：

 提高资金支付效率：

采用网络技术把财务管理系统、企银互联、资金监控系统进行集成，与多家网上银行对接，直接进行网上收付款操作，缩短了资金的流动时间

 实现集中和即时的资金监控：

通过与银行的接口实时的采集下属各单位通过银行发生的的资金数据并保存在资金监控系统中，对每个单位，每个帐户的资金进行实时监控  实现银行账户集中监控：

对成员企业各银行账户进行准确的资金监控，通过企银合作，集中账户交易数据，通过各种查询，及预定义的消息提示，及时监控所有银行账户的活动情况（如账户支出、收入、拨款、缴款等）；并集中存放并管理所有单位银行账户的业务交易数据  实现历史信息监控：

拥有集中账户数据，通过数据查询，及时获得历史数据、即时数据的查询，如：发生额、余额、详细的交易数据、汇总账号余额等；

资金管理中心通过集中账户管理和收付结算，掌握了下属公司的每笔资金业务收付和资金流向，并实现了帐户和资金信息的有效监控，从而降低了总体资金风险；同时有效掌握下属公司真实的资金头寸，建立起实现资金内部融通的基础。

财务共享服务中心模式 篇6

激烈的市场竞争，使企业内部财务资金管理理念、管理模式、管理手段正面临着严峻的挑战，企业资金管理过程中普遍存在着使用分散、效率低下、体外循环等突出问题。传统的企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端愈加突出。尤其是很多大中型企业集团，由于下属成员企业多，分布广，产业链条长，内部业务板块之间、关联企业之间的交易和资金支付频繁，涉及资金规模大，企业账户监管难度大。账户的分散管理容易造成集团资金沉淀现象严重，存贷双高，不利于发挥集团资金整体规模优势，也降低了资金使用效率。因此，实行资金集中统一管理，全面提高企业资金管理水平就显得尤为重要。

实行资金集中统一管理有两种模式：一是设立财务公司，这是目前很多大型企业集团所选择的模式。根据财务公司协会的统计数字，现在全国已经成立了一百多家财务公司。另一种模式是设立资金管理中心（或称为资金结算中心、内部银行），作为集团公司的一个职能部门。以前资金管理中心调剂成员企业资金这一做法的合法合规性一直倍受争议。根据最新《企业财务通则》第二十三条的规定：企业集团可以实行内部资金集中统一管理；根据《关于印发＜企业所得税若干业务问题规定＞的通知》（大国税函［2010］20号）的规定：非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额的部分准予扣除；最高法院《关于依法妥善审理民间借贷纠纷案件 促进经济发展维护社会稳定的通知》规定：民间借贷的利率可以适当高于银行的利率，在银行同类贷款利率的四倍以内受法律保护。由此可见，资金管理中心虽然不是金融机构，但是根据这些相关法律规定，资金管理中心利用资金集中管理后形成的资金沉淀向成员企业贷款是有法律依据的，集团公司通过设立类似“资金管理中心”的机构对成员单位的资金实行集中管理的合法性已得到认可。

一、两种模式的基本功能和业务范围

（一）财务公司

财务公司是指依据《中华人民共和国公司法》、《企业集团财务公司管理办法》设立的、以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的、为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。多年来财务公司为本企业集团深化体制改革、促进企业集团的资金集约化管理、增强内外部融资功能、优化产业结构、提高企业的竞争实力立下汗马功劳。财务公司在为企业集团发展的同时自身也有了长足的发展，在企业集团的经营活动中起到了举足轻重的作用。

财务公司业务范围：

1、结算：办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计，协助成员单位实现交易款项的收付。

2、融资：经批准发行财务公司债券，同业拆借。

3、投资：办理集团成员单位产品的消费信贷、融资租赁、买方信贷，有价证券投资，金融机构投资和集团成员单位股权投资等。

4、中介：办理成员单位委托投资和委托贷款，承销成员单位企业债券，咨询、代理、担保、信用签证等。

（二）资金管理中心

资金管理中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构，企业集团通过资金集中统一管控平台，挖掘资金潜力，整合信贷资源，降低财务费用，控制资金风险，提高资金效率，促进集团公司整体管理水平和管理效率的提升。对外是企业与政策性银行、商业银行等金融机构之间的纽带和桥梁，充分挖掘集团筹融资潜力，保障资金来源及流动安全性；对内资金管理中心的职能是提供集团内部的结算服务和资金余缺调剂。

资金管理中心的业务范围：

1、吸收成员单位的存款；

2、对成员单位办理贷款；

3、为成员单位办理结算业务；

4、办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；

5、对成员单位提供担保（以集团公司名义）；

6、对金融机构的股权投资（以集团公司名义）；

7、有价证券投资（以集团公司名义）；

对于担保、投资等业务，资金管理中心不能直接办理，但可以集团公司的名义开展以上业务。总体而言，财务公司的业务范围要大于资金管理中心，就资金集中管理而言，二者功能基本相同。对要实行资金集中统一管理的企业集团而言，两种模式均可以选择，但各有利弊。

二、财务公司具有的优势

1、法人主体资格。成立财务公司，领取金融许可证和营业执照后，可以以合格的经营者吸收成员企业（包括集团下属上市公司）的存款、发放贷款以及从事其他金融服务，自主开具利息、手续费票据。财务公司作为独立的法人，具有完备的治理结构，遵循商业化、市场化方式运作，不需要企业集团过多的行政干预，其独立性、稳定性、规范性优于资金管理中心。而资金管理中心仅仅是企业集团的内部管理机构，不具有法人地位，很多业务的开展需要以集团公司的名义进行。

2、健全的金融服务功能。经过批准，在融资方面，财务公司可以发行财务公司债券、进行同业拆借；在投资方面，可以办理集团成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；在中介方面，承销成员单位的企业债券、对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务等，还可以办理电子银行承兑汇票业务。这些都是资金管理中心无法办理的。

目前，银监会对财务公司开展业务的范围限制较多，但从未来发展趋势来看，这些限制将逐步放开，业务范围将比资金管理中心越来越大。

3、拓宽融资渠道、节省集团财务费用。财务公司可以为集团拓宽融资渠道。一方面，财务公司可利用接触面广，融资渠道多的优势，加强与金融机构的联系，方便的为企业集团通过同业拆借、发行债券等方式直接融资。另一方面，财务公司还可代理集团发行、兑付融资债券，为企业集团筹集大量资金，减少筹资中间费用。

4、控制资金风险，合理配臵资金资源。资金管理中心对内发放的贷款采用传统的行政审批模式，对成员企业信用风险、经营风险、流动性风险把握的市场化程度还不高，授信审批缺乏制度化设计，此外，贷款发放后跟踪监管的人手、力度均显不足。财务公司要接受银监会全面监管，如同商业银行一样贷款要接受审查批准，报送各种材料，包括成员单位的资信情况、贷款风险评估情况等。按照前、中、后台分立的原则，各部门各司其职，既可以加强风险防范能力，也能提高对成员企业的掌控力，避免因个别成员企业出现风险而影响整个集团的资金链。充分利用市场机制，解决集团内资源的战略分配问题，使有限的资金资源能更有效的投入到符合集团战略发展方向的项目、业务中去，有力支持有关成员单位的发展，从而实现集团公司整体利益的最大化。

5、提升企业形象。按照《企业集团财务公司管理办法》的规定，要设立财务公司，在资产规模、营业规模、盈利能力、产业范围和集团未来战略规划、行业定位、经营发展以及现金流增长、企业的管理水平、风险控制能力、资金管理经验等诸方面均需要满足一定条件，设立门槛较高。目前成立财务公司的都是国内知名度很高的央企、省级企业或是在某一领域具有代表性的大型企业集团。由于银监会对财务公司总量控制的原则，财务公司牌照资源十分稀缺，即便企业完全符合申请设立财务公司的全部条件，也未必能够顺利获批。因此，能够设立财务公司，从侧面反映了企业规模、经营发展能力等，有助于提升企业形象。

三、资金管理中心具有的优势

1、设立成本较低。设立财务公司需要满足一系列条件，历经数年时间，耗费大量人力物力。而资金管理中心作为企业集团的一个职能部门，不需要太多的设立成本，并且手续简便，很快就能投入运营当中。

2、运营环境宽松。资金管理中心作为集团公司的一个部门，运作有较大的灵活性，而财务公司的经营运作必须全面接受银监会的严格监管。银监会对财务公司制定有一系列的监控指标，包括：资本充足率、拆入资金比例、担保比例、证券投资比例、长期投资比例、自有固定资产比例等，财务公司对单一股东发放贷款余额超过财务公司注册资本金50%或者该股东对财务公司出资额的，应当及时向中国银行业监督管理委员会报告。可见，财务公司的各种投资、贷款均有严格的限制。

此外，财务公司对金融机构股权投资、有价证券投资，还需要满足一定条件，资金管理中心可以以集团的名义直接开展此项业务。

3、运营成本低。财务公司要按照实收资本和资产总额的一定比例向银监会缴纳机构监管费和业务监管费，需要向财务公司协会缴纳一定的会费，需要支付中介机构审计费，资金管理中心不存在这些费用。财务公司按公司制运作，需要按银监会的规定设臵相应的部门，人员比资金管理中心要多，人工成本也高。

4、不需要缴纳存款准备金。资金管理中心不需要缴纳存款准备金，而财务公司按照《企业集团财务公司管理办法》四十三条规定，应当按中国人民银行的规定缴存存款准备金。这部分存款准备金无异于冻结了财务公司相当一部分流动资金，导致结算资金紧张、信贷资金减少，用于投资的资金更难以保证，而这些资金管理业务和金融业务都是公司作为集团内部金融机构的重点业务，也是公司的立身之本。上交存款准备金造成财务公司的潜在效益损失，降低了资金集中效果。

由于存款准备金这一资产的低效性，成员企业很可能大幅缩减在财务公司存款规模，造成财务公司资金集中度大幅降低，资金来源逐渐萎缩，可用于贷款的资金数量减少，将导致成员企业从外部金融机构直接融资，这样一来，增加了外部融资风险，也加大了资金成本，有可能走回到成员企业“各自为政”的老路上。

5、具有税赋优势。成立财务公司对集团来说，还会增加税赋，尤其是合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团。由于财务公司是独立法人，须按照金融企业缴纳所得税，势必增加了集团企业的税赋。资金管理中心的这部分收益由集团合并，盈亏相抵后纳税。目前许多大型企业集团本部除了投资没有经营业务，剔除投资收益集团本部一般亏损，所以不需要纳税。

6、存贷款利率灵活。国家推行利率市场化改革，将金融机构存款利率浮动区间的上限调整为基准利率的1.1倍，将金融机构贷款利率浮动区间的下限调整为基准利率的0.8倍。即便如此，财务公司在存贷款利率方面也没有资金管理中心灵活，资金管理中心只要在央行贷款基准利率4倍以内，都是受保护的。因此可以给成员单位更高的存款利率或更低的贷款利率，以提高成员单位参与资金集中统一管理的积极性。

7、具有资金管控功能。财务公司作为集团公司的子公司，不具有任何行政权力，它不能干预企业集团其他成员单位的经营管理，基本不具备对成员单位的管控能力。资金管理中心除资金结算职能外，还承担依据资金预算对成员单位的监督管理、风险控制和指导服务等职能，有利于集团公司强化对下属子公司的日常管控。

四、总结

随着企业集团的发展，如何加强资金管理成为企业至关重要的课题。各家企业集团应当认识到，并不是只有成立了财务公司才能实现对集团企业的资金进行集中管理。成立财务公司应当是那些资金集中管理比较好的、资金富裕的企业集团，开通财务公司主要是扩大其资金运作功能，财务公司作为企业集团内部金融机构，应当是为了推进产业资本与金融资本融合，实施资本运营战略，实现其金融功能；相反，如果仅仅是进行资金集中统一管理，设立资金管理中心可能是大多数企业集团最好的选择。应当将资金集中管理这些财务公司初级阶段的功能放在资金管理中心去做，许多集团公司花大力气成立的财务公司还在做资金管理中心的工作就显得浪费。总之，财务公司和资金管理中心各有利弊，企业集团应当根据自身实际情况、所处发展阶段以及战略目标确定采用哪种模式，监管机构也应当对需要加强资金管理的企业集团进行引导，促其做出合理选择。

江苏省农垦集团有限公司

浅谈财务共享服务模式的实施 篇7

财务共享服务是一种将分散于各业务单元的财务职能进行整合, 由独立的财务共享服务中心统一进行处理的作业管理模式 (如图1) 。它起源于20世纪80年代初, 由福特公司在欧洲建立了第一个财务共享服务中心, 如今已被90%以上的世界500强所广泛接受。在我国, 随着企业规模不断扩大, ERP系统和网络技术的普及和应用, 财务共享服务模式得到快速发展, 中兴通讯作为目前国内最成熟的案例之一, 早在2005年就已经开始尝试。

二、财务共享服务模式的特点和优势

一般来说, 财务共享服务模式主要有以下几个基本特征和优势:

(1) 规模化, 降低成本。财务共享服务模式最大的优势在于规模效益, 它通过整合各业务单元的财务职能, 集中提供服务, 能够实现规模经济, 减少工作量不饱和的情况, 降低运营成本。

(2) 标准化, 统一易推广。财务共享服务模式通过流程再造和标准化, 将不同业务单元的不同财务流程、标准进行统一, 操作更加规范, 结果更具有可比性, 还能以最小的成本支持企业扩张。

(3) 客观化, 独立性增强。财务部门不再隶属于业务单元, 而是独立由企业管理层领导, 与各业务单元并列, 能够增强财务共享服务中心的独立性, 有利于加强对业务的监控, 客观反映经营情况。

(4) 信息化, 提高效率和效果。财务共享服务模式需要企业具备高效率、与业务高度集成的ERP软件系统和网络通讯技术, 而好的软硬件和丰富的经营数据又能进一步推动企业经营效率的提高。

(5) 专业化, 提高财务水平。财务共享服务模式将财务人员集中, 更有利于探讨研究和交流经验, 为提高财务人员专业水平和财务服务质量创造有利条件。

(6) 服务导向, 提高业务单元满意度。财务共享服务模式从理念上将业务处理转变为提供服务, 制定明确的服务标准, 有利于财务共享服务中心改进工作流程和方式, 不断提高效率和业务单元的满意度。

三、财务共享服务模式的实施

实施财务共享服务模式是一个投资大、建设期长, 更重要的是改变企业传统做事方式的巨大变革。根据大多数组织的估计, 平均需要花费1~2年的时间。因此, 如同所有的组织变革一样, 企业应该综合考虑、合理规划、精心组织、稳步实施, 并争取包括企业高层、员工以及各业务单元的全力支持, 才能获得成功。

一般实施过程包括以下几个阶段:

(一) 获得企业管理层的支持

如上所述, 实施财务共享服务模式是一项组织和文化的巨大变革, 必须打破传统方式。因此, 只有获得企业管理层全力的、长期的支持, 实施才有可能成功。

(二) 可行性分析

企业在考虑是否实施财务共享服务模式前, 应该收集相关信息, 对企业现有情况、可行性进行充分了解和分析。

(1) 定义财务服务。企业需要准确定义目前正在提供的各项财务服务, 明确服务的提供方、接受方、流程、功能以及在企业经营中的角色和重要性。这些信息是实施的基础。

(2) 梳理组织结构。企业需要对现有组织结构进行梳理, 明确这些财务部门在企业中归属于哪些业务单元、层级, 与各业务单元的管控关系、服务提供和利益分配情况, 甚至企业财务人员素质、地理位置分布等。尤其是同一类型财务岗位在集团中的分布情况。这些信息有助于企业在分析现有服务集中程度, 估计推行服务集中化的成本和困难, 以及可能涉及到的利益相关者。

(3) 了解ERP系统的普及应用程度。企业需要了解现有ERP系统与业务集成情况, 以及普及范围。若已有成熟并全面应用于日常生产仅应管理的ERP系统, 可以减少初期投入和实施时间。

(4) 成本效益比较。财务共享服务模式能够通过集中化、标准化财务服务, 降低运营成本;但另一方面, 又需要前期投入ERP系统并在后续进行日常维护和技术支持, 增加投资和成本。因此, 企业需要进行成本效益分析。分析时还需要注意, 财务共享服务模式对加强内部控制有一定意义, 能够降低风险, 减少潜在损失, 这也需要纳入考虑中。

(三) 整体规划

(1) 明确目标。实施财务共享服务模式主要有三个目标:降低成本、提高服务质量、增强管控。实施初期一般很难同时满足三个目标, 应有所侧重。侧重于降低成本, 可以优先整合分散且低效的一般性实务;侧重于提高服务质量, 可以优先整合专业的咨询服务;侧重于增强管控, 可以优先考虑关键控制流程。

(2) 划定范围和步骤。财务共享服务模式的实施不可能一次到位, 应该优先考虑简单的、易于集中的、重要性强、效果明显的服务。评价效果, 积累经验, 再逐步对复杂的、分散的、不重要的、效果不那么明显的服务进行整合。对单个服务, 也可以通过分解, 将部分流程纳入优先整合范围。

(四) 方案设计

(1) 设计组织结构。实施财务共享服务模式后, 财务部门和岗位被整合, 企业组织结构必然发生变化。企业需要根据战略规划和侧重的目标, 重新设计组织结构。

(2) 设计服务流程。企业应借此机会, 对相关服务流程进行重新设计或改造, 新的服务流程应标准化、能够远程操作、实现目标。企业应该重视流程设计阶段对模式实施的重要作用。

(3) 信息化建设。财务共享服务模式的实施需要相应的ERP软件系统和高速网络通讯的支持, 企业应当确保在软硬件方面满足需求。

(4) 员工队伍建设。财务共享服务中心的员工应当根据服务的专业化程度、独立性要求, 有针对性地选择不同教育背景、专业背景和工作能力的员工, 员工队伍应呈阶梯状。

(5) 选址。企业应综合考虑距离、成本、城市条件等因素, 选择合适的地址。

(五) 运营与扩张

财务共享服务模式的实施需要分布实现, 想要发挥其优势, 还需要做到:

(1) 拒绝重复设置。财务共享服务模式的特点之一就是, 当某一项财务服务被整合到财务共享服务中心后, 任何业务单元都不再重复设置类似财务部门或岗位。这一点必须在企业各业务单元都得到非常清楚的明确和贯彻。

(2) 给予过渡期。财务共享服务模式在运营初期可能会因全新的组织、流程和人员导致无法达到预期的效果, 企业应当给予一定的过渡期。在过渡期内按照正常战略规划来改善自己的工作流程、运作体系, 降低成本, 改善服务。

(3) 业绩评价。企业应当定期评价财务共享服务中心的业绩, 将其与预期相比较, 促进组织结构、服务流程等方面的不断改进。只得注意的是, 财务共享服务中心作为业务支持单位, 应更多地利用非财务指标来考核其服务质量, 例如平衡记分卡、客户满意度、业务处理量、出错率等。

(4) 保持提高。当业绩评价显示财务共享服务模式已经达到预期目标之后, 企业应重新评估组织结构、业务流程、信息化建设等, 寻求调整或改进可能带来的成本节约、服务质量提高和集中管控加强。

(5) 适时扩张。当财务共享服务模式被企业各业务单元接受后, 管理层应当考虑将潜在共享整合范围中的其他服务纳入财务共享服务中心的服务范围, 或者考虑其他未归入潜在共享整合范围的业务是否能够进行共享服务整合。

参考文献

[1]Barbara Quinn, Robert Cooke, Andrew Kris著, 郭蓓译.公司的金矿——共享式服务[M].昆明:云南大学出版社, 2001.

[2]阳习芳.跨国公司共享服务管理模式研究[D].北京:北京交通大学, 2008.

财务共享服务实施策略分析 篇8

关键词:财务共享;SSC;优势;风险

共享服务(SSC)起源于20世纪80年代的西方发达国家,经历的20多年的快速发展,而财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。在西方企业中,尤其是跨国公司,这一模式已得以广泛应用。福特公司是世界公认的第一个建立共享服务中心的公司。近年来,共享服务的管理思想迅速传入我国,并在理论和应用取得的一定的进展。同时信息化的飞速发展,更是有力地推动了财务共享服务在我国的发展。国内众多的企业在积极尝试开展财务共享服务的管理模式,并取得了大量的应用实践经验。

一、共享服务中心的含义

共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理机构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。作为一种管理创新,共享服务管理模式被广泛用于现代企业的不同领域。共享服务管理模式不同于传统的集中式或分散式的管理模式,在共享服务的管理模式下,企业将各个职能部门或各个分支机构中能够共享的服务部分独立出来,作为一个专门的运营机构来向企业提供共享服务。这种架构创造了地区级的或是更大范围内的服务体系来满足企业集团集中管理的需要。

二、财务共享服务的优势

实施财务共享后,各子单位大量重复性的财务核算业务上移至共享中心,子公司只保留少量的财务人员。共享中心对各子公司的核算进行标准化管理。统一会计政策、统筹资源调度。较传统分散式财务管理,其优势主要体现在以下几方面:

(一)运作成本降低,工作效率提高

通过建立财务共享服务中心,对业务流程进行标准化管理,消除了多余的协调和重复性作业,每项业务的工作时长降低,有效地提高了工作效率,间接地降低了成本。同时,在企业整体业务量保持不变的情况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量,降低了企业的人工成本。

(二)提升管理水平,实现对标管理

通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。同时,财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合,出具相关财务报表。同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理,更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供工具平台。

(三)提升核心竞争力,降低运营风险

由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理,可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来,将使其更集中精力在公司的核心业务上,从而更好的为公司创造价值。同时共享中心提供专业化的财税政策支持可以为各子公司降低或避免企业运营过程中的政策风险。

(四)提升集团财务管控力

在分散式财务管理模式下,各子公司财务管理政策“本地化”现象严重,集团的财务决策在执行过程难于有效贯彻执行。而在实施财务共享后,所有子公司的业务处理对集团彻底透明,任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅。同时共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度,推动了集团整体战略的落实。

三、国华电力公司简介

神华国华电力有限责任公司成立于1999年,为神华集团的全资子公司,业务发展主要分布在华北、东北、西北、珠三角、长三角等区域,资产总额1178亿元,运营装机容量为2587万千瓦,在建机组190万千瓦。规划到2015年,公司控股装机容量在4500万千瓦以上。

国华系统在成立之初,就采用国内外较为先进管理手段对下属子公司进行管理。BFS++、ERP、SCM等管理软件全系统联网运行,系统内实现统一调度、统一管理。相较于五大发电集团公司,国华系统信息化程度较高,其先天的企业信息化优势为实施财务共享提供了优良的基础平台。

四、国华电力实施财务共享的必要性

国华电力公司自成立以来迅速成长。在短短的十多年间,机组装机容量已突破2500万千瓦,到2015年,机组装机要达到4500万千瓦的容量。企业规模的迅速扩张使国华电力财务管理面临诸多挑战,实施财务共享则成为国华电力财务管理的必然需求。主要体现在以下几方面:

(一)“成本领先”战略的需求

国华电力一贯坚持的“成本领先”战略,需要提高企业各环节的运作效率。然而随着企业规模的快速扩张,需要在分散且较为偏远的地区开设电厂。除主要业务运营的需要外,也需要配置一定数量具有相当业务水平的财务管理人员。由于环境偏远,各公司都面临财务管理人员招聘及留用方面的困难。同时因小而全的财管人员的分散配置,产生低效率和高成本的压力。这使得财务共享成为贯彻“成本领先”战略的有效途径。

(二)集团管控力提升的需求

随着国华着手建立特大型区域公司工作的展开,进一步提升集团整体的管控力和领导力,加强财务集中统筹管理运作尤为重要。然而对各下属电厂财务人员而言,当地的政策环境和人际关系会对其造成潜移默化的影响。财务政策“本地化”现象相当突出。当集团财务政策与下属电厂财务政策发生冲突时,财务人员更倾向于向本地政策妥协。这种情况下,集团的财务政策在具体执行环节大打折扣。从而导致集团对下属电厂财务管理、财务监控能力的下降或丧失。而实施财务共享则可有效地提升集团财务管控力。

(三)降低企业运营风险的需求

由于历史原因,国华电力各子公司的管理水平、股权结构差异较大,管理标准不统一。不同公司财务管理水平的差距可能造成某些企业财务政策失误或面临严峻的财务困境。而财务共享所专长的专业化的财税政策服务、统一的会计政策支持则会有效地降低或避免各种运营风险。

(四)创建“国际一流”企业的需求

对于一个高速发展的企业,采取创新性的举措,可以令企业更快成长和增值。尤其在国华电力提出创建“国际一流”企业的决策之际,更要求其在企业运营管理上要进行本质创新和革命性的改进。而财务共享正契合了国华电力的增加企业价值创造力和可持续发展力为核心的战略需求。

综上所述,财务共享理念与国华电力的战略决策高度契合,成为国华电力推进企业管理上台阶的必然选择。

五、实施财务共享的风险

虽然财务共享成为国华电力成长过程的必然选择,但是由于国华电力其自身固有的特点,在实施财务过程中其风险仍不容回避。结合已实施财务共享单位的经验,笔者认为,其实施风险主要有以下几方面:

(一)组织机构再造的风险

财务共享打破了传统的分散式财务管理结构,财务管理组织架构、职能及权限进行重新分配和划分。对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控,这必然会在一定程度上引起子公司反弹和消极抵制。这是实施财务共享首先要面对的阻力和风险,如何有效的化解这些障碍,应在实施过程中采用灵活的策略。

(二)人员转型的风险

实施财务共享后,本地的财务核算全部集中到财务共享服务中心处理。本地财务人员要重新竞聘上岗。冗余人员的转型以及重新安置问题难以回避。根据某公司的介绍,其实施财务共享过程中财务人员流失一度达到50%左右,其改革过程的阵痛至今难以忘却。然而不同于其他企业类型,作为国有特大型企业的国华电力而言,不可能大面积裁减人员。保持企业人员相对稳定是大型国企义不容辞的社会责任。因此人员转型风险是一个非常需要关注的问题。

(三)业务流程再造的风险

实施财务共享要对现有的财务流程进行重新梳理和改造,在区域范围内实现统一标准的流程化管理。这与各子公司原有流程之间必然有一个过渡过程。如何在新旧流程衔接过程中,既保证正常业务不中断,又保证新流程顺利实施,不形成业务真空,也是财务共享实施过程中面临的又一个风险。

(四)信息系统改造的风险

财务共享的实现是基于完备的信息系统平台来实现的,除了要安装新的影像传输系统外,更要对现有的ERP、FMIS等财务管理系统软件进行较大幅度的改造和优化。既要保持现有信息系统正常运行,同时又实现软硬件系统的升级改造过程的无缝联接并非易事。所以信息系统改造过程也存在着相当的风险。

六、实施财务共享的建议

(一)坚持循序渐进、稳步推进的原则

财务共享对传统的分散式财务管理方式具有颠覆性的革新理念。其先进的管理思维和固有优势使其在日后应用中必然具有很强的生命力。然而,与重起炉灶不同,对子公司传统的财务管理方式的改造却要困难得多。其涉及到财务管理权限重新界定划分、人员转型调整、业务流程再造等多项风险。尤其是人员理念的更新和思维方式的转变更绝非朝夕之功。另外,财务共享在电力企业的应用实施毕竟是第一家,其他类型企业的实施经验是否适合于国华电力也有待实践检验。因此,虽然在财务共享实施过程中,领导层坚持“持续推进”的信念是必不可少的组织保障。但在具体操作中,则应灵活地采取“循序渐进”的实施策略,操之过急容易适得其反。在实施步骤上,首先从最基础的核算业务做起,有效试点,积累经验,待时机成熟时,再适时进行全面推广。对于财务管理权限,在实施之初,以不影响财务共享实施为原则,尽量保持原有权限设置格局。以免引起子公司的反弹和消极应对,使实施进程受阻。待时机成熟时,再逐步提升共享中心的权限,以提高集团财务的管控力。

(二)要与电力企业财务特点有机结合

除具有一般企业的财务特点外,电力企业财务也有其鲜明的自身特点:资产资金密集;频繁的大额投融资活动;有经常而巨额的资本性支出等等。财务共享的业务流程再造必须紧密结合这些特点,既体现出财务共享的优势所在,同时又能有效地将其精华移植于电力企业。

(三)持续进行业务培训和理念灌输

财务共享不仅是一个有效地工具,它更是一种新的理念。对于习惯于传统财务管理思维的各级人员,逐步接受财力共享的观念也是一个循序渐近的过程。因此,对于从领导到业务人员的各级人员持续的共享观念的灌输是财务共享最终实施成功不可或缺的一个重要环节。同时,财务业务人员对于财务共享流程从接触到熟练也是一个逐步积累的过程。只有对流程充分掌握并能熟练操作,才能显示出财务共享标准化、流程化管理所具有的成本效率优势。

随着企业规模不断发展壮大,国华电力适时提出创建“国际一流”电力企业的决策。这势必要求国华电力创新管理,在企业运营各个环节上提高管理水平。而财务共享服务以其先进科学的管理理念,势必成为国华电力降低成本,提高效率的有力工具。在这里笔者根据自已的理解对电力企业财务共享的实施提出一些个人的见解,希望对于电力企业实施财务共享有所借益。

参考文献:

[1]张瑞君.财务共享服务模式研究与实践[J].理案例研究与评论,2008,(6).

[2]刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨[J].财会研究,2007,(2).