餐饮业员工培训考核管理制度

餐饮业员工培训考核管理制度（精选9篇）

餐饮业员工培训考核管理制度篇1

一、绩效考核规定：

1)主管级以上（含主管级、不含分店店长）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。

2)主管级以下（不含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。

3)累计12月绩效考核为一个周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各分店月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报行政人事部进行统计。

4)第二月初行政人事部对各部门和各分店考核成绩汇总后报财务部。5)领班级以上（含领班级）绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总；绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金；未达标月绩效奖金取消；若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。

6)基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式；月底剩余分数为绩效奖金；若月底绩效分数出现负分，负分部分按照1元1分的标准进行扣罚。

7)分店店长绩效考核表内容包括：岗位职责、团队建设与管理合格率、营业指标完成率几方面。

8)主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

9)领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

10)基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

二、奖罚程序与权限：

1、公司部门、分店奖罚流程：直属上级下奖罚单—受奖罚人签字确认—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。

2、行政检查奖罚流程：检查部门对店长下奖罚总单—店长对奖罚总单签字确认—店长根据总单下奖罚单—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。

3、奖罚权限：

1)公司、分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理

2)公司、分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、行政人事部经理；

3)公司各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、采购部长、营销经理；

4)分店有权取消员工绩效奖金的管理人员：各分店店长 5)分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：各分店店长

6)分店奖惩权限为30分/人的管理人员：各分店厨师长（见习厨师长）、前厅经理（见习前厅经理）

7)分店奖惩权限为20分/人的管理人员：各分店组长（见习组长）注：

1)各级管理人员严格按照此规定，行使权限；如超出权限，可向自己直属上级申请执行；

2)如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。

3)同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认；行政人事部经理除外。

4)管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。

三、奖励制度细则：

（一）在执行总公司的各项规章制度中，有下列条件之一者当月予以21-50分奖励: 1)工作富有成效，分店管理经济效益特别突出者； 2)分店经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者；

3)战胜严重或特殊困难，使分店保持较好经济效益者。4)分店保持高水平的管理且具有推广价值，经济效益良好者； 5)提出的营销策划方案对公司系统内各分店具有普遍而明显的实际效果并被采纳者；

6)针对公司的管理、营运、发展等方面做出合理化建议，并被采纳者； 7)积极致力于新产品的开发，其创造、发明对公司的发展具有重大影响者； 8)所领导的分店受到当地政府或职能部门授予荣誉称号者； 9)其它具体情况；

（二）各分店员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励： 1)行政检查多次受到表扬者； 2)顾客给予口头、书面、电话表扬；

3)在店长带领下分店全员月绩效考核合格率达到98%以上；

4)努力钻研业务，对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者；

5)爱店如家、积极工作、热情服务，为本店赢得荣誉者； 6)妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者； 7)努力拓展业务，对本店经营有特殊贡献者； 8)控制开支、节约有显著成绩者；

9)同坏人、坏事和不良倾向作斗争，舍己为人，保护宾客、同事的人身安全及本店资财方面有突出成绩者；

10)在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者；

11)拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者；

12)检举损害本店利益或其他不法行为，经查属实：向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者；

（三）其它奖励：

1)月绩效考核员汇总员工流失率控制在5%以内，节省部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人奖励。

2)汇总绩效考核优秀率达8次，绩效考核加5分； 3)汇总绩效考核优秀率达10次，无须考评可直接晋级。

四、处罚制度细则:

（一）1、其它处罚：

1)公司下店行政检查发现问题按照两倍扣绩效考核分数。

2)月绩效考核员汇总员工流失率超出5%，超出部分按照店长3分/人，前厅经理、厨师长按照2分/人处罚。

3)月汇总分店全体员工约绩效考核不合格率达30%，店长当月岗位工资按照85%领取。

4)月考勤汇总，有一次旷工记录当月绩效考核奖金取消；未按照制度请病、事假超过三天（不含三天），当月绩效奖金按照50%领取；未按照制度请病、事假超过七天（含七天）取消当月绩效奖金。（国家法定假日补休或制度规定的假日除外）

5)年汇总出勤率：有旷工记录；年累计病、事假超过20天，取消晋级考核资格。

6)顾客表扬奖励，须经前厅经理或店长证实真实性，报行政人事部审核后方可给予奖励；如出现虚假顾客表扬奖励，该职员当月岗位工资按照80%领取，取消当月所有浮动工资和晋级考核资格。

7)本工作出现严重失职事件，给企业造成1000元以上（含1000元）的经济损失和名誉影响；取消晋级考核资格。

8)连续两个月绩效考核不合格，该员工第三个月岗位工资按照80%领取。9)汇总绩效考核不合格率达6次，给予降级处理。

10)分店店长出现本店员工或其它部门员工的重大投诉；晋级考核延长一个周期。

11)汇总月绩效考核全员不合格率达到6次，取消店长近期晋级考核资格。

12)出现顾客到社会行政部门投诉服务质量或产品质量，给企业造成名誉影响或1000元以上（含1000元）的经济损失，取消店长晋级考核资格。

（二）员工有以下行为之一者给予1—20分/次处罚： 1)上班无故迟到、早退2分/次；

2)事假2分/天； 3)旷工20分/天；

4)病、事假未按照制度申请，即开始休假10分/天； 5)管理人员未按照制度，给员工批假10分/人；

6)管理人员在月考勤相关证明不完整的情况下，批准给予发放工资10分/人；

7)财务人员在月考勤相关证明不完整的情况下，给予发放工资10分/人； 8)上班期间仪容仪表不整； 9)当值区卫生不合格； 10)当值区摆台标准不合格； 11)当值区备品未按要求准备； 12)未按照标准化工作流程操作； 13)上班时间做与工作无关的事者； 14)工作时间吃东西；

15)上班时间打私人电话、围堆聊天、嬉戏打闹、串岗者； 16)交接班未详细交接事宜就离开；

17)在公共场所大声喧哗、吹哨、唱歌或做不雅的动作。18)越权擅自运用设施设备者；

19)随地吐痰，随手乱扔烟头，果皮，纸屑等杂务； 20)上班时间看书报杂志，收听(看)广播、录像、电视者，21)前厅、后厨基层员工在工作时间接听私人电话或手机； 22)下班后无故在餐厅逗留者； 23)将闲杂人员带入工作场所者；

（三）员工有下列行为之一者给予5—30分处罚： 1)第二次违反第一条过错； 2)私自换班、换休者、脱岗者； 3)上班睡觉； 4)损坏制服；

5)在公共场所、食品制作场所或禁止吸烟区域吸烟；

6)上班期间在酒店内喝酒； 7)擅自使用餐厅客用餐具； 8)擅自张贴、涂改通告、文件；

9)因工作失职造成轻微损失或其他轻微事故者； 10)无正当理由不参加例会、培训、会议者； 11)在同事中拉帮结派、恶语伤人者； 12)因带情绪工作，造成顾客就餐投诉者；

13)代客人在本店外购本店有售的商品，造成本店经济损失者； 14)对所属物品保管不善或造成丢失者； 15)发现营私舞弊行为而又不及时上报者； 16)未按规定时间查夜或查夜中有徇私者； 17)对宾客不礼貌，与客人争吵； 18)在店内聚众赌博或观看赌博。19)偷吃分店或客人的食物；

20)未经店长允许私拿店内公物使用者；

21)在炉灶上有明火时，擅离岗位，未造成事故；

22)未定期进行盘点，对财务清算工作造成不便，情节较轻者； 23)丢失出入库单据或其它原始凭证，情节较轻者； 24)违反操作规程，造成损失； 25)所犯错误与上述条款性质类似者；

（四）员工有下列行为之一者给予通报批评并处以20-50分处罚： 1)未经领导允许在店内擅自向客人贩卖、索取、举行募捐活动或要求客人代办私事；

2)上班前饮酒，当班饮酒或管理人员无应酬当班饮酒； 3)未经总公司行政人事部审批，私调员工工资； 4)将店内物品、工具、材料、设备、器材等私藏； 5)未经批准私自将客人遗忘的物品或同事遗忘的物品收藏； 6)打架斗殴之双方当事人或与顾客发生斗殴之当事人； 7)向顾客索要小费或其他报酬；

8)盘点时未及时清理、检查快过期食品，造成财产损失者； 9)接受供货商的宴请娱乐者；

10)店长违反工作制度或对下属督导不严，造成较严重影响者； 11)未严格执行检查制度造成安全隐患者； 12)营业时间内无正当理由拒客者；

13)擅自移动或动用消防器材、设备、设施或改做它用； 14)管理人员对员工投拆打击、报复； 15)遗失本店重要物品导致中度损失； 16)擅自越权打折、签字；

17)在炉灶上有明火时，擅离岗位，造成较轻事故； 18)保安人员擅离职守、造成损失； 19)所犯错误与上述条款相类似者；

（五）员工有下列行为之一者给予50分以上处罚： 1)对客人及同事粗言秽语、出言不逊或恐吓、威胁同事； 2)拒不执行公司对其最终处罚决定； 3)不服从或拒绝执行上级工作安排； 4)对违法行为视而不见甚至包庇隐瞒； 5)蓄意损耗、破坏本店或客人物品者；

餐饮业员工培训考核管理制度篇2

关键词：餐饮业,离职率,原因及对策

我国餐饮业一方面餐饮类企业的发展潜力很大, 但另一方面, 在餐饮类企业的管理中一个问题也日益凸现出来:餐饮类企业人才的离职率日益增高, 人才流动率远远大于企业正常的人才流失率。据中轩猎头的一项调查显示, 餐饮企业平均离职率超过30%。没有高素质的服务人员, 没有专业的服务水平, 没有高水平的厨师很难说一个餐饮类企业就会发展起来, 所以餐饮业的发展依赖于餐饮企业人才的提高, 人才是企业的第一资源, 如果没有素质全面、质量过硬以及一批懂得管理、善于经营和敢于创新的餐饮类人才的加盟, 餐饮类企业的发展也无从谈起。再有, 餐饮类企业是劳动密集型服务行业, 服务人员的数量要占有很大的比率, 这些处于基层一线的员工, 往往年龄居于青年层次, 他们的工作劳动强度大, 工作较为单调重复, 工作中的自主意识很少, 这就导致了很多基层一线的员工离职势头明显, 餐饮人才供应不足。餐饮教育科研滞后, 全国没有本科烹饪院校, 餐饮职业经理人队伍培养和专业培训工作滞后。行业人员素质不高, 缺乏高层管理人才和烹饪技术人才。劳动力价格上升, 中式正餐行业的劳动力流动大, 使得餐饮类企业比较难获得和留住比较优秀的人才。另外随着全球化经济一体化的到来, 很多外资餐饮企业以各种优惠条件吸引中餐技术、管理、服务、文化等方面人才, 导致中餐企业人才大量流失。餐饮类企业普遍存在着留人难、离职高的难题, 各个餐饮类企业中员工的离职原因、离职心理有很多的相似之处, 也有自己的独特之处, 本文就是要研究餐饮类企业人才高离职率的成因, 以期找出相应的对策, 解决这一餐饮类企业的世界性难题。

1 我国餐饮业当前存在的问题

餐饮类企业人力资源管理现状堪忧。

1.1 从餐饮类企业招聘分析。

餐饮业招人随意, 没有人力资源规划。餐饮类企业人员随需随招, 人力资源部就会投入大量的时间精力做无用的工作, 针对性和效率问题不强, 在选拔人才时也多半凭借自己的主观判断而不是客观的标准界定。很多餐饮类企业没有自己的招聘计划, 随需随招, 工作被动, 不能及时有效地招到人。不了解员工需求, 餐饮类员工与岗位匹配度不高。对于一些餐饮类企业的高端人才, 企业总是求贤若渴的, 但是也会由此产生较高的职业期望值, 真正有经营实力的高层管理人员的数量极为有限, 同时这些人员有着更多的选择, 更高的待遇的需求和自我实现的满足感最终驱使人往高处走, 出现了离职率高的现象。招聘的组织评估工作简单, 没有离职管理。在实际上人力资源部对餐饮员工的离职面谈流于形式或者干脆没有, 没有离职面谈就不知道员工离职的原因, 找不到原因在下次招聘中还会犯类似的错误。

1.2 餐饮类企业人力资源绩效考核存在很多问题。

餐厅员工对考核有误解。在绩效考核中往往餐厅员工对考核有抵触情绪, 认为考核就是扣奖金扣工资, 压榨员工的血汗钱, 不配合不理解企业的考核制度。部分中高层对考核重视不够, 考核者素质高低不一, 良莠不齐。绩效考核体系不完善, 表现在首先考核标准不明确, 其次是考核程序不完善, 餐饮类企业绩效考核体系还仅仅是考核阶段, 而没有上升到绩效管理的阶段, 关于绩效计划的制定、绩效结果的反馈、绩效的改进、绩效的沟通没有贯彻到底, 这是餐饮类企业需要注意的地方。

1.3 从餐饮类企业人员的薪酬现状来说。

餐饮类行业整体薪酬水平较低, 薪酬体系不科学, 薪酬制定程序不规范, 中高层的薪酬单一, 没有实行年薪制, 没有结合企业的盈利能力和企业的战略发展目标。

1.4 从餐饮类企业人力资源的培训来说。

培训意识淡薄, 对员工培训需求的误区, 培训规范性不足, 培训投入的不足。

1.5 从餐饮类企业人力资源的职业规划

现状来说, 虽然很多企业在提倡建立员工职业发展规划, 吸引餐饮类企业优秀人才的加盟, 但是现实是餐饮类企业职业规划意识不足, 员工职业发展没有和企业发展契合, 员工的职业发展没有得到满足, 企业员工没有明确的职业目标, 盲目跳槽者不少。

2 针对上述问题, 应采取的措施

要改善餐饮类企业高离职现象, 留住餐饮业优秀的人才, 应该从社会层面、组织本身和员工个人三个方面做好以下工作:

2.1 社会层面

2.1.1 倡导积极正向的服务观念, 打造服务精英

针对社会上流行的服务业是吃“青春饭”的行业, 是低人一等的行业, 社会文化习俗上要倡导积极正向的服务观念, 打造服务品牌, 提升服务档次, 培育服务专业化水准, 特别是培育服务的软性技能。

2.1.2 完善各项法规政策, 实行税收优惠策略鼓励餐饮业的发展

针对餐饮业是劳动密集型产业的行业特点, 要完善各项法规政策, 国家切实保障餐饮业工作人员的人身利益, 做好各项社会保障工作, 出台相应的法规, 严格各项管理制度, 对于那些触犯法规的企业要严格处罚, 以期保障餐饮业员工的利益。

2.2 组织层面

2.2.1 树立以人为本的人力资源管理理念

餐饮业人力资源管理应该树立以人为本的价值理念, 尊重员工、理解员工、关心员工、欣赏员工, 以积极的公关营销手段, 促进团队成员之间的凝聚力和向心力, 从而以较高的员工满意度获取较高的顾客满意度, 提高组织承诺度。

2.2.2 完善餐饮行业员工的招聘和录用工作

首先要进行岗位分析, 制定完善的岗位说明书。其次, 要做招聘需求分析和招聘规划。招聘什么样的人、什么时候招聘、劳动力市场如何、工作任务出现了哪些缺失?组织战略发展的下一步目标是什么, 这都要招聘前想清楚。再次, 要做好新人的入职管理工作。

2.2.3 制定有竞争力的薪酬激励制度

2.2.3. 1 保证薪酬制度的公平性。

薪酬低并不是员工流失或满意度低的主要原因, 真正造成人才流失的却是由于不公平。

2.2.3. 2 提升薪酬体系的完备性

首先, 薪酬体系的设置要完备, 实现技能工资、职位工资和绩效工资的正确比率。

其次, 奖金的设置要科学要能留住优秀的员工, 淘汰表现较差的员工。

2.2.4 设置科学的企业绩效管理系统

首先要设置餐饮类员工的关键业绩指标即KPI。

2.2.4. 1 考核指标尽量以可量化的、可实现、可观察、有时间限制, 同时应尽量简洁, 否则会加大考核组织者的工作负荷;

2.2.4. 2 在确定考核指标时, 要充分考虑餐饮企业自身特点, 建立有针对性的、切实符合餐饮企业实际管理要求的指标体系。绩效考核的周期要科学。一般以季度或者年为单位。

2.2.4. 3 选择合适的考核方法。针对不同层次的人员考核方面一般也不同, 对于高层来说以目标考核为主, 对于基层来说最好以能观测行为的行为锚定考核方法或者行为观察量表方法为主。

2.2.4. 4 注重考核沟通和考核反馈, 同时, 要善于运用考核结果, 不让考核流于形式, 要将考评结果与使用挂钩, 依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别、工资和福利等。

2.2.5 构建完备的培训开发体系

2.2.5. 1 重视餐饮行业的员工培训。培训是企业给予人才的最好的礼物, 也是人才一种福利;同时, 培训也是员工获得晋升与发展的重要前提。

2.2.5. 2 确定培训需求, 对培训的内容、培训的人员、培训的时间、地点、师资、场所有量体裁衣式的培训规划, 这样才能做到有备无患。

2.2.5. 3 培训内容和体系要全面。餐饮类企业员工的培训内容要结合具体的工作要求设置不同的内容, 提升培训的针对性, 而且改变重技能轻素质的培训误区, 加大服务礼仪、职业素养、职业态度、职业意识方面的内容的培训。培训的体系要完备, 从培训内容的敲定、培训活动的组织以及到培训效果的考核, 这些环节都很重要。

2.2.5. 4 提升管理者培训的力度。每个进入管理层的人员在1年之内要接受250～310小时的培训。管理者最主要的是对其领导能力、时间管理能力、战略规划能力、团队合作能力、项目管理能力、沟通协调能力、人际关系能力等方面进行培训提高。

2.2.6 搭建通畅便捷的职业发展阶梯

职业发展阶梯是组织为内部员工涉及的自我认知、成长和晋升的管理方案。要高度重视员工升迁和职业发展的需求, 完善员工各种激励因素的满足。

2.2.7 加强劳动合同管理, 加大离职成本, 和企业员工签订竞业限制合同和培训协议, 防止核心人才流失, 杜绝离职风险。

2.3 个人层面

2.3.1 要确定职业目标, 更新观念, 提高职业素养

餐饮企业员工首先要分析自己的个人需求, 找到自己喜欢的工作, 找到最能发挥自己优势的发展领域, 有明确的职业目标, 做好自己的职业计划, 不断有针对性地提升能力和积累经验。

重视个人发展, 提升职工的职业素养, 对于刚入职的餐饮业新员工来说, 要树立能力发展比待遇、职位、工作环境等外在条件的发展更为重要思想和意识。

2.3.2 要加强组织承诺。

企业员工绩效考核制度篇3

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

餐饮业员工培训考核管理制度篇4

姓名单位（地址）得分

一、是非题（对的打√，错的打×，每题3分）

1、食品在冷藏、冷冻柜（库）内贮藏时，应做到原料、半成品和成品严格分开。（）

2、备餐间的室内温度应控制在25℃以下。（）

3、《中华人民共和国食品安全法》自2009年12月1日起实施。（）

4、《中华人民共和国食品安全法》确立了食品生产经营者是食品安全第一责任人。（）

５、《中华人民共和国食品安全法》规定：从事餐饮服务应当依法取得餐饮服务许可。（）

6、餐饮业中用于原料加工切配动物性和植物性食品的工具和容器，可不用区分、相互混用。

（）

7、需要熟制加工的食品应当烧熟煮透，其加工时的中心温度不得低于50度。（）

8、由于留样食品需要保存48小时以上，为防止留样食品腐败，应在冷冻条件下存放。

（）

9、使用紫外线灯消毒的，应在有人工作时开启30分钟以上。（）

10、食品在烹饪后至食用前需要较长时间存放的食品，应当高于60度或低于10度的条件下

存放。（）

二、选择题（每题有一个或多个正确答案，每题5分）

1、餐用具煮沸、蒸汽消毒应：（）

A．保持100度10分钟以上

B．保持100度5分钟以上

C．保持85度30分钟以上

D．以上都不对

2、在烹饪后至食用前需要较长时间（超过2小时）存放的食品，应当在的条件下存放。

A．高于60℃

B．低于0℃

C．高于60℃或低于10℃

D．高于70℃或低于0℃

E．以上都不是

3、下列紫外线消毒灯安装方式哪种是正确的？（）

A、任何方式均可以

B、离地2米悬挂

C、离桌2米悬挂

D．靠墙悬挂

E．靠顶悬挂

4、下列哪些人员不得从事接触直接入口食品的工作：（）

A．痢疾

B．甲型病毒性肝炎

C．活动性肺结核

D．心脏病

E.化脓性或渗出性皮肤病

5、食品原料、食品添加剂、食品相关产品进货查验记录应当真实，保存期限不得少于：（）

A．一年

B．二年

C．三年

D．四年

E.以上都是

6、食品贮存应当分类分架，距离墙壁、地面：（）

A．5CM以上

B．10CM以上

C．15CM 以上

D．20CM以上

E．以上都不是

7、各种食品原料在使用前应洗净，动物性食品、植物性食品应________清洗，水产品宜在专用水池清洗，禽蛋在使用前应对外壳进行清洗，必要时消毒处理。（）

A.分别

B.分池

C.分时

D.分人

E.以上都不是

8、需要_________的熟制品，应尽快_________后再__________。（）

A.冷冻冷却冷藏

B.冷藏冷却冷藏

C.冷藏冷冻冷藏

D.冷冻冷却冷藏

E.以上都不是

9、下列哪种厨师的操作做法可能引起细菌污染。（）

A.生、熟食品分开存放

B.鱼肉蔬菜同一个砧板切配

C.消毒好的餐具摆放在保洁柜

D.以上都是

E.以上都不是

10、需烧熟煮透，否则极易发生食物中毒的是下列哪组食品。（）

A．豆浆、四季豆

B.豆腐干、白菜

C.榨菜、酱菜

D．虾、牛肉

E．以上都不是

11、食品加工场所应距粪坑、污水池、垃圾场、旱厕等污染源：（）

A．15米以上

B．25米以上

C．35米以上

D．100米以上

E．以上都不是

11、食品加工场所应距粪坑、污水池、垃圾场、旱厕等污染源：（）

A．15米以上

B．25米以上

C．35米以上

D．100米以上

E．以上都不是

12、未经许可擅自从事饮餐业经营活动的，按《中华人民共和国食品安全法》规定，可处以下列哪些行政处罚：（）

A、没收违法所得

B、没收违法生产经营的食品、食品添加剂和用于违法生产经营的工具、设备、原料等物品

C、违法生产经营的食品、食品添加剂货值金额不足一万元的，并处二千元以上五万元以下罚款

D、违法生产经营的食品、食品添加剂货值金额一万元以上的，并处货值金额五倍以上十倍以下罚款

E、以上都不是

13、下列场所中属于食品处理区的是：（）

A、粗加工间

B、食品仓库

C、餐具洗消间

D、更衣间

E、餐厅

14、下列哪些做法符合烹调安全要求：（）

A、烹调前应认真检查待加工食品，发现有腐败变质或者其它感官性状异常的，不得进行烹调加工。

B、不得将回收的食品或辅料经烹调加工后再次供应。

C、需要熟制加工的食品应当烧熟煮透，其加工时的中心温度不得低于70度。

D、加工后的成品应与半成品、原料分开存放。

餐饮部管理人员绩效考核方案篇5

为进一激发餐饮部管理人员的工作热情，增强工作责任感，提升餐饮部整体管理水平，提升部门服务质量、菜品质量、工作效率、团队凝聚力，特制定管理人员绩效考核方案：

一、考核对象

餐饮部前台主管、客户关系主管、餐饮部后台厨师长

二、考核内容与标准

1、问题发生率(月)

（1）范围：凡不符合酒店《员工手册》相关规定、不符合酒店标准（如：卫生检查不达标、服务质量下滑、菜品质量不稳定等）视为问题，经餐饮部管理人员早会上指出的、酒店质检单通知的、部门及班组填报黑单的情况，视为问题发生。

（2）计算方法：计算问题发生率时以月为单位，每月进行统计。计算公式：班组问题发生人（次）

X 100％

班组当月总人数

注：班组月人均人数，取当月最高人数和最低人数的平均值。

（3）应达标准：10人以上的班组不超过20％（不足1次按1次计算），10人以内的班组不超过2人（次）。

2、工作落实情况（月）

餐饮部总监和经理交办的、或办公室督办的、以文字形式明确期限完成的、人力资源部以质检通知单的方式督办的一切工作未按规定时间完成的，每次扣2分，每月进行一次统计，每月扣分超过

8分的，当月对班组主管或厨师长作出处理。

3、全员销售（月）

（1）餐饮部为加大销售力度，明确到各班组以及个人下达的各项销售任务指标。

（2）计算方法：每月进行一次统计，每少完成任务20％扣1分，每超额任务20％加1分。

4、经营指标达标率（月）

（1）为明确责任，加强经营及内部管理，按部门年初明确给各班组的各项经营指标（营业收入、食品综合毛利率、酒水香烟综合毛利率）。

（2）计算方法：每月进行一次统计，未完成以上经营指标扣3分，每超额完成经营指标任务加3分。

5、员工满意率（季）

（1）员工满意率：由部门用问卷方式征求员工意见，员工对所在班组所有管理人员在德、能、绩、勤等方面的满意程度。

（2）计算方法：每季度进行一次

计算公式：员工满意项目总数

％

项目总数

项目总数＝参与问卷人数X项目数

注：员工参与问卷调查按班组人数的30％比例进行

（3）应达指标：员工满意率不低于85％

（4）奖罚规则：员工满意率在85％—76％扣1分，85％—90％加1分，依此类推。

6、员工流失率（年）

员工在酒店工作一个月以上，然后离店视为员工流失。（病退、酒店开除除外）

（1）计算方法：以年为单位，每年进行一次统计。

计算公式：班组员工流失人数

％

部门年平均人数

注：每月取一个最高人数和一个最低人数，然后12月相加，再除以24，算出的人数即为年平均人数，计算结果四舍五入取整数。

（2）应达指标：10人以上的班组流失人数不超过15％（不足1人按1人计算），10人以内的班组不超过2人。

（3）奖罚规则：每超标流失1人扣1分;每少流失1人加1分。另：所管辖班组的员工或本人受到客人的书面表扬、优秀事迹登报或在各种比武、竞赛中获得前3名的，加0.5分/人（次），其他奖励红单加0.5分/人（次）。

三、考核结果（年）

每名管理人员基分为100分，餐饮部办公室依据考核内容和标准逐日为管理人员打分，每月进行一次统计并通报，年底进行一次总的统计。并将考核结果月平均分值作为核发年终奖以及评优评先的主要依据，月平均分值低于80分，工资下浮一档，月平均分值低于70分，职务下降一级（即由主管降为领班，厨师长降为领班，由部门竞聘产生新的班组负责人）。

餐饮部

2005年5月12日

客户关系维护主管绩效考核方案

为进一步密切与客户之间的关系，增强工作责任感，明确工作职责，加大餐饮市场销售网络，餐饮部特制定绩效考核方案，具体如下：

一、替班期间：替各楼面前台主管当班时，当班期间所发生的一切事务与《管理人员绩效考核方案》挂钩，考核内容与标准与前台管理人员相同。（如问题发生率、工作落实情况、员工满意率）

二、客户拜访：每月30日之前制定下月外出拜访客户计划（每月6天时间），报餐饮部办公室备查。拜访客户期间，用表格形式记载当天拜访客户时间、单位、姓名、反馈内容，并于次日餐饮管理人员早会时呈报餐饮总监和经理。对未按规定时间和要求完成的，每次扣2分，每月进行一次统计。

三、分析报告：每月28日之前上交当月市场调查分析报告，报餐饮总监和经理。未按规定时间完成的，每次扣3分，每月统计一次。

四、销售业绩：每月完成餐饮销售任务指标8万元（限二楼包房、婚寿宴接待、团体用餐），部门规定的其它销售任务（如自助餐票、月饼销售等）不算销售范围，销售任务与效益工资挂钩，未完成销售任务按未完成部分的2％扣除，超额完成销售任务按超额部分的2％进行奖励（按500元效益工资浮动），餐饮部预订处每月进行统计，人事部进行核发（与销售代表统计相同）。

五、客户挖掘：除做好目前餐饮重要客户的维护和稳定以外，每月要求挖掘2名有一定消费潜力的新客户，并建立客户档案资料，进行跟踪服务。未按要求完成扣2分。

六、考核结果：基础分为100分，餐饮办公室依据考核内容和标准逐日为管理人员打分，每月进行一次统计并通报，年底进行一次总的统计，并将考核结果作为年终奖以及评优评先的主要依据。

餐饮部

餐饮业员工管理手册篇6

第一章云南王君敏餐饮有限责任公司简介

1．1 简介：

编制该手册是为了使你了解云南王君敏餐饮有限责任公司的规章制度和员工福利，并以此来规范你的行为，严格遵守公司规章制度，使我们的员工都能从中学会和掌握一些知识、经验，以便更好的为顾客提供尽善尽美的服务，为企业嬴利，为自己创收。如有疑问，请向公司行政部、人力资源部查询。

1．2 企业概况：

云南王君敏餐饮有限责任公司（简称王君敏），是在国家大一型工业企业——云南王君敏生物制品有限公司下辖餐饮公司基础上发展起来的大型专业化中式餐饮企业，下辖餐饮一公司、餐饮二公司和昆明店，共有经营面积8600平方米，资产总值2840万元，员工450人，日接待能力可达7000人。

王君敏是国有企业改制过程中产生的餐饮奇迹，为云南餐饮业甚至中国餐饮业做出了重要贡献，特别是其昆明店，在公司董事长、总经理王君敏先生（王君敏先生同时还是王君敏生物制品有限公司总经理兼董事长）的直接领导下，在专家们的精心培育下，在员工们的齐心努力下，该店成为全国大型餐企业建设周期最短、投入产出最快、全国餐饮环境最绿色生态的店，首家将工业文明注入中餐管理的店，强调并发扬光大滇菜的店，并在极短的时间内，王君敏有机地建立了自己的菜品研发中心、质检中心。建立健全了内部组织机构和管理制度，形成了企业管理体系、营销体系、菜品体系、服务体系、质检卫生体系。使中餐管理全面走向现代化，成为滇菜的重要代表店。王君敏的突出表现不仅是自己成为什么，而更重要是对中国饮食文化的重要贡献，其“餐厅回归自然，自然融入餐厅”和烹调工序化、检测科学化等理念，必将对中国餐饮业的发展和饮食文化产生重要的影响。

1．3王君敏的经营理念

1、管理理念：告别模糊走向精确，讲求效率，注重效益。

2、服务理念：零缺陷服务，顾客百分之百的满意。

3、营建理念：餐厅融入自然，自然回归餐厅。

4、质量理念：安全重于泰山，执行标准一丝不苟。

1．4 王君敏的管理工作体系

（一）营销体系

公司营销部下分设营业部、销售部、市场部、迎宾部，从营销策划、具体销售和售后服务一条龙，为王君敏迅速打开局面奠定了基础。营销部建立健全了管理制度，从《营销员手册》到《纪律制度》、《客户开发制度》、《管理制度》、《保密制度》、《信息收集制度》等，营销部建立了相应的指标考核体系，形成了本单位有效的营销组合体系。

（二）组织体系

公司只是一个纯餐饮店，但公司的组织管理却是严格按现代酒店管理进行经营组织设计的，公司设行政、厨务、服务三个部门，行政部下设科室，厨务下设工作站，服务部下设楼层经理、领班。

公司共有各种管理人员56人，其中教授4人，硕士1人，各种中级职称人员8人，开发建立了自己的管理人才队伍。公司已建立起一整套符合实际的管理制度：《员工奖励制度》，《公司会议制度》，《财务管理制度》，《员工纪律制度》，《作息制度》，《组织管理制度》，《现场管理制度》，《物资管理制度》„„公司管理理念：以人为本，告别模糊，走向精确，追求效率，注重效益。

（三）质检体系

公司质检分服务质检和厨务质检，共有专业人员7人，无论服务质检和厨务质检均按公司要求，根据国家有关标准，制订企业工作标准和质检标准，质检人员每天严格按工作标准和质检标准，从原材料采购到初加工、精加工、出品，从楼层、餐台到温度及湿度，再到员工仪容仪表„„进行检查，质检人员享有奖励建议权，同时对质检后作出的行动必须追究质检人员责任。

（四）食品安全体系

为对消费者负责，同时保障企业健康发展，王君敏对食品卫生安全极为重视，建立了以行政首长负责到底的食品安全卫生控制体系，《原料采购标准》规定不准采购不合质量要求的原料，《员工行为准则》规定了员工个人卫生，《店长清洁日志》对店内卫生作了清洁次数的规定，《厨师长工作日志》则对腐败食品不得列入加工，及加工避免细菌感染作了规定。

（五）服务体系

由服务大师悉心辅导的服务队伍，分设零点宴会、商务公务、包房三种生态服务中心。服务内容：

1、食品。

2、设备设施用餐用具。

3、整洁卫生。

4、环境气氛。

5、安全。

6、技能技巧。

7、礼仪礼貌。

8、服务态度。

服务的核心：以顾客为核心，包括三个原则：

1、以创造引导或满足顾客需求为原则。

2、以协助顾客为原则。

3、以消除顾客不安为原则。

服务工作的范围：餐前准备，餐中服务，餐后服务。

服务质量管理：

1、设计质量标准。

2、建立顾客反馈系统。

3、建立标准化的作业程序。

4、建立服务质量的控制系统。

服务理念：零缺陷服务，百分之百顾客满意。

1．5王君敏的环境

以科学为依据形成建筑结构布局的绿色环保和生态。一方面，整个店内，从层高到温度、湿度、灯光的照度、亮度，餐位餐台之间，墙壁地板、台布、员工服装等颜色的搭配，空气的质量指数，全按人体工程学、环境生态学等科学测定的数据进行。另一方面装修的材料尽量选用对人体无害的天然材料，一系列科学原理的运用，使现在的王君敏让人感到特别的舒服、惬意，并为餐饮营建全面科学化、生态化提供了范例环境是关键因素，20000余棵花木美化了环境，增加了氧气含量使王君敏成为真正的绿色生态店。

1．6王君敏的规模

投资近2000万元，餐用面积5400平方米，餐位1600座，接待能力2000人次/日。

1． 7王君敏的背景

王君敏酒楼系由云南王君敏生物制品有限公司与中国食文化研究会，中国烹饪会专家共同营建的“大型生态餐饮项目”。

云南王君敏生物制品有限公司，系由国家大一型企业（云南省弥勒糖业有限责任公司）于2001年11月经改制而组建的股份制公司，有雄厚的资金实力和一流的人才队伍，是跨地区经营的大型企业集团。

1.8王君敏的产品

（一）菜品体系

王君敏以滇菜为主，75%为滇菜，25%为其它几大菜系经典菜，王君敏的滇菜以传统味型为主，巧妙地将云南稀有的原料与其他菜系的加工方法结合，将云南本土的烹制与其它菜系的烹制方法或原料相结合，将汉民族的烹制方法与其他少数民族的烹制方法结合，制出1600余道菜，分设滇式海鲜宴、野菌花卉宴、山珍海味宴、民族宴等，王君敏的菜品加工以现代

工业的工序管理为蓝本，标准化、科学化，让传统仅靠厨师技艺的加工方式逐渐退出舞台，使出品更稳定。

（二）菜品加工体系

绿色的原料；绿色的餐料；绿色的用水；膳食平衡及科学；烹制过程无污染；完善的质量保证体系。

（三）菜品研发体系

王君敏有一个健全的研发体系。目前，王君敏正在以蓬勃的气势发展，但我们也看得到前面的路还长，不管过去的成绩是多么骄人，我们仍将一如既往地不懈奋斗，为滇菜、为中国餐饮业、餐饮文化的发展作出积极贡献。

第二章员工的权利和义务

2.1 每一个员工都拥有以下基本权利：咨询权、建议权、反映权。

2.2 员工在确保工作和业务顺利开展的前提下，有权向上司提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说明。

2.3 员工以改善经营管理与工作具有合理化建议权，员工有权对认为不合理的处理向部门反映，反映必须实事求是，不得影响本职工作或干扰部门的正常工作。

2.4 公司鼓励员工对公司及本职工作的主人翁意识与行为。

2.5 每个员工主要通过干好本职工作为公司作贡献。员工应努力扩大视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成为企业作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。

2.6 员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代疱，出现因职责不清掩盖管理漏洞与问题的现象。

2.7 员工有义务实事求是的越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。

2.8 允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。

2.9 遵守本企业各项规章制度，服从上级指示，维持良好的工作秩序。同事间应团结协作，按时完成企业交付的各项任务。

企业员工考核的绩效管理实践研究篇7

员工考核是人力资源管理中不可或缺的步骤, 它给人力资源管理各个方面提供反馈信息, 是整个人力资源管理系统的核心环节;它是工资管理、员工晋升、人员使用和培训的主要依据, 是调动员工工作生产积极性的重要环节。

公司原先初步建立了一套企业员工考核办法, 推行初期取得了一定成效, 老职工的工作思维模式受到极大冲击, 增强了员工的工作压力感和责任感, 但随着公司的跨越式发展和管理环境的不断复杂化, 原有的考核机制与公司快速发展不相适应, 执行中也出现了诸多问题:一是对绩效考核缺乏正确的认识, 领导不够重视。部分中层甚至高层领导不重视绩效考核, 只是简单应付了事;二是企业在实施绩效考核之前, 缺少必要的宣传及培训;三是绩效管理思想只被公司很少一些中高层管理人员所掌握, 没有在基层得到很好的推广。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情, 与企业内部的其他部门无关;四是缺乏执行力度;奖罚的力度与绩效考核结果不符, 导致员工工作积极性不高, 失去了绩效考核的目的。

针对上述问题, 本文通过对公司员工队伍状况、考核机制的调研诊断, 对存在问题进行深入的剖析, 以建立改善整体绩效为目的的全新绩效管理体制为目标, 结合公司实际, 抓住关键可量化的指标, 设计出符合企业实际的员工考核工作机制, 逐步形成具有高速公路运营企业特色的考核体系。

二、员工考核体系内涵

1. 建立严密的考核体系结构

员工考核体系分公司总部、分公司和下属部门三个层次, 考核周期分月度、季度和年度三类, 考核指标由关键指标 (KPI) 和一般指标 (CPI) 构成。公司在广泛调研、充分论证的基础上, 制定了《员工考核办法》, 同时根据不同的岗位设置制定了员工考核子体系。各分公司、管理处结合本单位的工作实际, 分别制定了《员工考核工作实施方案》和《员工考核办法实施细则》。员工考核工作涵盖公司所有在岗位人员, 并根据职务不同, 划分为不同的考核类别。

2. 明确考核分工与责任

公司及所属各单位专门成立了考核领导小组, 全面负责本单位的员工考核工作。公司总部成立由总部领导班子成员组成的考核领导小组, 各分公司也相应成立了由主要领导成员组成的考核工作领导小组。各级人力资源部门具体负责员工绩效考核的组织、协调、建档等日常工作。各分公司考核领导小组在所属各科室、收费站又根据人员编制和岗位设置情况设立了不同考核小组, 由科室负责人为组长, 具体负责所属员工的考核工作。各下属部门设定专人为考核员, 负责本部门员工考核情况的统计、记录、整理等日常工作。

3. 细化考核指标的设置

员工考核指标体系是对员工进行考核评价的依据, 由关键绩效指标和一般考核指标构成。采取以定量分析为基础, 以定性分析为辅助, 定量分析与定性分析相互补充, 以此形成员工绩效考核的综合结论。关键绩效指标, 主要为定量指标, 根据被考核人员所在部门和岗位责任、工作内容、工作性质和特点等设定, 是影响员工工作绩效的主要因素, 分值在整个考核指标中所占比重为70%。一般考核指标, 主要为定性指标, 影响员工工作绩效的一般因素或共同因素, 主要考核员工的德、能、勤、廉等方面, 分值在整个考核指标中所占比重为30%。

4. 加强员工考核过程的控制

(1) 考核周期与程序。员工考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核, 其中, 月度考核的实现形式主要是通过量化指标测算方式, 如一线收费员考核的内容是收费额、发卡量、文明服务, 路政员考核的是公路巡查里程、路产事案处结率、超限超载控制率等。一般管理人员考核的内容是月度计划完成情况、岗位职责履行效果和工作效率等。季度考核在月度考核的基础上增加部门考核情况、评议指标等修正因素。年度考核是4个季度考核的综合反映。考核程序包括考核分数的测算和统计、考核成绩的监督与公示、绩效面谈和反馈、考核结果的运用等四个部分, 考核程序的启动以各单位考核实施细则所规定的时间或正式文件形式确定。

(1) 召开考核工作会议。各单位考核领导小组首先召开考核工作会议, 就考核标准、程序规范、考核分工、人员组成、考核日程等事项认真进行安排部署。

(2) 考核数据的收集与统计。各考核工作组按照员工考核方案的要求, 严格按照考核表对有关在考核期内的表现情况, 收集原始资料并统计测算考核数据。

(3) 形成考核成绩。各考核小组负责给所属员工打分, 一般员工的关键绩效指标的分数由各部门、各科室负责人确定, 各部门、各科室负责人的关键绩效指标分数由分管领导确定;一般考核指标的分数以考核小组评议的方式确定。关键绩效指标和一般考核指标的分数按各自所占权重形成百分制的成绩。员工考核的成绩形成后, 应在所属考核小组范围内公示, 并将公示后的考核成绩汇总报人力资源部门审查。人力资源部确认其程序和考核结果分布符合要求后, 报考核领导小组批准并存档;分公司的考核结果应报公司人力资源部备案。

(2) 考核成绩实行强制分布。员工的考核结果级别划分按考核成绩由高到低划分为A、B、C、D、E五个等级。为确保员工考核工作目的顺利实现, 公司对考核等级实行强制分布, 各考核等级人数所占考核总人数比例必须满足要求。

(3) 考核的监督与公示。这里的考核监督是指考核小组及人力资源部门在进行员工考核工作 (日常工作除外) 时, 必须有员工代表参加, 每项工作必须有三人以上参与;民主评议时, 采用无记名投票的形式, 有工会、纪检人员全程监督, 此外, 员工考核成绩及考核等级必须按规定进行公示, 接受员工监督, 所有相关人员必须在其参与的员工考核工作内业资料上签字确认。对有异议的, 或考核结果与实际情况存在较大差异的, 员工本人可以按规定程序提出申诉, 申请本单位考核工作领导小组进行复审。

(4) 绩效面谈与反馈。绩效面谈和反馈的目的在于总结工作绩效、鼓励先进、发扬成绩、找出问题和不足, 以利于今后工作的持续改进。考核结束后, 考核小组将考核情况反馈给考核对象, 由部门负责人或分管领导与考核对象开展一对一的绩效面谈, 通过充分的沟通交流。

5. 考核结果的运用

绩效管理是指员工考核结果的运用, 在人力资源管理中处于核心地位。人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度, 以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动。反映公司发展战略的公司绩效目标通过员工考核, 层层分解、量化具体到个人, 再经由绩效管理, 将员工考核成绩与薪酬管理、员工培训、岗位管理、劳动关系等挂钩, 奖勤罚懒, 实现员工考核的激励作用。公司通过将考核结果与员工的岗位工资、职位升降、先进评比等挂钩, 从而将员工切身利益与考核结果紧密联系, 充分发挥了考核的激励约束作用。

(1) 考核与薪酬管理挂钩。员工考核对薪酬的影响有以下两方面:根据员工考核等级发放绩效工资, 考核等级为A、B、C、D、E的员工, 绩效工资的发放系数分别为1.2、1.05、0.9、0.5、0;将员工考核等级与岗位工资挂钩, 依据薪酬改革所确定的岗位工资体系, 年度考核等级为A、B的员工, 分别涨一级、一档岗位工资;年度考核等级为D、E的员工, 分别降一级、一档岗位工资;年度考核等级为C的员工, 岗位工资保持不变。

(2) 考核与劳动关系管理挂钩。年度考核等级为A的员工, 可以参加公司明星员工的评选, 年度考核等级为B及以上的员工, 可以参加公司先进员工的评选。公司对获得相关荣誉的员工给予一定物质奖励;并且, 获得公司明星员工或两次先进员工荣誉的, 在劳动合同到期后, 可以申请与公司签订无固定期限劳动合同。

(3) 考核与岗位管理挂钩。职务晋升时, 同等条件下, 考核等级高的优先考虑。年度考核为E或连续两年年度考核等级为D的, 员工将被降级、降职或转岗培训。

(4) 考核与员工培训挂钩。公司明星员工和优秀员工将有机会参加公司统一组织的拓展培训和对外交流学习项目。年度考核等级为E或者连续两次年度考核为D的员工, 公司将安排对其重新进行岗前培训和再上岗考试。

三、深化员工考核主要做法

1. 加强宣传、正确引导是保证员工考核工作深入推行的前提

加强对考核工作的宣传引导, 让绩效考核思想深入员工心中, 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识, 营造良好的绩效考核环境。一是加强与各单位领导、部门负责人的沟通, 明确绩效考核是所有管理人员尤其是各层级一把手的事, 需要全体员工积极参与, 发挥各级领导在考核工作中的关键作用。二是加强与员工的沟通, 把考核工作目标及价值观传递给被考核者, 让员工认同绩效考核的价值以及重要性, 对绩效考核持积极态度, 信任态度。三是在考核方案施行之前, 沟通宣导考核的“金字塔”理念, 同时强调考核的公平性, 营造考核的可接受环境和心态。通过几轮不同层级的宣导, 激励性、公平性和稳定性开始被大部分员工接受, 也为后续推行强制考核打下了良好的基础。

2. 制度健全、体系完善是确保员工考核工作顺利实施的基础

健全制度体系, 细化考核标准, 为员工考核工作提供制度保证。一是制定印发《公司员工绩效考核办法》, 对考核指标及标准、考核周期、考核程序、考核成绩计算及划分、考核结果的运用等关键事项进行了明确规定, 并作为员工绩效考核的指导性文件印发给各单位。二是各单位和总部结合实际情况制定了《员工绩效考核实施细则 (方案) 》, 并进一步根据各部门职能职责、任务属性的不同, 结合岗位技能、工作量等要素, 设计出不同的考核指标, 建立完善的员工考核体系。三是考核指标的设计以目标为导向, 有清晰的方向性。考核指标的制定坚持“精、准、实”原则, 抓住关键可量化的指标, 减少人为因素, 力求公平公正。通过科学设计考核指标, 加强了部门负责人与员工之间的沟通与理解, 让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识, 使员工从心理意识上接受考核。

3. 分工明确、责任具体的工作机制是实现考核工作公开、公平、公正的保障

重点设定考核实施主体, 明确各级责任, 实施分层级考核, 抓住考核关键指标, 增强员工考核工作的科学性、合理性、公平性。一是明确考核主体, 提高考核的科学性。员工考核工作的实施主体和第一责任人是单位领导和部门负责人, 单位领导负责对分管部门负责人的考核, 部门负责人负责对所属员工的考核, 从而让最了解被考核对象工作的人切实负起考核的责任。二是明确各级主体在员工考核工作中的职责。人力资源部门在员工绩效考核工作中的职责包括:设计、改进和完善员工绩效考核制度;宣传、培训与沟通, 掌握绩效评价的标准和方法;汇总、分析各类绩效评价结果;组织、协调与过程控制;收集反馈信息;撰写总结报告, 制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策;考核结果的兑现。各单位 (部门) 负责人在员工绩效考核工作中的职责包括:制订并组织实施考核方案;考核过程管理和指导;绩效评估;与下属的沟通与反馈;对绩效考核工作提出改进建议。员工在员工绩效考核工作中的职责包括:参与制订个人工作目标和绩效指标;自我评估;制定绩效改进计划和实施。

4. 强制分布、科学运用是确保员工考核结果有效发挥激励约束作用的关键

一是按照考核成绩的高低, 划分为ABCDE五个等级, 综合强制分布, 并且要求D、E等级的比例之和不少于5%, 等级为A、B的为公司奖励对象, D、E为公司改进提高对象, 加强对两头员工激励约束, 提高考核效果。二是员工绩效考核结果作为员工工作绩效和工作能力的体现, 与岗位工资、岗位变动、先进评比及培训等挂钩, 将员工工作中的关键利益都与考核结果挂钩, 增强考核结果的运用, 提高了员工对考核工作的重视程度。三是公司通过建立员工绩效考核体系, 构建正常的薪酬晋升通道。通过实施员工绩效考核, 建立了收入的分配机制, 使员工收入和个人贡献真正挂钩, 大大提高了员工的工作积极性和主动性, 起到鼓励先进、鞭策后进的积极作用。

摘要：本文探讨了某企业 (以下简称“公司”) 实施员工考核背景和意义, 结合企业管理环境剖析了公司员工考核体系架构内涵, 并提出深化员工考核工作的具体做法。本文的研究为企业有效实施员工考核的绩效管理提供一定的帮助和借鉴。

关键词：企业,员工考核,绩效管理

参考文献

[1]马宁.浅议企业员工考核和绩效管理[J].新西部 (理论版) , 2012 (12) .

[2]仲理峰, 时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论, 2002 (6) .

餐饮业员工培训考核管理制度篇8

关键词：营运资本管理企业绩效员工绩效考核指标

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-235-02

一、问题的提出及概念界定

（一）问题的提出

在集约式经济增长方式下，全社会各行各业、各部门和单位都非常注重绩效考核。国家对国有企业还专门制定了业绩考评体系。目前绩效考核主要是从财务成果上进行的考核，比如采用总资产利润率、净资产收益率、每股收益等指标，均是在经济活动结束后，考核一段时间的业绩，对员工的考核也是以员工的劳动成果作为考核依据，如销售人员用销售额进行考核。这样的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是对业绩进行评价，并不能促进绩效的提高，另外容易导致各部门各自为政，无法提高企业整体绩效。因此，笔者拟从影响绩效的最主要因素即营运资本管理出发，将其纳入企业和员工绩效考核体系，旨在将工作目标与绩效考核相统一，改善企业管理，增强员工积极性，提高企业资源利用效率，使企业在竞争激烈的环境中能更好地实现绩效增长。

（二）概念界定

1.绩效考核。绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。1854年—1870年，英国对文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果，实施奖励与升降，充分地调动了英国文官的积极性，大大提高了政府行政管理的廉洁与效率。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行评价，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等的依据。

随着企业组织发展的逐步完善，绩效考核（performance examine）已成为一项系统工程。是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对企业和员工一段时间的工作行为及工作业绩进行评估，并运用评估结果对将来的工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。企业的绩效考核体系通常由从上到下的几个层次组成，分别包括企业绩效考核、部门或分部绩效考核和员工个人绩效考核等。考核的方式通常有定期考核和不定期考核。

2.营运资本管理。营运资本的概念有广义和狭义的解释。广义的营运资本是指企业的流动资产的总额。这个概念主要在分析资产的流动性和周转状况时使用。狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债之后的余额，也称净营运资本。狭义的营运资本主要在分析偿债能力和财务风险时使用。

企业应当持有适当数量的营运资本，如果缺乏，则会面临短期的经营和财务风险。但营运资本作为短期资本，其盈利能力较差，所以持有过多则会降低企业的投资回报率。因此，营运资本管理是一个在收益和风险之间不断权衡的过程，为了实现企业经营的获利目标，同时尽量将风险控制在可承受的范围之内，对营运资本的管理就显得尤为重要。一个企业的资本营运能力决定了其盈利能力和偿债能力。

因此，笔者在传统绩效考核基础之上，将营运资本管理的指标作为企业和员工业绩考核的主要指标，可以从根源上切合企业管理和财务管理的目标。

二、基于营运资本管理的绩效考核指标

1.企业绩效考核指标。目前衡量企业绩效的指标主要有利润指标和市场价值指标。利润类的指标主要有净资产收益率、总资产收益率、营业利润率等，市场价值类指标主要有经济增加值（MVA）、市场增加值（MVA）、托宾Q等。以上指标均是从企业经营的结果来衡量企业的绩效，与企业最终目标相挂钩。这些指标虽然可以看出企业经营成果的多少及增减，但是不易看出企业经营成果变化的原因。因此，笔者拟从影响企业经营成果的根源着手来分析企业绩效的强弱，即采用营运资本管理效率高低的指标来衡量企业的绩效。因为企业在实际运转过程中，必须保证销售增长与现金流的变动平衡，否则企业会因增长过快而陷入财务困境，或者因增长太缓慢而使财务资源闲置，以至于压低企业价值。因此，无论对一个增长过快还是过慢的企业而言，营运资本管理都是可持续增长中的关键问题，只有一个平衡增长的企业才能获得更大的绩效。因此，笔者拟采用以营运资本管理为核心的绩效考核指标，主要包括销售额（Sales）、经营收益(IFO)和营运资本率(WCR)，在计算总考核指标时，三者权重均为三分之一，也可以根据重要性确定权重。即

P=SalesK1+IFOK2+WCRK3（K为各指标的权重）（式1）

其中，营运资本率(WCR)=（存货+应收账款－应付账款）/全年销售额（式2）

为了更及时有效地控制营运资本比例，也可以每月进行一次测评，此时年度营运资本比例估算公式为：

WCR=（存货+应收账款－应付账款）/上三个月的平均销售额（式3）

之所以采用上述公式计算营运资本率，是因为通常企业最主要的营运资本管理就是存货和应收应付账款的管理。比如存货周转率关系到销售人员、采购人员、发货人员与存货管理人员，还有财务部门的财务处理等，一项存货管理涉及到很多部门，只有将公司资源整体调动起来才能使其加速，应收应付账款的管理同样如此。

2.员工绩效考核指标。绩效关系到每一位员工的薪酬、奖金和职业发展。根据员工所担任的职务不同，可将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工作人员四类。每位员工可根据自己的绩效考核标准来做个人工作目标，企业应采取尽量合理和可量化的员工工作目标，即SMART GOAL。S代表系统的（systematic），M代表可测量的（measurable），A代表个人及直接主管互相达成共识的（Agreed-upon），R代表合理的（Reasonable），T代表具体准时的（Timing）。不同级别、不同岗位的工作人员分别制定符合SMART的绩效考核标准即工作目标。

上述企业绩效考核指标在运用时，还可以分层次用于员工绩效考核，可分为总公司、地区分部、个人等三个层次来考核绩效，如式4所示。可以很好地实现SMART GOAL。如果给“总公司”赋予较高的权重，该指标可用来衡量高层经理人的绩效，如果给“个人”赋予较高的权重，该指标还可用来衡量基层雇员的绩效。

P=■PiKi（Pi分别为总公司、分部和个人等的绩效指标）

（式4）

在个人工作目标和绩效考核标准中将营运资本率作为重要指标，才能实现从基本环节抓起，更好地将员工的绩效工资与业绩挂钩。例如某普通员工的绩效工资的计算公式为：

绩效工资=（SSalesK1+IFOK2+WCRK3）×K×基本工资×n（式5）

其中，K为员工在地区分部中的权重，n是代表n个月。

例如某员工销售收入完成了125%的目标，经营收益完成100%，营运资本率完成120%，那么其最终加权平均数为115%；以115%乘以该员工在地区分部中的权重再乘以若干个月的基本工资，就是其绩效奖金部分。

三、基于营运资本管理的绩效考核指标的运用

越来越多的企业已经意识到营运资本管理对绩效增长的重要性。例如美国贝迪公司（纽交所上市的跨国公司）是较早采用以营运资本管理为中心的绩效考核指标的。在贝迪中国公司的网站上主题词就是“绩效为先”。该公司在2007年以前，未将营运资本率指标包含在总公司和地区分部的绩效考核指标中，该公司2006年的营运资本比例比2005年提高了很多，说明营运资本占用太多，流动资产周转太慢，反映了公司营运资本管理的不足。2007年开始，公司在各层次的绩效考核指标中均加入了营运资本率的指标后，公司的营运资本率逐步下降，营运资本管理效率增强，收入和利润也逐步增加。下面以“地区分部”业绩考核为例，说明以营运资本管理为中心的绩效考核指标的运用。如表1所示，为北亚不同地区分部在不同业务规模下的绩效考核指标。

从表1的数据可以看出，随着销售的扩大，收益逐步扩大，同时营运资本率逐步降低，说明营运资本周转速度加快，相对节约资金，营运资本管理效率提高。根据以上表格，利用员工绩效工资计算公式，还可以计算各分部员工的绩效工资，因此，可以实现公司业绩增长与员工收入提高的密切挂钩。

四、结语

营运资本管理纳入绩效考核并作为核心指标，其关键在于让公司从上到下的全体员工都意识到营运资本管理的重要性，为使方案能更好实施，其中最重要的工作就是加强营运资金管理，尤其是加速存货和应收账款等的周转，同时降低其占用额，在经营可控的范围内逐步降低营运资本率，这样，自然会提高企业绩效。因此，若要将其用于实践，企业要做的工作主要有：（1）将营运资本管理作为企业发展的核心，通过绩效考核指标，落实到公司每个层次的管理人员或员工身上。只有公司从上到下给予足够的重视，才能取得成效。（2）营运资本管理要从基层和最基本的环节做起。每位员工都应在个人工作目标中加入营运资本控制指标。（3）对于外购存货可以采用JIT管理方法，再配合VMI合同，使更新换代速度快的零件和材料尽可能实现零库存。（4）应收、应付账款的管理也很关键。应收账款账龄过长将使资金周转速度减慢甚至造成资金链断裂，严重妨碍企业发展。应收账款与应付账款不平衡会使企业营运资本周转效率降低。为此，企业应当可以在不影响信誉的情况下尽量延长付款期，使得其与应收账款账期相匹配。只有从以上几个方面重视起来，并将绩效考核方案落到实处，才能更好地提高企业绩效。

参考文献：

1.孔宁宁，张新民，吕娟.营运资本管理效率对公司盈利能力的影响[J].南开管理评论，2009（6）

2.吴娜.营运资本管理策略激进度与策略绩效评价指标的相关性研究[J].会计之友，2012（8）

3.袁卫秋.营运资本管理表征变量对公司绩效影响的定量分析[J].现代财经，2012（3）

4.李洁.中小企业营运资本管理效率对绩效的影响[J].经济经纬，2011(4)

5.柯宝红.制造业上市公司营运资本与企业绩效研究[J].财会通讯，2009（24）

6.安青菊，赵书东.上市公司营运资本管理与盈利能力相关性的实证研究[J].财会通讯，2010(3)

（作者单位：金陵科技学院商学院江苏南京 211169）

餐饮管理员工制度篇9

一、基本要求

1.1、全体员工要团结一致，各尽其职，献出真诚服务，做好本职工作。

1.2、全体员工按照本店编排时间表，准时上下班、休息，不得迟到、早退、旷工，病、事假应办理请假手续;上班时间要衣冠整齐干净，穿工作服，佩工作卡，保持整洁。上班前不吃刺激性、有异味的食物，保持口腔卫生。

1.3、上班时间未经批准，不得离开工作场所;不长时间会客;严禁在工作场所内做与工作无关的活动。

1.4、不准私自带他人进入工作地点，不得私自将本店物品带出或赠予他人。

1.5、保守本店经营机密。

二、工作要求

2.1、敬业，积极进取，努力学习专业知识，不断提高业务水平和工作能力，提高服务质量。

2.2、不因自己心情而影响工作质量。不要把任何不愉快的心情带入本店，不要把不愉快心情强加于顾客、同事身上，给别人带来不愉快。

2.3、切实服从上司的工作安排和督导，按照要求完成本职任务。不得顶撞上司，不得无故拖延、拒绝或终止上司安排的工作，如不满可向上一级投诉，寻求合理的解决途径。

2.4、有合作精神，做好本职工作的同时，还要为同事创造条件，注重服务质量，使客人对服务无可挑剔。

2.5、工作要认真负责，力求准确无误地完成工作任务，如遇有疑难问题要报告上级，请示处理;因责任心不强，不按服务规范操作而造成的人为错误或影响发型效果，当事人要受到经济处罚。

三、对待顾客

3.1、记住顾客是我们的老板;在店里，顾客是最重要的，不要忽视顾客的需求，不要给顾客出难题;任何情况下，均不得与顾客发生争执。

3.2、做好客人进来的接送工作，要做到“一带二送三介绍”(即带位、送茶、介绍产品、发质知识)。在顾客进店前应及时把门拉(推)开，侧身喊一声“欢迎光临”，千万注意不要把顾客的路挡住。在带入后，要很小心的问顾客需要什么服务;在服务中要通过拉家常、谈工作、天气等找到顾客感兴趣的话题，多用赞美、佩服的语气与顾客沟通;在介绍服务时注意运用专业语言，当顾客很烦，对你语言过重时，不能露出不满表情，应婉转而得体地把话题引向别处。

3.3、多用礼貌用语，热情接待顾客，面带微笑，耐心回答客人的询问。以真挚的态度为顾客做好接待工作，存放手袋、物品等事宜。

3.4、工作时面带微笑、有礼貌、负责任、诚实、细致、讲效率、说到做到，对工作不推诿，不拖拉;接待客人要善始善终，交接工作要清楚。

3.5、在工作岗位服务要热情、礼貌、周到，接待客人或与客人和同事交谈要用敬语，上班要按本店要求的标准进行服务，接送客人要有道谢声，工作出现差错和失误要有致歉声。

3.6、多学沟通技巧，不勉强顾客作其它消费或勉强其购买产品。

3.7、结账时要礼貌待客，对客人应付的现金清点后要复述一遍，防止出错单，跑单现象。

3.8、及时处理客人或同事遗留的物品，并向店长报告。

3.9、掌握顾客情况，对异常顾客要留心观察，发现问题要及时报告。

四、卫生要求

4.1、每一位员工有责任保持本店环境的整齐、清洁，不得随地丢杂物，同心协力劝导顾客自觉遵守，维护本店正常秩序。

4.2、搞好区域卫生。员工在为顾客服务完后，要及时把头发等地面杂物清扫干净。

4.3、工具使用前后必须清理干净，摆放整齐，工作地点不得摆放与工作无关物品，设备用完后，必须放回原处，并清理干净。

五、其它