运营管理笔记（精选8篇）
计划运营管理
笔记：
计划运营管理主要围绕二级计划、三级计划、专项计划、施工总进度计划展开，拟主要从以下五个方面开展计划运营管理工作：
1、计划编制；
2、计划管控；
3、会议管理；
4、成果管理；
5、计划运营管理体系建设。
1、计划编制；
计划编制是计划运营管理工作的基础，为此，工程管理部计划组将在以后工作中牢牢掌握计划编制组织工作的主动性，具体举措如下：（1）在与区域计划管控体系保持一致的情况下，根据公司项目实际运营情况提前组织各项目部、各业务部门编制全景节点计划、三级计划、专项计划等；（2）组织召开公司计划评审会审核以上计划，确保计划编制科学、严谨，并以公司领导签字确认版作为计划考核依据；（3）审核总包上报的施工总进度计划；
（4）当运营计划因外部不可抗力或者公司运营需要进行调整时，及时组织各项目、各部门进行调整并重新上会评审。
2、计划管控；
项目进度计划管控作为计划运营管理的常态重点工作，将主要采取如下措施确保管控工作全面、有力、有效：
进度计划监控：
（1）定期准确发布各类报表：项目进度计划周报、督办事项周通报、施工总进度计划周报、专项计划日报（双日报/周报/双周报等）；（2）各项目群在每周计划例会汇报各专业进度计划进展，每月经营会工程管理部计划组做公司项目运营计划执行情况专题分析报告；（3）完善公司预警机制，明确预警责任人，预警时间点及各部门对于预警节点的主要职责等；
（4）发挥工程管理部计划组的监督职能，重点监控各项目设计、招采、成本等职能计划执行情况；
（5）以事实为依据，严格把控节点完成质量，拟由工程管理部作为节点完成与否的最终确认部门。
运营问题协调解决：
计划运营管理不是仅仅反映节点完成情况，还需要牵头配合项目部找出问题根源及其解决办法，具体方法如下：
（1）对于计划管控中发现的各类问题，及时通知相关领导或责任部门、责任人予以解决；
（2）对于部分力所能及的问题，由计划组牵头协调公司各级领导、各部门共同解决；
（3）对于制度、流程建设等方面不完善的地方由计划组协调区域、城市公司相关部门予以解决。
运营风险管控：
（1）及时梳理和总结各项目重大运营风险，督促责任部门制定专项计划，工程管理部计划组重点跟踪、反馈和落实；
（2）对于部分重大风险项，督促责任部门及时向公司领导专项汇报解决思路；
（3）及时预警，及时将问题暴露出来，避免小问题逐渐演变为大事故。
3、会议管理；
目前，计划运营管理方面的会议主要有如下两大类，其中公司级运营会议还有待最终确认：（1）公司级：
计划周例会：工程管理部计划组召集，项目总主持，主要内容为检讨本周项目计划执行问题，布置下周工作重点。
月度经营会：工程管理部计划组召集，总经理主持，主要内容为分析本月项目计划执行情况，重难点问题推进情况；财务、质量、安全等当月工作专题汇报；布置下月工作重点等。
成本专题会：合约管理部召集，每月底召开，总结回顾当月成本执行情况及存在的问题等。
招商专题会：招商部召集，视情况召开，协调解决招商过程中需要配合的各类事宜。
决策会：工程管理部计划组召集，拟每周召开，对于城市公司层面需决策事宜进行快速决策。（后续拟出台决策会议召开流程指引）（2）部门级：
项目群（部门）周例会、合约工作周例会、设计工作周例会（项目总召集）、工程周例会、各类专题会等。
4、成果管理；
目前由于上游部门工作成果不达标对下游工作产生重大负面影响的例子已不在少数，为保证节点计划高效完成，计划运营管理工作必须狠抓成果管理，具体思路如下：
（1）基于已确定的项目一二级节点计划模板，识别项目关键成果；（2）工程管理部计划组牵头制定项目运营成果管理办法，明确规范成果文件标准与模板要求并监督执行；
（3）结合会议管理体系，多种手段强化成果标准的应用管理；（4）注意成果的梳理和管理，做好知识积累与传承工作。
5、计划运营管理体系建设。
根据区域现有计划运营管理体系进一步细化和完善，建立适合城市公司的计划运营管理体系，具体举措如下：
（1）参照区域颁布实施的《XX公司项目计划管理办法》、《项目计划考核办法》、《城市公司专业决策会议实施细则 》等管理文件，建立适合本公司的计划管理考核办法、运营会议管理办法、决策指引、预警制度、督办制度等；
（2）明确各项目部、各业务部门、总包单位计划管控人员及其职责，通过集中学习、培训、会议等方式加强运营管理组织体系建设；（3）与人力资源部密切配合，加强新老员工计划运营管理制度、流程相关知识的培训，让全员对计划运营管理体系形成统一认识并掌握其管理思路和方法；
（4）寻求人力资源部的支持，将计划完成率与部门、个人绩效考核紧密挂钩，提高全员重视程度，保证节点完成率。
计划的六要素： 1.各项任务的名称 2.总时间 3.开始与完成时间 4.责任部门
5.关联任务（前置任务）6.成果标准
二级节点围绕开盘和入住两个最重要的节点来推导各个节点时间.搭建运营体系该如何起步？
谋定而后动，只有了解企业现在在什么阶段，运营管理要达到什么目的想清楚了，真正从公司战略和发展需求出发，有的放矢，才能搭建起适合自己的运营体系，否则就可能水土不服，甚至造成拖累。本质而言，运营体系的搭建是要解决企业内部管理的不顺畅，提升分散资源的整合效率，保障经营目标的达成。
企业管理体系的建立也要循序渐进。管理者所要理解的是，包括运营体系在内的所有管理体系，能够满足解决现有问题并且适度超前就可以了，毕竟企业的内外环境在不停的变化，企业本身也在不停地变化，作为企业内部管理保障的一系列规范亦可能需要不停的变化调整。如果本末倒置，一味追求长久、最大、最全，反而可能制约企业的发展。
赛普每次帮助客户搭建运营体系前，都要经过诊断调研，以发现客户运营管理真正需求的原因。
运营管理部门组建的问题？
（1）运营部门应是一个“强势”的部门。这里的“强势”不表示高人一等，而是要求运营部门有很强的推动力，而这种推动力应该是公司管理层所明确赋予的。
（2）运营管理部门应具备全程运营的意识。任何活动都可以划分为PDCA四个环节，运营管理也不例外。（计划管理为例，运营部门应该从计划的编制就开始介入，例如提供统一的计划模板、组织计划编制研讨、跟进编制进度、流转审批等；在计划的执行监控环节，运营部门要定期的检查、组织协调、对重要节点及时预警等；在计划的考核环节，运营部门要搜集计划执行数据，分析达成情况并传递给绩效考核部门。会议管理亦是如此，从会议体系和会议标准的制定，到会议事前的申请批复，到重要会议的与会跟进，到会后决议的知情跟踪等，运营部门要全程参与。只有全程参与了，才能真正对公司各方面的运营情况心中有数，才能真正发挥运营体系的威力。）
（3）协同运作。运营体系的运转，除了运营管理部门外，离不开其他部门、项目的参与。
如何让其他部门接受运营的理念，并且主动参与进来呢？
需要通过流程制度、培训宣贯等形式让其他部门明白，运营体系的建立是对公司和他们都有利的。举个例子，在没有运营体系和运营部门之前，各部门如果计划没有达成一般要被考核扣分；现在有了运营体系和运营部门，各部门或者项目一旦发现计划可能不能达成，可以转向运营管理部门进行协调，如果这个节点确实很重要，运营管理部门可以向管理层建议调配资源并推动配合，哪怕最后确实没达成，至少公司层面可以最大限度的预知和采取补救措施；甚至，如果一个节点的不能达成是源于外界不可抗的因素，相关主责部门事前向运营部门报知经审核属实后，可以免于因最终不能达成而可能导致的考核扣分。
（4）运营体系各项职能的发挥，可以根据需要分散于几个主导部门，但应注意合理有效。
设置单一的运营管理部门还是将运营管理的不同职能分散在不同部门，取决于公司实际需要及与管理习惯、企业文化等的匹配，说到底还是要看怎样才能发挥最大价值。
4.客观看待标杆
房地产企业在搭建运营管理体系时要参考标杆，但又要客观而不盲从，应该正确理解标杆企业运营体系是“这样”或者“那样”的原因，并且审视自己企业是否有同样的土壤，只有这样的参考才是有价值的参考。
跳出运营管理体系，聚焦到房地产企业一个项目的成功及成功的程度，我们会发现，影响因素有很多，归纳起来有下面几点：（1）项目运作策略：比如，是进度优先还是质量优先？（2）标准化程度：
（3）团队人员能力：显而易见地，一个配合默契，整体能力与素质较高的开发团队能够更快、更好的完成项目运作。（4）外部供方水平：（5）内部协同意识：
计划预警频频亮红灯的原因可能是对标准工期研究不够，导致计划编制时虽然也讨论了，但时间根本不合理；或者是因为公司为了节省成本选了一家水平比较低的施工单位，导致出现了很多乙方引起的计划延误；又或者是因为内部没有形成及时沟通反馈的文化，导致某个部门调整计划了没及时传递给关联部门„ „ 6.时间与效果
运营管理体系从搭建到真正发挥作用，需要经过运作一段时间后才能体会到。房地产企业的管理者们应该给运营体系，给运营管理部门，给全体员工一些时间，让大家通过持续的学习与培训接受运营管理的理念，熟悉运营管理的流程，并最终融入运营体系之中。，公司的结构不再是直线式的，而是成为一种矩阵式的组织结构；公司的组织设定不再以权力和专业划分，而是以做好每件事来设定。权力关系上，也实现了“三权分立”，避免了权力的过分集中而产生腐败，也能确保不出现互不合作、互相推诿的情况。
在房地产企业内部也或多或少出现了运营管理上的不足，如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足，执行力不足、考核缺失等问题，面对跨区域多项目管控的发展要求，日益规范的市场现状，企业要实现规模经营，必须要通过高效的运营管理，最大限度的整合资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长。
每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。
在运营管理的过程中，需要以运营计划为纲，确定运营管理过程中的时间节点（项目进度）和关键成果（各个节点完成的结果），通过会议、季度会议、月度会议、周例会、专题会等各种会议决策形式，跟踪、检查、协调公司各部门的工作，以提高组织工作效率，实现公司利益最大化。
通过以下几方面提高企业的运营管理能力：
1、做好组织上保证
2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善
3、明确工作关键节点
4、建立良好的会议决策系统
5、建立业绩评估与反馈系统
6、建立信息管理系统
工作职责：
1)
组织公司综合计划的分解落实和执行监控，督促各部门编制部门工作计划，并进行汇总平衡协调；
2)
组织指导督促各部门编制部门季度、月度工作计划，并进行汇总平衡协调；
3)
负责跟踪监控公司各部门工作计划、季度及月度工作计划的实施情况
4)
组织编制项目开发节点控制计划
5)
根据项目开发节点控制计划组织编制项目开发总体计划 6)
跟踪监控协调推动项目开发总体计划和项目开发各专项计划的实施情况
7)
负责跟踪落实上级部门和公司确定的重要项目开发工作事项或计划安排
8)
组织各级计划变更的论证审核备案和发布实施及监控 9)
负责定期收集各部门工作总结，组织编制报送各类计划执行情况报告
一、教师笔记的内容分类
大概统计数字:幼儿个案记录类30%;集体活动生成背景类5%;集体活动、游戏活动经验反思类30%;班级管理粪10%;家长工作类10%;其它15%。
二、教育笔记在教育管理中的作用
l.视教育笔记为教师各种工作经验的好集锦
例一, 大一王老师笔记片段 (家长工作) :
今天, ××的妈妈主动来和我们交流了, 虽然话不多, 但已看到了她态度上的转变。我要提醒我的姐妹们 (指同班老师) 在家长工作上, 坚持: (1) 每天电话家访3～5人。 (2) 面带微笑主动与不爱沟通的家长谈孩子情况。 (3) 用真心换家长的真情。
例二, 小班张老师笔记片段 (教养工作) :
本期开学, 孩子们很快稳定了情绪, 我们班几位教师对比上学期做了几点总结: (1) 生活方面, 引导幼儿很快熟悉新环境, 逐渐认识常用物品及标记, 满足他们不同的需要, 适当保留幼儿在家的生活习惯。 (2) 游戏方面, 投放数量充足的电动玩具、拖车、上弦的、机械的、带声响的、较大鲜艳的玩具。四位老师每人带一组孩子游戏, 主动与他们交往。 (3) 开展丰富的游戏活动, 每天增加一个有趣新颖的户外活动, 让孩子充分体验在园的快乐。
例三, 大三李老师笔记片段 (活动生成) :
孩子们体验了买菜的全过程, 提着买到的菜, 甭提多开心了!
返回的路上, 我又顺便引导孩子观察了大街两旁的商店, 孩子们七嘴八舌说出了许多店名:药店、小吃店、理发店、婚纱摄影店……下一个主题活动《大街上真热闹》就由此产生了。
这些有创意的经验举不胜举, 我们认真记录, 作为工具, 在教研讨论小组学习中拿出来让所有的老师们学习、迁移, 共享这无价之资源。通过这些活动, 教师的自信心得到了很大提高, 也激发了更多教师创造性工作的热情。
2.视教育笔记为新教师成长的好老师
新教师经验不足, 她们的笔记中各种工作上的疑难、困惑占了很大篇章, 我们收集整理, 针对最突出的问题一一解决。
例如, 新教师笔记片段:
望着孩子们把我昨天辛苦加班制作的教具当作了纸飞机, 而不配合我数数时, 我百思不得其解。
这时, 我们就在笔记上问几个为什么, 为什么你做的教具孩子不喜欢?为什么要做这样的教具?你的活动目的是什么?孩子们为什么不感兴趣?教具多就是准备充分吗……请你进一步反思。就这样, 新教师简单的反思——被引导——再做深入的反思, 很快帮助他们上升了理论水平, 实践行为也相辅相长。
3.视教育笔记为了解教师思想情绪的好渠道
打开一本教育笔记, 就仿佛走进了一位教师的心灵世界, 有时不能用语言表达的思想也跃然纸上。
例如, 中班一位平时工作认真负责的班主任老师教育笔记片段:
在与同学的交谈中, 我觉得干我们幼教这一行很辛苦, 特别是除了正常的教育教学工作以外, 还有五花八门的“作业” (教案类) 和没完没了的观摩活动, 真是压得人喘不过气来。
看到此情, 我们主动和这位老师交谈, 了解到这位老师的爱人最近出差因车祸腿受了伤, 生活不能自理, 影响了她的工作情绪。我们马上根据她班上工作实际情况做了适当调整, 看望了亲属, 并作了大量的思想工作, 让这位教师从价值观上重新认识幼儿教师这份神圣的职业, 真诚的关怀调动了教师的工作积极性, 她想办法克服了困难。在后来观摩活动中, 她组织的活动得到了好评, 并在另一篇教育笔记中写到:观摩课是必不可少的, 是教师之间交流和学习的很好平台, 是提升教育教学水平的有效方法, 我要在这次活动中认真磨课, 抓住很好的机会展示我先进的教育理念。
这类笔记中的情感流露让我们把握了教师的思想动态, 生活中多关心她们, 让她们体会到集体的温暖, 工作中激励她们, 阳光思维, 快乐工作, 让她们发挥最大的工作能动性, 幼儿教师的团队凝聚力得到有效提升。
4.视教育笔记为汲取有价值管理建议的好源泉
南师大幼儿园王战卫园长说过:光靠一个人有什么用?一个人浑身是铁能打几根钉?管理者应有效利用、挖掘教师的资源, 认真收集教师笔记中建议。
例如, 大二班黄老师在《保育工作也重要》这篇笔记中提出为了提高保育教师的工作质量, 应适当开展一些保育活动评比。又如, 大三班李老师在笔记中建议园中种植的新品种树木应挂上名称等等都被采纳并实施。这样, 每位教师都有管理参与感, 从而真正成为园中的主人。同时也培养了教职工的团队意识。
教育笔记中还有许多趣事呢。例如, 托班杨老师笔记片段:入园两个多月了, 欣姿喝水总抱着奶瓶, 不肯用杯子。看又该喝水了, 我端了一杯水并悄悄附在她耳边说:“今天奶瓶上班了, 你先用杯子喝吧!”她瞪着两只大眼睛看着我, 满脸惊奇:“咱俩一起喝, 看谁先喝完?”话还没说完, 她就用两只小手抱着咕咚咕咚喝起来……第二天, 欣姿来园没带奶瓶。我问她, 她马上说:妈妈带它上班了。
这篇笔记让我们所有的老师为之捧腹, 欢笑之间营造了管理者与教师和谐的氛围, 让我们再次感受《幼儿园教育指导纲要》中所渗透的新理念:管理者应是教师的合作者、引导者与服务者。教师的一篇篇笔记记录着她工作生活的趣事及心理情况, 是一本读不完的好书, 是一种财富。在从中感悟的同时, 不断地调整管理思路, 细化教育管理方法, 可收到良好效果, 使管理者和教师共同成长, 共同进步。
参考文献
[1]檀传宝.论教师的幸福.教育科学, 2002, (2) .
[2]吴立保.道德领导理论视野中的幼儿园管理.学前教育研究, 2007, (5) .
[3]陈勇.从教学管理到教学领导.学前教育研究, 2008, (6) .
中药是中医治疗糖尿病的重要手段。准确辩证地选择适合的中药，可以有效降低患者的血糖水平，改善胰岛功能。但是中药的使用专业性比较强，在使用前要咨询专业中医师，或遵医嘱使用。
刺五加
双向调节内分泌
◎性味：味辛、苦、微甘，性温。
◎归经：归肝经、肾经。
◎功能：祛风湿，补肝肾，活血脉。
◎用法用量：煎汤内服，6～9克，鲜品加倍；浸酒或入丸、散。
◎用药忌宜：阴虚火旺者慎服。
地骨皮
明显降低血糖水平
◎性味：味甘，性寒。
◎归经：归肺经、肝经、肾经。
◎功能：凉血除蒸，清肺降火。
◎用法用量：煎汤内服，15～30克；或入丸、散。
◎用药忌宜：脾胃虚寒者忌服。
生地黄
增加胰岛素的敏感性
◎性味：味甘、苦，性寒。
◎归经：归心经、肝经、肾经。
◎功能：清热凉血，养阴生津。
◎用法用量：煎服，10～15克；鲜品30～50克，或捣汁服。
◎用药忌宜：脾胃虚寒者慎用。
淮山药
历史悠久的降糖食材
◎性味：味甘，性平。
◎归经：归脾经、肺经、肾经。
◎功能：补脾养胃，生津益肺。
◎用法用量：煎汤内服，15～30克；或入丸、散。
◎用药忌宜：有实邪者忌服。
金银花
改善机体的胰岛素
◎性味：味甘，性寒。
◎归经：归肺经、胃经、心经。
◎功能：生用清热解毒、疏散风热，炒炭凉血止痢。
◎用法用量：煎服，10～15克。
◎用药忌宜：脾胃虚寒或气虚者慎用。
枸杞子
增加胰岛素的敏感性
◎性味：味甘，性平。
◎归经：归肝经、肾经、肺经。
◎功能：滋补肝肾，益精明目。
◎用法用量：煎汤内服，5～15克；或入丸、散、膏、酒剂。
◎用药忌宜：脾虚有湿及泄泻者忌服。
桑白皮
降低高血糖
◎性味：味甘，性寒。
◎归经：归肺经。
◎功能：泻肺平喘，利水消肿。
◎用法用量：煎服，5～15克。
◎用药忌宜：肺虚无火力、风寒忌服。
蜂胶
糖尿病的真正克星
◎性味：味苦、辛，性寒。
◎归经：归脾经、胃经。
◎功能：内服补虚弱、化浊脂、止消渴；外用解毒消肿。
◎用法用量：内服，制成片剂或醇浸液，1～2克。
◎用药忌宜：不宜长期服用，严重过敏体质者、孕妇、1周岁以下婴儿慎用。
芡实
预防糖尿病性骨质疏松
◎性味：味甘、涩，性平。
◎归经：归脾经、肾经。
◎功能：益肾固精，补脾止泻。
◎用法用量：煎汤内服，15～25克；或入丸、散。
◎用药忌宜：凡外感前后，疟痢疳痔，气郁痞胀，溺赤便秘，食不运化及新产后皆忌之（《随息居饮食谱》）。
玉米须
辅助降糖
◎性味：味甘、淡，性平。
◎归经：归膀胱经、肝经、胆经。
◎功能：利胆退黄，利尿退肿，止血。
◎用法用量：煎汤内服，15～60克。
◎用药忌宜：无。
珍珠粉
维护胰岛素分泌功能
◎性味：味咸、甘，性寒。
◎归经：归心经、肝经。
◎功能：安神定惊、解毒生肌。
◎用法用量：内服，0.3～1克。一般不入汤煎，多做丸、散剂用，如入汤剂，须研细末冲服。
◎用药忌宜：无。
茯苓
降低血糖
◎性味：味甘、淡，性平。
◎归经：归心经、肺经、脾经、肾经。
◎功能：益脾和胃、宁心安神。
◎用法用量：煎汤内服，10～15克；或入丸、散。
◎用药忌宜：阴虚而无湿热、虚寒滑精、气虚下陷者慎服。
黄精
降低血糖浓度
◎性味：味苦，性寒。
◎归经：归心经、脾经、胃经、肝经、胆经、大肠经。
◎功能：清热燥湿，泻火解毒。
◎用法用量：煎服，2～5克。
◎用药忌宜：本品大苦大寒，过服久服易伤脾胃，脾胃虚寒者忌用。苦燥伤津，阴虚津伤者慎用。
葛根
预防心脑血管并发症
◎性味：味甘、辛，性凉。
◎归经：归脾经、胃经。
◎功能：升阳解肌，透疹止泻。
◎用法用量：煎服，7～15克或捣汁。
◎用药忌宜：易于动呕、胃寒者慎用。
石膏
降低血糖
◎性味：味辛、甘，性大寒。
◎归经：归肺经、胃经。
nlc202309030940
◎功能：解肌清热，止渴、清热解毒。
◎用法用量：煎汤内服，1.5～5克，或入丸、散。入汤剂宜打碎先煎。
◎用药忌宜：脾胃虚寒及血虚、阴虚发热者忌服。
玉竹
修复胰岛组织，平衡胰岛功能
◎性味：味甘，性平。
◎归经：归肺经、胃经。
◎功能：滋阴润肺，养胃生津。
◎用法用量：煎汤内服，6～12克；熬膏、浸酒或入丸、散。
◎用药忌宜：阴虚有热宜生用，热不甚者宜制用。
西洋参
降低高血糖，升高低血糖
◎性味：味甘、微苦，性凉。
◎归经：归心经、肺经、肾经。
◎功能：补气养阴，清热生津。
◎用法用量：煎汤，4～10克。
◎用药忌宜：中阳衰微，胃寒者忌服。
人参
刺激胰岛素分泌
◎性味：味甘、微苦，性微温。
◎归经：归脾经、肺经、心经。
◎功能：大补元气，复脉固脱，补脾益肺，生津止渴，安神益智。
◎用法用量：煎汤内服，3～10克，大剂量10～30克，宜另煎兑入；或研末，1～2克；或敷膏；或泡酒；或入丸、散。
◎用药忌宜：正气不虚者忌服。
五味子
改善糖尿病患者症状
◎性味：味酸、甘，性温。
◎归经：归肺经、肾经、心经。
◎功能：敛肺滋肾，生津敛汗，止泻，宁心安神。
◎用法用量：煎服，2～6克；研末服，每次1～3克。
◎用药忌宜：凡表邪未解，内有实热，咳嗽初起，麻疹初起，均不宜用。
桔梗
显著降糖
◎性味：味苦、辛，性微温。
◎归经：归肺经。
◎功能：祛痰止咳，宣肺排脓。
◎用法用量：煎汤内服，3～10克；或入丸、散。
◎用药忌宜：凡气机上逆、呕吐、呛咳、眩晕、阴虚火旺、咯血等均不宜用；胃及十二指肠溃疡者慎服。
建体系
高效运营管理管控的三大装备
装备一：四级计划管理体系
项目进度计划编制常见难点：
1、总工期的确定不合理。由老总“自上而下”分解的模式，一般过于乐观，难以落地。由项目“自下而上”上报的模式，一般留下充裕的空间，难以达到公司运营的要求。
2、缺乏有效协同。建议采用四级计划管理体系：
1、集团管理层关注里程碑节点。
2、项目总在启动会前，组织各职能经理（报建、营销、设计、工程、成本）横向协同，制定项目从立项至交房的全生命周期开发计划。
3、各职能经理在全生命周期开发计划的指引下，分解形成项目的专项计划。
4、在工程专项计划的指引下，细化成每栋单体楼的工程施工计划。
装备二：阶段性成果管理体系
以项目的全生命周期（土地阶段投资分析、项目启动、方案设计验算及初设、初步设计验算及实施、施工准备、竣工交房、项目后续和营销开盘等）和职能部门（开发、设计、工程、销售、客服等）两个因素为坐标，精心设计各个关键环节的阶段性成果文档模板，同时建立 与之相配套的制度与流程，系统建立阶段性成果管理体系。
装备三：三级会议管理体系
会议过程重点在决策分析和讨论，而不是听汇报。
五步模型法：问诊项目运营管理体系
1、诊断体系与战略的匹配度
2、诊断运营管理组织的有效性。运营管理组织应该是企业目标的制定者，当项目目标实现遇到困难时，以保障者的角色出现，帮助项目团队协调资源并解决问题。
3、诊断运营管理制度、流程的可执行性。运营管理流程应包括PDCA四部分，且需要考察运营管理流程的所有业务环节执行，以发现问题。
4、诊断体系的落地执行能力。项目的计划模板、周报和月报的合理性与体系的落地息息相关。
5、诊断决策的频率和效果。
强化协同，打造高效的计划管控体系
计划管理的推行思路
1、建立统一计划管控的IT支撑平台，实现计划全过程管理
利用计划协作管理平台实现项目计划全生命周期管理，通过开放平台对计划进行实时汇报和更新，对关键节点进行预警和自动提醒，并将提醒推送至用户的终端桌面。
2、部门间互通互知互诺
通过IT平台，不仅每个员工知道自己应做什么、即将做什么，另一方面，员工也可以浏 览别人在做什么，加强部门间工作的互通互知互诺，减少了线下沟通不畅的弊端。
计划管理的落地
1、分级管控。集团把控关键节点，项目主项计划由区域公司把控。
2、全过程管控。通过IT系统实现计划过程精细化管控。
3、跨区域多项目发展，实现项目形象进度的管理。项目现场负责人定期上传照片、视频来传递项目的进展。
4、计划工作提醒。当集团领导在查看项目的主项计划时，若有事情需要交待和督促，可直接将要交行的信息通过“提醒库”推送至对方的桌面，形成对方的待办事项。
明权责
夯实项目主项计划，房企集分权有效落地
基于决策模型标准化，实现房企集分权决策点优化
1、总部放权的两大前提：一要“建模型、定规则”；二要“建平台，做监控”。总部对城市公司不能拍脑袋式放权。
2、收权下多设关键决策CP点，实现对业务过程和审批过程的要点控制。
跨区域开发下的价值链管理模式应用
从运营的角度，跨区域发展面临的最大的挑战和风险。
是差异，包括政策、文化、人员素质，最主要的是人员方面。因此在考虑某个区域的发展空间时，会参考其市场稳定性和人才市场的成熟度。基于此，在跨区域发展的初期，建议更多 的选择市场相对稳定和成熟的一二线城市。
多项目集团管控时，管控模式的选择。
房地产开发价值链从项目拓展开始，到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销售和客服的各个环节。越靠近价值链前端，操作风险越大，利润贡献也越大；越靠近后端，对客户的直接影响会越多，对公司的品牌贡献也会越大。所以，价值链前端（投资决策期），总部基本上是全过程参与，而在中段（开发建设期），总部则采用关键点决策和业务监控的管理模式，在价值链末端（售后服务期），则主要采取支持服务、监督检查的管理模式。
总结
集分权需要“因地制宜”，应该考虑这样几个因素：一是区域的管理成熟度；二是区域人员的能力；三是业务标准化程度。
金科集团：职能型组织做大做强内部运营管控
极具特色的部门月度计划管理，消除项目计划与部门计划的鸿沟
职能式组织在项目计划管理中，普遍的问题是跨部门的项目计划难以在各部门中得到有效的执行。部门负责人一般只听从分管副总、总经理的安排；计划经理对项目计划的管理有责无权，部门月度计划的达成率都很高，但项目计划达成率总是很低；项目工程经理、计划经理常常成为项目计划未如期达成的替罪羊。
1、部门月度计划先由计划经理审核，再由分管副总或总经理批准
一般公司中，部门月度计划都是由部门负责人制定后，报分管副总批准即可。难以促进各部门的协同。金科公司部门月度计划由部门负责人编制，但需要再通过信息平台 提交给计划经理审核，最后才能由分管副总或总经理批准。消除了项目计划管理与部门计划管理脱节的问题。
部门负责人每月28-30日编制部门月度计划，将月度计划目标按“关键业绩指标、重点工作、基础工作”进行分类，并对每一项工作制定权重。其中，关键业绩指标和重点工作要求不低于80%，关键业绩指标和重点工作中涉及项目进度计划的工作，要求必须从信息平台中“项目计划”中引入，以建立部门月度计划与项目计划的相关性、一致性。需要其他部门配合的要注明。
计划经理在审核月度计划时，重点审核四个方面：
一是部门计划是否有漏项。计划会议上确定的项目计划工作分解，部门负责人是否都列入了部门计划；需要前置性开展的项目计划是否已考虑。
二是部门计划的完成日期是否满足于各项目计划中的要求。
三是涉及项目计划的工作项权重配比是否合理。避免项目计划中的工作在部门计划中弱化。
四是部门间的重点支持配合工作是否相互考虑了。规避和协调此类问题：A部门列出某项工作需要B部门重点支持，但B部门的计划中并没考虑给A部门提供支持。
分管副总及总经理在批准部门月度计划时，将综合部门负责人、计划经理的意见，最终形成各部门月度计划。
2、部门月度计划达成情况先由计划经理核实，再由分管副总或总经理考核
月度计划会上对所管部门月度计划达成进行评分。计划会议后履行正式的审批，形成各部门月度计划达成的最终评分。
3、部门月度计划考核结果作为部门月度绩效得分
计划考核与绩效考核在月度上的紧密结合，很好地牵引和激励了各部门对项目目标的统 一，对项目计划的重视，同时也赋予了计划经理有效的权力。
量化运营考核确保执行效率
关键节点达成的考核中，“交房”节点控制最严，每延误一天，都有相应处罚，且不保底。“取得施工许可证、示范区展示”节点控制次之，并给予一定激励，每提前或延后一天，都有相应的奖惩措施。其他关键节点如延误10天以上，每延误一天有一定的处罚。
强计划
深度解析计划管理，驱散项目运营迷雾
项目开发计划管理的基准是目标，对象是资源，基础是流程
1、目标界定越明确，计划描述越有依据；目标设定越系统，计划执行落地越有保证。
2、项目开发计划管理就是考虑和整合各方面资源来实现最初设定的目标，资源包括时间、人、财、物等。
3、流程的描述给计划设定了实现的路径。很多企业在计划运营管理中梳理计划模板就是在梳理流程，目的在于明晰同类事项的实现路径。
阶段性成果重在明确质量标准，与主项计划项对应，决定审批流程设置
1、阶段性成果的成效重在明确阶段工作的质量衡量标准。很多企业收集到的阶段性成果模板是没有内容的，只是规定了文档的结构以及简单的逻辑关系。输入和输出都没有明确的要求，阶段性成果就很难起到控制阶段工作质量的作用。
2、明确了需要哪些部门和人员承担什么职责，从而职责明晰。为了完成这些职责就配备给他们提案权、审核权、审批权或知情权，从而权责对等。优会议
构建与会议决策相匹配的运营报告体系
项目运营周报/双周报
在每周五下午举行项目周例会前，由项目的计划管理专员对照上周工作计划部署，收集完成情况。重点将针对滞后或风险任务，由责任部门进行原因分析以及纠正预案建议。整理形成项目周报作为会议准备资料，提前发送参会人员；
项目经理主持重点讨论滞后与风险节点的改进措施，在不影响关键节点与一级计划的前提下，临时调整各部门的工作计划以及部门配合要求，并达成充分共识； 将达成共识的下周工作计划，形成周例会纪要，同时作为下周计划跟踪基准；
项目运营月度报告
城市公司运营主管提前5日发出运营月会通知，由各职能部门负责计划执行上报和下月计划草稿编制，运营部门负责资料准备督促、信息真实性核实；
各部门负责上月工作汇报以及自我评价，同时编制下月工作计划草稿。重点对滞后节点进行原因分析，提出改善措施，以及提出下月跨部门配合事项申请； 同时，销售部门负责编制销售执行分析，成本部负责编制成本控制分析，工程部负责编制质量分析等专项报告；
城市公司运营主管提前1日完成项目运营月度报告编制，重点关注滞后任务项改善措施，以及跨部门间的相关配合要求，提前发送参会人员； 会议过程中，首先检查销售计划达成情况，以及实现策略；
本月项目计划执行，以及下月项目计划检查。关注滞后节点与风险任务项，分别由 责任部门进行阐述，重点说明纠偏措施；
项目成本控制、资金计划、工程质量的回顾与汇报；
重点针对下月工作计划以及纠偏措施提出的跨部门配合进行沟通讨论，实现跨部门达成共识；
总经理对各部门上月工作进行评价，部署下月工作重点；
会议后整理形成月度会议纪要，完成确认与审核，同时各部门根据会议决议完成下月工作计划编制。
项目运营季度分析报告
项目计划主管，季度最后一个月28日将《XX项目技术经济指标》提交城市运营主管；
项目运营专员，季度最后一个月30日将《XX项目关键节点进度》提交城市运营主管；
项目成本主管，季度最后一个月30日将《XX项目成本回顾》提交城市运营主管； 项目销售主管，次月1日将《XX项目销售进度计划》提交城市运营主管； 项目财务主管，次月1日将《XX项目销售回款》提交城市运营主管；
城市运营主管次月3日编制项目运营季度分析报告，完成项目经济指标刷新，发送城市公司总经理、集团相关领导。提取重要数据，编制汇报材料；
季度分析会上，城市运营主管首先监控项目经济指标变化。对于异常情况，由城市公司总经理主持重点进行讨论，制定改进措施；
各职能部门对项目运营指标执行偏差进行分析，提出改善提议； 对于下一季度的项目运营的难点与重点问题，讨论编制预案； 各部门分享经验或教训案例。
集团运营半分析报告
城市公司运营主管半最后一个月28日将《XX城市经济指标执行表》上报集团运营主管；
集团运营主管次月3日前编制集团运营半分析报告；
集团运营总监次月7日前提取重要数据，编制汇报资料，准备具体经营措施； 集团经营半分析会上，由运营总监进行集团运营数据汇报和改善措施提议； 集团董事长主持，各城市公司总经理参与讨论，确定各城市公司的重点经营措施。
3大关键人推动月度运营例会卓有成效
三个关键人：可以承诺的汇报人、具有权威的主持人、敢于拍板的决策人
1、凡是参加会议的人员必须是可以做出承诺的人员，拒绝“打酱油”的人员参会。哪些人可以做出承诺呢？F企业（该企业的经营中心在城市公司）认为就是城市公司的各部门负责人，项目公司也被看做是城市公司的一个部门（项目部），各项目总就是具体项目部的负责人。部门负责人可以让下属帮助编制计划，填写计划，但是参会时一定要部门负责人汇报，因为他必须要非常清楚本部门的重点工作，以及需要配合其他部门的工作，而且，通过汇报可以看出各部门负责人的计划管理能力。
2、会议主持人不仅是个全才，还要有相应的主持技巧，否则就成了会议纪要员。F企业的会议主持人是公司资深人士，是分管运营的副总，而且是项目总出身。运营最大的特点就是要有超强综合能力，对项目全生命周期的各种业务都要通，不能偏门，所以项目总更适合做运营总。主持人的主要职责是，一在会议开始时回顾公司整体指标完成情况，并通报各部门上月达成率，因而会前要做足功课；二是纠偏，月度运营会议上不允许“跑题”，严格按照各部门上月审定后的计划内容逐项审议，计划项之外的内容一律会下解决，避免过程中发散；三是会议结束前重申公司下月重点工作，并与各责任部门达成一致。
3、F企业明确规定，会议决策人是城市公司第一负责人，高效会议的一个很重要的标志就是有没有人能够当场拍板，当然这需要集团的充分授权。决策人有两项关键职责：一是对逾期未完成的工作，由决策人追问责任部门负责人直到获得承诺完成的日期，并对各部门负责人进行绩效评价；二是站在整个公司视角分解下月工作，重点把控公司月度重要工作事项是否分解到各部门，并将各部门穿插的计划项分别列入到相应职能部门的月度计划内成为其配合工作。
前提：增强计划意识
企业具备了三个关键人不一定意味着高效。企业要培养计划管理的“基因”，这点最重要。我们的地产企业，往往处于过度灵活的环境中，“计划赶不上变化”成了最好的借口，人们从根本上就不愿意相信能有什么计划。当然，行业内也有“计划意识”超强的企业，万达就是其中之一，万达用了两年时间将复杂的商业体系梳理成为327个节点，王健林认为万达商业地产“已经不需要我了”，“我只要拍板说做这个项目，对应出哪些成本、商家，哪天开始设计、进场、装修，都一清二楚”。要培养团队计划管理方面的“基因”，企业必须下定决心：计划不是请客吃饭，计划执行不到位是要提头来见的！保经营
信息流与决策点有效关联化解财务业务“两张皮”
房地产全面预算是一种流于形式的数字游戏？
1、房地产行业的开发周期长，由于项目成本结算滞后等原因，而只能以目标成本或预估成本结转计入当年损益表，从而导致利润失真。而现金流预算是财务预算的终点，公司的所有经营行为最终均能在现金流上有所体现，因此，将公司的经营计划转化为现金流指标作为预算控制与考核的目标，对房地产公司来说更具有实际意义。
2、虽然房地产企业由于其运营特点而导致了其在预算管理上的局限性，但也并非外界所认为的那样房地产企业的预算管理是流于形式的数字游戏。它有几大基本功能能够实现：一是经营规划与预测功能。在编制预算时需要对市场环境变化、企业发展趋势等进行合理预测，并通过预算的编制实现企业目标、经营策略与外部资源的有效对接；二是经营过程的控制功能。预算一经确定，将作为公司经营的控制目标，在这个过程中，投资决策、成本费用列支等均应依据预算进行控制。三是业绩评价功能。绩效考核的财务指标均来源于预算，终了，进行业绩考核，通过实际经营业绩与预算的对比确定绩效奖励，从而做到赏罚分明。
3、按总量强控、月度调剂的原则达到预算总量可控。
怎样高效实现全面预算管理？
在公司层面需要倡导以预算驱动战略落地的管理理念。很多公司是业务导向型的，在业务推动过程中业务部门通常不愿意接受财务目标的约束，从而导致业务失控、战略目标执行出现偏差。因此只有将预算管理作为企业经营管理的重要工具，以财务目标为出发点确定业 务发展计划及策略，并在执行过程中以预算目标作为经营决策的约束条件，才能保证预算执行到位，从而确保战略目标实现。
怎样避免财务、业务“两张皮”？
1、要强调业务计划与财务预算的关联性，在编制预算时应先确定经营计划，再根据经营计划编制并确定财务预算。
2、建立以实现财务管控目标为出发点的、明确的决策授权体系。在做任何业务决策时都应充分考虑其所带来的财务影响，而要做到这一点，需要在制度体系设计时将财务管控点与业务决策点进行有机结合，以不影响财务目标的实现作为业务决策的前提。在预算编制时，先由计划工程部牵头编制经营计划，经营计划包含：开、竣工面积计划，施工节点计划，销售计划等全业务流程；资金计划部根据项目周期匹配融资计划；财务管理部负责根据经营计划、融资计划及集团业务拓展目标编制财务预算，并根据资金整体平衡原则，确定预算目标。如果经评估财务预算可行，则相应的经营计划就可以确定并上报审批。如果经评估财务预算不可行，则会反向推动经营计划进行调整。
如果做到“预”得准、“算”得准？
预算的准与不准是相对的，一方面与经营判断相关，另一方面则与预算执行监控相关。在不发生重大市场波动的情况下，预算执行失控则是导致预算偏差的主要原因。可以通过以下方式保证预算不偏离项目周期目标，确保预算准确、可控：
1、项目开工前：根据项目经营计划编制项目经营大纲，确定项目关键财务指标，作为项目评价、考核、分析的标准；
2、项目建设期：按项目设立台账、动态记录、反映项目综合信息；预算下达时，根据实际进度在总目标框架内将成本、费用拆分至，拆分原则是总成本及费用超过目标设定值；
3、项目结束后：结算项目实际经营绩效，对比项目控制目标，完成项目运营成果的综合评价。
4、在预算执行方面，以资金支付为主要控制点。
5、营销费用管控。首先会根据楼盘所在区域和规模设定一个合理比率进行项目营销费用的总量的控制。同时根据营销执行方案将费用拆分到预算，拆分原则为项目累计营销费用（以前实际加本年预算）不超过项目总控目标。
地处北郊的西安地铁运营分公司控制中心属于区域集中式，控制目前正在运营的二号线和即将投入运营的一号、三号线；运营中心采用浙大网新的无线通信移动闭塞系统，机房内置计算机联锁设备，整个控制系统大体包含：电源、计轴、联锁、ATS、DCS、维修系统、车载系统几个部分。
2、大屏幕：
（1）视频监控：右侧3*3的区域是整个视频监控系统的输出终端，在控制系统中属
于辅助地位；西安地铁二号线所装备的摄像头总共有615个，其中活动式85
个，固定式530个，均采用有线传输。
（2）供电监控：左侧上部6*1区域，主要显示二号线供电情况。
（3）行车监控：中部下部6*2区域，是显示的核心区块，标示二号线车辆的详细运
行状况；操作主要在计算机上进行，大屏幕是显示终端。
3、西安地铁二号线行车基本情况
西安地铁二号线全周期运行时间为102min，上限车辆数为12部，区间最高时速64km，行车间隔八分半，至12月将把全运行周期缩短至99min，停站时间最高1min，最低45s。每天早晨6:30由北客站发出第一班车，6:45由会展中心站发出第一班车；但实际上，每天早上5:46就会就由北客站发出两部车同时沿上行和下行线路向会展中心开去，此两部车不载客，其目的在于适应经过一晚施工过后的线路的工况，称为压道。21:30由会展中心开出最后一班车，在23:00时完成回转，之后便可开展线路内的施工、检修工作，并在次日清晨4:40结束，之后一小时进行运营准备工作，其中包括开启风机（20min强制换风）、客运检查和站务工作（屏蔽门、道岔和电梯等设备的检修工作）。在2011年的10月1日，西安地铁二号线迎来了最高客流，日流量达28万人次；而在正常情况下，二号线在工作日时所承担的流量为每日14万人次，周末为每日18~19万人次。
4、指挥中心工作状况
指挥中心调度工作分为：行车调度、电力调度、环境调度和维修调度，其位于控制中心的位置一次是第一排左侧、中部和右侧，第二排中部。人员分配分别为2名、2名、1名、1名，以及值班主任1名，一班共七名工作人员；控制中心采用轮换制度，4班倒，目前共有37名调度人员
5、地铁信号系统（由高到低排列）
（1）CBTC——连续式移动闭塞（最短可设90s行车间隔）
（2）点式ATP——非连续式移动闭塞（最短可设240s行车间隔）
（3）不带超速防护的移动闭塞（依靠司机经验和调度工作）
（4）电话闭塞（一个车站一个闭塞区间，先保证站内无车）
一直相信阅读改变生活的理念，第一次做主题阅读，才真正地感受到阅读改变实践的魅力所在。
我的时间管理总结：无外乎和自己争输赢罢了。以往时候，对于古言小说总如“瘾君子”般，沉迷其中不可自拔。最癫狂的状态：除了吃饭和上厕所，一直窝在床上看小说，直到眼睛睁不开握着手机睡觉，睁开眼的第一件事便是继续。
这样的痴迷状态也让自我意识到问题的严重性，后来规定自己一个月至多一本，否则会有相应的惩罚，可效果不佳，只略微减少看小说的时间，还是需要那些文字去消遣时光。
在阅读时间管理的这段时间里，除了看追了2年半的小说以外，竟意外地没有去找新的小说来看。并不是小说不好看了，也不是我戒掉了小说的瘾，而是我更看重那1440分钟的重要性。
甚至于总结出这样一句话：戒不掉的东西试着不强制去戒掉，而是用其他的事物去占领它的时间。
当我想要看小说的时候，看看自己手机中的日程表，今天的日程是否已经完成？如果没有我会选择先去完成那些事，当做完以后，看小说的心思大概也被消耗得差不多了。若是正好完成了日程表，那么看小说便成了一种对当天的实时奖励，何不快哉？
这种转变来源于《高效15法则》中的日程表章节，和平日里的“todolist”略微有些不同，它的观念是让事物变为循环的事件。这是做完时间管理以后，和自己争输赢的第一个回合，险胜！那个忙碌的自己终究是赢了躺在床上看小说的自己。
在我阅读的5本书（《番茄工作法图解》、《奇特的一生》、《吃掉那只青蛙》、《小强升职记》和《高效15法则》）中，特别地推崇《小强升职记》，甚至和朋友聊天时说到，若是大学时候认真阅读了这样一本书，现在的人生轨迹可能不止如此。
幸好，改变从什么时候开始都不晚。
这本书最大的一个点在于它对于现代职场的指导性。通过它现有的表格，认真地去实践，便可统计出自己的时间开销日记，而《奇特的一生》的主人公柳比歇夫则是时间开销日记的达人和坚持一生的大神，普通的我们通过《小强升职记》中的表格统计，足够指导现目前的方向了。
通过对自己周一至周五8―21点的统计，在70小时可工作的时间里，我集中精力工作的时间为26.2小时，占37.4%；无意义浪费时间26.4小时，占37.7%；真正休息的时间为17.4小时，占25.2%。
不再按照感觉来行事，更愿意对自己的数据诚实，按照数据去干！这是和自己争输赢的第二个回合，敢于真实地面对自己，而不是为了所谓“数据”上的好看，通过诚实地统计，更能够明白未来规划和现在事物的具体分配。
时间管理，除了方法和坚持以外，更是一场和自己争输赢的较量，当然我的较量不止刚刚提到的两方面，而是在潜移默化中渐渐地转变了很多的小细节。
以前觉得除了复习的时候，每天保证阅读1小时很困难，现在这成了一种习惯，而那些看娱乐新闻，侃天说地的时间的确少了很多。
时间只要一过去就不会再来。前两天在新媒体圈刷屏的新世相营销课，从开始的9.9，到每万人增加5块，这是时间直接的金钱价值体现，急迫感直直地摆了出来，于是大家争先恐后地付费，到我最后一次关注的时候，已经售价54.9，同时被腾讯禁了。
我特别喜欢的一个群主，进入他的群付费是180块/年，今天写文时再去看已经变成280/年，这也是时间和金钱地直接对比。之所以在最后提到这两个自己的案例，分享的同时也告诉自己，时间的重要性和它的改变性。
电脑采用蛤壳式设计,可以转换成触摸屏平板电脑;采用英特尔Atom处理器,配有10.1寸液晶屏;大内存和硬盘,运行教学软件。电池续航时间为8.5小时,可通过Wi-Fi、3G和WiMAX上网,并内置有GPS导航系统。
“为了了解科技可以如何帮助美国和世界各地的学生,使他们具备未来所需的才能,我们的研究人员付出了巨大的努力。”
电脑的键盘、触控板和屏幕都具有防水功能。电脑可以承受坠落的冲击,具有防菌键盘配置。在平板电脑模式下,可以接受手指和触控笔的指令。
作者：郑永强
出版社：江西人民出版社
出版时间：2015年8月
文|吴娇颖 图|本刊资料库
“开源节流”是企业财富积累的基本理念，同样也是现代财务管理的基本框架。现代商业日益趋于规模化和专业化，对职业经理人、创业者、分析师，以及财务会计人员的要求也越来越高。
但仅仅读懂企业的财务数据并不能帮助企业有效运作和盈利。在高速运转的互联网时代，防患于未然是管理之道，从他人的成功与失败实例中学习寻找相似点、建立符合自身实际的理论结构并掌握解决路线，才是一个优秀管理者必须具备的技能。
《世界五百强CFO的财务管理笔记》就是这么一部旨在用通俗易懂的方式将量化管理的理念分享给读者，帮助创业者和经理人掌握、了解实际工作中如何实践和运用数字管理，了解财务数据如何体现公司的运作情况的财务管理宝典。
作者深谙“开源节流”的意义以及作为职业经理人和创业者最需要的财务管理知识体系。简单说来，财务管理就是用数字对企业进行量化管理，把企业的所有行为都量化到数字，用数字来衡量企业运营的好坏。
这要求管理者在管理与运作企业时必须具备缜密的数字思维与逻辑。很多企业在运行过程中，只重视规模的扩大，以及收入的增加而忽视了企业成本在不断吞噬企业利润，看似枯燥的财务结构却往往把握着一个企业的命门。
本书打破以往财务书籍注重数字分析的传统，先着重讲述企业财务管理的实战运用和案例分析，再解读企业财务报表以及讲解基础财务知识。
“先结果，后原因”让企业管理者可以迅速从实例中找到相对实用的财务管理工具与分析方法。作者从企业的产品、效率、财力等显性因素出发，构建了企业管理的“五力模型”，其中涉及颇多企业运作案例，如团购产业“24券”的兴衰始末、沃尔玛的成本控制、京东与国美的较量、美邦服饰模仿快时尚品牌的失败、奥林巴斯的世纪骗局等。财务管理的知识与理念贯穿其中，每一个案例对管理者来说都是一次经验或者教训。
对于企业管理者来说，如何从这些企业及其管理者身上找出自身存在的问题与纰漏，查漏补缺，应是本书裨益之处；对于财务学习者来说，《世界五百强CFO的财务管理笔记》无疑是一本商业上的《孙子兵法》。
《赢在用人：三星人才经营思变》
作者：彭剑锋 [韩] 金贤洙
出版社：浙江大学出版社
出版时间：2015年10月
本书融会三星集团内部一手资料，重点解析三星从成立之初，到发展的各个阶段的用人理念和具体的人才管理方式方法，以国际视野，总结本土经验，旨在为中国的企业提供人才经营管理指南。
《再造家电：
传统家电企业如何互联网转型》
作者：陈润
出版社：浙江大学出版社
出版时间：2015年10月
作为国内制造业曾经的“骄子”，传统家电企业如何转型成为时下关注和探讨的热点。本书将家电企业结合互联网思维，让读者在了解当前时代趋势和互联网思维特点的前提下，对具体的转型方法理解得更为透彻。
荐书合作机构：蓝狮子图书
