中石油集团信息化

中石油集团信息化（精选8篇）

中石油集团信息化篇1

井站实现无人值守、远程监控。苏华摄

新疆油田:小鼠标掌控大油田

过去至少需要3000人，现在400人就能把陆梁油田管理得井然有序

继在国内率先建成数字油田后，新疆油田公司今年又全面启动智能化油田建设。

只要点击鼠标，就能了解所有油井作业情况，只要输入数据，就能查阅几十年的油田信息。通过信息化建设，新疆油田公司不仅实现了数字化管理，而且朝着智能化油田的方向迈进。

6月9日，在位于准噶尔盆地通古特沙漠腹部的陆梁油田作业区远程自动化监控中心，只见远程自动化监控设备进行24小时实时监控，不仅随时采集传输回各种生产数据，而且重要的是还能第一时间发现故障。“通过数字化油田系统，即使相隔240多公里，靠着几台计算机就能把油田现场的各种情况掌控得一清二楚。现在假如管线一破，可能第一分钟之内，现场的采油工就已经接到电话了。”陆梁油田作业区自动化中控室主任李红伟说。

陆梁油田年产原油200万吨以上，占新疆油田总产量的1／5，过去这样的油田至少需要3000人，而现在，400人就能把油田管理得井然有序。

新疆油田公司2010年油气勘探储量是2009年的近3倍，工作效率明显提高。数字成果在油田勘探开发、科学研究、经营管理等领域得到了全面应用，为提高油田科研生产效率发挥了作用。

今年5月17日，新疆油田公司召开智能新疆油田建设启动会，迈出了全面建设智能油田的步法。智能油田就是在数字油田的基础上，借助业务模型和专家系统，全面感知油田动态，自动操控油田活动，预测油田变化趋势，持续优化油田管理，虚拟专家辅助油田决策，用计算机系统智能地管理油田，实现油田生产和信息的高度融合。智能油田体现出以下典型特征：远程诊断，自动处理；即时预警，预测趋势；模拟分析，优化生产；虚拟专家，辅助决策；实时感知，全面联系。

2010年4月，新疆油田确定IBM公司为合作伙伴，8月完成了蓝图规划设计，今年4月通过专家论证，2011年将开展11个项目工作。智能新疆油田建设工程计划10年内使相关信息技术达到世界一流水平。（记者宋鹏通讯员陈位华）

大庆油田：数字化生产安全省力

已建成26个无线网基础塔架、28套无线网络设备

6月10日9时34分，步入大庆采油二厂作业大队调度室视频生产指挥中心，便看到电视墙上的每个屏幕里都在播放着作业工工作的情形，画面连续而清晰。身旁的调度告诉记者，这是通过无线网状网实时传回来的图像，是实实在在的现场直播，这些作业队最近的也在几公里之外工作。

2007年，大庆油田采油二厂在全国石油系统率先建成覆盖全厂的无线网状网，基本实现了业务处理数字化、生产指挥网络化、企业管理信息化、经营决策科学化，有效提高了工作效率和企业管理水平，大幅降低了劳动强度和生产成本。

采油二厂还研发出抽油机井示功图智能诊断系统，在厂、作业区两级推广应用，作为生产必需的辅助管理工具，每月全部由计算机代替人工进行批量化诊断，诊断最终结果可上网共享查询，统一了分析标准，提高了诊断分析效率与诊断符合率。

油田数字化综合业务系统软件平台系统是在充分利用采油二厂现有油田开发数据库的基础上，通过将系统实时采集的生产数据与历史数据进行有机整合，形成了一套完整的集视频显示、数据采集、过程控制、综合分析、快速查询功能为一体的管理平台。

“生产数据自动采集系统”则为生产施工装上了“护身符”，让生产更加规范。

在油井、计量间、中转站、联合站等重要生产岗位上，通过安装自动化数据采集装置，利用有线与无线相结合的IP网络实现数据远传，同时与采油厂计算机网络连接，实现生产设备远程测控。

目前，这个厂已建成26个无线网基础塔架、28套无线网络设备，在10米高度以下无阻挡情况下，网

络信号对全厂182.85平方公里、1万多口油水井的覆盖率高达95%以上。(记者张云普通讯员张慧杰)吉林油田：地震解释可视化

47个三维地震解释工区数据开始上线试运行

记者从5月31日吉林油田公司召开的“数字吉林油田工程启动会”上获悉，这个公司三维地震资料及解释成果网络可视化系统处于国内同行业领先水平，实现了地震解释平面、剖面图的高速在线显示。按照“建设数字油田”的总体部署，吉林油田公司围绕实现地震解释数据网上在线查询、浏览和下载等功能，积极展开技术攻关，通过引进、融合国际最新IT技术，历时两年多时间，终于建成了这套网络可视化系统。目前，已初步加载了吉林探区47个三维地震解释工区数据，开始上线试运行（原始工区61个）。目前，吉林油田数据中心正在进行历史数据整理和新解释数据正常化管理方面攻关，并且已经实现80%以上功能，预计年底能够实现地震解释数据的全部入库和新产生解释数据在线技术验收、正常化加载管理的全部功能。（特约记者李延平通讯员李超李委）

何为数字油田

油田企业在搭建了统一的信息系统平台的基础上，实现生产经营管理的全面数字化，即“数字油田”。大庆油田于20世纪90年代在国内石油行业首次提出了数字油田的概念。进入21世纪，国内石油行业掀起了数字油田研究的热浪。

中石油集团信息化篇2

信息化数据管理, 就是企业利用现代信息技术, 通过信息资源的深入开发和广泛利用, 不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平, 进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程[1]。

作为一个技术密集型的高科技性企业, 石油企业内部信息化建设的程度及效果对其在整个行业市场中所具备的竞争能力有着直接的影响, 当前, 石油企业信息化发展程度标志着石油企业信息化程度已经成为整个行业的竞争力与经济增长点, 就我国石油企业信息化的建设水平来看, 建设信息化数据管理系统的意识可以说是遍地开花。

2. 地震以及财务信息化管理

石油企业是我国较早应用计算机和信息技术的国有企业。数据处理到80年代的三维地震数据处理, 再到现在的智能作业及企业资源计划管理 (ERP) , 石油企业信息化数据管理工作取得了长足进步, 信息化企业管理已经渗透到各个领域。

2.1 地震信息化数据处理[2,3]

在石油勘探开发专业应用方面, 基本形成了地震数据处理、地震资料解释、油藏描述、数值模拟、测井处理解释等领域的计算机专业应用系统。

地震信息化数据介绍:地震数据包括书记采集、处理和解释3个环节, 数据库系统管理是指各个环节完成后积累下来的成果资料, 包括施工前为了解工区概况收集的勘探区块的项目设计报告等文本信息、地形图、测线部署等图形、图件, 施工完成后得到的解释成果数据、各种解释成果图件以及要提交的项目施工总结报告;数据库系统要管理的数据量很大, 而且还设计到图形、图件和文档等多种形式, 放在一个数据库下管理显然是不合理的, 可以通过分析, 把数据大概分为多个管理项目, 便于分析和查找, 方便管理, 另外由于地震数据量非常大, 所以数据的查询是系统信息化管理的关键, 同时这种信息化管理具有良好的安全性, 避免了数据一旦丢失且无法挽回额的情况, 减低了带来的损失。

2.2 ERP系统[4]

为了实现了财务、物资、销售、计划等功能模块的集成, 达到物流、资金流、信息流的动态的整体合一, 在信息化系统建设方面推广应用ERP系统。

ERP系统强调的是管理理念和管理思想, 借助技术手段使得管理思想固化到企业管理中, 将企业的财务、采购、生产等其他业务功能整合到一个信息管理平台那个, 从而实现信息数就标准化并将资金流、物流和信息流进行有效集成使其协调运作, 从而实现整个企业绩效最优化, 满足了石油系统协同发展的要求。

资产管理的科学化, 利用计算机网络平台, 实现资产管理各环节的无缝对接, 形成实物、财务的相互配合和相互监督制约机制, 将所有实物、财务信息均置于系统管理之下, 使资产管理更加科学、规范、透明。财务信息系统开发应用成实现业务处理自动化, 财务信息系统不断完善、升级和推广, 成为集团最重要、应用面最广的业务支撑系统, 提高了工作效率, 规范了会计核算, 优化了财会队伍, 转变了管理职能, 财务控制由事后向事前和事中转移。

对财务信息化管理, 不仅提高了资产管理的高效率。使用计算机网络技术, 将所有的数据录入、资产管理、信息交流及业务审批等工作流程均置于同一网络平台上, 利用该网络平台可以随时查看资产管理信息, 出具资产管理报表, 分析资产管理现状, 调控资产管理方案.还可以使资产管理的智能化。利用系统采集到的及时、丰富的数据, 系统可以提供统计、对比、告警、决策支持等信息, 逐步集合为统一、完整、透明、可用的资源平台, 实现资源的全面整合, 有效的调度各类资源, 形成资源的最优配置[5]。

3. 信息化数据管理的成效及目标

3.1 信息化管理的成效

在信息管理上, 基本完成数据标准, 应用标准、基础设施标准、信息安全标准及管理与服务规范的制定工作, 初步建成比较完善的信息标准体系和标准服务平台;在应用系统上, 全面推进以EPR为核心的综合管理系统, 建立统一、集成、高效的经营管理平台, 加快专业应用系统建设, 实现生产过程的网络化管理;在基础设施上, 形成畅通、安全、便捷、可靠的网络体系, 以数据中心和容灾备份中心为基础, 以终端设备和服务器等硬件为重点, 形成比较完善、配套的基础设施体系;在工作体系上, 基本建成总部和所属单位两级信息管理机构及有效的内部技术支持服务网络, 各项信息工作管理制度和流程进一步完善, 管理和服务水平继续保持国内领先。

3.2 信息化管理的目标[6]

运用计算机网络信息系统, 实现资产的信息化管理和在线实时管理。利用先进的计算机网络信息资源, 不仅把信息化管理看成是从事生产活动的一种重要手段, 而且应该看作是对资金的一种管理, 是与企业发展的经济利益相挂钩的, 透过计算机信息化管理系统对资产的各种信息状况的分析, 强化资产营运能力和管理分析能力, 提高管理的效率和效果。

运用计算机网络信息平台, 实现资产的联合管理、资源共享。充分利用网络信息化给我们带来的各种先进的计算机技术和电子通信技术, 以及计算机网络技术的快捷性、容量大等特点, 建立一个固定资产网络管理系统工作平台, 开发研制一套系统的、可行的, 集本单位各个相关部门都可以登录的固定资产管理软件流程, 使得纵向、横向每一个控制节点上的有关资产的参数、信息都能传输到统一的网络系统管理平台, 实行各个部门的联合管理、资源共享。

通过各种途径提高资产管理人员的网络信息化知识容量、动手能力和执业素养。要做为一名合格的资产管理人员, 除了要具备扎实的财会功底, 精通现行的法律法规, 还要熟练掌握一些先进的网络信息化知识、计算机操作、运用技能、, 以及本行业的生产技术等[7]。

信息平台要能与管理平台实现动态平衡, 并具有个性化特征。随着企业管理平台的持续发展, 信息平台的结构、功能和作用范围需要进行修改、补充和完善, 以适应企业外部经济环境和社会环境的变化。

4. 总结

石油企业作为我国较早开始应用信息化系统的企业, 其信息化的发展以及取得了长足的发展, 但随着计算机、通信等技术的日益发展和融合, 以及互联网的普及、应用和发展, 我们需要在对传统资产管理模式去糟取精的基础上, 更新理念, 不断创新, 优化资产结构, 实现资产的信息化管理和在线实时管理, 加强固定资产的动态管理和营运意识, 不断提高资产产值增效的能力、企业的生产能力以及获利能力, 不断增强企业抵御各种市场风险的能力, 从而为石油企业的可持续发展提供有力的保障。

摘要：在我国众多行业及企业当中, 石油企业对于计算机技术以及信息技术的应用是比较早的并且我国石油企业信息化建设已经取得了不俗的成绩, 信息化的应用已经全面地融入到石油企业的勘探开发、生产科研以及企业管理等各个领域当中, 其中基于企业内部控制地震数据管理、财务管理等也不例外。因而, 本文主要围绕石油企业信息化数据管理的建设的问题进行相应的探讨与论述。

关键词：信息化,数据,管理,发展

参考文献

[1]缪彬, 丁润逸.我国石油企业信息化建设现状及展望[J].当代石油石化, 2010, (12) .

[2]李华.以信息化促进中国石油企业的管理创新[J].现代企业, 2008, 4:20-21.

[3]唐海军, 郭晓军, 杨力, 陈曦.石油物资供应信息化建设初探[J].南方论刊, 2010, 7:16-17.

[4]栗清振.石油石化企业信息化管理建设综述[N].中国石油报, 2007, 9, 7.

[5]许明春.探析大型石化企业的信息化之路[J].数字化工, 2005, 1:11-15.

[6]孙爱芹.聚焦中国石油物资管理信息化建设之路[N].经济参考报, 2006, 1.

中石油集团信息化篇3

【关键词】信息化建设；物资信息化建设

一、企业信息化建设的概念

企业信息化建设指企业利用计算机技术、网络技术等系列现代化技术通过对信息资源深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策效率、决策水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力。

二、中石油物资信息化建设已具规模

近几年来，中石油信息化建设已具规模，中石油物资采购信息化建设也逐渐取得了一定成果，物资采购信息化管理系统得到广泛应用。

1998年按照大庆石油管理局物资系统改革的总体要求，大庆油田物资集团物资管理信息系统开始建设。系统建设遵循“总体规划、阶段实施、不断完善、逐步升级”的原则，将物资集团所属单位各自独立的账目整合到一起，实现了业务、财务、库房数据的集中统一，达到了物资管理和信息化的高度结合。

2000年中石油建立了“能源一号”物资交易平台，实现了大宗物资、战略物资的交易管理。

2002年，长庆油田电子商务系统着手建设，长庆油田分公司按照“统一规划、分步实施、集中管理、分级使用”的原则，建立了覆盖全油田公司陕甘宁蒙四省区的统一电子商务平台物资管理平台，实现了全油田公司的数据共享，改变了过去传统的手工运作模式，缩短了物资的采供时间。

2000年至2008年间中石油下属地区公司等多家单位相继建设了地区公司级的物资采购管理信息系统。实现了物资采购业务“计划、交易、仓储、配送、结算”的全过程管理，改变了传统的以手工单据传递来处理业务的模式，有力地推进了传统物流向以“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”为主要特征的现代物流转变。

2008年，集团公司开始着手信息化“顶层”建设，实现集团公司范围内信息共享，ERP信息管理平台应运而生。以SAP系统为代表的各专业信息管理系统逐步在集团范围内全面推广应用。

2010年7月集团公司物资采购信息管理平台开始着手建设，物采系统是集团公司信息技术总体规划中的重要项目，也是支撑集团公司物资采购管理的核心业务系统，物采平台通过与ERP系统双向集成，实现物资采购从计划到采购交易，直至结算的全过程管理，并将供应商、目录、价格等管理环节融入其中，并通过外部门户实现了和供应商的协同，实现了物资采购交易与管理一体化。

信息化建设的逐步完善，规范了油田物资采购行为，统一了物资采供业务处理流程，整个行业的信息化建设逐步实现了从基础性向应用性、从局部性向全局性、从分散性向集中性建设与管理的转变，从而有力地保证和促进了行业“统一领导、垂直管理”的体制优势。

三、物资信息化高速发展背后的问题

物资采购信息化建设虽然取得了较大进展，收到了一定效益，技术水平不断提高，信息资源有了一定的积累，技术应用初见成效。但物资采购信息化的实施还面临着环境复杂多变的挑战。

首先是业务的复杂多变和企业组织结构的调整。面对日益激烈的国际国内竞争，适应市场需求的变化，企业业务流程再造，企业重组和资产重组，企业组织结构、管理体系和业务模式等更加复杂多变，在此背景下，信息化项目就必须具备能满足这些变化要求的能力。

其次是IT产业格局和技术快速发展，对行业信息化建设的投资保护、IT成本控制等提出了更严峻的挑战。在众多中石油物资采购所涉及的信息系统中问题集中反映在以下几点：一是信息不共享，现有的信息系统存在“信息孤岛”问题；二是行业应用系统的开发、推广、应用多是以条、块为主，开发比较分散，也基本是相互独立的，形成较多的“信息烟囱”；三是信息化建设不统一、发展不平衡，缺乏统筹规划和统一标准，对总体技术规范、标准、技术要求贯彻执行的力度不够。

四、怎么去建设物资采购信息化系统是当前要探讨的问题

根据诺兰模型的“信息系统发展阶段论”研究成果表明，信息系统发展可概括为：开发期、普及期、控制期和成熟期四个阶段及五要素模型。中石油物资采购信息化建设整体上处于普及阶段，其典型特征就是系统林立，耗资甚大，而技术标准与业务规范并不统一。随着实践的发展，行业必须充分考虑在标准规范基础上的数据集中管理和数据综合利用、深度挖掘等问题，也就是向成熟阶段过渡。

（一）物资采购信息化建设的目标。

一是坚持以信息化促进采购信息的现代化管理。建立统一标准业务流、统一操作平台、统一数据库的物资采购信息数据中心，进行数据集成、应用集成、流程集成、面向用户端集成，努力实现系统集成、有效整合信息资源，达到资源共享的目标。二是在采购企业上下贯通并与供应商之间搭起了一座信息交流的桥梁，降低采购成本，提高采购效率，增加采购透明度，实现物资采购“高效、公平、公正”的管理目标。

（二）物资采购信息化建设实施策略。

一是在集团公司物资采购管理部为核心的领导下建设物资采购信息数据中心，有效整合信息资源。数据集中是信息化发展的必然选择。

二是加强物资采购业务流程信息化标准制定。标准化工作是一切工作规范化的基础，统一标准是物资采购信息化建设的基础工作，是实现信息共享的基本前提。

三是加强与勘探生产版块中其它专业系统的对接和融合。“兵马未到、粮草先行”体现了物资采购工作在生产企业中地位的重要性，同时，要充分考虑与“跨部门、跨行业”系统的无缝对接，确保顶层专业系统之间的互联互通，准确分析物资采购信息与生产建设信息，做到合理组织供应、节约运营成本。

四是强化信息系统建设与经营管理实际的有机结合。信息化项目建设不能停留在纯技术层面，系统构建不能脱离经营业务和管理实际。具体表现在，信息系统有一套理想化设计的流程，而经营业务却在走另一条传统的程序。

五是加强信息系统数据管理。数据信息在不同的关联系统中不能完整传递，信息数据的不完整，影响整体信息质量，对企业经营决策失去参考价值。

从中石油物资采购信息化建设的过程来看，中石油正在朝以技术为主导的信息化企业转型，企业信息化建设发展到现阶段，需要突出解决的一个问题是网络整合、平台整合、数据整合、安策整合、技能整合、制度整合、观念整合。但是信息化建设由分散到统一、由增长到成熟还需要经过漫长的过程，大力推进企业信息化建设的同时应加强企业信息化建设的实施管理，才能真正提高企业的整体素质，增强企业的国际竞争力。

参考文献

[1]江玉凯.如何走高效电子政务之路[J].数码世界2008，（8）.

[2]杨凯.数据挖掘技术在中石油ERP中的应用研究[J].中国管理信息化，2010，（17）.

作者简介

集团信息化建设汇报篇4

电子商务及两化融合情况汇报

企业概况: 集团拥有总资产亿元，行业涉及房地产、服装、印刷、酒水、塑料制品，现有员工3600多人，其中大专以上学历500余人，主要规模为：年房产开发面积为10万平方米、西服150万套、书刊印刷大纸100万色令、粮食酒1000吨、塑料制品3000吨的生产能力。品牌都是省著名商标，“傲饰”牌还是省名牌。集团已进入全国服装业50强。企业电子商务发展情况

集团十分重视电子商务产业，于2013年在淘宝注册了“”网店，经过一年多的运作，目前已是4钻店铺，月销售收入20万元。同时利用百度、卷皮网、各种贴吧进行推广，今年又充分利用建行积分商城，上传自己的产品，多门路开发销售。今年三月开始使用微信平台启动珠宝文玩微商项目，从零售到批发到找代理，市场反馈度及产品供应链良好。实践证明，具有可行性。

去年年初投资1亿元新上服装定制及电子商务项目，目前正在建设之中，预计2016年正式投入使用。该项目运行后可实现将传统的商务流程电子化、数字化，销售向网购和快时尚转移，实现服装销售线上线下渠道的融合。以电子流代替实物流，降低成本；突破时间和空间的限制，提高效率。以较低的成本进入全球电子化市场，获得更多的信息资源，提高了企业的竞争能力。企业电子商务发展的下一步计划：

1、启用好服装定制中心暨电子商务楼，做好设计研发电子商务规范化运作，在研发团队、装备水平、产品设计、商务运作上配以精英专业人才和资金支持，精心打造，力求人才一流、装备一流、产品一流、信誉一流。

2、积极进入天猫商城，加大线上品牌产品的档次，同时，结合企业的工厂优势，利用阿里巴巴，开发线上服装批发，进一步加大产品销量。

3、与山东服装学院实现校企共建电商平台，特别是在人才培养、人才引进、信息掌控上始终站立市场前沿，在加快电商业务开展的同时，实现集团客气续发展。企业信息化情况

1、在生产经营当中广泛运用电子信息技术，实现生产自动化

公司在生产中加大投资，使用了计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助裁剪（CAM）等系统和设备。应用的CAD系统，不仅考虑到款式设计、打板、推挡、排板、排料及试衣功能，还应用了三维立体网面，表现服装褶皱、阴影与悬垂性及色彩亮度。CAM裁剪系统，应用了精细刀具裁切设备技术和超声波裁剪机的部分程序。依据CAD设计裁剪，印记及编号加工组合，形成生产线加工，以提高工效。使工人裁剪时感到困难的交线、弧线、弯角等裁剪自如，裁出线条流畅精确。对于国外客户的技术资料，直接通过网络进行传输，客户的样板、技术工艺等可直接应用，与各客户实现了技术共享，避免了来回邮寄纸样及技术资料的丢失，确保了制板、排料、工艺的准确性。

整个生产采用智能吊挂生产线，整个系统通过电脑或可编程控制器来控制每个吊架的传输地址，从而提高生产效率，缩短生产工期，降低生产成本。生产流程各工序普遍实行在线检测技术和自动化系统；成品采用自动或半自动熨烫并完成服装整形、定形。在整个服装生产管理上也采用了计算机管理，实现了原料入厂、设计下单、物料出库、车间生产、质量检测、验货入库、财务结算、成品出厂的系统管理。公司还通过了ISO9000以及ISO14001认证。

公司结合信息资源规划工作，建立企业内部有效的供应链管理系统（SCM），使公司在原材料采购及供应上达到有计划采购，建立供应商信用等级制度，合理规范供应商，合理按排付款计划。最大保证资金合理运用。配合信息资源规划工作，建立有效的RFID酒类防伪物流追溯系统。率先树立RFID技术在食品类中防伪技术的示范应用。包含从标签封装、包装生产、出入库、物流和销售、消费、公共平台验证、投诉与打假等各环节的一整套的防伪技术、工具和手段，逐步形成公司系列产品在经后相当长时间内无造假，借机扩大企业产品知名度，占领市场，提升企业形象。结合集团的信息化总体规划，逐步实现与集团系统的对接，实现办公自动化、行政管理、财务系统的联网。

公司利用现有厂房，购进具有国内先进的数字印刷设备，设备主要以海德堡对开四色数控胶印机(国际领先)、CTP数字制版系统、配页流水线和装订连动线为主，以提高企业技术装备水平。真正从印前、印中、印后实现了数字化印刷。企业管理中信息化建设情况集团的信息化建设到目前为止已实施了：企业内部网络系统、办公自动化系统（OA）、人力资源管理下考勤管理系统、对外网站系统等。为后期的信息系统实施奠定了良好的基础。

1、集团工业园区网络系统整体以光纤为主干、百兆到桌面，信息点为分布在公司工业园区各个场所，包括办公区、生产区、等，共计20多个信息点。使用TP-Link及思科网络设备、瑞星单机版防病毒软件、无硬件防火墙设备，以路由器内置防火墙暂行做企业内部网络安全防护措施。公司互联网接入方式为中国联通10兆光纤专线。

2、公司前期已上线办公自动化系统，到目前为止已技术上实现了各异地分公司、出差用户的全范围联网。办公过程中的公文收发、工作计划、信息发面、网上交流、知识共享等业务已投入使用。

3、公司财务管理信息化已从财务核算电算化向财务管理信息化转变，现阶段，财务软件涉及的模块有：帐务管理、采购管理、合同管理、销售管理、结算管理等模块。

4、公司外部网站系统的建设现阶段以企业宣传、展示为主。逐步转向实用性网站，将网站的网上询价、供应商登陆、分销商查询、最新招标信息公布、人才招聘、销售人员网上办公系统、公司信息门户、邮箱登陆入口、防伪查询等功能集成起来。公司OA系统提供公司最新新闻发布、在线学习、个人办公、光荣榜、建议箱、员工论坛、聊天室、各部门（车间）专区、软件下载等栏目。此项系统应由企业信息负责人员与软件公司合作，完善现有OA系统。到目前为止，整个集团公司信息化的应用方面已涉及到公司的行政管理（OA、考勤管理）、财务管理等方面。

集团目前信息化建设遇到的困难

1、投入资金缺口较大。资金企业信息化基础设施的改造需要大量资金，集团近几年信息建设项目不少，资金压力较大。

2、人才问题，运行系统的维护管理还需要高素质的人力资源，企业信息化是一个漫长的征程，中小企业在信息化建设过程中存在许多困难，企业很难找到一批IT业的高级人才，专职的IT人员薪水又较高，且往往需要更大的空间学习、交流、应用，企业本身提供的环境可能留不住这些人才。

3、目前市场上的企业信息化解决方案太昂贵，还有就是软件企业对中小企业的后续服务跟不上。企业信息化建设之路还很遥远！

下一步信息化建设打算

1、推进网络基础设施建设

在充分利用现有资源的基础上，集团要加大资金投入进一步完善网络基础设施建设。

2、切实建设企业内部良好的信息化运作机制

在企业信息化建设中,应当花大力气,针对面临的困难和存在的问题,制定相应的措施,来推动企业信息化建设。

3、做好信息化建设准备工作，落实企业信息化建设资金

做出详细的投资预算，设立企业信息化建设基金，实施多渠道、全方位的融资，使资金落实到位，这样才能保证企业信息化的顺利实施。

4、建立一支自己的高素质的信息技术队伍

人才是关键，企业信息化需要一支既懂技术，又懂管理，知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍，通过加强人才培训，技术交流与合作等方式来造就一大批精通专业知识，具有强烈的创新精神和实践能力的高层专门人才，来推动企业内部信息化建设。

5、扎实认真做好信息资源的基础管理工作

强化基础管理工作，包括财务管理、仓库管理、质量管理、生产管理，计量管理等，做到数据准确、完备、客观、及时。

集团财务信息化规划建设篇5

随着企业经营规模的不断扩大以及集约化、多元化、国际化经营的深度发展，集团的管控能力面临严峻挑战，而实施财务信息化是加强集团财务管控的重要手段。由于历史原因，目前亨通集团的整体信息化应用实际情况与要求比照还有很大距离，具体表现为：

(1)集团层面，职能部门之间系统相互独立，信息共享程度低；

(2)业务板块之间，很多具有行业特点的管理软件条块分割明显、信息沟通困难；

(3)下属单位信息化应用水平参差不齐，难以构成顺畅的信息收集及汇总渠道；

(4)数据应用方面，信息孤岛大面积存在，数据集成与应用也五花八门，难以形成集团管控必需的决策支持和信息披露体系。

从某种程度上说，在很多时候信息化建设已经成为制约大多数企业集团提升管控能力和管理效率，增强核心竞争力的瓶颈。财务信息化是集团整体信息化的重要组成部分，只有通过加强集团财务信息化工作，才能有效促进集团创新财务管理模式，规范财务管理流程，增强财务决策的及时性和可靠性，提高财务资源配置效率，进一步防范和控制财务风险。为提升集团财务信息化水平，特作如下要求：

一、财务信息化规划的原则

1．战略目标一致性原则

财务信息化建设应当从促进实现集团战略目标出发，与亨通整体战略规划相一致，着眼于实现亨通财务管理创新和集团财务管控，既要满足集团各级财务管理工作的需要，又要充分考虑集团未来发展战略对财务管理的要求，以适应亨通不同战略发展阶段的需要。

2．整体规划、分步实施原则

财务信息化建设是亨通整体信息化工作的重要组成部分和先导，是集团整体信息化规划的一部分。因此，在充分论证的基础上通盘考虑集团及各级子公司的需要，整体规划财务管理体系和功能，有计划地分步实施，才能成功。

3．灵活设计、科学适用原则

由于企业管理理论、实践和管理模式的日新月异的变化，财务信息化将面临不断的自我调整、自我扩展的挑战，因此设计上必须灵活、可扩展，同时要注重适用，讲求实效。

4．信息集成原则

资源共享原则实现财务信息化的主要目的在于集团的财务管控，并实现信息集成基础上的财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化管理。

5．成本效益匹配原则

集团分公司信息化规划报告篇6

××集团公司×厂

信息化规划报告

2005年7月

保密

××集团惠州炼厂信息化规划

目录 ××集团×××厂信息化规划的背景和目标.......................................................5

1.1 ××集团×××厂信息化规划的项目背景....................................................................5 1.2 ××集团×××厂信息化规划的总体目标....................................................................6 ××集团×××厂信息化规划概述.......................................................................7

2.1 ×××厂信息化规划遵循的原则....................................................................................7 2.2 ×××厂信息化规划考虑的影响因素............................................................................7 2.3 ×××厂信息化规划内容概要........................................................................................9 同行业信息化情况分析.........................................................................................10

3.1 国内同行业先进企业信息化建设调研分析..................................................................10 3.2 国外同行业先进企业信息技术应用现状分析..............................................................18 ××集团×××厂发展战略、信息化需求和信息技术战略.............................23

4.1 ××集团×××厂的发展战略......................................................................................23 4.2 信息化建设的远景目标..................................................................................................23 4.3 信息化核心需求分析......................................................................................................25

4.3.1 管理决策层...........................................................................................................25 4.3.2 生产执行层...........................................................................................................27 4.3.3 过程控制层...........................................................................................................29 4.3.4 综合集成平台.......................................................................................................31 4.4 ×××厂信息系统体系架构..........................................................................................34

4.4.1 ×××厂信息系统体系架构...............................................................................34 4.4.2信息系统的各个主要组成部分............................................................................35 4.4.3各层信息系统之间的关系....................................................................................37 4.5 信息系统功能规划..........................................................................................................39

4.5.1 决策支持系统（EIS）功能规划.........................................................................39 4.5.2 客户关系管理（CRM）及供应链管理（SCM）功能规划..............................41 4.5.3 企业资源计划（ERP）核心功能规划................................................................50 保密

××集团惠州炼厂信息化规划

4.5.3.1 人力资源管理............................................................................................52 4.5.3.2 财务管理....................................................................................................62 4.5.3.3 采购和物料管理........................................................................................81 4.5.3.4 生产计划....................................................................................................91 4.5.3.5 设备维修/维护管理...................................................................................92 4.5.3.6 质量管理....................................................................................................96 4.5.3.7 销售和分销................................................................................................98 4.5.3.8 健康安全与环保（HSE）......................................................................107 4.5.4 生产执行系统（MES）核心功能规划.............................................................110 4.5.4.1 生产计划与调度......................................................................................110 4.5.4.2 操作管理..................................................................................................121 4.5.4.3 数据调理（校正）与物料平衡..............................................................124 4.5.4.4 生产管理..................................................................................................130 4.5.4.5 绩效监控与绩效管理..............................................................................136 4.5.4.6 实验室信息管理......................................................................................141 4.5.4.7 储运管理..................................................................................................145 4.5.4.8 MES信息平台..........................................................................................151 4.5.5 过程控制系统（PCS）......................................................................................152 4.5.5.1 集散控制系统DCS.................................................................................153 4.5.5.2 紧急停车系统ESD.................................................................................159 4.5.5.3 先进控制APC.........................................................................................161 4.5.5.4 流程模拟与操作优化..............................................................................162 4.5.5.5 故障诊断..................................................................................................163 4.5.6 数据接口与数据规范.........................................................................................164 4.5.7 企业信息门户（EIP）.......................................................................................183 5 IT基础设施建设规划...........................................................................................186

5.1 网络硬件设施建设........................................................................................................186

5.1.1 网络设计.............................................................................................................186 5.1.2 网络安全.............................................................................................................192 5.1.3 网络管理.............................................................................................................196 5.2 信息中心建设................................................................................................................198

5.2.1 信息中心机房的设计要求.................................................................................198 5.2.2 信息中心机房装修设计要求.............................................................................199 5.2.3 信息中心机房电气系统设计要求.....................................................................200 5.2.4 信息中心机房通风消防设计要求.....................................................................200 保密

××集团惠州炼厂信息化规划

5.2.5 信息中心机房的管理与维护.............................................................................201 5.3 数据库系统....................................................................................................................201

5.3.1 关系数据库系统（RDBS）..............................................................................202 5.3.2 实时数据库系统（RTDBS）............................................................................202 5.3.3 企业核心数据库（综合数据库）系统.............................................................207 5.4办公自动化系统（OA）...............................................................................................209 信息化建设投资估算...........................................................................................214

6.1 信息化建设项目投资的内容........................................................................................214 6.2 项目投资总体估算........................................................................................................214

6.2.1 ERP及EIS/BW、CRM、SCM等投资估算..................................................215 6.2.2 MES投资估算..................................................................................................216 6.2.3 OA及其他信息系统投资估算........................................................................219 6.2.4 信息网络等信息化基础设施投资估算...........................................................219 7 信息化建设的阶段目标和建设规划...................................................................221

7.1 信息化项目进程安排....................................................................................................221

7.1.1 IT基础设施建设进程安排..............................................................................221 7.1.2 ERP/EIS及MES系统实施进程安排.............................................................222 7.2 项目定义和分析............................................................................................................230

7.2.1 项目的目标与效益分析.....................................................................................230 7.2.2 项目实施的风险与对策.....................................................................................240 8 信息化建设与资源管理策略...............................................................................247

8.1 信息化建设策略............................................................................................................247

8.1.1 ×××厂信息化团队建设.................................................................................247 8.1.2 信息化方法运用策略.........................................................................................258 8.1.3 信息化持续投资策略.........................................................................................259 8.2 信息化资源管理策略....................................................................................................261

8.2.1 信息化项目管理.................................................................................................261 8.2.2 信息化标准及规范管理.....................................................................................265 保密

××集团惠州炼厂信息化规划 ××集团×××厂信息化规划的背景和目标 1.1 ××集团×××厂信息化规划的项目背景

根据××集团（简称“××集团”）确定的“以较快的发展速度、较强的盈利能力和较好的发展质量在2008年建成具有国际竞争力的综合型能源公司，全面建成现代企业制度。在此基础上，建设一个国际一流的综合型能源公司。”的战略目标，××集团要成为世界一流的综合性能源公司，目前的产业链建设尚不完善，缺少炼油和成品油进出口中间环节、成品油批发和零售终端环节，因此下游产业的发展对于××集团具有重大的战略意义。×××厂作为下游产业的重要组成部分，2005年正式开工建设，2008年上半年投产，总投资人民币200亿元，加工规模为1200万吨/年，是国内单套最大的炼油厂，×××厂的建成将为实现具有竞争力的国际一流综合型能源公司的集团战略目标奠定坚实的基础。

×××厂的总目标是建设一个具有国际竞争力的炼油厂。总人数控制在700人左右（含芳烃100人），而国内同等规模的炼油企业人数在3800人左右；汽柴油质量达到欧洲燃油规范III类以上标准；保证四年长周期的连续生产；能耗及加工成本低，轻油收率和综合商品率高。要实现这些目标，就需要先进的控制手段和高效的信息技术，实现现代化的经营管理。而要实现“全面建成现代企业制度”的目标，信息系统的建设、特别是以ERP为核心的包括流程规范和信息平台在内的管理手段和工具正是强化制度落实的有力保障工具和手段。为此，××集团于2003年进行了集团信息化总体规划，并在此基础上制定了××集团信息化建设规划纲要，作为集团信息化建设的纲领性文件，目前××集团已进入了以ERP为核心的信息化建设阶段。为了确保信息化建设的投资成效，××集团信息化建设纲要中明确指出，××集团集团的信息化建设要坚持“统一规划、统一建设、统一管理、分步实施”的原则；“各二级单位应根据本规划纲要制订本单位的信息化规划，上报××集团批准后执行”。

因此，××集团××市炼油项目组为了使将来建成后的×××厂更具有行业竞争力、实现×××厂及××集团的战略目标，并站在集团的高度上、本着集团价值最大化的原则，决定进行×××厂信息化建设的统一规划工作。

保密

××集团惠州炼厂信息化规划

1.2 ××集团×××厂信息化规划的总体目标

企业信息化是指利用计算机和网络技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产和经营管理水平、提高相关决策的效率和质量，从而提高企业经济效益和市场竞争力的过程。

××集团×××厂信息化规划的总体目标是：以×××厂的发展目标、发展战略以及各部门、各车间的目标与功能为基础，结合行业信息化方面的实践和信息技术发展的趋势，确定×××厂信息化建设的远景目标和战略，制定未来信息系统架构，并根据×××厂的信息化核心需求，规划出信息系统的核心功能，为×××厂提供信息化建设的框架依据，以全面系统地指导×××厂信息化的进程，协调发展地进行信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的各种资源，提高信息化建设的投资成效，提高×××厂未来生产控制与管理、经营与决策的水平，促进×××厂战略目标的实现。

保密

××集团惠州炼厂信息化规划 ××集团×××厂信息化规划概述 2.1 ×××厂信息化规划遵循的原则

 需求驱动原则

企业信息化过程是信息技术和企业业务活动密切结合的过程，这种结合最重要的是实际应用需求。如果信息化项目缺少对炼厂整体业务的考虑、对应用需求分析不足，在不清楚要解决什么问题或不清楚此项目与其他信息化项目之间的逻辑关系和业务关系的情况下，就盲目上马，往往容易导致失败。因此，×××厂信息化规划首先体现的是需求驱动的原则，即信息化整体规划是针对×××厂将来的实际生产、管理、经营需求而制定的。 投入产出原则

总体规划从×××厂的实际出发，突出重点，务求实效。根据炼油企业的特点，从对影响企业生存和发展的问题入手，抓住关键环节，紧紧围绕提高企业核心竞争力进行规划，确定实现的目标和任务，制定实施的计划和措施，从而提高信息化投入产出的效果。 有效性原则

有效性原则包括两个方面的含义：一是总体规划的正确性，要求总体规划充分利用各种资源，与企业内外部环境匹配；二是总体规划的可行性，要求总体规划适合企业的实际需要，做到与企业战略匹配。×××厂的信息化规划回答了“要求做什么？能够做什么？应该怎么做？”的问题。 全局性原则

×××厂信息化规划从企业战略目标出发，分析企业对信息技术与信息资源的需求，逐步得出信息化的战略目标和总体方案。总体规划是高层次、全局性的分析，规划的目的是要给后续工作以指导，而不是替代后续工作。

2.2 ×××厂信息化规划考虑的影响因素

 信息技术的发展状况

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××集团惠州炼厂信息化规划

企业信息化是随着信息技术的发展而发展的，企业信息化的进程与效果依赖于信息技术的成熟与发展，不能离开信息技术发展程度而谈企业信息化。信息技术的特点是发展历史短，发展速度快，成本下降快。针对信息技术这样的发展特点，在信息化项目和信息技术的选择上，要掌握信息技术的发展趋势，既要注重所选用技术的先进性，更要注重所选技术的成熟性和实用性。 行业信息化进程

由于现代流程制造行业面临同样的社会环境和竞争环境，全球信息化、经济全球化影响着每个企业，企业信息化战略已经具有共同性和紧迫性，企业面临的是信息化的国际市场和信息化的国际企业。因此必须研究整个行业信息化的发展趋势，不仅要注意信息技术在行业中应用的现状和所起的作用，更要了解竞争对手对信息技术的应用情况，包括具体技术、实现功能、应用范围、实施手段及成果和教训等。清楚的了解同行业信息化的进程情况，对于正确制定信息化总体规划是十分必要的。 社会信息化程度

企业信息化的社会关联度强，它不仅仅是一个企业内部的事情，而且还与其他企业及全社会各个层面密切相关，要求相关社会支撑环境的建设和配套。它的发展不能超越社会信息化程度。当前阶段，由于信息产品的关键部件和软件开发平台技术基本上是由境外厂商提供，核心技术和软件仍是由世界顶级的厂商所拥有，具有高度先进性和稳定性的计算机和网络设备多由国外著名品牌公司所垄断，使得企业信息化的投入与运营成本比较高；加之我国信息化相关法律法规不够完善，信用体系不健全，行业编码等技术规范滞后于企业信息化建设，物流、生产、财务、结算的社会化体系支撑不够，企业信息化自然受到很大制约，为此在制定企业信息化总体规划中必须考虑到这方面的因素。 企业的内部状况

企业信息化是要建立起科学管理体系，它与合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产秩序、科学的管理方法和完整准确的原始数据是相辅相成的关系，不可能等待管理基础完善后再上信息化，也不等于上了信息化就自动完善了管理基础，力求在信息化过程中逐步做到管理工作的规范化、管理业务的标准化、报表文件的统一化。这是企业信息化的目标，也是改进管理工作的重要内容。信息化不能解决决策、经营、生产各层面的所有问题，而是帮助企业保密

××集团惠州炼厂信息化规划

构筑可持续发展的竞争力，因此企业的应用基础也是信息化规划时应考虑的因素之一。

2.3 ×××厂信息化规划内容概要

根据×××厂信息化规划的主要背景和信息化建设的重点，本规划主要包括以下几部分：

 同行业企业信息化情况调研分析

本部分介绍了国内炼化企业中具领先水平的镇海炼化公司的信息化建设情况，并对国外同行业先进企业的信息技术应用现状进行了研究分析，以期为×××厂的信息化规划和建设提供参考和借鉴。 ×××厂发展战略、信息化需求和信息技术战略

结合×××厂的发展战略以及世界同行业信息化管理和应用的先进水平，确定×××厂的信息化战略定位、信息化建设的远景目标、信息化核心需求以及信息技术战略，描述×××厂未来信息系统架构、主要信息系统功能规划，以及各信息系统之间的接口和数据规范。 ×××厂IT基础设施建设

IT基础设施建设是企业信息化的重要支撑，在本部分中主要对计算机网络（网络设计原则、网络安全体系、网络系统管理）、信息中心、数据库系统、信息安全系统、办公自动化（OA）等方面进行了规划。 ×××厂信息化建设投资估算

包括×××厂的局域网建设投资、主要信息系统（包括管理决策层的ERP系统、决策支持信息系统和生产管理层的MES系统）的硬件投资估算、软件投资估算和外部实施服务费用投资估算。 ×××厂信息化建设的阶段目标和建设规划

包括项目进程安排、系统的目标和效益以及项目实施的风险及对策。

 ×××厂信息化建设及资源管理策略

本部分主要对×××厂信息化团队的建设、方法运用策略、持续投资策略以及信息化标准管理等方面了进行规划。

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××集团惠州炼厂信息化规划同行业信息化情况分析

为深入了解国内外炼化企业的信息化现状，指导×××厂的信息化规划和建设管理工作，我们对国内炼化企业信息化建设比较先进的企业——镇海炼化进行了访谈调研，并对国外同行业先进企业的信息技术应用现状进行了研究分析。从访谈调研情况及分析中可以看出，信息系统在企业生产过程的监控、生产管理以及经营管理等方面均起到了十分重要的支持和保障作用。因此加快×××厂信息化建设的步伐、提高信息化建设的水平，对提高×××厂的国际国内竞争力和战略目标的实现有着极为重要的意义。

3.1 国内同行业先进企业信息化建设调研分析

 镇海炼化信息化建设

 公司简介

中国石化镇海炼化公司是中国石油化工股份有限公司控股的特大型炼油化工企业，地处沿海开放城市宁波市郊，1994年11月在香港联交所挂牌上市。

镇海炼化目前拥有1600万t/年原油综合加工能力和60万t/年尿素生产能力，自备海运码头吞吐能力达2500万t/a。自80年代中期以来，企业销售额一直名列全国工业企业前50位，各项主要技术经济指标在国内炼油行业中一直名列前茅，曾荣获全国优秀企业金马奖等多项荣誉，是国务院表彰的全国十四家先进企业之一，2002年被美国《财富》杂志列为中国上市公司100强中的第十位。 信息化建设情况

 信息化建设发展策略

充分利用现有基础，借鉴和实施国内外先进技术，从生产装置的自动化逐步扩大到储运、销售、采购、公用工程和辅助决策管理，由单一的控制系统或计算机管理系统向控制、管理和经营一体化方向发展，广泛应用PCS、MES及CIM单元技术、智能决策支持和优化技术，大力推广ERP，妥善规划、稳步推进。

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 综合自动化系统总体框架

镇海炼化在20世纪90年代中期结合MIS系统的建设建成了覆盖全公司管理部门和主要生产装置的高速以太网，其后又对网络进一步进行了扩容和提速，到2002年底为止，已经分别在生产区和家属区建成了千兆高速以太网。其中，生产区的光纤网络已经连接到各运行部、科室，总长度达50多公里，并与Internet及有关外部专业网站连接；拥有十多台小型机、30多台PC服务器和2000多台PC机；建成了以ORACLE为主的数据库系统，以及多个先进的应用开发平台；计算机技术应用工作有了很大的发展，围绕降本增效总体目标，在集成了实时数据、关系数据、物料平衡、数据整合、实验室信息管理、油品移动、生产计划优化等系统的基础上，又成功地实施了ERP项目。

 实时数据库系统

 生产实时信息集成

镇海炼化公司在1997年引进了美国OSI公司的实时数据产品PI（Plant Information）。此后又不断致力于实时数据库在生产管理上的应用，从而不断取得新进展。 PI实时数据库系统结构

PI实时数据库系统为三层结构，即接口层、服务器层和客户端应用层。该系统采用了分布采集、集中控制、信息互通的方式，使用一台PI主服务器，所有接口机和用户客户机都和该服务器联接，是一种典型的C/S结构。服务器原先采用的是Alpha 4000小型机，操作系统采用Windows NT4.0。2002年系统扩容改造后服务器改用两台SUN4800，组成CLUSTER，操作系统采用UNIX。扩容后服务器上加入的数据点（TAG）也从原来的20000点（PI系统支持的最大数据点数是10万点，即10万个TAG）增加到50000点。目前已经有30多套生产装置的现场数据集成到PI数据库中，为实时监控生产装置的运行奠定了良好的基础。

 实验室信息管理系统（LIMS）

镇海炼化1999年从英国LabSystems公司引进了当时具有世界先进水保密

××集团惠州炼厂信息化规划

平的实验室信息管理系统（Laboratory Information Manage System，LIMS）和色谱工作站（CDS）系统，并将其列入公司CIMS一期工程项目。同年下半年，用户化工作初步结束，系统投入正常使用，取得了比较好的效果。

LIMS系统以数据管理为中心，集工作管理、样品管理、仪器管理、试剂管理等功能于一身，系统地管理实验室整个工作流程，以电子化的介质取代手工记录，把实验室的整个管理提升到对实验室的整个信息流管理。它能够记录数据流动过程的所有相关信息，真正做到事事有记录、件件可追溯。在提高工作效率、分析仪器的使用效率和样品的利用效率，加快分析数据的周转速度，减少分析数据的差错率，降低分析成本等方面发挥了积极的作用。 罐区自动化系统

 概述

镇海炼化公司油品储运系统十分庞大，主要分成算山仓储公司罐区以及公司本部油品罐区两大部分。其中，公司本部油品罐区共拥有近200台油罐，总容量达130多万m3。公司在“九五”期间就着手建设公司本部油品罐区自动化系统，该系统由油罐数据采集、罐区监控和油品移动三个子系统组成，实施后使本部油品罐区全部实现了油罐的库存信息和油品移动信息的管理，能够准确反映生产装置的生产的各种物料的真实产量，因而是公司整个信息系统建设的重要组成部分。 应用小结

镇海炼化公司油品罐区自动化系统的成功实施，使镇海炼化的数据源建设又取得了重大进展，对于提高公司的生产过程控制水平，进一步实现高效集约化生产产生了积极的影响。

 罐区自动化系统的成功实施结束了延续20多年以手工为主的油

品操作与管理，较好地实现了罐区操作与管理的自动化，大大提高了劳动效率，另外还加强了动态监控，减少人工操作失误的机率，提高油品储运系统的安全管理水平。

 罐区自动化系统是公司PI实时数据库系统、ADVISOR数据调

理系统和PIMS计划优化等管理软件的数据来源，是公司信息化保密

××集团惠州炼厂信息化规划

建设的一项十分重要的基础性工作，同时也为成功实施ERP系统提供了强有力的支撑。

 该系统在一定程度上，开创了国内油品移动管理的先例，缩短了

与国际先进水平的差距，并为未来实施油品自动调和创造了条件。

 无铅汽油管道自动调和系统

镇海炼化公司无铅汽油管道自动调和设施项目于1994年下半年动土兴建，1995年8月上旬全面竣工。

系统投运后运行情况良好，能够将多种汽油组分通过在线辛烷仪调和成不同牌号的高标号清洁汽油，产品辛烷值能控制在目标值的±0.2范围内，减少了成品汽油中辛烷值资源的过剩现象，在保证产品质量的前提下尽量节约MTBE等价值比较昂贵的高辛烷值组分，既满足了用户多层次的需求，又增加了企业的经济效益。使以往单纯依靠人工需要多次调和才能成功的状况得到了很大的改观，汽油调和一次合格率大为提高，从而减少了油品输转损耗，也为缓解实际生产中经常出现的罐容紧张的局面提供了强有力的手段。另外，由于系统实施DCS操作，既可减少工人的劳动强度，又可有效地对调和的全过程实施监控。

 区域化集成及先进控制（APC）

 炼油生产区域化集成

20世纪90年代初，公司借鉴国外石化企业的先进经验，在认真调研的基础上，提出对炼油800万t/a新区实行区域化集成的模式，打破以往一套装置设一个车间、一个操作室的传统惯例，将800万t/a常减压、300万t/a催化、100万t/a连续重整等六套大型装置的控制系统合并在一个操作室，只设立一个车间建制，其人员不足200人，已接近国际水平。操作人员已经完全打破原来的岗位设置，全部实行系统化全流程操作（只分为内、外操），另外，还在装置的控制室安装了现场远程监控设施，完善了自动报警以及紧急停车系统（ESD）。2002年，由公司设计部门分别为炼油老区和新区设计的两个现代化中央控制室先后建成。这些举措使镇海炼化新、老区向实现保密

××集团惠州炼厂信息化规划

区域集中控制迈进了一大步，为进一步推行系统化操作，提高过程控制水平，节约生产成本，提高劳动生产率创造了有利的条件。 先进控制的应用

镇海炼化是国内较早采用先进控制技术的企业，90年代前期在气体分离装置丙烯精馏塔尝试基于DCS资源的先进控制系统建设，取得一定成果。90年代后期为配合炼油800万t/a新区建设推行区域化集成的需要，准备在连续重整装置和芳烃抽提装置实施先进控制项目，并将其列为公司CIMS一期工程项目的一个分系统。

2001年，中石化从美国Honeywell公司引进了一批先控软件，镇海炼化分别安排在Ⅲ套常减压（设计加工能力为800万t/a，后改造为1000万t/a）、Ⅱ催化裂化（设计规模为300万t/a）装置开展实施。

镇海炼化装置APC投运后效果良好，取得了较好的经济效益。特别是先控的概念逐步深入人心，装置操作人员对先控技术的认识已经发生了很大的变化，从被动使用APC到主动学习应用APC技术；另外通过多套生产装置APC项目的实施，使有关的技术人员积累了许多宝贵的经验，既为上述装置APC的持续改进提供了帮助，又为公司未来更多的装置实施APC打下了基础。

 数据调理与整合

 数据调理系统的结构

镇海炼化1999年结合CIMS一期工程的实施，引进了某公司的数据调理软件，由浙大中控负责实施。数据调理系统主要由数据集成接口，平衡方程的生成及维护，显著误差检测，数据协调计算和专家推理四个功能模块组成。

 数据调理分系统的运行平台及与其他系统的接口

 运行平台

数据调理系统运行在一台HPPC服务器上，运行环境为WindowsNT服务器端数据库采用SQL Server 7.0。客户端运行环境为Windows98/NT,用于协调结果及显著误差显示，人工确认、报表打印、手工数据输入。

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 数据源的集成方式

物流所涉及的基础仪表→DCS→PI→数据调理服务器。化验值→LIMS→Oracle关系数据库→文本文件→数据调理服务器。

散点测量、人工读表值→Excel文件→文本文件→数据调理服务器。

罐区数据→Oracle关系数据库→文本文件→数据调理服务器。生产方案→Oracle关系数据库→文本文件→数据调理服务器。 数据库接口

数据调理服务器与PI实时数据库接口提供支持定时读取和随机读取。

数据调理服务器与Oracle关系数据库的接口利用文本文件读入方式实现，在数据接口设计了文本文件转发器。

 流程模拟软件的应用

镇海炼化在20世纪90年代初引进了美国Aspen公司的流程模拟软件Aspen Plus单机版，主要供设计人员在开展工艺设计时使用。随着流程模拟软件技术的迅速发展，加上公司规模的不断扩大，广大设计人员和工艺技术人员对利用流程模拟技术的呼声越来越高，1999年，镇海炼化公司又引进了Hypro Tech公司的流程模拟软件Hysys，另外，还将原先的Aspen Plus软件进行了扩容升级。

 重油催化馏出口质量软仪表的开发与应用  催化裂化装置烟机能耗的模拟和优化  信息门户网站建设

为充分利用公司网络基础设施建设以及数据源建设的优势，镇海炼化于1998年7月正式建成了Intranet——“镇海炼化信息网”。几年来，镇海炼化信息网在为公司内部快速及进传递信息、帮助领导决策和指导部门工作中发挥了很大的作用，已经成为该公司生产经营不可或缺的信息媒体。

 努力提高油市商情服务水平

 实现公司内部信息刊物电子化，扩大信息覆盖范围

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××集团惠州炼厂信息化规划

 充分发挥公司各部门主观能动性，开设部门主页  加强信息保密性，确保网络安全畅通  充分利用WEB技术，建设企业门户网站  ERP系统建设

 实施背景和目标

中石化股份公司于2001年初正式制订了实施ERP系统的总体规划方案，并明确提出先行试点，再进行推广，努力架构从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统建设推进方案。在此基础上，经过反复比较选择镇海炼化、仪征化纤、江苏石油公司、天津石油公司分别作为炼油、化工、销售板块实施ERP项目的试点单位，选用SAP R/3系统软件，并选择埃森哲（Accenture）公司作为项目实施咨询单位，试点工作于2001年8月正式启动。

镇海炼化认真借鉴了国内外ERP项目实施范例，在ERP试点总体方案中，力求实现两个方面的重要提升：

 结合ERP项目的实施，按照“扁平化”的原则对企业的组织

架构进行改造，使之更趋向于现代企业的模式，同时对业务流程按实施ERP的最佳模式进行重组（BPR），这些涉及企业内部改革的重大举措，对镇海炼化现有的运作和未来的发展能力有很大的提升。

 在镇海炼化炼油生产结构中，进口原油比例高，品种多，优

化生产方案潜力较大，可以充分利用原有较好的信息化基础，结合ERP的实施，使生产信息集成更加完善，达到优化生产、实现降本增效的目的，同时也为石化炼油企业全面推行ERP创造经验。

 建设内容

根据总体规划、分步实施的原则，镇海炼化ERP项目第一阶段的主要建设内容包括SAP应用软件的安装实施；ERP系统与企业原有的信息应用平台的连接与整合；在业务流程重组的基础上完成财务会计/成本控制（FI/CO）、销售分销（SD）、物料管理（MM）、工厂维护（PM）和物资装备（MRO）等五个功能模块的实施。

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 项目实施的风险与改进意见

 管理理念的转变

实施ERP并非是一个单纯的IT项目，而是企业的一项重大的管理改造工程，最终将要产生符合企业特点的先进管理模式与科学合理的作业流程。因此，项目实施的涉及面广、要求高、难度大，特别是将对传统的管理理念带来很大的冲击，所以企业应当由一把手亲自挂帅，全程负责，以便及时协调和解决实施过程中遇到的种种问题。 机构改革与业务流程重组

需要特别强调的是，业务流程重组本身也带有一定的风险，特别是对主导项目设计和实施的咨询公司的人员素质要求很高，要求他们不但对软件本身的特点掌握得比较透彻，另一方面，还应对实施单位的业务有比较深入的了解，再结合国内外成功实施的范例来修改现有的业务流程或打造新的流程。 管理的持续改善

ERP系统上线，只是成功的开端，在其后的运行过程中必然还会不断遇到新问题，需要在一个相当长的时间里持续不断地进行维护和改善，才能使系统日臻完善。

 对×××厂信息化建设的启示

 在信息化建设之初就要有一个总体的规划，避免造成信息孤岛、集成困难的局面

 积极采用过程控制系统（PCS）及先进控制技术（APC）、过程优化  提高装置过程控制的集成度，实施区域化集成、乃至全厂集中控制  做好企业数据源的建设工作，包括装置现场生产数据、实验室分析数据、油品罐区生产数据的综合集成

 借助于先进的数据调理和整合手段，保证数据的唯一性和真实性  要加强系统在线和离线的装置全流程模拟、生产计划优化、生产调度作业排程优化和罐区油品移动的综合应用

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 应由单一的控制系统或计算机管理系统向控制、管理和经营一体化方向发展

 信息化队伍的建设是确保企业信息化成功的关键因素

 外部力量（大专院校、科研机构及咨询、服务公司）也是信息化建设和运行过程中重要的技术力量

 内部的组织结构应尽量扁平化，以提高管理效率

 信息化建设要深化认识，从管理层到操作层的人员都要达成共识，才能保证信息化建设的成功

3.2 国外同行业先进企业信息技术应用现状分析

20世纪80年代以来，世界各国的炼化企业为了应对日益激烈和残酷的市场竞争，都非常重视和充分利用管理技术、自动化技术和信息技术，以改变原有的管理模式，加强产品创新能力，提高产品质量，降低成本和改善服务，把基于信息技术的先进管理思想、管理体系与加工技术紧密结合起来，提高企业的综合竞争力。通过对国外同行业一些先进企业在综合自动化和信息技术方面的研究分析，可以看出国外炼化企业的信息化建设都在向着信息高度集成、管控一体化的方向发展。总括起来，主要有以下几方面的应用模式及相关技术：  管理控制一体化的业务模式

以泰国加德士公司（SPRC-Caltex）为例，其信息系统实施的内容包括以下几方面，基本上从涵盖了生产到管理的各个方面，并实现了各系统之间的有机集成，使管理与控制紧密结合起来，提高了企业的整体效益。

 生产计划与调度；  人力资源管理；  财务管理；  设备维护管理；  绩效管理；

 化验室信息管理系统；  先进控制（APC）；

 OMB（油品输转调和）APC；

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 流程模拟与优化；  油品输转和调度优化；  储罐标定系统；  成本分析；

 紧急停车系统Emergency shut down。

 过程控制与生产管理一体化——生产执行系统（MES）

早期的生产执行系统MES仅应用工厂某一领域，注重的是在某一个业务方面的应用，如生产调度系统、储运管理系统、数据校正与物料平衡等。MES随着计算机技术、网络技术和通信技术的发展，逐渐成为集成化的生产执行系统(I-MES)，所谓集成化的MES就是在一个软件内有机地集成了多个MES功能。全面覆盖生产计划优化、滚动调度、实时数据库、数据校正、收率计算、成本控制、生产统计、KPI指标实时监控、绩效分析、流程模拟、在线优化、先进控制、设备维护、罐区油品计量输转、库存管理自动化、在线调和优化控制、质量控制。并且下联DCS、PLC、ESD（紧急停车系统）和ASM(异常事件管理系统)，上联ERP、SCM、HSE、E-Business、E-Cooperation和DSS（决策支持系统)。过去的10年，MES理念、技术和软件产品已经显著成熟，今后10年或20年，将是石油化工业看好并且迅速普及的技术领域。

由于MES是应用于工厂的信息系统，不同的工厂存在很大的差异，许多工厂采用了不同厂商提供的MES软件产品，这给工厂信息的集成带来很多的问题，如果要想再与其他应用系统集成就很困难。为了解决这个问题，由多家计算机厂商和软件商发起并成立了NIIP/SMART（National Industrial Information Protocols/Solution for MES-Adaptable Replicable Technology）组织，使MES厂商在一个共同协议下开发自己的产品，该组织用面向对象的技术和分布式技术，搭建MES的框架协议，就像一个软的HUB，只要遵守此协议，不同的软件产品就可以方便地集成在一起，不用开发接口。 生产过程控制一体化——自动化与仪表技术

在高新技术推动下，自动化仪表与装置正跨入真正的数字化、智能化和网络化，其技术发展主流是测量信息数字化，检测仪表智能化和控制管理一体化。 仪表的智能化和柔性化

智能化是采用人工智能的理论、方法和技术，达到具有某种拟人的智保密

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能特性和功能。柔性化是在仪表电脑化的基础上，采取硬件、软件集成、软测量等人工智能方法和技术，实现名符其实的智能仪表。新型传感器和智能变送器—固态传感技术是利用固体物理特性引起的敏感机理，开发成物理、化学、生物等敏感元件或传感器。使传感器技术向微型化、高精度、低功耗、智能化、集成化发展。 现场总线技术

使原来的模拟与数字混合的、分散控制系统（DCS）更新换代为全数字式的现场总线控制系统（FCS），并真正做到危险分散、控制分散、集中监控和全数字化。自20世纪90年代开始发展，它以现场智能传感器、数字执行器、控制计算机、数字通信、计算机网络和工控软件为主要内容的系统集成技术。在现场总线领域，采用快速以太网技术，全双工交换式以太网交换机、现场设备内置WEB服务器，是现场总线技术与互联网新型工业自动化手段，将业务信息处理与工业过程的自动化连接起来，代表了工厂综合自动化的关键。通过执行系统层，进行生产总体优化，将业务层信息（由少变多）下载分发至控制层；同时，通过执行层，将控制层信息（由多变少），重点是生产状态和产品质量息提取，汇总至业务层。 人—机接口

人—机接口继续改进人与工具之间的关系，主要有：更大、更便宜的平面板；用于运动状态的交互式接口；以及更小的分布式、基于万维网的显示器。

 工艺过程一体化——流程模拟技术

流程模拟软件以石油化工行业为代表，成为在这个行业的计算机辅助工程(CAE)的核心和CIMS的基础，石油化工模拟技术是一门高新技术。早期这项技术成本昂贵，加上软件本身不完善，常常需要做大量的二次开发，难以被一般用户接受。因此，一段时期只限于工程设计。后来，随着软件水平的提高和经济形式的严峻，模拟技术使由设计部门走向生产部门。

从DCS采集的装置操作数据和从化验分析部门来的分析数据，经过数据拟合分析，保证了数据的准确性和一致性。这些数据被送到经营信息系统、生产计划管理系统和仪表维护系统，同时送入过程模拟软件中运行，再现当前装置的运行工况。利用模拟软件还可对基础模拟更新，进行工况研究和优化。通保密

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过计算得到的时间序列分析和装置随条件变化而变化的预测，则用于技术分析、设备维护、操作员培训以及装置设计条件的重要估价。操作员还可以通过开环或闭环改变DCS的给定值，实现优化操作。值得注意的是，过程模拟系统进行的模拟与优化，与APC所实现的优化是有很大差异。其主要差别是前者为全局性、整体性，而后者还限于局部性。模拟的目的多用于优化，局部优化并不等于整体优化。

 管理与决策一体化——协作商务技术

目前，国外排名前50名的石化公司都普及应用了ERP基本模块。近90%的石油天然气企业也都实施了具有行业特色的ERP基本模块。

以财务为核心，集物流、资金流、信息流为一体，包括财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售与分销(SD)、物料管理(MM)、流程行业生产计划(PP)、工厂与设备维护(PM)、人力资源(HR)，甚至包括资产会计、项目管理、库存管理、电子市场(e-Procurement & e Marketplace)等模块。覆盖了石油勘探、开发、原油储运、炼油、化工、石化产品配送和销售，以及油库、加油站的整个供应链的企业资源计划。

ERP（Enterprise Resource Planning），其目的主要是提高企业内部业务管理水平和集成水平，既增收，又节支。ERP与SCM（Supply Chain Management）的集成把生产制造和供销活动直接集成或联系到一起，ERP与CRM（Consumer Relationship Management）的集成把成本和赢利活动直接集成或联系到一起。SCM和CRM将与ERP同等重要，ERP、SCM、CRM等都将集成到协作商务系统中，实现向以客户为中心的业务自动化的转移，缩短对市场需求的响应时间，全面降低生产经营成本，最大限度地优化各种资源和占领市场。

知识链管理又是ERP的另一发展方向，ERP将在21世纪的知识经济环境下，将企业或社会的知识资源纳入其管理之中，即把知识的创造、识别、获取、开发、分解、储存、传递、继承、共享、评判、使用等组织成一条与生产经营关联、与管理矩阵交织在一起的知识链(Knowledge Chain)，并进行有效而优化的管理。

 市场、环境与生产经营一体化——工厂智能化

目前国外先进的炼厂在朝着清洁、智能化和高价值的炼油厂方向努力。清洁（Clean）意味着环境友好；智能（Smart）意味着高度集成化。它拥有丰富保密

××集团惠州炼厂信息化规划的数据和知识，根据定量的化学反应工程模型控制操作。这些模型包括整个企业(Enterprise)，而不仅限于炼化厂的每个活动，并实时优化其效益。微型化的传感器和先进模型在分子级进行跟踪和控制，从原油的进厂到产品出厂，以确保每桶原油实现最大的潜在价值(highest potential value)。微型智能传感器在线实时完成化验分析。材料和设备也都是智能的，内嵌传感器，可连续测量温度、振动、应力、应变等参数，发现潜在的损坏部位，预测是否维修，并在出现事故前维修完毕。

开发专家系统、人工智能决策咨询工具，各个层次都广泛使用辅助决策。开发供应链管理的新方法，建立自助式的新型供应关系，及时供货，进行货物自动跟踪，实现小库存和零库存。建立全球性网络，支持全球性供应链活动。通过信息技术的广泛应用和标准化，提高供应效率，提高市场应变能力和灵敏生产水平。

 对×××厂信息化建设的启示

 应尽快采用信息技术来提升、改造传统炼油产业，给其注入新的生机，从而使生产过程各环节一体化、生产过程与经营一体化、企业与社会环境一体化。

 炼化企业已经基本上依赖信息技术，而且越来越强烈，包括信息的收集、存储、分析、发布和应用，主要挑战为：及时获取、存储数据和信息，并转化为生产管理和操作的知识；在任何地点、任何时间，用户能用熟悉的语言和格式及时得到有用的知识，并及时做出决策。 通过信息资源与技术资源的整合与集成，打破传统经营面临的组织、领域及时间壁垒的挑战，快速响应市场能力的挑战、企业可持续发展的挑战。

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××集团惠州炼厂信息化规划 ××集团×××厂发展战略、信息化需求和信息技术战略 4.1 ××集团×××厂的发展战略

在××集团发展战略的框架下，充分发挥××集团的资源优势，按资源多样化、供产销一体化、市场多元化和业务国际化的发展方式，跨越式发展××集团的炼化产业。

建设具有国际竞争力的炼油、石化生产厂；大力开拓成品油和石化产品销售业务，快速发展原油、成品油和石化产品进出口贸易，为真正建立起上下游一体化的完整与合理的企业产业链、实现全面协调可持续发展，为把××集团建设成为具有国际竞争力的综合型能源公司奠定基础。

实现上述战略目标的主要思路包括：

 “上下游一体化、炼油化工一体化、产销一体化、国内国际一体化、经营管理差异化”的炼化产业发展思路；

 合理利用中国海上含酸重质原油资源，优化配置和利用××集团所有资源；

 统一优化配置和销售××集团国内外成品油资源；  构建差异化油气利用和开发产品体系；

 以规模、技术和成本上的优势，提升中国炼油行业的国际竞争能力；  完善海洋石油产业链条，实现上下游平衡收益的最佳化，提高总体的抗风险能力；

 采用先进控制系统和信息技术，人员机构精简高效，实现现代化的生产经营管理，大大降低管理成本；

 为实现具有竞争力的国际一流综合型能源公司的战略目标奠定坚实基础。

4.2 信息化建设的远景目标

信息化战略是企业发展战略的重要组成部分，企业信息化战略服务于其他发展保密

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战略，并带动其他发展战略的实现。因此根据上述的发展战略，确定×××厂信息化建设的远景目标是，为全方位增强企业核心能力和实现企业基本战略思想服务，使企业信息化程度不断提高，将企业过程控制系统、生产执行系统和管理决策系统有机地集成起来，综合运用自动化技术、信息技术、计算机技术、生产加工技术和现代管理科学，从生产过程的全局出发，通过对生产活动所需的各种信息的集成，集控制、监测、优化、调度、管理、经营、决策于一体，形成一个能适应各种生产环境和市场需求的、总体最优的、高质量、高效益、高柔性的现代化综合信息系统，从而满足企业持续发展和持续保持竞争力的需要。

 配合企业产品研发战略的实施，搞好产品质量和研发信息化建设

通过实现产品研发与质量保证过程的信息化，提高产品研发效率和质量，缩短产品研发周期，降低产品研发成本，增强产品创新能力。在产品研发中，努力应用信息技术改进产品，促进产品自身的信息化，增强产品使用性能，提高产品附加值，有效促进企业产品研发战略的实施。 配合企业技术创新战略的实施，搞好生产过程信息化建设

通过实现生产过程信息化，改进生产工艺流程，提高产品加工的精度和效率；改进生产监控手段，提高企业生产管理水平，有效促进企业技术创新，增强企业的核心竞争力。

 配合企业管理创新战略实施，搞好企业管理信息化建设

通过搞好管理信息系统、办公自动化系统和企业资源计划系统等信息系统在企业中的开发应用，引进现代管理思想、先进管理手段和世界优秀企业管理经验，有效促进企业管理创新、体制创新，提高企业经营管理水平。

 配合企业市场营销战略，搞好企业市场信息化建设

通过搞好客户关系管理和供应链管理系统等信息系统在企业中的应用，加强与供应商的合作，提升企业与产品品牌形象、增进客户关系、改善客户服务，有效促进企业市场营销战略实施，更好地开拓国内外市场。 配合企业战略的全面实施，搞好企业信息化基础建设和信息系统集成

企业只有不断提高信息化基础建设和信息系统集成水平，才有能力全面支撑各业务领域信息化，才有条件为增强核心能力和实现基本战略思想提供全方位服务。

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4.3 信息化核心需求分析

我国炼化工业发展的历史比较短，经过建国后几十年的发展，国内炼油化工企业网络格局已经形成，炼油化工产品产量逐年提高，但国内炼油企业加工损失率较高，国外一般在1%以下，我国在1.3%左右；炼油厂综合能耗（标准油）较高，欧美国家平均为66.18kg/t,我国为82.12kg/t；装置运行周期较短，大检修、维护费用高，国外公司普遍达到3-6年一修，最高7年，我国一般1.5-2年一修，因此与国外企业相比，在很大程度上处于竞争劣势地位。又加上长期以来，我国的石油化工企业始终受国家较多保护，加入WTO后会面临较大挑战，国内产品市场占有率会进一步下降。国内两大石油巨头——中石化与中石油，在采购、生产、销售各环节都形成了稳定的体系，并拥有畅通的进、销渠道和固定的客户群，因此扩大再生产的投资风险将大大增加。×××厂作为一个新建的炼油企业要在新的竞争环境中与国内外大公司相抗衡，归根结底取决于企业自身的实力，这种实力的最主要体现是企业要有自身的比较性优势，形成自身核心竞争力，要立足于内部挖潜降耗、扩大生产规模、降低成本、快速响应市场需求，增强与国内外产品竞争的能力。

因此，×××厂只有根据市场的变化和要求，及时组织和调整产品生产结构，实现生产、经营过程的整体优化，增强企业竞争能力，才能在市场竞争中取得更好的经济效益。为了加快对瞬息万变的市场响应能力，必须引入先进的管理理念和信息技术，优化生产与管理，大幅度提高生产效率，降低生产能耗，提高产品质量，这也是提高×××厂未来国内国际竞争力的极其重要的环节。根据炼油企业的生产特点、生产经营管理的要求、×××厂的发展目标以及信息化建设的远景目标，整个炼厂的信息化核心需求根据管理层面的不同，分为以下几个方面：

4.3.1 管理决策层

×××厂在未来的生产经营管理过程中，将会伴随着激烈的市场竞争。面对经营环境越来越复杂、市场变化越来越快，×××厂必须采取有效措施，建立与市场经济相适应的新体制、新机制，借助新理念、新方法、新技术，实现国际化、规范化的经营。这就需要相应信息系统的有效支撑，加强以下各方面的管理，提高企业的持续竞争力：

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 着眼于企业内部资源的优化整合，强化对市动态的及时把握，为企业的高效经营管理提供强有力的支撑。

 推动从以计划为龙头、调度为中心的经营模式向以市场为导向、财务为核心的经营模式转化，以提高企业的核心竞争力。

 以企业战略为导向，对核心业务流程进行规范和优化；以市场为导向，实现宏观规划和动态计划的密切结合；以物流、信息流和资金流动态集成为手段，实现企业的人、财、物等资源的最佳利用。

 支持财务会计、生产计划、销售分销、物料管理、人力资源等企业核心业务流程处理；以财务为核心，通过业务实时集成，在“三流合一”的基础上，实现企业产、供、销等业务的紧密结合。

 支持企业精细化管理体系，借鉴全球相关行业的最佳业务实践，改善和提升自身的经营和管理模式；通过业务流程再造，最大程度地实现企业经营和业务处理的规范化和自动化。

企业资源计划（Enterprise Resources Planning，ERP）正是解决这一问题的最好办法。ERP系统是一个高度集成的信息系统，这个系统可以整体地提供与各项业务相关的、具有准确及惟一特性的数据和信息。首先，这些信息能够完全地反映企业的盈利能力和各项业务活动情况，有助于企业各级领导及时准确地了解企业的整体经营状况，为作出正确的经营决策提供保障，为企业实现精细管理提供基础，也同时为集中式的绩效管理提供信息支持。其次，系统可以提供详细、完整的成本分析信息，帮助企业准确了解成本结构，针对症结采取相应措施，有效降低成本。第三，系统及时提供市场信息，使企业及时了解市场变化和客户需求，从而提高市场应变能力，在激烈的市场竞争中保持优势地位。

实施ERP系统可以促进企业经营管理方式的变化，可以帮助炼厂在未来的生产经营中增强企业的核心竞争能力。

 首先，企业在建立生产管理系统的过程中，通过借鉴行业最佳业务实践，进行企业过程重组，改善组织结构，更加关注实时控制整个体系，减少中间环节，提高应变能力。也为企业实现扁平化、整体化、分布式的现代管理模式提供技术基础，对企业长远发展的支持是不容忽视的。

 其次，在经营管理方面，通过市场预测和分析，制定科学的采购与销售策略，降低经营成本；还可以通过对客户的订单追踪等关注客户的售前、售保密

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中和售后服务，对客户快速准确地响应，提高客户满意度并降低服务成本。 第三，在企业管理方面，促进建立成本中心，将企业运营过程中发生的可控成本及时、正确归集到相应的成本中心，并采用期前预算、期中监控、期后分析考核的方式，为企业的精细化管理提供强有力的监控手段，从而大大提高员工的工作热情。

 第四，各级管理人员利用数据分析工具及时发现问题，快速作出准确的判断和反应，降低生产成本、提高产品质量、降低质量浪费。最后，还将与生产过程数据和生产管理数据紧密集成，增强生产过程的实时可见性、可控性，使生产过程数据、能耗物耗数据、质量数据在整个企业范围内及时、准确、安全、有效的共享。

4.3.2 生产执行层

炼化企业在生产执行层面上的任务是在完成企业正常生产计划的前提下，保证装置长周期、满负荷、优质运行。由于炼化企业的生产特性决定了能量流可以交错使用，物料流可以循环加工，使得生产装置呈紧耦合性。这就对生产执行管理提出了较高的要求，一方面要能保证生产装置的能量、物流供应对突发事件作出应对；另一方面要求各种资源分配适量合理，最大限度地使用现有的资源，降低能耗，提高产品收率。因此，炼化企业的生产管理要尽量全面地收集现场数据、真实地反映生产过程，还要提供有效的分析工具帮助生产管理人员和操作人员判断生产状况，快速、正确地制定调度决策。这就需要在生产调度、工艺管理、设备管理、物料平衡、数据整合（校正）、油品移动、罐区管理、质量化验等各方面提供相应的信息系统支持。

生产调度需要将企业的生产计划和工艺流程按充分小的时间周期进行分解，分解过程应考虑如何有效地利用现有资源，结合生产现状去完成分解后的生产计划。生产调度执行的频度比生产计划要高许多，同时生产调度内容也较生产计划更详细。生产调度面临诸多的挑战，诸如产品堵库、供应推迟、预测错误、设备故障、能源泄漏、产品不合格等事件，这些意外事件导致生产调度需要不断更新，因此需要生产调度管理系统，针对供需变动、工艺切换、资源波动、设备故障变化等装置状况，实时地作出生产方案、工艺路线、资源分配、进行生产作业计划的优化调度，保密

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以最少的能耗、最高的安全性或最大的产品效益，确定各个生产装置的负荷。

质量化验需要对化验数据按照不同的产品，不同的加工方案和加工时间，采用不同的采样周期，按照生产的需要，进行记录、存储，并进行统计、对比等处理工作，为企业领导、管理人员、上级质检部门和最终用户提供产成品和半成品的质量信息查询和统计，不只管理企业的原料、馏出口、半成品和成品采样、它们的质量指标信息，还要对产品进行全流程的质量跟踪，为全面的质量管理提供支持，为搞好生产的精细操作、降低生产成本提供支持。

过程数据是生产过程中的基本数据，过程生产数据包含两部分：一部分来自生产实时数据（DCS或仪表数据），一部分取自化验室分析数据。从生产现场采集或收集过来的数据，反映的是生产单位瞬时数据，但由于仪表数据的漂移、中间罐的增减都会导致数据的不准确，使测量数据失去真实性，因而难以反映生产的真实情况，因此需要数据整合（校正）系统，对仪表原始数据进行修正，还可以计算出某些无法计量仪表的工艺位号应有的测量值，保证数据的完整性和真实性，为跟踪分析装置和企业运营的真实状况提供有利的手段。

在数据整合的基础上，需要站在全厂的角度，从原油进厂到产品出厂的物料流动和损耗情况出发，对各生产装置、罐区等进行平衡，对装置生产进行评价，这对指导生产、降低成本、提高生产操作技能具有十分重要的意义。物料平衡的基础是现场物料，包括能量数据，所有的平衡都是基于这些数据上的平衡，平衡按次序分为：罐区内油品平衡→罐区与装置之间的平衡→装置内部的平衡。罐区内油品平衡是全厂物料的基础，罐区内不论是成品还是半成品一律都要平衡。需要根据油罐的动态，库存和交库按油品种类进行平衡。罐区与装置之间的平衡要在罐区内油品平衡之后才能进行，要以罐区内油品平衡的平衡数据为准。装置内部的平衡工作是在上述两个平衡完成之后进行，它的约束条件是每月制定的收率、损失、拨出率等方面的情况。因此需要物料平衡系统帮助管理人员找出物料损失的原因，进行全厂的物料平衡计算。全厂的日/周/月/季/年的平衡数据，对生产计划优化和调度优化起到非常重要的支持作用。一方面，这些数据是相对可信的，通过历史的积累，为优化算法提供原始数据；另一方面，根据优化算法的需要，可以适当地调整平衡数据的结构，以满足算法的要求。

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油品移动需要跟踪整个炼油厂的各类产品库存状况，记录油品进出炼厂及厂内各库之间的移动状况，需要收集原油罐区、原料罐区、产成品半成品罐区的信息，这些信息包括倒进、倒出、收装置、付装置、出厂、进厂等油罐动态和来去向、油罐液位、油品名称和是否合格等信息。这些信息为管理人员提供综合信息和生产装置运行状况的查询，为生产计划和调度计划优化提供基础数据。

对于炼化这样一个大型企业来说，设备是其运行的资本和基础，设备的管理是非常重要的。炼化企业的种类繁多，如果没有相应的信息系统作支持，可以说难以管理的。它包括动设备、静设备、特种设备、工艺管道、建筑物等，其中的特种设备包括压力容器、计量器具、仪表、电器设备、热工设备、水设备、起重设备等，日常的设备管理工作包括防腐管理、保温和油漆管理、润滑管理、密封管理、技术参数管理、设备工艺状况管理、检维修管理、设备配件管理等。由于流程行业的连续、稳定运行是企业安全、优质、低成本、高效益的关键，因此这些设备的运行状况直接影响整个企业的生产，所以设备的维修管理也就成了设备管理的重点，设备的运行状态监视、在线故障诊断、制定合理的维修周期、定期维修与按需维修相结合以减少全面停工停产时间成为设备管理的主要内容。

工艺技术管理是生产管理的一个重要环节，工艺技术参数是生产状态控制的重要指导指标。企业中每上一个新产品、每进行一次技术革新，都需要制定或修订相应的工艺参数。日常的工艺指标执行情况考核有助于企业保证安全和产品质量。因此需要工艺技术管理系统，来管理工艺技术参数的制定、修订和执行，包括工艺指标方案管理、工艺指标执行情况管理、工艺标定方案管理等。

成本考核是企业生产效益的关键，需要对企业进行全方位的成本考核，生产成本考核的内容包括工艺指标考核、质量指标考核、物耗指标考核、能耗指标考核等。

总之，×××厂需要建立以经济指标为目标，以生产过程优化运行、优化控制与优化管理为核心技术的功能模型。实现成本的预测、控制和反馈校正，以形成生产成本控制中心，保证生产过程的优化运行；实施生产全过程的优化调度、统一指挥，以形成生产指挥中心，保证生产过程的优化控制；实现生产过程的质量跟踪、安全监控，以形成质量管理体系和设备健康保障体系，保证生产过程的优化管理。

4.3.3 过程控制层

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石油炼制属于典型的流程型生产模式，其生产过程具有如下的特点：  生产过程连续，加工能力强，物料和能量的供给要求连续、及时、可靠。 生产工艺复杂，生产过程涉及多种化学变化与物理变化，生产控制技术要求高、信息量大，故障诊断和处理比较复杂。

 生产环境苛刻，如高温、高压、低温、低压、易燃、易爆和有毒等；加工过程常伴有燃烧过程和三废排放，如果处理不当会对社会环境造成污染。 产品结构复杂，除了主产品外，还会产生大量副产品和中间产品，产品与产品之间的关联性较大，一套生产装置单股进料可以有多个出料。 产品种类繁多，同一类产品根据规格可以细分为不同的产品，不同规格的产品相互混合可以产生更多规格的产品。

 对产品的存储要求较高，大部分产品不允许混装，存储的时候需要保持一定的温度和压力。

 对公用工程的供应要求较高，需要大量不同形式的水、电、汽、风等能源的供应。

 基础自动化水平较高，对自动化的依赖性比较强，绝大部分的物料变量依靠仪表进行测量或通过分析仪表间接获得，少量人工计量。

 生产以安全、稳定、长周期、满负荷、优质、均衡、高产、低耗和减少污染为主要目标，通过计划调度、优化操作、先进控制等手段使过程实现优化生产，以获得最大的经济效益。

针对炼化企业以上的生产过程连续化的特点，对生产过程实时性要求高，又加上过程的非线性、纯滞后、多变量、多扰动等影响，因此×××厂要加强底层设备的自动控制水平，实施稳定可靠的过程控制系统，并在此基础上实施装置的先进控制、过程优化、全厂集中控制、生产流程模拟、故障诊断等，实现生产的“安全、稳定、长周期、满负荷、优质”运行。

过程控制系统可以针对生产过程的需求和特点，运用控制理论对控制系统进行分析和综合，并采用适当的技术手段加以实现，以满足生产过程的安全性、经济性和稳定性等经济技术指标。由于流程行业生产规模大、工艺流程复杂，若由人力直接参与操作与控制，劳动强度大，生产效率低，容易出事故，因此需要采用过程控制系统，特别是集散型控制系统（DCS）来控制底层的生产过程。

先进控制包括用于过程优化控制的多变量先进控制、智能控制方法和算法，它保密

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是一种基于模型、基于知识的控制策略，用来处理那些采用常规控制不好，甚至无法控制的复杂的多变量过程控制的问题，如大时滞、多变量耦合、被控变量与控制变量存在着各种约束等。

基于工艺目标与技术经济指标的过程优化，建立过程参数与工艺目标或技术经济指标之间关系，提供以保证工艺目标或技术经济指标为前提的过程参数优化支持，并通过接口向先进控制层提供最优操作条件。经常遇到的优化问题为稳态操作工况优化，包括：生产负荷、蒸馏的回流比、中间馏分组成、化学反应器反应温度、压力等。

全厂集中控制可以实现系统化全流程操作，提高过程控制水平，节约生产成本，提高劳动生产率。

生产流程模拟通过基于模型的“虚拟工厂”，可以模拟装置开、停工和故障异常处理，验证生产过程中的物料、能量平衡，培训操作人员，改进生产方案和设计方案。

故障诊断与安全管理提供基于数据、模型和知识的生产过程故障诊断和预报、过程故障状态下运行模式的调整组态以及基于远程网络支持的安全事故处理等支持，用于生产过程及生产设备的故障检测、诊断和处理，实现故障预测、装置安全运行约束条件判定和具有容错性的过程安全保护。

4.3.4 综合集成平台

上面分析了×××厂在管理决策、生产执行以及过程控制方面对信息化的核心需求，以及需用到的信息技术和应用系统，这些系统分布在不同的层面中，各自发挥着不同的作用，但这些系统间应该是相互联系、相互支持的，特别是各种数据信息需要在各系统间传递与共享，因此需要一个综合的平台，将这些数据信息加以集成，从而发挥信息系统在炼厂中的整体效益。

综合集成平台通过对生产过程数据的集成、加工处理，提炼出真正对生产管理、经营决策有用的数据，从而在经营决策管理和实时过程控制之间架起一座桥梁，达到两间之间的信息交换和紧密集成。信息集成是实现过程系统管理与技术综合集成的基础与关键，企业内部的信息资源与应用系统具有分布、异构与自治等特征。因此，信息集成主要解决不同类型对象之间的映射与转换，支持应用系统相互联系的保密

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问题。目前主要有CORBA、COM/DCOM以及Java/RMI为代表的技术与标准，运用这些标准与技术实现分布异构环境下的信息集成与应用互联已成为主要发展趋势。过程综合集成平台支持企业实现从信息采集、加工整理、存储、传递、利用、反馈或再生等全生命周期的集成。过程系统综合集成平台应该提供合适的信息分类与描述方法，建立统一的信息分类编码体系。信息分类编码体系保证信息的可靠性、可比性和适用性，消除信息的多义性和歧义性，满足各部门的应用需求和系统集成要求。

在过程系统信息分类编码的基础上，过程系统综合集成需要设计与建立企业在经营管理、生产执行和过程控制三个层次上的各类数据库。如下图所示：

在经营管理层，需要建立包括市场需求、客户、供应商以及经营规划及财务等信息的经营管理数据库。而且，需要进一步建立指导生产的方法库与知识库。方法库包括管理、调度与优化控制所使用的各种数学模型及系统动力学模型求解方法等，方法库还应包括状态方程、辅助方程及其他方程，确定和估计参数、各种初值。知识库系统主要包括实现问题求解所用到的决策知识、生产流程知识等。

在生产执行层，则需要建立企业的原油物性数据库、物料数据库、产品数据库（包括原材料、最终产品、中间产品、协产品等数据特征）。建立包括装置指导值、作业计划、岗位、加工方案与采样等信息的生产指导数据库；建立物料平衡数据库、资源（水、电、汽、设备、人力等）平衡数据库，作为调度人员进行总体调度的依据；建立装置工艺数据库、催化剂、添加剂评价数据库、产品标准数据库等各种专保密

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业数据库，用来直接指导生产。

生产装置中进行各种复杂的物理化学反应，需要建立装置模型库。装置模型动态描述装置的输入/输出物流、物理化学反应和控制参数等，装置模型不仅描述一个装置动态特性，而且还描述多个装置之间的约束关系。过程控制层直接控制各种装置的优化运行，因此，需要建立实时数据库，实时数据库包括实时采集的现场数据、图形化的系统组态、实时变量定义、控制系统的接口以及预警设置等方面信息。

为了实现企业信息集成结构模型，针对企业操作系统、信息资资源、应用系统异构与分布性特征，采用面向分布对象的设计思想、基于WEB浏览器技术和CORBA/Java规范和分布对象代理技术以及数据仓库技术，建立综合集成结构模型。

综合集成平台可以帮助×××厂在未来的生产经营过程中做到：

 根据与综合集成平台相连的其他模块所提供的信息与知识，构造这些模块所代表的企业生产控制与管理活动所需要的各种类型的模型，主要包括物料流、资金流、信息流和工作流模型。物料流的增值过程涉及原料性质、生产装置状况、工艺操作条件等相互关联的环节，由于连续化生产，物料流的增值过程质量、成本的监测、控制和优化都必须在线进行，因此对生产过程模型化提出了更高的要求。在生产过程模型化的基础上，通过实时跟踪控制生产计划、原料供应、操作人员、过程信息和设备信息，使生产经营管理人员对企业的生产情况有一个全面的了解。

 收集并存储生产过程信息，将这些数据以可追溯的形式提供给生产管理人员。

 从全厂生产过程中的各个方面收集生产信息，并按照全局信息模型组织这些数据，最终提供给企业管理人员和其他软件使用。

 收集、计算和分析能够真正代表生产成本的数据，并提供给生产经营管理人员和企业资源计划管理软件、供应链管理软件使用。

 收集、存储并分析合格产品和不格产品的生产数据，为持续的生产过程优化提供依据。

 集成所有与生产过程有关的操作规程、技术文档和设备文档等，并以友好的界面提供给企业管理的操作人员。

 标准开放的数据存储和服务，使得综合信息系统各层次的软件可以按自己保密

××集团惠州炼厂信息化规划的需要访问、组织和使用系统中的所有数据。

总之，综合集成平台提供基于信息和基于知识的支持，将其他模块送来的数据、信息和知识进行加工、处理，形成相应的方法、算法或软件，为信息系统各功能模块提供支持，进而为全厂的优化管理提供数据和信息支持。

4.4 ×××厂信息系统体系架构

4.4.1 ×××厂信息系统体系架构

根据×××厂的战略发展目标，结合×××厂管理和信息化核心需求及世界同行业信息化管理和应用的先进水平，并综合考虑系统的先进性和功能适用性，我们提出了×××厂信息系统体系结构为：“ERP — MES — PCS”三层结构。通过ERP（企业资源计划）、MES（生产执行系统）与PCS（过程控制系统）的有机集成，建立一个高度集成的、先进的综合管理信息系统。如下图所示：

由于×××厂未来的定位是一个成本中心，其销售策略和生产经营决策由炼化销售公司来制定，因此要明确体系结构中各层面在实际工作中的职能界面划分及信息系统应用的侧重点，其中销售与分销、采购物料管理中的原油采购、决策支持以保密

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及客户关系管理系统应用的侧重点在炼化销售公司。

三层结构的优势所在：

 更适合于扁平化的现代企业结构

过去，炼化企业一般采用传统的五层CIM结构，自下而上依次是监控层、优化层、调度层、管理层、决策层。虽然这种体系框架在炼化综合信息系统的发展过程中起过很大的推动作用，但随着研究与开发的深入，在综合信息系统的设计和应用实践中遇到了较大问题。在炼化的生产经营活动中，除了底层的过程控制和顶层的管理决策外，中间层次是很难将生产行为与管理行为截然分开的。因此，在牵涉到大量既有生产性质又有管理性质的信息时，根据五层结构就很难明确应该归于哪一层次，造成了炼化企业综合信息系统在开发过程中标准的难以统一和概念的混乱。相比于传统的五层结构，PCS-MES-ERP（EIS）构成的三层结构更符合现代企业生产管理结构的“扁平化”思想，促使管理以职能为中心向以过程为中心的转变，更易于集成和实现，进而解决信息系统在经营层和生产层之间脱节的现状。 开发成本低

MES广泛采用分布式技术和重构技术，容易建立和被操作人员迅速掌握。同时，目前许多软件供应商支持MES软件，而且提供了相应的接口或接口标准，MES厂商在开发MES软件时也比较注重与其他应用系统的集成问题，所以在MES与管理系统ERP的集成时，开发费用较低。 适用范围广

这一结构将炼化企业综合信息系统分为考虑生产过程问题的过程控制系统PCS，考虑企业经营管理问题的企业资源计划ERP，以及考虑生产与管理结合问题的中间层制造执行系统MES，使炼化企业综合信息系统中原本难以处理的具有生产与管理双重性质的信息问题得到解决。

4.4.2信息系统的各个主要组成部分

 企业资源计划（ERP）

炼化企业中ERP系统主要包括人力资源管理、财务管理、采购/物料管理、生产计划、工厂设备维护、质量管理、销售和分销以及健康安全环保管保密

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理等模块，还可以由此出发建立数据分析、数据仓库等决策支持系统。其作用主要是根据企业的人、财、物各种资源的状况和产、供、销各个环节的信息，对生产进行合理有效的计划、组织，使生产经营活动协调有序地进行。并由决策支持系统根据企业内外部信息对企业产品决策、中长远目标、发展规划和企业经营进行决策。 生产执行系统（MES）

MES主要对整个生产过程进行动态优化管理，从根本上解决流程行业生产过程的多变性和不确定性问题。包括生产计划与调度、操作管理、数据调理与物料平衡、生产管理、绩效监控与绩效管理、储运管理、实验室信息管理等功能。其主要作用是根据ERP系统下达的计划，通过生产调度、生产统计、成本控制、物料平衡和能源管理过程组织生产，并将信息加以采集、传递和加工处理，及时呈报ERP系统。达到实现ERP与PCS间数据的连接与共享，实现生产全过程的一体化，统一计划与物流调度，对现场的生产、质量的控制与管理的目的。 过程控制系统（PCS）

PCS系统包括整个炼油工艺过程控制和单体设备基础自动化两个部分，主要解决设备的自动控制以保证生产过程的连续平稳、生产出合格产品，完成对生产过程的监测和常规控制，并根据根据MES下达的生产指令进行各流程的过程控制，设定各种设备的具体动作参数，进行各种模型计算和控制计算，以达到过程优化操作、先进控制、故障诊断、过程仿真等目的，同时收集执行过程中的实际数据上传MES和ERP系统。 客户关系管理(CRM)CRM则定位于产品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节的管理。完成的工作主要是如下一些方面：客户（分销商或最终消费者）档案、客户历史信息的管理；通过接触中心对与客户进行沟通的各种渠道（电话、Email、传真、网上的服务请求、打印机）进行管理；服务请求的记录、服务任务的分派、服务备件的管理、服务方面的财务管理；销售员、销售队伍、销售机会的管理；市场活动的组织、市场活动的效果的管理。 供应链管理(SCM)保密

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供应链管理致力于打破企业间、企业内的信息壁垒，从而加快从物料到产品、从供应商到客户的整个供应过程，加快对客户需求的反应速度，提高客户满意度。供应链管理强调供应链的全流程优化，而不是局部优化，特别是企业间的全流程优化。供应链管理优化的方向：从客户的眼光来创建和优化供应链体系，包括：

 全面实现库存的最佳状态  缩短供应链全过程所需的时间  低成本运作  信息全供应链共享

它一般包括DP（需求计划）、APO（先进优化计划）、SCP（供应链计划）、TM（运输管理）、供应商协同、客户协同等优化工具。 企业信息门户（EIP）

是一个将企业的所有应用和数据集成到一个信息管理平台之上，并以统一的用户界面提供给用户，使企业可以快速地建立企业对内部员工和企业对企业的信息平台。它是一个基于Web的应用系统，使企业能够释放存储在内部和外部的各种信息，使企业员工、客户、供应商和合作伙伴能够从单一的渠道访问其所需要的个性化信息。例如：可以通过把供应链上牵涉到的第三方物流、制造商、客户分销渠道等环节都通过网络集成起来，建成企业的门户，客户可通过这个门户在网上下订单，而企业也可以在网上进行产品报价，了解客户的需求，并通过网络监管物流供应厂商以及其他厂商的执行过程。

4.4.3各层信息系统之间的关系

管理决策层利用ERP进行企业生产组织、生产管理、经营决策等方面的优化，给出企业的产品策略和生产计划，其中包括产品种类、产品质量与产量等，并将生产计划、安全环保质量要求等信息传递给生产执行系统MES。MES根据企业的生产计划、装置设备、原油、原材料等情况，由生产调度模块编制生产调度指令，对各生产装置（或单元）进行优化计算，给出优化配方或生产方案，并据此制定操作指令、控制参数、加工方法等，将这些信息传递给过程控制系统执行实际的生产过保密

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程。控制层PCS按照优化的配方或生产方案对底层生产过程进行实时操作与控制。同时，过程控制系统采集生产过程数据，再把生产状态、测量数据、质量数据、设备状态等信息传递给生产调度模块，作为生产调度模块进行生产绩效分析、资源状况分析、质量分析的基础数据，也为调整生产经营计划提供依据。这样，实际上是完成了计划指令下达和生产执行情况反馈的闭环过程。

从数据流方面看，各层次上的应用系统存在业务数据的传递关系，主要表现为：  过程控制层次主要将过程控制中产生的过程数据传递给生产执行层的生产实时数据库，并通过数据整合和平衡手段，进行相应的生产数据平衡。 生产执行层将相关生产计划优化数据，平衡后的生产数据（投入和产出），传递给管理决策层。

 在管理决策层的ERP系统中，整合了企业全部的核心业务数据（从原油原辅料采购、库存、生产、质量管理到销售分销）、辅助业务数据（设备检维修、人力资源以及健康安全与环保）以及与此相关的财务数据。并汇总企业经营所需的各种业务数据，形成决策支持相关的数据信息。各层信息系统之间业务控制和数据流向如下图所示：

保密

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4.5 信息系统功能规划

4.5.1 决策支持系统（EIS）功能规划  总体功能定位

决策支持系统是以管理科学、计算机科学、行为控制论为基础，以计算机技术、人工智能技术、经济数学方法和神经网络技术为手段，主要面对非结构化的决策问题，支持中高级决策者的决策活动的一种人机交互。系统以数据仓库（DataWarehouse）技术为基础，以联机分析处理（On-Line Transaction Processing，OLAP）和数据挖掘（DataMining）工具为手段，将企业应用系统中客户、生产、销售、市场、财务、竞争对手、人力资源等原始数据进行分析、转换、抽取整合，并通过数据挖掘工具提炼有价值的信息。它能为炼厂的决策者迅速而准确地提供决策需要的数据、信息和背景材料，帮助决策者明确目标，建立和修改模型，提供备选方案，评价和优选各种方案，通过人机对话进行分析、比较和判断，为正确决策提供有力支持。 决策支持系统功能规划

决策支持系统主要功能应包括：  数据管理

用于收集、整理和提供系统中与决策问题有关的不同方面、不同层次的各种数据。决策支持系统对数据的使用是非结构化的。它的一次查询操作可能要涉及上百张表的上千行数据，复杂的表连接会严重影响系统的性能，而且用户仅仅在分析的时候才查找有关数据，查找条件是随机的。因此，本决策支持系统是基于数据仓库技术的。数据仓库是集成的、面向主题的数据库的集合，它是用来支持决策支持功能的，并直接为联机分析处理和数据挖掘提供数据能力。其中每个数据单元都不随时间改变。数据仓库中的数据通常从系统内部和外部数据源中抽取。主要功能应包括：  收集、整理和提供与决策问题有关的内部数据。内部数据主要来自于炼厂内部的生产经营过程，如生产数据、库存数据、财务数据和  设备运行维护数据等；

 收集、整理和提供与决策问题有关的外部数据。外部数据包括行业数保密

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据、国家经济数据、市场需求、产品价格和竞争对手的经营状况等；  收集、整理和提供与决策问题有关的各项活动的反馈信息。如计划完成情况、产品销售情况和用户反馈信息等；

 联机分析处理。联机分析处理是针对特定问题的联机数据访问和数据分析而产生的一种技术，它满足决策支持系统从多种角度对数据进行快速、一致、交互地分析，使决策者能够对数据进行深入观察。OLAP服务器使用为用户预定义的多维数据视图对数据仓库的信息进行统计分析处理，形成分析报表，为具有明确分析范围和分析要求的用户提供高性能的决策支持。如分析报告设备状况、工程技术服务能力、物资运输能力以及生产协调能力等；

 数据挖掘。数据挖掘是指从大量数据中发现潜在的、有价值的及未知的关系、模式和趋势，并以易被理解的方式表示出来。在决策支持系统中通过进行数据挖掘用以发现数据之间的复杂联系以及这种联系对决策的影响。在数据仓库基础上挖掘的知识通常以图表、可视化、类自然语言等形式表示出来，但所挖掘的知识并不都是有意义的，必须进行评价、筛选和验证，把有意义的知识放到知识库中，随着时间的推移将积累更多的知识。知识库根据挖掘的知识类型包括总结性知识、关联性知识、分类模型知识、聚类模型知识，这些知识通过相应挖掘算法得到。

 模型管理

决策支持系统的模型库（MB）及其模型管理是系统的核心功能之一，也是决策支持系统区别于一般管理信息系统的重要特征。主要功能应包括：

 存储和管理各种与决策有关的模型，以满足不同的决策内容需要的不同的决策模型的支持；

 决策支持系统模型的建立通常是随系统解决问题的要求而定的，不同的企业不同层次的决策需求是不一样，如战略分析模型、投资模型、筹资决策模型、成本分析模型、利润分析模型、库存控制模型、投入产出模型等。

保密

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 知识管理

许多非结构化和半结构化的问题非常复杂，除了通常的决策支持能力外，系统还需要提供特别的专业知识支持，使用户能将自己已掌握的有关决策的知识有效地管理及应用。

知识库及其管理系统是以相关领域专家的经验为基础，形成一系列与决策有关的知识信息，最终表示成知识工程，通过知识获取设备形成一定内容的知识库。并结合一些事实规则及运用人工智能等有关原理，通过建立推理机制来实现知识的表达与运用。本模块具体提供知识库及其管理的功能。 方法管理

本模块包含有方法库及其管理系统，提供存储和管理各种数值方法和非数值方法。包括方法的描述、存储、删除等问题。主要功能应包括：  预测方法（时序分析法、结构性分析法、回归预测法等）；  统计分析法（回归分析、主成本分析法等）；

 优化方法（线性规划法、非线性规划法、动态规划法、网络计划法）。

4.5.2 客户关系管理（CRM）及供应链管理（SCM）功能规划  客户关系管理

 概述

CRM定位于产品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节的管理。完成的工作主要是如下一些方面：客户（分销商或最终消费者）档案、客户历史信息的管理；通过接触中心对与客户进行沟通的各种渠道（电话、Email、传真、网上的服务请求、打印机）进行管理；服务请求的记录、服务任务的分派、服务备件的管理、服务方面的财务管理；销售员、销售队伍、销售机会的管理；市场活动的组织、市场活动的效果的管理。 客户关系管理系统功能规划

 客户接触

 营销分析--包含市场调查、营销计划、领导分析以及活动计划和最优化。并提供市场洞察力和客户特征，使营销过程更具计划性，达到最保密

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优化；

 活动管理--保证完整营销活动的传送，包括计划、内容发展、客户界定、市场分工和联络；

 电话营销--通过各种渠道推动潜在客户产生。包含名单目录管理，支持一个企业多联系人；

 电子营销--保证互联网上个性化的实时大量的营销活动的实施和执行。始于确切、有吸引力的目标组，通过为顾客定制的内容和产品进行进一步的交互；

 潜在客户管理--通过潜在客户资格以及从销售机会到机会管理的跟踪和传递准许对潜在客户的发展。

 业务交易

 销售分析--包含销售和利润计划、预期和销售指标分析、销售周期分析、销售组织分析，实现销售过程的最优化；

 客户和联系人管理--能够监督、跟踪客户和业务合作伙伴的所有相关信息；

 机会管理--提供销售跟踪，销售预测，识别主要的决定人，估计潜在购买和潜在结束日期；

 电话销售--利用交互中心来管理接入和输出的电话、支持电话销售活动。掌握大量的电话纪录，集成从企业系统到产品信息到在线目录的销售信息；

 现场销售--将主要的客户和前景信息传递到现场销售人员，促进销售活动的计划和维护，提供活动报告，形成报价，获得订单；  电子销售--为因特网上产品销售和服务提供全面的功能。支持销售周期的所有阶段，以及复杂的产品挑选、多媒体产品目录、先进的个性体现、网上产品配置、便捷的购物篮管理、安全的实施、全面的定购情况检查、付款处理和实行。包含合同完成、智能网络分析和灵活的网站设计；

 网上定价与配置--允许用户网上配置产品，通过目录和市场比较价格。包含购物篮的功能；

 订单定购--通过产品建议、价格、税收决定和有效性检查保证订单定保密

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购与订单入账的过程。

 履行实现

 实现分析--包括供给能力分析和财务营收分析，使实现过程得到更好的理解和最优化；

 后勤管理--随订单管理、生产、分派和服务过程全方位跟踪订单，事先积极地通报客户更正以免影响前端资源配置的传送，包括实时获取货存等级、生产性能、网络配送需求；

 信贷管理--运用支付历史和信贷风险分析的信息提供信贷检查；  支付--提供客户合同、折扣、支付状况和账目的信息；  客户服务；

 服务分析--包括服务状况和过程分析，以及服务成本，收益率分析达到服务和支持过程的计划和最优化；

 客户关怀和桌面帮助--通过增加和工作流程处理，支持解决各种问题、抱怨、反馈，以及以专用服务水准协议为基础的活动；  合同和基础安装管理--掌握客户安装和合同的历史纪录和细节，包括服务水准协议，担保处理和质量监督；

 企业智能--通过复杂的调查运算和智能代理支持引导、交互式的问题决议；

 现场服务与分派--为现场服务人员传递、跟踪客户和账目信息，保证快速准确的客户服务，提供服务计划、预告、行程安排、以实现系统综合为基础的分派；

 电子服务--为客户、前景、在线业务伙伴提供获取专用信息的途径，如产品目录、内容、价格和解决方案。实现网上自我服务功能，例如订单入账和跟踪请求。

 供应链管理

 概述

供应链管理致力加快从原材料到产品、从供应商到客户的整个供应过程，加快对客户需求的反应速度，提高客户满意度。供应链管理强调供应链的全流保密

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程优化，而不是局部优化，特别是企业间的全流程优化。供应链管理优化的方向是以客户的眼光来创建和优化供应链体系。

供应链管理系统的总体架构如图所示：

供应链管理系统总体架构

供应链管理（SCM)关注于整条供应链的优化，和提高供应链的反应速度供应商网上采购iProcurement企业资源计划（ERP）客户关系管理（CRM）分销商或客户物流供应商（物流平台）

 供应链管理系统功能规划

供应链管理系统将使炼厂及合作伙伴能够及时获取客户需求并共享整个供应链中的信息，能准确预测存货短缺发生的可能性，并及时进行补货以避免由此可能导致的任何延误，自始至终确保计划和执行的同步。整个系统的功能主要包括以下四个方面：  供应链计划

 供应链需求计划能够将历史需求数据、相关因素、营销活动和销售目标考虑在内，创建一个将采购、生产、经销与运输要求和限制因素考虑在内的总体供应计划，然后与供应链中所有合作伙伴共用该计划；  具备数据的图形显示和向上向下挖掘能力，以确保最大程度对整个供应链进行全面了解；

 能够对供需变化迅速做出响应，能够快速重新平衡与优化经销网络；  将客户服务目标、预测错误和供应量的变化考虑在内，以确定每个客户的最佳存货水平；

 供应链中的每个成员无需等待信息传送，就可直接了解下游的存货情况与需求。整个供应链可共享对单个客户需求所做的准确预测，以减保密

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少信息传递时的错误以及鞭长莫及现象，并有助于降低供应链成本，提高客户服务水平；

 能够使承运商能够提前了解预测的运输量，从而更有效地制订运输计划。运输计划与车辆排产功能能够实现对执行过程的密切监控；  提供强大的供应链网络设计能力，能够确认与选择位置，优化网络，同时将需求与成本结构考虑在内。能够协助选择供应商，重新设计经销与运输网络，并对现有的供应链进行评估与控制，从而找出并强化薄弱环节；

 提供用于模拟供应链设计变化的先进工具，能够制订与评估多种措施，并迅速了解设施位置或数量的变化对成本与收入目标产生什么样的影响；

 可以考虑或者不考虑生产约束而对各种选择方案做出评估，并根据最好或最坏的情况深入了解未来的供应链要求。

 供应链网络

供应链网络是整个供应链实现信息共享和协同运作的平台，通过供应链网络模块，炼厂的合作伙伴可构建自己的网上协作平台，并将其转化为真正的协同电子商务社区。应包括以下两个主要功能：  安全交易集市

创建并操作一个安全的交易集市，让供应商、合作伙伴与客户集合在一个安全可靠的网络化环境中，以此确保信息共享。这意味着整个供应链将具备加快步伐、提高响应和协作能力的基础。运用此功能能够实现以下功能：

 交易集市关系管理

通过交易集市关系管理功能，可以管理与客户、合作伙伴和供应商的所有关系。业务伙伴能够全天候追踪订单状态，查看标准与特殊的定价方案，检查存货水平，追踪发运状态，查询退货状态，或者查看订单记录等。 协同供需管理

使业务伙伴能够即时共享供需预测信息，制订出统一的客户需求预测结果。同时，通过实现合作伙伴更有效地协调生产与物流，保密

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以消除信息传递的延误，并提高客户服务水平和资产利用率。

供应商与销售商能够依据共享的预测数据与实时需求信号自动补充库存，在减少供应链内物料数量的同时，仍保持较高的客户服务水平。更全面地了解供需计划可以对整个协作过程进行监控，使业务流程的运作更为顺畅。 协同采购

供应链管理与供应商关系管理的结合，可对原材料和组件进行汇总，充分利用自己的采购能力，从而了解直接物料的总体支出情况。此外，内部业务单位能够实行集中采购，这样就能与供应商洽谈更优惠的价格和条件。供应链管理与供应商关系管理能够处理间接与直接物料的采购，并支持不同的RFP与RFQ格式、谈判、拍卖与交易集市购买方式。 供应链企业门户

供应链网络系统中的企业门户应是炼厂企业信息门户的重要组成部分，使炼厂各个业务单元的员工能与所有业务伙伴、客户进行协同工作。使每个用户能够以个性化方式访问所需的信息。

采用基于角色的技术，可以根据供应链网络中不同的职责向用户提供信息。只需将选择出来的相关信息提供给特定类型的用户，这种选择能力确保决策人能够掌握可行的信息。例如，为供应商提供一种易于使用的功能，让其员工调用并确认交货日程信息，查找采购单，使供应商无需翻阅大量信息查找自己所需的信息。

系统至少应该包括以下预配制的门户角色：  专业买主  供应链经理  战略计划员  需求计划员  供应链计划员  生产计划员  采购计划员  运输经理

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 供应链执行

 协同采购

供应链管理的协同采购功能在与各个业务伙伴的供应商关系管理和采购与库存管理模块的无缝集成的环境下运行，优化物料从订货到发运、开票整个采购流程。主要功能应包括：

 提供基于标准的采购处理、自动补货和多供应商支持能力，满足

企业商品原料和定制生产材料的采购需求。利用互联网，相关的供应链伙伴能够参与某一采购过程，无论他们使用何种后台系统和采购应用系统。当合并备件，调整库存时，不会影响库存的安全备用量；

 提高采购流程的效率：从购置到付款，整个采购过程实现自动化

处理，将消除大量手工数据录入、以及耗时的、重复性工作。从而提高生产能力，降低货物采购成本，直接物料开销和单次交易成本；

 快速灵活地选择供货商：当出现需要介入人为因素的情况时，通过先进的供货商筛选工具识别最佳供应商，从而快速方便地确定新的供应商和替换产品；

 采用货源替换战略和手段：可以开展在线竞标，向新供应商和现

有供应商招标，方法可采取公开招标和限定招标两种形式。也可以采取反向竞卖方式，由供应商通过降低产品和服务的成本竞标；

 分析并改进供应链运行活动：先进的集成分析和扩展呈报功能可

用来跟踪了解经营和战略方面的成本及走势。有关信息可协助磋商协议，调整购买模式。

 协同生产

供应链管理中的协同生产能力，可与合作伙伴共享信息，协调生产，使每个参与者都能通力协作，提高响应能力和生产效率，其主要功能应包括：

 支持各种生产战略：可帮助开发实施基建工程等成套项目；可根据客户订单按各种物料单配置产品；可执行拉式生产，精简生产过程；

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 在设计、计划和执行过程中生成持续信息流：当供应链管理系统中的数据更改时，各个环节能够立即获得更新信息，为协同生产建立坚实的基础。订单变更管理功能应从设计到生产，全面跟踪客户订单和物料单的变化。变更跟踪和订单进度安排相结合，可迅速以成本有效的方式对生产安排进行调整。执行与计划之间形成的信息反馈渠道，应当使后续计划考虑生产过程中新出现的制约因素；

 优化整个供应链的生产：可以在充分考虑物料和生产能力现有条件的基础上优化生产进度，并掌握从供应链其它计划过程所采集来的信息，如需求计划、供应网络计划等。可定制的并且面向用户的演绎能力，能够快速找到可行的解决方案，从而迅速制定经过优化的生产日程安排。这些优化工具能够方便地与原有系统和第三方应用技术集成；

 支持生产计划的落实：供应链管理可将订单信息集成到各种关键生产流程中，如成本核算、人力资源、物料管理、仓库管理、设备维护和质量管理系统等；

 能够方便地链接各种工艺控制系统，实现自动化流程，并且可链接设备数据采集系统，用以检索制造过程的有关信息；

 支持设备操作工作的日常需求，为人工处理的生产流程提供基于浏览器的工艺说明，以及生产过程中所有步骤的执行文档。

 协同履约

供应链管理中的协同履约功能可使企业实时地智能确认交货日期。通过优化制造、仓储、运输过程，使所有环节准时执行订单，实现优质客户服务。供应链管理与客户关系管理结合运行，客户新的需求能够根据实际库存量和生产能力的现状来满足，不会造成断档或供货不足。协同履约可以实现以下功能：

 订单确认：通过供应链的多条链路核实供货能力，可行性确认功能可通过优化生产、仓储和运输流程，落实各地成品、部件和设备的签单、订单执行能力。根据实际库存量、计划和分配，确认订单数量。当供货网络受到生产资源和运输能力等因素的限制时，系统能够通过灵活的资源配置和产品调拨为销售战略提供支持；

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 产品分配：供应链管理对销售渠道至最终销售者的产品流具有管理能力，能够根据市场需求，以最获利的方式，智能地配置供货，确定成品和部件供给量；

 供求二次调配：供求匹配关系能够进行二次调整，以便按照优先的原则满足客户的需求。因此可以对短期供给变化和需求的意外增长做出及时响应，避免发生断货现象；

 协同运输管理与计划：能够设计自己的物流网络，选择战略合作伙伴，建立准时、低成本的发货架构。供应链管理可根据成本选择承运人，可与物流业务伙伴一起，采用联合招标方式管理货物运输。自动化运输流程和运费核算应当保证网络中的物流效率；

 仓库管理：流畅地执行收发货过程和物流单证的处理，有助于优化仓库管理和物料周转。

 供应链协调

供应链管理还要提供监测、控制与管理供应链活动所需的工具，使各企业在高响应能力的适应性供应链网络中实现协作。为了实现高效的供应链协调，供应链管理应该提供关键活动所需的工具与功能：  供应链事件管理

供应链管理应定义与管理多种预期事件——业务流程的重要日期，例如货物发放与货车出发。可以利用预先定义的各种事件，其中包括针对石油化工行业的最佳实践。这些预先定义的事件一旦准备就绪，就可以立即运行相关的解决方案。

在监控供应链活动的执行时，供应链管理应该确定并标记出问题，例如，计划的交货日期已过期，或者销售商报告由于产品未及时开始生产而无法满足预定的交货日期。

很多情况下，供应链管理可使用共享的操作程序自动处理问题。例如，如果首选的承运商在特定时间内没有对招标做出答复，供应链管理系统应当发出二次请求。这种自动筛选例行事件与处理常见问题的能力能够使员工将精力与资源集中于更复杂的问题以及更具有战略意义的事务。

当出现问题需要解决时，供应链管理的事件管理能力使供应链合作保密

××集团惠州炼厂信息化规划

伙伴能够真正开展协作，以确定并实施解决方案。支持以下功能：  通知：出现问题时，供应链管理应当通知有关的合作伙伴，为他

们提供独自或与其它多个合作伙伴协同解决问题所需的信息；

 模拟：供应链管理可生成和提议某些问题的可选解决方案。系统

也可对其建议的多个选项进行评估；

 适应性协作：供应链管理使供应链能够采用从历史事件数据总结

出的经验，根据不断变化的情况做出调整。

 供应链性能管理

供应链管理的性能管理能力应当能够定义、选择并监控关键性能参数，从而全面了解整个供应链的性能。这样就可以调整并优化业务流程，确保从供应链活动、设备和人员的投资中获得最大的回报，主要功能应包括：

 提供全面的必需工具，用于确立可计量的供应链目标，评测供应链性能，确定问题，以及对这些问题给予有效的解决。所有这一切有助于确保供应链网络中的每个成员良好地运作，并为整个网络创造价值；  在日常的业务运作层面，性能管理应持续监测关键性能结果，并在背离计划时自动给出通知，使业务流程保持最高的效率；

 从战略层面讲，性能管理应提供闭环供应链管理所需的反馈信息，这对于促进持续的改进，始终保持卓越的性能，以及确保供应链持续保持高效与竞争力非常关键；

 供应链管理能够支持供应链委员会制订的供应链操作参考(SCOR)模型，并包含多个预先配置的供应链关键绩效指标(KPIs)，例如交货情况、预测准确性和投资回报。

 使用供应链管理能够将供应链计划与执行系统和供应链性能评测标准集成在一起，并全面了解整个供应链网络的性能（而不是网络中的某个环节）；

 支持在线分析处理与多维查看方式，能够从不同的明细级别以及不同的角度查看数据，从而对各种可能的行动迅速而准确地进行评估。

4.5.3 企业资源计划（ERP）核心功能规划

保密

中石油集团信息化篇7

关键词：扬子江集团,信息化建设进程,问题,对策

企业信息化是指在企业的生产、经营、管理等各个层次、各个环节和各个方面, 应用先进的计算机、通信、互联网和软件等信息化技术和产品, 并充分整合、广泛利用企业内外的信息资源, 提高企业生产、经营和管理水平, 增强企业竞争力的过程。

扬子江集团是经扬州市政府批准设立的具有独立法人资格的国有独资公司, 主要从事市政府授权范围内的资产经营管理、转让、投资、企业托管、资产重组等业务。集团资产主要分布在旅游饭店、商业贸易、金融投资、地产开发等板块, 其中全资和控股公司19家, 参股企业15家。截至2013年9月份, 集团总资产近40亿元, 资产负债率为51.5%, 现有员工1400余人。

作为市属服务型龙头企业, 扬子江集团一直重视信息化的建设, 采取走出去, 引进来的策略, 广泛接触多家网络运营商, 积极同众多的网络设备制造商和软件供应商及相关安全厂商进行接洽, 并汇同相关高校的专家进行评估, 同时走访了扬城一些在信息化工作开展的较为成熟的企业, 确定了集团信息化发展之路, 并投入较大的金额搭建信息化基础营运平台、引入管理软件等, 经过10年的发展, 基本达到了信息化管控目的。

一、扬子江集团信息化建设简要回顾

2004年, 集团开始组建10多台台式机的局域网, 并建立了第一版集团网站。

2005~2006年, 和中国电信进行了合作, 建立了以集团本部为核心, 商城、迎宾馆、西园、扬宾、花园国际、萃园六家单位为分支的城域网系统, 并投入了三层交换机, 对各单位上网行为进行简单的分网段控制。同时, 集团办公室对各单位酒店管理软件使用情况进行摸底, 为平台整合做准备。同年底, 江民网络版杀毒软件在集团内上线运行。

2007年, 一是制定了《扬子江投资发展集团信息化规划纲要》, 明确了信息化建设的总体框架。二是集团对公司网站进行了二次改版;建立了自己的邮件系统;建成了电子公文传输系统;进一步完善了覆盖集团本部的办公局域网。

2008年, 集团积极推进了“一卡通”建设, 并根据项目需求, 对原有的城域网进行重新整合和改造。

2009年, 集团投入100多万元上线了用友NC系统, 主要包括财务、人力资源和办公自动化等, 增加了防火墙、服务器, 加入了不间断电源设备, 并进行了双线配置。

2010年, 对信息化系统中关键运行数据增加备份设备;对部分老旧服务器进行升级和更新, 更换本部部分配置低且运行不稳定的pc, 增加移动了线路。

2011~2012年, 携手广电扩容集团本部网络带宽, 由建设初的10M扩大到30M。更新了不间断电源的电池组, 并对部分故障组网设备进行了更新和维护。

二、集团企业信息化建设面临的主要问题:

一是集团对企业信息化建设资金投入不足, 影响了企业信息化建设水平。企业信息化的内涵是指以企业流程的优化重组为基础, 在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术、数据库技术, 控制和集成化管理企业生产经营活动中的所有信息, 实现企业内部、外部信息的共享和有效利用, 以提高企业的经济效益和市场竞争力的过程。因此, 需要投入一定的资金完善信息化所需要的硬件、软件设备。投入资金不足就会制约企业管理信息化建设以及管理信息系统在企业的应用, 集团的大部分pc都是在集团成立初期购置, 且当时遵循从简够用原则, 配置不高, 且有一大批都是兼容机, 为了能应付集团日益扩展的信息化需求, 2009年曾做过一次广泛的升级扩容, 但到目前为止, 有一部分设备的性能效率和稳定性已不能适应目前工作需求 (即以PC折旧率按3年算, 集团绝大多数设备均已折旧完毕, 目前是以“超限”状态发挥作用) 。

二是集团企业信息化建设虽早但是整体认识还不足, 集团层面信息化整合力度不够。企业信息化的成败不仅取决于技术、网络、软件, 更取决于企业自身的主体意识。当前集团各单位对信息化的理解仅仅被动地停留在指令的执行层面。集团做了网站, 下层单位照猫画虎搞上一个;集团有了哪些栏目, 下层单位就死搬硬套拷贝参考过来。基层单位的许多职工在心理上不愿接受信息化的办公方式, 还留恋和习惯于传统公务文书形式, 认为手写文件并亲自呈送领导, 只有这种看得见、摸得着的方式才最可靠, 对信息化办公参与程度不强。集团虽然成立了信息化领导工作小组, 应该说是信息化工作的启动按钮, 但是, 信息化工作这个计划的执行却处于初级阶段, 还没有形成一个正常运作的、有效的、科学的信息化管理组织。例如:集团已经开始运用企业资源管理计划 (ERP) , 但是集团内信息化整合还未进行综合考量, 集团内各单位营销体系各自为政, 集中采购被动进行, 没有更多利用电子商务信息, 使用淘宝天猫等网络采购, 减少中间环节, 建立供应链体系创新。

集团资产板块较多、体量较大, 现代管理手段, 尤其是信息化手段的运用必不可少, 这一点是集团上下的共识。目前, 集团信息化建设采用了不同的信息系统、甚至同一系统的不同模块, 由不同厂商、在不同时间分散提供、孤立建设和实施。各个单位, 尤其在宾馆酒店上各家使用的软件均不同, 没有一个统一的信息沟通链, 导致终端的信息集团层面信息数据整合的力度降低。如:中国电信、网通负责提供集团网络运营服务;扬州大自然网络科技有限公司负责集团网站维护和改版:中国万网负责提供邮箱系统;上海安达通安全网络公司负责提供安全设备;南京网驰公司负责维护“一卡通”系统的安全;用友公司负责集团办公OA使用的安全和升级工作;扬州易达科技有限公司负责提供集团基础网络保障。

同时, 由于集团现代企业建设不够完善, 母子公司管控在责权利等方面存在冲突的一面。一方面, 集团层面要求各单位树立一盘棋的思想, 统分结合地运用信息手段提升企业管理水平;另一方面, 各基层企业又有自身的利益诉求, 希望按照自己管理机制、运作模式、销售手段进行运营。集团顶层规划和设想与基层具体实施相悖的局面, 信息化管控很大程度上成为摆设。

三是集团企业信息化人才相对缺乏。企业信息化建设需要一批既精通计算机技术, 又懂得企业经营管理的复合型人才。目前集团成立了信息化工作组, 但是只是隶属于集团办公室, 大部分人员属于兼职, 只有个别专业人员, 严格的说集团还没有自己的信息化建设人才队伍。掌握技术的不懂管理, 处于管理的底层;懂管理的不会技术, 信息安全缺乏专业人员管理。

三、推进集团信息化建设的对策建议

一是集团领导重视, 亲自参与组建企业信息化团队。信息化建设是为了配合企业经营目标的实现, 因此“一把手”的参与是必需的。只有高层领导重视, 在各个部门的参与下, 全体员工的积极配合下, 才能使信息化实施获得成功的可能。集团领导或者主要负责人的参加, 以保证能对企业有总体的把握和决策, 使信息化全面有力推行。信息化工程牵涉到各部门、单位权益的重新划分, 领导不重视、不亲自抓, 是搞不起来的。领导的重视程度决定着全员转变观念, 决定着集团信息化建设的步伐。其次要成立企业信息化管理的专门职能部门, 部门的人员应依照集团企业信息化的目标, 负责组织协调和领导信息化的实施。部门成员中应有对企业管理非常熟悉的人员, 有丰富的企业管理、销售、生产经验, 了解企业的运行和发展情况;成员中还应有计算机信息方面人才, 他们熟悉计算机软、硬件系统的功能, 实施信息化各个项目的建设和日常进行、维护、管理。这样的团队对集团企业信息化建设才真的实在有效。

二是加强集团信息化建设规划, 完善信息系统集成和资源共享。集团的企业信息化建设应当采用总体规划、系统设计、过程监控以及系统扩展提升与持续优化策略。应加快集团信息数据库建设, 有效整合信息资源。数据库建设是信息网络技术发展的永恒主题, 是集团信息化建设的内核。集团应当成立信息中心收集小组, 收集下属单位各类信息, 在专业人员指导下, 各相关部门密切协作, 完成数据库信息建设, 可分为重点企业数据库、外部资源数据库、政策法规数据库、统计信息数据库。便于集团各部门和下属单位使用和查找信息, 避免无序的通知和上报, 增加下属单位工作量, 给下属单位造成反感, 不配合集团信息化的推进。集团企业信息化的开展要能够使信息资源在下属单位企业内部得到共享。并且使原始信息在从传递到决策过程中, 反馈时间大大缩短, 决策层与基层、各部门之间的沟通更加快捷, 管理更加直接。发挥信息化在管理中的作用, 拉近集团管理层与各基层单位之间的距离。

三是加大集团引导和支持下属单位信息化建设的力度。集团实施企业信息化, 并不是简单地让下属单位用电脑代替部分人的手工工作, 也不仅是集中各单位买电脑, 安装应用软件, 建设网站。集团需要对集团内五大板块业务流程进行跨部门的重新设计, 通过实施企业信息化建设, 学习并应用先进的企业管理思想和运作模式, 从根本上推动管理模式的变革与创新, 以实现传统企业向现代企业的转变。企业信息化建设需集团、下属单位各方协同推进。在集团下属单位层面上来讲因为人力、物力等各种因素, 对于信息化的建设一般来讲视野高度通常会有限, 需要集团在全局的范围内给予把握尺度, 给予正确的引导和支持。另一方面, 集团要加强培训引导, 注重针对性。培训是成功实施信息化建设的重要因素。培训的主要目的一是在于转变观念、提高认识, 思想不统一决不能进入实施阶段;二是要使企业各级管理人员不仅要明确信息化的实施会给企业带来那些变化, 还要明确告诉各个岗位的人员如何进行新的工作方式;三是培训的内容要有所区分, 要针对管理岗位、操作岗位、系统运行和维护岗位的不同进行针对性的培训。

四是培养和引进信息化人才与聘请专业第三方指导齐头并进。集团企业信息化建设需要集团各个层级管理者的观念转变, 从原来的凭感觉办事到以数据办事的观念, 而这光靠软件公司的推广和培训是远远不够的, 需要集团企业有一批既精通信息化技术、又懂得企业经营管理的优秀专业人才来长期培训和帮助企业的所有其他相关人员, 指导他们的各项工作, 同时还要保证各个信息系统的正常运行和对系统的完善与维护工作。

集团虽然在2007年制定了相应的信息化规划, 但仅仅局限在战略层, 战术层没有明确制定。目前, 集团信息化领导小组也只是一个领导层, 没有专业的团队和力量对集团需要一个怎样的信息化、需要信息化解决什么问题等进行研究, 都是一些专业技术公司和软件开发公司推荐和介绍后, 才亦步亦趋, 按照能省能用的原则, 选择其中的部分基础运用, 如人员统计、薪资情况、财务数据汇总等, 而涉及全面预算管理、集中采购存货管理、数据分析系统等还没有上线, 导致NC系统中的财务系统和人力资源系统只是数据采集工具。因此, 培养多层次的信息化人才是企业信息化建设取得成功的必要条件, 也是企业信息化长远发展的客观要求。集团要重视管理咨询机构的价值, 做好前期咨询、规划与培训工作, 从而在推进企业信息化过程中保持思想观念、工作规范、指挥协调和数据存取的统一, 这是确保企业信息化工程建设取得成功的前提条件。解决这个问题的关键在于引入真正中立、客观的第三方, 协调甲方乙方关系, 帮助企业对信息化建设与应用进行总体规划、系统设计, 协助企业进行招标选型、实施监理、验收评估以及系统扩展提升与持续优化。三方共同携手, 努力提高企业信息系统应用的集成度、扩展性和信息化项目的成功率, 减少以至消除“信息孤岛”, 实现资源共享, 以提高企业信息化建设与应用水平。集团企业信息化项目实施并投入运行后, 其维护与改进是不会停止的, 因为企业的经营情况和外部环境在不断变化。

参考文献

[1] .赵宏宇, 鼓励刚.创业企业的服务化竞争战略研究[j].中国高科技产业, 2008 (1)

徐工集团信息化之手篇8

刘建森加入徐工集团之前,曾经在IT界做高层管理多年。自2008年6月加入徐工集团后,他仅用了两个月的时间,就在集团领导的支持下,制定了徐工集团信息战略规划和实施路线图。2009年1月16日冒着严寒,顶着金融危机给企业带来的巨大压力,徐工集团信息化整体提升工程正式启动。

从2009年2月2日(农历正月初八)开始实施集团信息化工程一期项目,到7月8号正式竣工上线,5个月时间,成功实施了涵盖研发、生产、采购、销售、服务、财务等11个模块在内的集团信息化管控平台。这在ERP历史上,可谓一鸣惊人。

与一般企业视“信息化作为助推器”不同,徐工集团董事长王民主导的此次信息化建设是在徐工集团的战略牵引下进行。2008年初,徐工集团战略转型,徐工集团要从战略控股型向战略经营型转变。这就要求信息化为战略转型提供支持。“只许成功,不许失败”是徐工集团掌门人对刘建森团队下的极其明确的命令。有些地方需要开垦,有些地方需要结合。“有些地方需要开垦,那它就是犁地机;有些结合部需要结合,那它就是融合剂。”刘建森这样形容信息化建设。

研、采、供、销、服务,徐工集团的“数字神经”已经全面打通。

之所以能够在这么短的时间之内,成功地实施ERP模块,主要还在于“首先,项目是否是战略驱动;其次,项目选型与实施方法是否科学而严格,是否注意到项目实施的后遗症”。刘建森有话要说。

在他看来,无论是IT管理,还是经营管理,管理的本质都是一律,无外乎计划、组织、协调、领导、控制。当然,IT管理具有一定的专业性。任何管理都有专业性。

战略驱动

刘建森加入徐工集团的理由是如此感性。

“5·12”大地震时,徐工集团第一个自发组织派遣企业救援队。这让刘建森感觉这个“担大任,行大道,成大器”的庞大国企“有大爱”。此前,刘建森是核工业培养出来的人才。他还想通过另外的途径报效国家,这是他的一点小心愿,虽带有理想主义,但也不是不合情理。

刘建森的第一个工作是在中核集团华兴建设公司当翻译。虽然是小小的翻译,但他参与了项目谈判,收获了商务谈判与项目管理方面的能力。此后,他在清华大学攻读了MBA,先后在两个上市公司担任总经理职务,并在2002年开始IT创业经历。

此次创业的结果让刘建森意识到,中国还缺乏创业型企业,尤其是创新型中小企业的商业环境。所谓“明象位,立德业”,大企业的创新能力都极为有限,小的IT企业的那些应用性创新就更是容易模仿、复制。小企业的生存空间有限。刘建森还是希望有一个更好的平台来发挥他综合管理方面的能力。

刘建森在加入徐工集团之初,王民对他的要求就是,希望其领导下的信息化建设要服从或服务于集团的发展战略,作为一种战略支撑,支撑集团管理模式的转变,包括市场竞争与产品智能化等。

2008年初,徐工集团的战略转型已跃然纸上。集团要从战略控股型向战略经营型转变。战略经营型就会涉及到经营活动,凡是重要的、能够统一的经营活动都要由集团来统一管理。

此前,徐工集团实施的是较为松散的集团控股模式,集团下指标,下属企业自主经营。集团从组建一开始就是由不同单位组合而成,但各单位之间几乎各自为政,所以,整个集团军的整体协作能力和规模优势并没有得到有效发挥。

虽然徐工集团早在2002年就使用过甲骨文的软件,只是囿于当时条件,只成功了一个模块—生产模块。所以,刘建森此次的任务就是要把桩打的足够深、足够宽、足够密,要从综合集成过度到深度应用,实现“纵向集成、横向统一”的管控平台。

所谓纵向集成,就是集团公司对分子公司实行集中管控;横向统一,就是各个子公司从研、产、供、销到服务都要集成,以及固定资产与财务之间的相关业务的集成。

上上下下都希望能够有所转变,促成此事。领导也有非常清晰的思路,只是缺少一个牵头的人,于是迟迟没有动手。所以,徐工集团的信息化发展是由战略驱动的,是一种企业内生的需要。

刘建森的到来恰逢其时,因此,他在实施信息化过程中几乎没有遇到任何阻力。

相反,业务部门急切地想要有所改变。分公司各职能部门如采购部、财务部这些部门的部长纷纷亲自出马汇报蓝图,确定业务流程。“在徐工不是‘要他’上系统,而是‘他要’上系统,IT仅仅是用来支持实现而已”。刘建森没有听到一个人说我很忙,这不关我的事儿,在徐工集团这样的人一个都没有。他对此深有感触,觉得自己很幸运,自己不过是做了一件顺水推舟的事。

如若放在其他企业,刘建森此刻或许正在艰难地打入公司原有的“老人圈”,这也从另外一个方面证明了徐工的开放以及刘建森的能力。他的学习能力、适应环境的能力,以及项目沟通与管理能力得以保证该项目顺利、优质地进行。

舍了命

在刘建森看来,国有企业的人才多、管理基础扎实。这就要求办事情的落实能力更强。与以前的老国企相比,象徐工这样在市场上残酷厮杀多年的新国企,已然没有了“等、靠、要”的思想,为了企业的生存,自我激励,凭责任心,这帮人干起活来也是拼命。

2009年上半年,在董事长王民的带领下,徐工集团领导班子实行的是七天工作制。连春节长假都没有休息。就算到了下半年,也还是六天半。

有项目的地方就有时间和进度要求。能够提前的,绝对不可以拖后。一个最为简单的道理,时间是最为宝贵的资源。

更为重要的原因是徐工集团分子公司众多,假若一个公司实施一年,九个公司就是九年。这样一来,组织结构、经营模式、竞争环境……一切已然改变。所以必须抢时间,统一流程,统一管理模式。这是竞争的需要,也是内部管理的需要。如果不是这样,ERP很可能变成一个浮子工程。这样,项目团队没信心,大伙跟着也没了信心。

选型、谈判大约只经过了两个月,一切已然决定。与之相对应的是,此次标的一亿元人民币。如果对于这个数额没有太直观的印象。那么还有另外一个数字:2008年,徐工集团营收408亿元,利税30多亿元。仅仅5个月的时间,徐工集团在信息化里投入了上亿元。

这是徐工集团一以贯之的雷厉风行作风。

正如王民董事长所言,“投入一亿是为了将来能收回1000亿”。徐工之所以下大力气修炼信息化基本功,是期望将来有用之时迸发出雷霆万钧之力。

“徐工集团原来的情况是,繁忙的时候太忙,无暇顾及流程是否优化。到了2008年8月,受金融危机的影响,我们也略觉凉意。于是坐下来冷静思考:如何趁机苦练内功,提升管理水平” ,成为徐工董事长果断决策,支持信息化整体提升工程的又一动因。

现在,徐工集团的信息化至少是行业内的一个标杆。王安耕(国家信息化专家咨询委员会第三届委员会委员)、杨海成(中国航天科技集团公司总工程师)、蒋明炜(首席ERP专家)在视察徐工信息化建设之后,认为徐工信息化建设的效率与成果,“如若不是亲眼所见,也会觉得不可思议”。

社会分工产生效率

刘建森坚信亚当·斯密的“社会分工产生效率”。他在上马徐工集团的信息化与管理部部长之后,没有圈田地,向集团要人才。就算到了现在,他所领导的部门人数也少得可怜,仅有区区12人。

“我坚信社会分工产生效率,不一定自己需要什么,就亲自动手。徐工集团的数据中心就是外包给徐州移动公司的。基础设施的外包有什么不好呢?对它有利,对我们也有利。徐工集团的核心硬件队伍很少,2人,一人在集团,一人在底下做备份。足够了。”刘建森说。

人多不一定势众,人少也未必言轻。一切视价值而论。此次信息化的招投标,就是联合了法务部门和财务部门的集体协力。这种部门之间的联合可以减轻刘建森很多工作负担与心理压力。

外包有多种。企业内部应用的点、应用的方向,以及集成程度,都需要企业自身搞清楚,别人不可替代,不可外包。另外就是,数据的管理也不可外包,这是企业最为核心的宝贝。

基础软件可以外包。充分利用社会资源,在短时间内做成某个项目,可以提振信息化项目的速度与效率。

还有一个实情,就是徐工集团原来并无一个专门的信息化部门,所以也没有一支庞大的队伍来开发产品,如若原来养了一帮子人,那么为了混饭吃,也得找点事情来做。既然是一个全新的部门,为什么不可以精简高效地来做这件事情呢?

刘建森现在把分散在各分子公司的IT人员抽调上来,实施信息化。待信息化实施之后,他希望把IT骨干分到各关键岗位上去,实现企业内部信息化与业务人才的双向互动,实现人才“两化融合”。

先僵化、再优化,而后固化

引入项目管理方法是此次ERP得以快速实施的一个重要关键。在项目实施期间,徐工集团的墙壁上会挂着一张大图表,一面写着“同一个平台、同一个梦想”等激励口号,一面画着“项目领导委员会”结构图。每个小组负责人及其成员的名字都赫然在列,且“日清日结”。日例会、周例会、月度汇报会……项目的关键问题、重大变更、关键风险、交付进度在这种制度下得以严格控制,甚至项目组每个成员的出勤表都会由刘建森签字。

刘建森制定了“整体推进、分步实施、强力推进、快速见效”的工作思路,以及“先僵化、再优化、后固化”的信息化实施原则。对于某些因为工作习惯而要求更改的程序,刘建森的做法是先不更改,而是强迫他暂时接受、试用。

他的这种强势推进策略,也是自己多年在IT行业得出的经验。心理强势,并不意味着沟通强势。刘建森在大会上先画了个框,两个月之内不提修改。实在不行,两个月之后再说。事实证明,人的适应能力是无穷的,两个月下来,几乎就没有修改。

对普通员工而言,该系统最大的改变就是将原来的直线职能制变成了流程化的管理。流程被视为管理的DNA。目前,徐工集团共有188个业务流程,50余万条BOM(Bill of Material,物料清单),这188个业务流程支撑集团的管理运行。

徐工集团正试图建立一个管理和信息系统双轮驱动的秩序。因为光有一个轮子不管用。光有信息化,避谈管理,没有流程的变革,这样的信息系统就不起作用;光谈管理,没有信息化的支撑,管理的创新手段就没法使用,管理最后也落不到实处。左右两个轮子的功能不一样,必须实现平衡。

信息化可以让内务大变形,一切都变得可视。当设计要的某个9毫米钢板缺货怎么办?采购不能自行更改,这时就必须返回去走流程,等待设计将之更改为另一个尺寸,比如12毫米钢板,然后采购才可以购买12毫米钢板。在信息化实施之前,采购可能就自作主张,径直购买12毫米钢板,然后生产部门生产、财务部门报账。某个零件在市场上可能淘汰两年,设计可能并不知情!这就是产品生命周期管理。

对于这些关键件和重要件,缺少了信息化的跟踪,怎么能行?徐工集团每年生产上万辆车,每个车有近万个零配件,某个车出了问题,谁晓得是哪个配件。而且,信息化可以将利润核算到最小单位—单台机的成本与利润。这样就可以灵活地面对市场,而公共费用摊销的平均主义,则会掩盖某些产品的赢利能力。

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