李宁品牌发展历程

李宁品牌发展历程（精选8篇）

李宁品牌发展历程 篇1

1990年～1992年创立阶段

被世人誉为”体操王子“的李宁，退役后在健力宝创始人李经纬(图中)的支持下，以1990年投资赞助亚运会中国代表团为契机，设立李宁公司，开创了中国体育用品品牌经营的先河。

1993年～1995年高速发展阶段

李宁公司本着“取之体育，用于体育”的精神，通过体育赞助迅速在全国传播推广，广泛建立起以自己的连锁专卖店营销体系，成长为中国体育用品第一品牌。

1996年～1998年经营调整阶段

1996年初，公司开始对资源进行整合，成立北京李宁体育用品有限公司。公司销售收入在十亿门槛上停滞不前。1997年，为提高公司抵御风险能力，增强核心竞争力，公司开始经营调整，主要从三个方面进行：一是理顺产权结构。二是产品开发。三是销售网络。

1999年～2004年二次创业阶段

公司建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，并将“品牌国际化”纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。但2003年，李宁在中国保持了9年的领先位置被耐克和阿迪达斯超越。2003年，李宁公司营业额达到约12.76亿元人民币。

2004年～2007年重上快车道

2004年，李宁引进私募股权投资并在香港成功上市。公司大量引进职业经理人，销售收入以年均25%的速度增长。但惜败于阿迪，未能成为北京奥运会合作伙伴。以安踏为代表的晋江鞋业开始对公司形成新的威胁。2005年1月，李宁公司与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴。

李宁品牌发展历程 篇2

十八年前, 李宁带着100多枚金牌和“体操王子”的桂冠宣布退役, 创办了李宁体育用品公司, 如今李宁牌成为中国第一的体育品牌, 其品牌发展大致经历了三个阶段:

1. 崛起阶段

从品牌塑造的角度看, 李宁牌取得成功首先得益于李宁公司拥有者李宁体操王子的身份, 明星效应能迅速扩大李宁品牌的影响力。

其次, 当时对于消费者来说, 耐克、阿迪达斯都还很陌生, 没有强劲的竞争对手, 李宁成功地占领了中国市场。

2. 低潮阶段

在经过成功的快速扩张后, 李宁公司成长的速度骤降。虽然公司一直在产品定位和品牌形象上不断努力, 曾选择了一些影视明星和体操冠军作形象代言人, 推出过“我运动, 我存在”, “出色, 源自本色”, “把精彩留给自己”等一系列品牌口号, 但收效甚微。由于体育用品日益成为变换频繁的时尚消费品, 出生于八、九十年代的年轻人, 成了体育用品的重要消费者。由此李宁定位的目标消费者是年龄在14岁到28岁之间, 学生为主, 喜爱运动, 崇尚时尚和国际化的流行趋势。但据公司调查发现, 与耐克、阿迪达斯相比, 李宁牌的忠诚用户60%在24岁以上, 属生活方式比较传统的人。李宁对目标消费者的定位与实际消费者出现了偏差, 由此建立的品牌个性不鲜明。在真正的消费者眼中, 李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的, 是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”, 并非李宁公司之前奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。

3. 重塑阶段

在遭遇成长的上限, 面对前有耐克和阿迪达斯等国际品牌的拦截, 后有安踏等国内品牌的追赶的激烈竞争, 李宁公司迫切需要进行品牌重塑。2001年李宁公司推出了“重塑李宁”计划, 决定全力打造亲和、时尚、魅力的品牌形象, 将核心消费人群定位为:15岁~35岁之间, 喜爱运动, 追求时尚的群体。

(1) 提出“一切皆有可能”口号

这是李宁品牌不断积累和完善的结晶, 明确了李宁要做成一个运动时尚的体育品牌。广告通过再现年少时美好回忆, 传达体育无处不在的理念, 引出“一切皆有可能”的体育精神。这是李宁公司的一次突破, 李宁提供的绝不仅仅是体育用品, 而是在传递一种人生信念、生活品质和思想境界。

(2) 向专业化方向定位

原来致力于中低端市场的李宁洞察到体育用品市场专业化与高端化的趋势, 提出“品牌专业化”的构想, 并逐步向高端市场发展, 大量资金用于产品设计和研发, 陆续推出的“铁”系列足球运动鞋、蓝球、网球专业运动鞋, 表明了其在专业运动产品领域的极速突进。

(3) 提升国际化的步伐

李宁正努力通过与国外运动团体及重大赛事的合作树立起国际品牌的地位。2004年8月, 李宁篮球装备伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会, 举世瞩目。2006年李宁和CCTV5套签署了合作协议, 约定CCTV5套所有的工作人员佩戴李宁的标志。李宁正在品牌国际化的道路上快速而稳步地前进着。

二、李宁品牌重塑建议

1. 树立创始人形象

一个好的品牌, 应该有它独有的东西, 背后包含着历史、故事, 能更生动, 、贴近消费者。耐克、阿迪达斯没有, 李宁有的, 就是李宁本人。17年的运动生涯, 李宁获得了106块金牌, 被世界体育记者协会评选为“二十世纪世界最佳运动员”, 他的名字和拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等25位体坛巨星一道登上了世纪体育之巅。这段历史可以成为塑造品牌的资源, 如建李宁博物馆, 或中国体育用品博物馆, 其中有李宁光辉的形象和李宁公司的发展历程, 让消费者尤其是对李宁比较陌生的新生代所了解, 将这独有转化为品牌核心价值:一切皆有可能。

2. 加强对品牌内涵的认知

加强消费者对“李宁”品牌内涵的认知是建立强势品牌的一个重要环节, 只要是弘扬健康生活态度、影响范围广的活动都应该是公司关注的焦点。比如王石登峰是一种对人类自身极限的挑战, 这与李宁所传达的“一切皆有可能”的体育精神高度一致。如果当时王石登峰穿的是李宁的登山服和登山鞋, 消费者便会在关注活动的同时实实在在的感受到“一切皆有可能”, 感受到李宁品牌的体育精神。这必将大大提高消费者对李宁品牌的认知, 比用商业气氛浓厚的宣传活动“轰炸”消费者会更有效果。

今日的李宁公司, 明确了自己不仅仅是做鞋、做服装的公司, 也是一家做运动的公司, 是一种健康生活方式的传播者、推动者。李宁公司正以累积而来的自信, 把握历史赋予的机遇, 迎接全球市场的挑战, 实践李宁人的使命, 相信一切皆有可能。

参考文献

[1]晶莹:李宁、耐克、阿迪达斯:中国市场谁称雄[J].企业文化, 2005 (5)

[2]何振强:关于“李宁”品牌营销策略的新思考[J].体育科技文献通报, 2005 (12)

李宁品牌发展历程 篇3

众所周知，国产品牌李宁近年连续遭遇巨额亏损，对那些试图从廉价转向高端、从模仿抄袭转向创新的“李宁式”企业提出了警示。2015年1月初，李宁公司的业绩预报显示，该公司2014财年业绩预亏或达8.2亿元，按年同比亏损额度仅次于2012财年的19.8亿元。2014财年，也是李宁公司连续第三个出现亏损的财年。

李宁的困局究竟缘起何方？

战略失策。在消费市场初启的背景下，李宁公司遵循低成本竞争策略，以耐克、阿迪达斯为师，低调潜行，采用跟随战略顺利坐上中国体育品牌的头把交椅。但是在2008年北京奥运会之后，李宁公司试图树立高端品牌形象，提高定价，让年龄稍大且看重性价比的老顾客转向了其他廉价的国产品牌。随后，李宁做出战略调整，重新锁定“90后李宁”消费群体，但其产品并没有在设计、研发、渠道、品牌、营销等方面形成足够强大的竞争优势。

定位模糊。多年前，我曾问过李宁：“你们的品牌定位究竟是时尚还是体育？”李宁巧妙地回答“体育就是最大的时尚”。但其并未解决定位模糊的问题，一直在时尚和专业之间游荡。“耐克、阿迪达斯的定位是体育，彪马的定位是时尚。”模糊的定位让李宁始终在技术方面落后，在时尚方面不足。

偶像失宠。70后都是听着李宁的名字长大的一代，但对于80、90后的消费者来说，曾夺得四块奥运金牌的李宁本身的光环已经不再。在品牌建设上，应该注意让品牌内涵丰富起来，注重品牌精神的传承，而非对创始人的崇拜。

渠道陈旧。李宁公司采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式，这一模式的优势在于借助经销商的力量迅速抢占市场，挟制竞争对手，劣势在于直接面对的客户是各级供应商而非终端消费者，因而缺乏对市场变化的敏感度和对消费者需求的洞察力，造成市场反应速度过慢，品牌形象与消费者认知脱节。

如今是互联网时代，各种品牌如雨后春笋般蓬勃生长，但与此同时也造就了各品牌之间的激烈竞争，以致盲目的扩张势力范围，适得其反。由此看来，中国名牌企业如何才能不重蹈李宁的覆辙呢？

李宁品牌发展历程 篇4

（一）国内零售企业自有品牌的发展历程

我国商家生产和销售自有品牌商品的传统由来已久，如北京的“同仁堂”中成药、“内联升”的鞋，杭州的“张小泉”剪刀，老商家这种“前店后厂”、产销结合的模式己颇具现代零售企业自有品牌商品的雏形，当然这种形式与现代零售企业自有品牌的整体内涵还存在一定差距。

时至今日，一些企业也开始了自有品牌的经营。创建于1937年的上海开开百货商店(现为开开集团股份有限公司)，从1987年开始实施品牌战略，使“开开牌”产品获得名牌称号，其中开开牌衬衫荣获“中国十大名牌衬衫”，开开牌羊毛衫也获得“中国名牌产品”的殊荣。“开开”以商业为龙头，积极向生产领域拓展，从“前店后厂”，发展到“头脑在上海，生产在沪郊和江浙，销售在全国”。上海的“恒源祥”自实施自有品牌战略后，由过去的仅180平方米的绒线商店发展到现在拥有5家工厂、2万多锭子、30多条生产线，占地250亩，厂房面积达5万平方米，工人3000多人，形成年产万余吨绒线的生产能力，并在全国30多个省中建立了2000多个销售网点的企业。北京糖业烟酒公司、上海联华超市、北京燕莎友谊商城、南京中央商场等己加入到该行列，自有品牌经营在这些企业取得了初步成效[8]。如涉足自有品牌商品较早的华联超市于1996推出了标有“勤俭”牌商标的小商品、面包糕点等系列产品，1998年，“勤俭”牌商品的销售额达到了1.5亿元。北京的华联超市自有品牌自2000年发展至今已经开发20余个品牌156个品种，创下年销售3500万元的业绩。

从总体上看，我国的零售企业经过了二十几年的飞速发展，产生了一批地方性甚至全国性的连锁超市企业，但他们销售的产品仍以制造企业品牌的商品为主，自有品牌商品所占的比例微乎其微。如上海华联、南京苏果、上海农工商等本土超市，所推出的自有品牌商品品种较少，并且主要集中在技术含量较低的商品上，销量不大，销售额比例不超过2%。绝大多数超市对自有品牌商品的开发还处于试探性的阶段[2]。而进入我国零售市场的外资企业正是看到了这一市场发展空间，充分利用发展多年积累的技术、经验，大力推广在中国零售市场的自有品牌商品，如法国家乐福在中国市场开发了超过800种自有品牌商品。

目前，国内绝大多数的大型综合超市、仓储店也都开始自制部分商品，但水平低，甚至缺乏商品品牌，属自有品牌的无名产品阶段或店牌品牌阶段，它们一般集中于烤制食品、生活用纸、粮油、针织品这类投入资金少、技术要求低、见效快的产品上。

但也存在发展自有品牌较为成功的企业———专业店的屈臣氏。屈臣氏连锁店是目前亚洲区最具规模的健与美连锁店，进入中国内地市场以来，一直为顾客提供多元化种类的商品。屈臣氏还调整产品结构，向内地引进国际品牌，将自有品牌的数量增加25 %。直至2006年，屈臣氏在个人护理产品的销售市场中占据了21%的市场份额；自有品牌品种数量由最初的200多个产品类别，迅速增长到

1000多个；其自有品牌产品由于良好的性价比赢得了消费者对屈臣氏更多的认同和信任。

我国零售企业的自有品牌商品开发与西方国家相比，从品质和数量上都有较大的差距，但无可厚非的是开发自有品牌已经成为了我国零售企业发展的新机遇。并且在我国经济还不够发达，中低收入消费者占绝大多数消费市场，这部分消费者对物美价廉的商品有着强烈的需求，这给自有品牌商品的开发提供了巨大的市场空间。

（二）国内零售企业自有品牌的特点

1．理论研究尚处于起步阶段

与国外零售业自有品牌相比，国内对自有品牌的研究只是近几年的事，尚处于起步阶段，虽然取得了一定的成果，但总的来说多限于一般性的理论阐述，缺乏更系统和深入的研究。国内部分学者提出通过建立自有品牌以提高国内零售企业的竞争优势，如吉福林(2003)的“实施自有品牌战略是零售企业业应对入世挑战的必然选择”和罗伟光(2001)的“开辟零售业的第三战场”。这多是从建立自有品牌的必要性和可行性上进行分析，或是对国外己经实践较久的营销手段进行简单的引入，而基于国内实际情况的对自有品牌系统的战略模式的体系性研究较为缺乏，从零售企业的角度出发的对自有品牌具体实施对策的研究则更为缺乏。

2．发展水平依然很低

目前我国大部分零售企业仍以销售制造企业商品为主，市场上销售的产品，几乎是制造企业商品一统天下。对零售企业自由品牌自有品牌的认识还处于探索阶段，自有品牌的发展水平依然很低，主要表现在三方面:一是冠以自有品牌的商品品种少；二是自有品牌商品都是些低价值的日用品；三是其市场占有率低[9]。

3．自有品牌产品相对处于无名产品阶段或店牌品牌阶段

上海华联、南京苏果、上海农工商等本土超市，所推出的自有品牌商品品种较少，并且主要集中在技术含量较低、水平低的商品上，甚至缺乏商品品牌，相对处于无名产品阶段或店牌品牌阶段。它们一般集中于烤制食品、生活用纸、粮油、针织品这类投入资金少、技术要求低、见效快的产品上。如联华、物美等超市及大卖场推出的自有品牌产品，只涵盖食品、服装、化妆品、日用品等几类产品。

4．自有品牌商品的种类及数量少、市场占有率低

即使是势力较强的中百仓储，和其它几个外资零售企业比起来，不仅自有品牌的数量少、占总量的比例小，而且自有品牌的商品主要集中在一些简单的低端产品上。

（三）国内零售企业自有品牌发展存在的问题

国内在开发自有品牌的过程中虽然取得了一些成功之处，如降低了成本、提高了利润、发挥了无形资产的优势等，但仍存在一些问题。

1．开发自有品牌的基础薄弱

首先是缺乏自有品牌的观念，目前除了华联、联华、华润万家等少数零售企业拥有一定数量的自有品牌商品外，多数商家还没花力气去开发；其次，缺乏自有品牌商品的研发人才、经验。

2．简单仿制制造企业产品，导致产品销售不畅

在自有品牌开发中零售企业将制造企业的某品牌产品作为目标，简单仿制目标产品的配方、包装设计。因此，我们经常看到类似飘柔的去屑洗发水、貌似奥利奥的饼干、看似喜之郎的果冻等零售的自有品牌。“拷贝”是最安全的方法之一，但是有“误导消费者”和“偷窃制造企业品牌价值”的嫌疑，最后会失去消费者的信任，导致产品销售不畅。

3．本土零售企业规模普遍偏小，难以实现规模经济效益[9]

4．质量控制是本土零售业自有品牌能否得以成长的关键因素[9]

李宁运动品牌的形成 篇5

品牌创始人简介：

李宁，奥运冠军，男，原中国体操队运动员，广西壮族自治区来宾市兴宾区南泗乡人，祖籍广东省佛山市顺德区，中国著名男子体操运动员。他创造了世界体操史上的神话，先后摘取十四项世界冠军，赢得一百多枚金牌，198，年洛杉矶奥运会上一举夺得三金两银一铜，是中国单届奥运会上获得奖牌最多的运动员。因此被誉为“体操王子”。198，年退役后，李宁以其姓名命名创立了“李宁”运动品牌。

李宁运动品牌的创立：

赞助亚运会

1990年，在三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，1990年8月，“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装，“李宁牌”伴随亚运圣火传遍全国。

随着亚运会的举行，李宁牌以迅猛的速度霸占人们的眼球，用其频繁的出镜率打入广大消费者的脑海中，使品牌形象迅速在消费者中奠定基础。随着亚运会成功打出品牌知名度。1991年，李宁公司开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。并于1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系。经过2年的成长，李宁公司参加天津“中国体育用品博览会”，订货量占总成交额的一半，成为中国体育用品行业的领跑者。

李宁运动品牌的发展：

与国际接轨，进军国际市场

1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。

1996年，李宁公司赞助中国体育代表团参加二十六届亚特兰大奥运会。1998年4月，李宁公司与美国杜邦公司(现英威达公司)合作，引入CoolmaxR面料。

1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。

2000年6月，李宁公司成功赞助法国体操协会成功，李宁牌产品成为“法国体操队唯一比赛及领奖装备”。

2000年，李宁公司赞助中国体育代表团参加第二十七届悉尼奥运会，“龙服”、“蝶鞋”被各国记者评为了“最佳领奖装备”。

2001年，李宁公司与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专

业化和国际化的道路。

随着李宁在各种世界级体育大赛中的赞助和频繁的出镜率，加之与国外品牌的合作，李宁逐渐在国际运动品牌中奠定了基础，在国际上拥有了一大批消费者，在领跑了国内运动品牌数十年后，成为了真正的国际知名运动品牌。

李宁运动品牌形象：

赞助慈善，树立品牌形象

1998年8月，中国遭遇百年不遇的洪水灾害，李宁公司向江西、安徽、湖南、湖北、东北等地赈灾600万人民币。

2001年12月，李宁先生出任“中华骨髓库”“爱心大使”。

2003年12月，李宁公司向、江西、、、、湖南等、洪水灾区捐赠物资，价值一千万人民币。

2008年5月，李宁基金会及李宁公司向汶川地震灾区捐款1249万元

在支持慈善事业的同时，李宁还不断为中国的体育发展做出贡献。

1997年，李宁公司在佛山建成了李宁体操学校，这是第一家由企业投资建成的体操培训机构

2003年11月，“李宁杯全国大学生五人制联赛”在北京、天津、上海等13个省市正式启动，同时嘉年华活动在全国启动。

2003年11月，E-POS项目正式启动，标志着李宁公司开始全面启动渠道管理信息系统宁公司与中国国家U18男子篮球队签约，为中国男篮出征2008奥运会培养人才，李宁公司也开始进入篮球专业领域。

2003年12月，李宁公司与经济管理学院和商学院合作，联合开设了首个中外合作体育管理硕士项目，为2008北京奥运培养优秀的体育管理人才。

2007年4月30日，李宁公司与携手推动支持中国农村体育发展，与乡村体育教师“一起运动”。

李宁运动品牌在自身发展的同时，不忘为中国的社会事业做出贡献，给中国国内的运动品牌做出了积极向上的引导，做出了龙头旗帜的表率。使其品牌形象深入人心，在消费者心中树立了良好的形象，让消费者在拥有李宁产品的同时拥有了一种优越感、自豪感，使品牌价值在消费者眼中得到了升华。

李宁运动品牌广告语：

李宁，一切皆有可能

李宁在各类电视台广告中打出广告语“李宁，一切皆有可能”，使其口号深入人心，在每个消费者的脑海中都留下了深刻的印象，让消费者在购买时拥有一种信任感，在长年累月的广告轰炸中使消费者在购买时有一种认同感，给消费者一种心理暗示，李宁就是最棒，一切皆

有可能。

结束语：

李宁运动品牌在经历了数十年的积累和发展，不仅在中国消费者心中留下了良好的形象，也在国际运动品牌中取得了自己的地位，形成了李宁自己的品牌形象，让消费者在听到看到李宁时，就自然联想到李宁运动品牌。李宁，一切皆有可能。

李宁品牌重塑之换标与转型 篇6

2008的奥运会上，如果说谁是赢家，李宁公司必定是其中之一。2009年，李宁在国内市场的销售额超过阿迪达斯，所有人都认为进军国际市场的时刻来了。2010年，李宁公司决定对李宁品牌进行重塑，以适应国际化市场对品牌的要求。出人意料的是，重塑之战却遭遇了“滑铁卢”。自古以来就是成王败寇，更何况是在弱肉强食的市场经济体制下。我们在为一个民族品牌的衰败而唏嘘短叹时，更应该以“史”为鉴，走好以后的路。笔者就带着大家认识一下重塑的过程。

一、备受争议的换标

2010年6月30日，为配合全球市场拓展，李宁体育用品有限公司更换了品牌标识和口号。由原来象征“平衡与灵巧”的“松鼠尾巴”换成了“李宁交叉”动作，换标产品涉

及李宁运动鞋、服饰、配件及球类等全部产品线。同时，李宁的品牌口号也由原来的“一切皆有可能(anything is possible)” 变成了“Make The Change(让改变发生)”，着重突出 “9O后李”。

李宁此次改变声势浩大，新标、新口号、新广告覆盖了各类媒体。“新李宁”希望通过对品牌基因、目标人群、产品定位、品牌内涵及开发体系等做出的相应调整，向自己多年的国际化梦想更进一步。但从李宁换标和调整口号的那一刻起，围绕“换标是否必要”以及“新标和新口号换得好不好”等争议和讨论便接踵而来。

1．换标没有必要

理由主要有如下三点：第一，国际化品牌是新李宁的诉求之一，李宁作为国际知名的世界冠军，品牌在某种意义上已经是世界的，当然就是国际的。所以“换标”不是李宁品牌国际化的理由。第二，一个品牌在其发展过程中，最忌讳识别系统变动。因为这样完全改变了消费者对自身品牌的认知，消费者必须重新认识这个品牌，包括理念、视觉等层面的诉求与承诺。第三，李宁的新标，没有太多实际意义。原有的标识对于体育运动装备行业来讲，已经诠释融合得很到位。相反，新标给人以断列、分离之感，没有旧标的凝聚力和融合力。

2．新标和新口号换得不好

认为新标换得不好，理由主要有：第一，没有以前的好看，失去了原有的圆润和飘逸。第二，设计失败，像个二流品牌的标识。第三，新标识“山寨”了以前李宁的盗版。

认为口号换得不好，主要原因是：第一，“Make The Change”不如“一切皆有可能”大气。第二，新的品牌诉求无法超越原有理念的内涵、宗旨、目的。“一切皆有可能”涵盖的内涵很丰富、很深厚，延展性很大，张弛有度。从汉字的字面意义诠释也非常经典：没有什么事情是不可能的，告诉你一切皆有可能的同时，也代表一种承诺：只要我们一起努力，一切皆有可能!相反，“Make The Change”的品牌诉求没有更多的品牌文化内涵，从新的品牌诉求中消费者无法找到李宁品牌的真实承诺，这样的诉求显得苍白无力。第三，从品牌诉求的一致性来考虑，标识与口号的变更也存在诸多不利。在品牌塑造过程中，品牌诉求的一致性相当重要，它能保证品牌形象的连续性，避免品牌形象传播链的断节而影响消费者的记忆度和诚信度。一个连贯的品牌形象诉求，能够增强消费者的诚信度，减少猜疑，有助于帮助消费者记住该品牌。相反，散乱的诉求，容易形成分散的形象传播，不便于消费者记忆，最终导致传播效率的降低和传播成本的浪费。

3．支持更换新标和新口号

理由之一是脱离“山寨”。有业内人士认为，李宁的品牌重塑计划尽管存在核心策略不够清晰、风格极度不统一等瑕疵，但仍是国内品牌的一大进步。不管新图案是否让所有人喜欢，但它至少不再被人误读为与耐克的图案相似；它的品牌口号也不再像阿迪达斯“没有不可能(impossible is nothing)” 的山寨版。当很多中国制造企业在努力依靠“山寨化” 突进时，一家有点追求的公司应该远离山寨之嫌。理由之二是认为李宁的新标识线条更利落，廓形更硬朗，更富有动感、力量感和国际感，既实现了与原有标识经典元素的有效融合，又抽象出李宁原创的动作“李宁交叉”，同时又以“人”字形来诠释运动价值观，能够传达给消费者“突破、进取、创新”的产品文化。

二、李宁的战略选择

李宁此次打的是组合拳，更换品牌标识、调整品牌口号、启用新的广告代言人和设计新的广告语，目的是以此来实现品牌更新与重塑。只不过换标给人的震动和冲击最大，因此常以“换标”概言之。李宁公司此次换标绝非一时头脑发热，也非故意哗众取宠。2010年6月30日李宁公司发布的公告中称：更换品牌标识是在参考市场成熟程度、分析行业发展、定位竞争形势和理解消费趋势后的决定，目的是以全新的品牌个性和面貌与新一代消费者进行深层次沟通，进一步强化品牌忠诚度。李宁的品牌重塑实际从2007年5月就已经开始了。换标之前，李宁公司内部已经完成了包括组织架构、产品系统、销售系统、市场系统等在内的一系列调整变化。至于何以换标，方世伟表示，他们是在公司上升的时候做品牌重塑，并不是原来的表现不够好才改变，而是考虑到要在更长久的竞争中胜出。但有分析者认为，实际情况可能并不像李宁公司负责人说的那样轻松，其实李宁公司 目前的处境并不十分乐观。

1．品牌定位不清，人们对李宁品牌的核心价值认识模糊

对于李宁品牌核心价值的认识，不仅消费者非常模糊，李宁公司内部员工也没有明确统一的印象。有调查显示，消费者对李宁牌品牌属性的认知是亲和的、民族的、体育的、荣誉的，并非李宁公司自 1997 年以来所努力塑造的年轻的、时尚的。由于品牌定位不清，李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象凌乱，品牌形象不一致。李宁虽然号称运动品牌，但产品更像有运动感觉的休闲产品，没有真正吸引到那些视运动为消费的人群。

2．目标消费群体与实际消费群体错位

2001年6月，李宁公司委托一家知名调研公司对其品牌各个方面的指标进行了一次全面的调查，l0月份，出来的调研结果让李宁公司喜忧参半。调研结果显示，李宁公司实际消费群体以24—35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。而李宁公司的目标消费群体是 l 4—28岁的学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。2006-2007 年李宁公司又进行了一次市场调查，调查结果是消费群体35岁到40岁的人超过50％，再次凸现了目标消费群体与实际消费群体大幅错位的问题，调查结果还显示，年轻消费者认为李宁在酷、时尚、国际感上逊色于国际品牌。

3．市场内忧外患危机四伏

有文章认为，李宁虽然在2008年奥运会上出尽了风头，销售收入也随之得到了一定的增长，但市场格局并没有因为这次事件营销而发生太大改变。2009年，李宁约以83亿人民币的销售收入位居中国体育用品业第三名。耐克第一，约102亿人民币，阿迪达斯第二，约87亿人民币。李宁自称，2009 年的销售收入超过阿迪达斯，位居第二。有人认为这也有可能，因为，耐克和阿迪达斯的销售收入一般都包含台湾。但这不能说明太大的问题，目前更大的危机正向李宁扑来，那就是耐克2010年一季度的快速增长以及K APPA 的后来居上，尤其是 KAPPA。同时，PUMA、锐步、NB、FILA、美津浓、YONEX等国外品牌仍然在竭力渗透中国市场。国内的安踏、361。、匹克等晋江品牌也在不断拉升，通过“模仿+跳水价”等手段在二、三线城市迅速抢占市场，给李宁造成很大的威胁。如果再加上那些数不清的山寨品牌，形势更为糟糕，李宁如果再不采取措施，可能一、二线城市还没打下来，把三、四线城市也丢了。这是李宁换标的根本意义所在。

另外，李宁过去的销售增长同国内其他品牌一样，更多的是依赖密集分销和渠道增长。李宁共有店铺8000家，2009年销售83亿，利润仅得9.45 亿。远远落后国内同行的销售

利润比，导致李宁不得不着力去挖掘品牌内在价值，通过品牌价值的提升，达到产品溢利销售，获得更高的利润率。这既是应对竞争对手，也是对股东要求的合理性选择。李宁只有通过品牌重塑，获得更高的品牌认同和价值，才能在国际品牌垄断控制的一线城市和特大城市中获得更多份额，并阻断晋江军团价格和市场的进逼和蚕食。从管理角度看，李宁换标是由渠道增长向内在价值增长的转变。更重要的是，李宁面临的一个必然选择是走向国际市场。国际市场的消费者决不会为“山寨版”的耐克和阿迪达斯去长期掏腰包，更不可能为一个缺乏独特个性、气质、身份认同和联想度的品牌产品溢价去埋单。因此，李宁换标既是面对当 前国内市场，也是为下一步进入国际市场的未雨绸缪。

三、宣传策略——回归专业

李宁新的品牌主张结束了其公司自2003 年以来的一个内部争论：是更专业，还是更时尚? 这也反映了李宁赋予他所控股的这家公司的核心品牌内涵：运动员精神，即“回归专业体育本身”。

运动品牌在宣传上主要靠两条路线，一个是专业化，一个是时尚娱乐化。耐克、阿迪达斯等国际品牌走的是专业化路线，以至于提到篮球人们就会想起耐克、提到足球人们就会想阿迪达斯。国内运动品牌匹克走的也是专业化路线。匹克2005年开始重金打造广告，第一位品牌代言人是当时篮球界的精神领袖刘玉栋，身有13处伤痛的刘玉栋在中国篮坛取得了辉煌的战绩，他的拼搏精神为人称道，匹克正需要这种精神，于是，匹克的第一个广告出炉。在电视银幕上，“战神”刘玉栋在篮球场上一次次来回，汗水伴随着球鞋与地面磨擦发出的吱吱声洒落在空阔的球场上。刘玉栋刚毅健康的篮球名将气质，配上简单直白的画面和朴实无华的广告语：我不清楚球场上我跑了多少个来回，也不清楚我的球鞋与地面发生了多少次磨擦，但我清楚我的球鞋很舒适很耐磨。(刘玉栋)刘玉栋在篮球场上的自信 自强以及受伤后的坚强复出，都很好地契合了匹克的品牌理念，诠释了匹克的品牌精神。匹克的品牌口号是“I can piay”，据说这一口号来源于许志华听到的一个故事。NBA球员艾弗森在一次赛后新闻发布会上被记者问到：为什么在场上对大个子奥尼尔毫不惧怕? 艾弗森只说了一句——I can play。就这样，NBA 赛场上的自信被定格下来，也因此成为诠释匹克品牌的口号。

当然，国内的更多品牌走的还是时尚娱乐化路线，比如“特步”、“361°”、“德尔惠” 等等。“特步”早期凭借“非一般的感觉”很快成为中国体育用品中时尚流派的代表，近两年 “特步”又以“让运动与众不同”的品牌宣言，尽情地体现了其强调体验式运动和不为运动所累的“玩运动”的态度。2006年361°的“娱乐篮球”也掀起了全民篮球文化的狂欢。玩什么?我说了算!一般的花样我不屑，仿别人，不如玩自己。想耍帅，你得敢。耍球、晃人、爆蓝，想得出的 MOV E，就要敢做。361°娱乐篮球，想玩更要敢玩。“德尔惠”的品牌代言人始终是时尚明星周杰伦，最早的广告语是“我的个性”，后来改成“明星运动装备”，2010 年则推出全新的广告语0n The Way(在路上)，体现年轻人突破规则束缚、享受运动过程的精神。德尔惠的另一则广告“做自己的足球英雄”把这种精神及其品牌定位“运动生活”的做了更为全面而生动的演示。

无论是宣传更专业还是更时尚，在运动品牌推广中都有成功的例子。李宁公司最后还是达成了共识：李宁是运动品牌，运动是根本。李宁公司CEO张志勇说，就像提到篮球会想起耐克、提到足球会想到阿迪达斯，我们希望李宁品牌也会被与我们品牌基因相契合的运动项目联系在一起。李宁公司选择了乒乓球、跳水、体操、羽毛球、网球等这些具有敏捷、灵敏、柔韧等东方体育特质的项 目成为自己的“体育基因资产”。其中，张志勇特别提到了羽毛球。他说：“羽毛球在未来几年将会成为中国中产阶层的第一运动，我们希望消费者在进行羽毛球运动的时候，第一个想到的品牌就是李宁。” 在这次新李宁的广告片中，李宁选择的首席形象代言人就是羽毛球冠军林丹。

四、品牌重塑——做出改变

李宁公司CMO方世伟表示：李宁花了三年时间才把 2005 年推出的广告语“一切皆有可能”的知晓度做到 65％，对于新的标识和广告语“让改变发生”，李宁计划在2010年底希望做到20％的消费者能知道“李宁换标了”，一年半到两年之后达到 65％~ 70％的知晓度。李宁的这次改变的确引起了大众的广泛关注，从这一点来说，李宁公司已经取得了初步成功。

另外，李宁的此次改变从去“山寨化”嫌疑这个角度来说也确实是一个进步。放眼国内的运动品牌，可以说山寨化嫌疑比比皆是，仅从品牌标识，便可见一斑。比如“鸿星尔克”与世界领先运动品牌“Mizuno”(“美津浓”)，“特步”与国际著名运动品牌 Reebok(“锐步”)，“361°”与意大利国宝级时尚运动品牌 Diadora(“迪阿多纳”)，“安踏”与全球领先游泳品牌Speedo(“速比涛”)等等。

当然，李宁在品牌重塑过程中还有很长的路要走。至少我们认为当前的口号“让改变发生”只能作为一个阶段性的品牌更新口号，而现在的广告语也只能作为一个阶段性的广告 语。李宁一直在改变，除了李宁本人提到的改变之外，李宁的产品推广策略、品牌定位、广告代言人以及广告语也一直在改变，从最早的“中国新一代的希望”到现在的“Make the change”，李宁的广告语已经变了8次，广告代言人也时而是瞿颖、邵兵等时尚娱乐明星，时而是李小鹏、法国体操运动员等专业体育明星。也正因为如此，李宁给人的品牌定位和品牌形象一直都比较模糊，以至于在2004年6月28日李宁公司上市的前一周，美国《华尔街日报》还撰文指责李宁品牌是一个摇摆于“休闲”和“运动”之间的“二五仔”。我们认为，对于一个品牌而言，有些方面“变”很重要，“变”的过程就是成长的过程，但对于另一些方面恒定”也很重要，比如品牌定位、核心价值和企业精神。人们虽然求变，但终归不愿意接受不能掌控的事实和因此而产生的恐惧，总试图在纷繁的变化中寻求那些不变的东西。对于李宁品牌而言，大众只有在变化中捕捉到不变才能把握一个真实的李宁，这也许是李宁品牌在一直寻求变化的过程中所必须应该注意的问题。

五、未来的路

一个产品或品牌伴随其成长总要有发生一系列变化或转型，但以“变”为主打口号只能是暂时的，只适合于大众对这种变化的“了解期”，一旦这种改变己为大众所知晓，则应该立即进入品牌重塑阶段，以更有内涵的，更具号召力的品牌口号来诠释品牌价值和品牌定位。

目前，李宁公司无论是口号(“让改变发生”)，还是广告语(“对一成不变不敢苟同”、“沿着地图找不到新大陆”等)都只是李宁公司发出的寻求改变并已展开行动的信号，变什么? 怎么变?“90后李宁”做了补充，李宁公司无非是希望其品牌更年轻化、更时尚化，更能贴近青年一代。然而，“90后”并非一个静止不变的群体，立足目前时间点，他们是青年一代，那么2030年、2040年或者到了2050年呢，他们还是青年一代吗? 因此，李宁公司要重塑品牌不仅需要马上选择一个能够承载足够内涵，能够全方位诠释李宁品牌精神的口号，而要想牢牢抓住青年消费者，“90后李宁”的诉求也必将随着时光的流逝得到及时的变更。

从创新角度看史翠英品牌发展历程 篇7

史翠英公司的成长也得益于品牌的力量。史翠英公司, 是史翠英女士1978年创建的, 1999年前, 史翠英品牌还是一个“小不点”, 在海产品行业内, 根本无人关注。2000年起, 史翠英不断对品牌建设进行投入, 到2012年, 走到大街上, 随便问问, 人们已经都知道有一个宁波大阿嫂叫史翠英, 她家的泥螺顶呱呱。现在史翠英公司已成为一家以海产食品、调味品、菜篮子商品、电子科技、国际贸易、文化传播为主导的集团化企业。集团集原料种养殖、收购、加工、终端销售为一体, 销售配送网络辐射全国。集团致力开拓国内外市场, 以打造中国知名食品的标杆品牌形象。集团第一品牌“史翠英”海产品系列, 已顺利进驻沃尔玛、家乐福、三江购物等各大超市、卖场, 并建立了长期供货合作关系, 成为华东地区具有坚实产业基础和可靠服务支持的大型食品供应商。通过不断努力, 集团在企业管理上取得了众多殊荣。已通过了ISO9001:2000国际质量管理体系认证、HACCP食品安全管理体系认证和QS食品质量安全认证, 获得宁波市名牌产品称号、浙江农业博览会金奖等荣誉。

史翠英品牌的成长过程, 也是不断自主创新过程。自主创新的重要性, 每个品牌的经营者都心中非常明了, 但创新是否有效、是否成功, 会导致不同结果, 也给企业带来不同的命运。管理学大师德鲁克说过:“目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统以及辛勤的工作, 这可以说是创新实践的全部内容。”为此, 史翠英公司建立了以“创新”为核心发展理念, 以健康与安全为核心价值观的独特企业文化, 制定高于行业的标准, 提升综合素质, 才成就今日辉煌。史翠英品牌的建设, 也像酿造一瓶最完美的好酒, 每一滴都令人回味, 才能在充满竞争的市场环境里, 永远站在优秀品牌行列, 推动企业不断发展壮大。

一、“站在高处”让品牌屹立壮大

史翠英公司是在夹缝中壮大, 在竞争中强壮。之所以连续成长, 是因为在品牌的建立中始终“站在高处”。史翠英品牌建设不是依靠几个爆炸性的事件不断去炒作来快速加强知名度, 而是通过一贯的健康安全品质和亲情诉求去赢得口碑, 进而建立自己稳定的消费群体。

史翠英的品牌发展之路, 是一条“漫漫长线”。从消费者需求出发, 提供消费者喜爱的产品, 让消费者对史翠英产品从接受到喜爱, 从喜爱到偏爱, 再到对品牌的忠诚;从理性诉求上升到情感利益的满足;从物理属性提升到精神追求与塑造文化品牌的境界。

通过不断加深消费者对品牌的理解, 从而逐步建立史翠英独特的、有生命力的、属于宁波人自已的健康、亲切品牌形象。

史翠英始终围绕着亲情、本土化、诚信、健康、安全来设计品牌形象;通过电视、广告、报纸、网络等一切媒介系统地介绍和传播品牌定位与品牌理念;通过参加各类公益慈善活动来提升品牌形象;通过包装、货车、店铺、甚至是工作服、吊牌等小东西来展示品牌形象;系统而全面地推进品牌建设。

二、标准创新, 让产品为品牌“代言”

史翠英始终认为, 产品是有生命的, 她是品牌的实质, 也是唯一的代言人。对食品行业来说, 品质减一分, 对品牌而言是减10分甚至更多。在企业这里出现1%的品质问题, 到消费者那里就可能酿成100%的悲剧和灾难。品牌要强壮, 必须追求并保证产品100%的安全、100%的健康。

为了达到这两个100%, 公司坚持对产品标准的不懈追求, 对质量的精益求精。目前, 史翠英公司已经建立了完善的二级研发体系:一级研发体系是与国家重点大学宁波大学合作, 组建宁波大学史翠英食品研发中心, 对产品重大的各项课题进行研究。二级研发体系是史翠英的技术研发团队, 对产品和技术进行前瞻性研究, 研发重点更侧重于针对消费者需求的研究。

在其他企业还在采购上下工夫时, 史翠英已开始着手养殖标准化创新。在东海大黄鱼养殖创新上, 史翠英实施了三步走的战略。第一步:实施了“公司+养殖户”的发展模式。订单式的渔业, 让养殖有计划, 天然养殖方法的确立, 保证了史翠英产品的安全性。第二步:史翠英实施了“公司+技术中心+养殖户”的发展模式。通过公司的技术中心, 一步一步培训养殖户, 让他们的养殖技术提升, 合理增加产量。第三步:史翠英正在做东海专属养殖场的筹建, “公司+规范化海洋牧场”的发展模式即将诞生。

统一养殖、统一捕捞、统一验收, 从而进一步打通渔民与企业之间的渠道, 保证高品质产品的长期稳定供应。

标准创新令史翠英品牌受益匪浅。在2011年末, 史翠英的脱脂黄鱼已经成长为拳头产品, 不少顾客进门就指定要买史翠英的脱脂黄鱼, 说这个给小孩子吃, 既有营养, 又安全, 小孩子吃鱼比较聪明, 史翠英的黄鱼我可以放心。史翠英人将这个视为公司的至高荣誉, 同时也视为一种压力, 更是创新的动力。对消费者而言, 品牌属于厂家的, 他们真正接触最多, 最有实际感受的是产品。对他们而言, “品质优于品牌”, 让产品时时、处处为品牌代言, 才能使品牌获得发展和增值。

三、系统创新, 建设健康安全的品牌

随着市场竞争格局的转变, 传统意义上的产品竞争时代已经过去, 品牌的竞争, 实质上变成了企业文化的竞争, 文化将成为品牌致胜的核心竞争力。

史翠英公司的核心价值观是不断创新, 提供健康食品是公司不懈的追求。史翠英人认为, 社会价值高于商业利润, 安全与健康大于物质财富。正是在这样创新观念引导下, 史翠英公司一直致力于健康文化和创新文化的推广。

史翠英公司专门组织强大的企划团队, 进行食品健康杂志《善食》的编写, 杂志里刊登了“食品安全”“营养美食”等方面的内容, 虽然杂志的费用比较高, 但史翠英坚持下来了, 因为公司没有可能一直跟顾客到他们家里去给他们讲营养知识, 给他们讲什么才是应该吃的, 什么配什么才是最有营养的, 能做的就是把营养知识写下来, 印出来, 免费送给顾客, 至今为止, 已经出版十三期, 总印数超过12万份。“创新、快乐、诚信、公正、和谐、成长、关爱”的文化, 在企业内不断深化, 使每个人都充满活力、富有激情。所有的史翠英员工都接受系统的培训, 不断使新老员工的观念一致、行为一致, 共同为顾客提供良好的服务, 这已经成为史翠英系统的一部分, 密不可分。

在史翠英公司, 几乎所有的员工都知道创始人史翠英女士亲自退货的故事。那是七年前一个寒冷的冬天, 有一批货发到超市, 其中有1箱是这个月检查出来, 还有一个月到保质期的, 大伙都劝说, 冬天生意好, 每天都在发货, 这一点点货, 两天就卖完了, 应该不会过期的。史翠英女士说, “做生意, 讲的就是诚信, 别人相信我们, 我们就决不能去欺骗别人。”她亲自开车去追送货车, 直到超市收货处, 才把货全部追回, 重新换了一批六个月保质期的货。诚信, 就是公司的系统品牌建设中最弱的那一个环节, 决定了这个品牌的牢固程度, 有诚信打底, 才能锻造一个健康安全的品牌。

以愿景与目标为中心, 以价值观为载体, 史翠英的品牌创新实际是一个系统创新, 一个全员创新、终身创新的体系。当系统创新成为一种自觉时, 员工会以管理者难以想象的各种创新手段达成目标。这种创新意识现在已成为一种常态。每年员工提出合理化建议300多条, 公司年底开会时, 总要有金点子的奖励。通过每年公开评选, 使优秀的管理人员和专业员工得到物质和精神的双重激励。

综上所述, 史翠英品牌快速发展的过程, 自主创新在企业的品牌建设中发挥着至关重要的作用。这种创新贯穿于品牌的建立、发展、成熟的各个阶段。史翠英的品牌也是建立在扎实的基础工作之上, 依靠真情真心的付出而获得荣耀。品牌建设是持久战, 强大的品牌根植于优秀的服务、先进的技术和可靠的品质之中。史翠英公司不会争一时一地的得失, 不会一味追求高速度发展而失去品牌竞争力。所以, 在普通消费者眼里, 史翠英品牌不一定是最耀眼、最热闹的, 但肯定是最亲切、最放心、最踏实的。

摘要：文章简述了史翠英品牌不断自主创新的过程。这种创新贯穿于品牌的建立、发展、成熟的各个阶段, 建立了以“创新”为核心的发展理念, 以健康与安全为核心价值观的独特企业文化, 制定高于行业的标准, 提升综合素质, 才成就今日辉煌。

关键词：品牌,创新,健康与安全,企业文化

参考文献

[1].彼德·德鲁克.创新与企业家精神.北京, 机械工业出版社, 2007.1

[2].[美]柯林斯.基业长青, 中信出版社, 2002.5

[3].[美]柯林斯.从优秀到卓越, 中信出版社, 2006.7

李宁公司品牌重塑战略分析 篇8

关键词 李宁 品牌重塑 商标

一、李宁公司简介

1990年，“体操王子”李宁先生宣布退役，同年5月，李宁先生在广东三水成立了李宁公司，从事“李宁牌”运动服装的生产经营。历经20多年的探索，依靠团队的协作和拼搏、创新精神，李宁已经发展成为了国内家喻户晓的体育用品公司。

二、李宁公司的品牌重塑战略

（一）品牌重塑的概念

品牌重塑，也称品牌的再塑造，是指在原有品牌的基础上，通过进行调研、评估、市场的重新定位及品牌创新来推翻以前品牌在人们心中的形象，并不断提高产品质量和服务、运用品牌营销等手段来提高品牌的知名度，最终形成品牌效应和品牌核心价值的过程和活动。

（二）李宁品牌重塑背景分析

当李宁公司1999年在中国的年销售额7亿人民币的时候，耐克和阿迪达斯在中国的销售额连李宁的一半还不到，而到了2003年，李宁在国内保持了9年的第一位置被耐克抢走，次年，阿迪达斯也赶超了李宁。而在2010年上半年，其在内地市场的营业额已经超过阿迪达斯成为中国市场的第二名，与第一名耐克的差距也很小。但是，这种成功并不被专业人士所看好，认为这个让人振奋的业绩大部分归功于李宁先生在北京奥运会开幕式上的成功表演，这个“免费广告”在短期内带动李宁公司销售业绩的快速增长，却不能永远成为公司提升业务的助推器。

另外，耐克、阿迪达斯在中国的超大和一线城市成功占取了高端市场一定的份额，而在二、三线及以下城市，安踏、361°、德尔惠、匹克等国内知名企业以具有竞争力的价格对李宁进行追赶。这样，李宁公司被迫处在前有虎后有狼的尴尬地位。除了来自外部的压力，李宁公司自身也面临着亟待解决的问题。首先，李宁的品牌定位不清晰。准确的定位是品牌发展战略的落脚点，而李宁公司一直在做专业还是做时尚之间摇摆不定，这导致了其产品定位模糊，个性不鲜明。其次，公司目标消费者错位。李宁公司定位的目标顾客是14—28岁体育产品消费人群，其中以学生为主，但是，从李宁公司2006—2007年的市场调查报告中发现，实际购买李宁品牌的消费者年龄大部分却是在35—40岁之间，并且居住在二级城市的占多数，这与其管理层对目标顾客的定位有较大偏差。再次，产品技术质量和设计都有待提高。虽然李宁公司也拥有自己的研发中心，但是和耐克、阿迪达斯比起来还是有距离的。

（三）李宁启动品牌重塑战略计划

为了摆脱这种内忧外患的困境及解决自身内部存在的问题使企业更好地长足发展并为国际化进程铺路，李宁公司不得不考虑品牌重塑问题。

2010年6月30日，在李宁创建20周年的时候，李宁公司正式对外发布了新的标识和新的口号。新的商标酷似“人”字形，并借鉴了“李宁交叉”的经典动作；口号也由以前经典的“Anything is possible（一切皆有可能）”变成了“Make the change（让改变发生）”。变更了的标识和口号只是品牌的外在表现，是品牌重塑的表象，李宁希望通过这次大变脸能在新一代的消费者中重新塑造自己的品牌形象。然而，这仅仅是李宁品牌重塑战略的开始。事实上，除了启用新的标识、口号和广告语“90后李宁”，公司内部的组织结构、销售模式、企业文化等也在慢慢发生着改变，对产品研发设计、运动品类的规划都进行了优化升级。

三、李宁公司品牌重塑战略的价值与风险

（一）品牌重塑的价值

经过这次品牌重塑，新的李宁品牌正式在一线城市亮相，李宁公司通过更换标识和口号，重新明确了品牌的定位，品牌的个性也变的非常清晰——激情、勇敢、锐气、创造力和好奇心。在进行此次品牌重塑之前，李宁公司采取的是内部的，平行的组织结构，改造后纵向上是按运动品类来划分管理业务的，横向上按工作职能的不同来进行划分，这样内部就形成了一个矩阵式组织构架，更适合对现在李宁公司进行科学的管理。

（二）品牌重塑后的风险

李宁公司在品牌重塑过程中是否会得到期望的结果我们并不确定，此次的变革和创新是为了以后长久的发展，但是在短期内也存在着一些隐忧。

沿用了近20年，并被广大消费者所接受和认可的经典商标和口号突然一下就换了新妆，很多对李宁品牌有着深厚感情的消费者不能理解和接受。在以“90后李宁”为主题的广告宣传中，无疑是在讨好“90后”的同时也给“70后”和“80后”这个对李宁品牌忠诚度最高的顾客群带来了失落感，可能会引发忠实客户群的流失。对普通消费者而言，买东西的时候不会去关注和在意公司更换商标和口号的用意，也不会因为某个公司需要发展而去支持他，李宁这样“讨好”“90后”，但是“90后”又是否会买李宁的帐呢？

四、结语