麦当劳的人力资源管理

麦当劳的人力资源管理（精选8篇）

麦当劳的人力资源管理 篇1

麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。在麦当劳工作，最基本的就是要了解公司的理念，了解工作伙伴，了解各种日常制度，积极学习和寻找更好的工作方法。麦当劳最崇尚的是“坚毅”。麦当劳创始人雷。克罗克常说：“世上没有东西可取代坚毅的地位。有才能而失败的人比比皆是，才华横溢却不思进取者众多，受过教育但潦倒终生的也屡见不鲜。唯有坚毅的人无所不能。”

一、不用天才与花瓶

麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条，做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿意从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地做起是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，这可以看到既有年轻人又有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的人可以把经验告诉年纪小的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责，待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳呆下去的。

二、注重技术的招聘面试法

麦当劳作为快餐业的老大，标准化是其赢得竞争优势的关键之处，不仅在员工操作和规章制度上是标准化的，在招聘面试中也体现出了这一特点。麦当劳的面试选才方法主要是STAR模式和OJE测评方法。

首先是STAR模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。其中S，即situation，代表应聘者所面临的情况；T，即task，代表应聘者要承担的任务；A，即action，代表应聘者所采取的行动；R，即result，代表应聘者在采取行动后出现的结果。S和t回答的是某件事件为什么会发生，a回答的是当时是如何做，r回答的是做出某种行动后有怎样的效果。这种方法是以行为为基础的面试方法，与情境面试较为相似，被面试者的行动往往是导致绩效的关键行为，可以更有效地测试出应聘者与该职位的适合程度。

另一个是OJE（on the job evaluation）模式，即岗位测评法。麦当劳会让觉得合适的应聘者在餐厅工作三天，通过360度评估法来对应聘者进行评估，然后做出是否录用的决策。这种方法可以有效地提高甄选的质量，让管理者有充分的时间来观察应聘者的实际工作表现，可以较好的避免一些面试中常犯的错误，这是的麦当劳的选才成功率达到95%。

三、“圣诞树”般的员工培训与发展机制

麦当劳的人力资源愿景是要成为全世界每一个社区中的最佳雇主，无论在就业机会、培训、发展以及对工作的满意感、回报和认同等各方面，均为雇员提供最佳的条件。麦当劳对员工的承诺就是：“我们重视您，您的成长和您的贡献。”虽然麦当劳经营的士快餐行业，普通员工的流动率

很高，但是麦当劳一直把人看作是企业最重要的财富，其人事哲学就是尊重和关怀每一位员工，给每一位员工创作发展自己的机会。

在很多企业中，人才的结构就像是金字塔，越往上去就越小；而麦当劳的人才结构却更像棵圣诞树，如果员工能力足够强，就会让他升迁一个层级，成为一个分枝，再上去又称为一个分枝，员工永远都有升迁的机会。作为快餐行业的老大，麦当劳的竞争优势是来自于其独特和强大的培训体系，即使其他企业可以从麦当劳挖走员工，但也无法和麦当劳竞争，麦当劳的一套完整的培训体系，是麦当劳取得成功的最关键的因素。麦当劳在员工培训上投入了大量的精力和体力。

1、传授价值观和技能

企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部分，一个是Career—Long Learning Path，第二个部分是McDonald’s Center of Excellence for Training，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学。

麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务（Quick Service Restaurant），在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值观，待到每一个每一次的用餐经验，人在传递服务的过程中，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这正是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。

延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳的筑梦过程中，每一个学习者在每一个不同的经验里，学到一生受用的价值观和技能，那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值观，支持麦当劳的训练与人员发展系统的成功。

2、全职业规划的培训特色

在培训方面，麦当劳强调的是员工的全职业规划培训，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯，都有不同的培训计划，从各区域的培训中心到汉堡大学的阶梯式培训，使员工能够有机会不断地学习和发展。麦当劳的管理人员由95%是从员工做起的，每年公司也要花费1200万元用于员工培训，一旦优秀的员工进入管理层，麦当劳又会给他制定一套结合国内外资源的训练机会，不仅能够在训练中心接受营运及管理方面的教育，还有机会去汉堡大学进一步深造，接受更高的训练，这种全职业规划培训使麦当劳的高管人员流动率很低，形成了一批稳定的管理队伍。

3、从幼儿园到大学的分级培训特色

麦当劳培训的另一个特色是从幼儿园到大学的分级培训，这种分级培训包括：幼儿园、小学、中学直到大学的训练课程，而且专业化程度原来越高，所有课程也具有一致的目标和阶段的连贯性。整个培训体系如下所示：

幼儿园的课程是最基础的课程，主要是让员工学会怎样让客户满意；小学课程则是让培训者学会怎样去做人员管理；到了中学课程，核心就是学会如何控制成本和帮助销售；而到到了大学，就是要学会如何带动管理者成长。

以上两种特色的培训机制并不是独立的，而是紧密地联系在一起的。在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训，让每一位员工都

可以看到一个清晰的职业发展通道，由此产生一个强大的工作动力，不断地激励着每一位员工向更高的目标牡蛎。正如麦当劳流畅的一句话那样：“每个人前面有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。”

4、“新船员”的第一天

作为餐饮业的巨头，工作在前线的零工每天要接触大量的顾客，通过训练提升零工的素质，可以向顾客更好的提供高质量的商品、服务和环境，这对麦当劳的持续经营非常重要。那么，麦当劳是怎样对零工进行培训的呢？

新员工上班的第一天并不是马上就去学习工作技能，而是要接受麦当劳的企业文化教育。麦当劳就通过对新员工灌输麦当劳文化，让员工了解组织的愿景、宗旨、目标以及对员工的期望来消除他们心中的不安，从而更好的投入到新的工作中去。在麦当劳，服务员都被称作“CREW”，即“船员”的意思。这个称呼会让新员工感到这里所有的工作伙伴都在一条船上，这样既增进了心中的亲切感，又增进了彼此之间的默契。

在新员工初步了解并熟悉麦当劳的文化后，接下来的训练就是让新员工为能够独立承担工作而做好准备。训练员要按照《麦当劳工作手册》的规定，对新员工进行基本操作训练。这种培训同样有标准化的管理模式，而麦麦当劳的全部管理人员都是从学习普通服务人员的基本操作程序开始的，但与很多企业不同的是，麦当劳的培训并不是脱产培训，而是在第一天就直接走向工作岗位，在工作中接受培训，而且这种培训是一对一的培训，即每一个新员工都有一名老员工带着，边学习边工作，把训练和实际操作更好的结合起来了。

每一位麦当劳的工作人员进入公司时，都要接受实际工作的训练实践，这期间的课程主要分为基本课程和高级课程，二者的主要区别在于完成同样的工作的质量是不同的。基本课程是要求新员工做到怎样达到设定的工作标准，高级课程则是要求新员工怎样能够做到更好、更快，以提高他们的判断力和集中注意力的能力。还有一个课程是营销作业训练课程，分为6个阶段，经理会在整个训练过程中不断的鼓励新员工，而且员工的成绩也会在公告栏中有所公布，可以使得员工们清楚地看到自己努力的结果和目前所处的水平，以产生更大的学习和工作动力。

5、从零开始的快速晋升制度

吸引人们加入麦当劳的不仅仅是完善的培训体系，还有以培训体系为支撑的快速晋升体制，员工可以清楚地看到他们在麦当来的职业发展路径，每一位有能力的员工都可以凭借自己的努力得到提升，正所谓从收付款到炸薯条直到做冰激淋，每个岗位上都会造就出来未来的餐馆经理。在麦当劳，员工的晋升速度是根据自己的实际能力决定的，一位刚参加工作的年轻人，完全可以凭借自己的能力在一年半内当上餐厅经理，在两年内当上监督管理员。对那些适应快、能力强的人再配以各个阶段的培训，晋升就是很自然的事了。在麦当劳晋升发展的过程大致如下：首先，一个有能力的年轻人要做4-6个月的实习主力，在这阶段，他是以一个普通班组成员的身份投入到公司各基层，要去做像炸薯条、收款、烤生排这样的工作。另外还要做清洁工作，以及服务顾客，这些都是为了以后的工作积累管理经验，在做见习经理期间，他将会有一套4-6个月的培

训课程，重点在于基本应用，主要通过开放式、参与式讨论等方法来培养他们的行为能力。

第二个工作岗位更带有实际负责的性质，即二级助理。在这个时期，他要在每天规定的时间负责餐馆的工作。但是二级助理与实习助理不同，他要承担起一部分的管理工作，比如订货、计划、排班、统计等等。在这一阶段，他得将自己的工作做到位并且要有一定的超越，不断地摸索和积累经验。在这期间，这位二级助理将会得到5-6个月相应的培训课程。接着在8-14个月后，如果这个年轻人表现出较强的能力和优秀的工作业绩，那么它就有机会再次得到提升，成为一名一级助理，即经理的左膀右臂。此时，他将肩负更多并且更为重要的责任，要在餐厅中独当一面，这是他的管理经验已经相当丰富，为以后承担更重要的职位做好了较为充分的准备。此时，这个一级助理仍需要进行培训，他将接受一套中级管理课程的培训，以使其能够较快的圣人该职位的工作。此后，他还可以凭借自己的能力再次晋升为经理，甚至是质量监督员，这时，他将负责三至四家餐厅的工作。这时，这个经理就有机会去美国接受更高一级的训练，能力再次得到提高。

然而，这并没有结束这个人的晋升路径，在3年以后，监督管理元还有可能晋升为地区顾问，这个职位相当于“麦当劳的外交官”，作为总公司派驻下属企业的代表，往返于总公司与各下属公司之间，传递信息并进行沟通，同时也是总公司标准的捍卫者。他的职责并不仅仅局限于此，还担负着组织培训、提供建议等使命，其实他就相当于总公司在地区的全权代表。到此，并不意味着该员工的职业生也已经到头了，如果这个地区顾问还有能力，他毅然可以继续被向上提升，甚至是麦当劳总公司的董事长一职，而这并没有天花板，一切都是有可能的。

在麦当劳，一个员工是否能得到提升主要是看两个方面：第一就是看他领导的团队或部门的绩效如何，仅以个人的绩效是不行的，麦当劳更强调的是团队绩效。另一个方面就是看它是否可以找到接替他的人，这样他才可以得到升迁，这也看出麦当劳十分重视新人的培养。

6、最佳的人员培训专家—麦当劳汉堡大学

汉堡大学是一个国际培训中心，它培养了一批又一批优秀的人才，而且本身也是吸引优秀人才加盟麦当劳的主要因素之一。汉堡大学的培训目标是在工作中已经获得了丰富管理知识的管理者把自己零碎的知识系统起来。汉堡大学的主要课程是两周的《基本操作讲座课程》（BOC）和11天的《高级操作讲习课程》。

《基本操作讲座课程》是一本有360页厚的《操作手册》，分为食品、设备和管理技巧三部分，这本教材包罗了各种知识，而且非常细化，目的是让学员学会制作产品的方法以及怎样进行生产和质量管理、营销管理、资料管理和利润管理等。主要是让管理人员精确的按照标准办事，不要违反标准。这一切都体现出麦当劳的标准化程度之高，标准绝不是口头上泛泛而谈的，而是在学习与训练中一点一滴地渗透到每一位学员的意识中，并经过操作实践转化为学员的习惯和行为。从这一点我们可以看出，麦当劳是真正的将经营战略与制度和每一个管理工作紧密地联系在一起了。《高级操作讲习课程》旨在训练更高层的管理人员。其内容就与《基本操作讲座课程》有很大的不同，在知识上又上升了一定的高度。这主要

是“QSC”的研究，还有房地产、法律、再投资、财务分析、提高利润的方法、人员训练和人际关系、市场等等。这些问题就不是可以按照一个既定的标准来操作了，需要管理者具有灵活的商业头脑和较高的管理能力。也是为了培养公司主要的管理人才，上升到了一个更高的战略层面上来。

7、四个层面对评估体系

在培训评估这一环节，麦当劳也努力做到了“反应、知识、行为、绩效”这四个方面的评估。

第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借有大家的反应调整以符合学员的需求。

第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来作评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，只要想测试大家通过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。

第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的只能做一些评估，再请她的老伴或者直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再作一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。

第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会有他的主管来为他做鉴定，以确保训练的成果。

在整个培训过程中，麦当劳还采用了一些有效的措施来保证培训较好的实施。比如，按月考核辅导和多样化的沟通。采用按月考核辅导，主要是通过对员工的一个阶段的绩效进行考核来发现其行为中与组织价值观和目标不一致的地方，从而可以更好的制定计划来帮助员工改变行为以提高绩效，通常是采用服务员全体大会、管理会议、组长会议、接待员回忆、训练员会议和小组会议等会议方式，以及临时插座会和公告栏等方式与员工及时充分的沟通。在各个麦当劳餐厅中，还备有各种笔记本，比如服务员联络薄、经理联络薄和训练员联络薄等等。种种方式的沟通使得信息可以更快更好的在麦当劳各个层次之间流通，使每一个员工都可以更好的进行合作和相互促进。

四、多元化的薪酬制度

除了晋升和培训，麦当劳在薪酬方面也具有较强的吸引力。麦当劳每年都有做薪酬水平的调查，根据调查的结果和公司的经济承受能力对薪酬标准进行调整，使得麦当劳在人才的吸引和保留等方面具有较强的竞争能力。

麦当劳实行的是按工作表现支付薪酬的原则，工资标准主要是分为以下五个等级，至于员工会在哪种等级上获得工作取决于该员工的上级主管，他根据员工的工作表现来确定员工的工资等级。麦当劳的各个餐厅对

每一位员工都建立有评价手册，由每一个店的店长在每年的1月、4月、8月和11月对每一个员工作一次评价，对员工的工作表现定出不同的等级，然后由店铺经理考察，但最后仍由店长作最后审查。评价的依据是根据不同员工的职位内容，来考察员工完成工作的情况。在整个绩效考核期间，并不是管理者一个人说了算，而是充分听取员工本人的意见，做出一分为二的评价，充分体现了对员工的尊重。麦当劳的薪酬制度是公开的，每一等级的薪酬都是有明确规定的，不仅减少了员工心里的不平衡感，而且可以让员工清楚地看到自己未来的努力方向。当考核结束后，店长就会根据评估的等级来确定员工的工资以及工资增长的百分比，工资增长的百分比会根据每年的情况作适当的调整。在这里会有一个最高工资额的问题，因为考虑到大多数情况下在制定工资标准时，工资不会超过本职务工资的最高标准，一旦工资超过了该职位的最高工资，只要是在良好或良好以上，员工仍然可以按照绩效考核所应获得的工资增长，只不过是在该员工的评估百分比上乘以2/3，这种增长将一直持续到该员工获得提升为止。

五、充分运用激励机制

每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，每隔一段时间麦当劳就会推出新的促销活动，麦当劳规定，只要前台服务员促销出新产品，那么，下班后就可以按照管理组的规定拿到相应的奖券。比如一个服务员一共卖出去了25套促销的套餐，就可以得到5元奖券，卖出35套就可以得到10元奖券，依次递增。这些奖券可以全部积攒下来，等到月底或年底用来兑换相应价钱的奖品，如手表、雨伞、手电筒等等。这样，员工就需要每天都尽力做到最好，以得到尽量多的奖券。这种积分奖励办法，在麦当劳内部营造出了持久的竞争气氛。

麦当劳的人力资源管理 篇2

关键词：麦当劳,人力资源本土化,金蝶

1990年进入中国后, 麦当劳已在中国开设了2100多家门店。作为在全球拥有超过3.5万家餐厅的跨国餐饮企业, 麦当劳以其标准化的生产流程以及科学化的管理体系实现了运作模式的高度统一。但众所周知, 麦当劳又以其本土化的产品及服务赢得市场, 这得益于其卓越的跨文化管理。

但由于中国区域跨度大、 机构众多、人员变动频繁、信息分散, 麦当劳奉行的全球人力资源规划失去可行性。为解决在中国市场的运营窘境, 2004 年, 麦当劳中国公司与金蝶软件合作, 购买并在全国范围广泛应用金蝶HR系统, 采用符合中国特色的招聘甄选体系、 培训发展体系、薪酬激励体系、绩效管理体系, 更好地促进人力资源本土化进程。

本土化是指跨国公司在进入某国市场后, 努力融入东道国的经济体系, 成为具有当地特色的经济实体的发展战略。人力资源本土化是本土化战略的关键, 是海外跨国企业在经营、 产品、 研发、 品牌、管理等方面实施本土化战略的基础, 也是跨国企业的海外企业与东道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施。

一、招聘甄选体系

金蝶人力资源系统将所有的计划、招募、选拔、录用和评估通过信息化手段呈现并记录在系统内, 不仅促进了人事管理的标准化与程序化, 还使得不同区域的招聘信息在全国范围内流通, 从而加强人事档案资料的共享与储存。

麦当劳积极选聘当地人才来保证消费者对服务、语言、 文化的认同, 增加亲切感, 促进满意程度。 麦当劳中区中西部市场总经理李辉阐释了高层的中国本土化。以往的麦当劳中国高层当中, 100%都是外国人, 而如今, 区域市场的领导全部实现了本土化, 本土高管的比例达到了50%。

麦当劳利用海报、传单、互联网等媒介广泛地传播招聘信息, 进一步与微信公众平台合作, 推出系列线上招聘信息, 吸引更多年轻群体。 每年的春季与秋季, 麦当劳都会进驻各大校园, 大度地向在校大学生和应届毕业生敞开大门, 也给他们晋升和进入管理层的机会。为创新招聘渠道, 麦当劳推出了“全景式招聘”———让求职者在品牌大使的带领下参观工作和休息场所, 了解麦当劳的企业文化、培训项目、职业发展路径以及员工激励活动。

二、培训发展体系

员工培训是麦当劳人力资源系统中的重要一环。 严密、普遍的培训发展体系为麦当劳无数的基层员工提供了更好的职业生涯。金蝶人力资源系统将培训发展体系划分为需求分析、计划制定、实施、效果评估四个部分。

首先, 公司根据员工的能力与岗位的要求分析不同的培训需求, 从而设计不同的课程, 实现员工有针对性的能力的提升。普通员工通过基础课程的学习和实践来提高顾客的满意度;中层管理人进行管理学、成本控制、营销学知识的学习;而高层管理者的学习内容则是关于帮助管理者成长。其次, 麦当劳的培训计划分华中、华东、华北、华南区域来制定, 从而使培训课程因地制宜, 课程内容也切合地区市场环境。 然后, 麦当劳为员工提供完备的培训工具、科学的培训方法。 麦当劳培训中心的老师都是麦当劳中国公司的资深营运人员, 培训内容切合实际, 职员能够结合自身对中国文化感知, 针对国内市场的现状学习相关知识。 最后, 密切追踪学员对课程的意见反应、学习成果、行为表现与绩效成果来评估培训成效。

三、薪酬激励体系

金蝶人力资源系统主张用职位、绩效相结合的方法确定员工薪酬, 并根据其绩效表现与在职情况确定个人未来职业发展。麦当劳每年对中国市场工资水平进行调查, 进而调整工资水平;同时, 公司为吸引员工留职、降低人员流动率, 根据企业利润与市场需求适当提升工资, 确保其工资水平的竞争力。除正常婚假、产假、哺乳假、探亲假、出差补助之外, 公司针对中国特有节日如元旦、中秋节、国庆节发放不同金额的佳节利事和餐券。

在金蝶人力资源系统的管理下, 麦当劳建立了一整套公平完备的晋升体系, 成为广大年轻员工发展的良好平台。2014 年, 麦当劳共有超过1.2 万名90 后员工获得晋升, 而接受专业培训的90 后员工超过4000 名, 培训时间超过11 万个小时。 2014 年的“麦当劳精英计划”使得两到三年晋升总监的机会向所有麦当劳员工开放。

四、绩效管理体系

金蝶HR系统要求考核内容、考核过程的公开化、信息化, 并加强对最终考核结果的管理, 即结果与绩效工资挂钩, 同时指导培训工作与人事变动。

通过《职员变动分类统计报表》在人事、薪酬等业务领域的关联应用, 麦当劳实现了HR系统对人力资源基础管理的精细化统计分析。通过每一类职位上培养出的人才及其进出、调动、晋升等统计分析数据, 直观地衡量每个管理者的HR管理绩效。

据调查, 目前麦当劳超过99%的员工已实现本土化, 超过50%的餐厅经理和近1/3 的中层营运管理人员是从餐厅员工成长起来的。

麦当劳中国副总裁兼首席人员官陈麒亦表示, “麦当劳中国以成为最佳雇主为目标, 为公司及餐厅各级员工提供量身定制的培训、激励与发展, 建立合理完善的薪酬及奖励体系, 为他们的职业生涯提供不断学习深造的机会。 ”

麦当劳利用金蝶人力资源系统在中国实现了跨地域、跨组织的集中管理。 一方面, 在人事管理上, 麦当劳实现了信息化管理, 决策者通过查看、对比金蝶HR系统中各个分区的人事数据, 能准确掌握麦当劳在中国地区的人力资源本土化状况, 从而指导中国区的人事调动。 另一方面, 在企业战略与决策层面, 金蝶HR系统实现麦当劳在中国各分区对本土化人力资源管理体系的标准化与普及化, 为麦当劳在中国的快速扩张与渗透提供了强有力的后盾。

本土化的人才使得麦当劳在更好地适应中国的政治、经济、社会、文化环境的同时, 不仅树立良好的形象, 而且大大节约经营成本。

人力资源的本土化战略能够增进与当地消费者的距离, 加强好感度, 使消费者感到亲切与熟悉。 其次, 大量的中国人作为管理者经营者进入麦当劳管理组织, 不仅能够顺应中国市场的需求, 还能表达中华民族的利益诉求, 促使文化的交流与融合。麦当劳的国际餐饮文化将纳入中华文化这浓墨重彩的一笔, 作为餐饮业巨头, 麦当劳将以博大、亲切的形象深入人心, 打造其全新的美好的国际形象。

人力资源的本土化战略使得麦当劳能够减少外派人员所产生的巨额的培训成本、监督报告成本、差旅成本甚至津贴, 从而使公司获得更高的利润。 除此之外, 使用中国人员作为管理、经理人员能够最大限度地实现人力资源的优化配置, 公司的人员流动性将大大降低, 从而减少重新雇佣成本。

中国教育的普及与发展, 自由的劳动力市场, 劳动信息的飞速传播, 都使得人才的挖掘与任用更加便捷。 由此可见, 麦当劳在中国的人力资源本土化实际上符合客观发展规律, 是科学并且明智的。

参考文献

[1]郭晓书, 吴艳芬.谈麦当劳中国本土化问题[J].商品与质量:理论研究, 2012 (06) .

[2]范丽荣.快速消费品行业跨国公司人力资源本土化策略[J].合作经济与科技, 2009 (16) .

[3]谷岩.跨国公司人力资源本土化战略述评[J].商业文化月刊, 2010 (03) .

[4]刘可夫, 陈新年, 等.简析麦当劳公司人才本土化战略[J].社会工作与管理, 2005 (03) .

[5]李聪.麦当劳:标准化的人力资源管理[J].现代商业, 2010 (12) .

班级管理的“麦当劳化” 篇3

一、 班级管理中的“效率至上”

适应于效益最大化原则的需要，在企业中各项管理、制度乃至人的行为，都逐渐地被合理化，这是由社会学家韦伯早在19世纪末20世纪初就予以阐明了的。当这种资本主义的运营方式运用于学校中时，学校管理者也在不断探索着最为合理化之路，班级生活在这个过程中也慢慢被“合理化”了，班级的各项管理、制度以及学生与教师的行为均依据学校的效益最大化原则被“合理化”了。“班级授课制”产生的动因就在于对“效率”的追求，以实现“在最快的时间里把一切知识教给一切人”的理想。因此，现在的学校教育采取“班级授课制”这一教学组织形式，不可避免地要追求效率。尤其，现在人们对效率的追求已转入自觉状态，而且这种教学组织形式逐渐精致化和程式化，更显现出对效率的高追求。班级授课制的“效率”主要体现在学生对于知识的“接受”上。对于学生来说，他在教学过程中唯一需要、能够做的就是“接受”来自教师现成的知识。虽然在几个世纪的发展过程中，为了提高教学质量，人们从教育学、心理学、社会学等多种学科对它进行了研究，并出现了难以计数的学说、流派，然而，人们可以在很大程度上说，万变不离其宗，都是出于对“效率”的追求[3]。

教师最关心的主要有两个方面：其一，追求高分。学校、教师及家长对学校教育的要求非常明确、单纯，高分是共同追求的目标。高分使学校有名，家长有光，说明领导管理有方。社会在追求所谓的名学校，家长在追求所谓的名教师，家长也希望教子有方，这一切都要以分数来衡量，教育的功利色彩很浓。其二，追求高升学率。学校为求生存发展以及由于重点与非重点中学的差异，普通中学与薄弱中学的差异，所有学校都把追求升学率作为唯一办学目标给班主任带来巨大的压力，班主任的呕心沥血，辛勤耕耘，把主要精力用在帮助学生顺利地升入重点学校，把心血都倾注到那些“智力好”、“智商高”、“善学习”、“会考试”的“尖子”学生身上。这样的学生越多，班级的升学率越高，学校的办学“质量”越高，教育者的办学“信心”越足，归纳总结的“经验”越丰富。由此，为数不少的学校，都以让学生在升学考试中取得高分和进入重点学校为教育的最终目的。在这样一个竞争环境中哪个班主任如果不抓升学率，放松智育，哪个班级和班主任就会受到来自各方面的压力，由此班主任很难有精力去抓班集体的建设和学生的全面发展。

在这样的管理理念下，不仅遮蔽了学生也遮蔽了教师，班级的教育和教学双重任务被遮蔽了。处于共同的狭小世界下，班级是一个流水线的生产厂房，学生被视为需要被加工成标准化产品的原材料，人的精神丰富性、自主性也就免去不谈了，班级教育的 “开启”、“建构”之本性早被驱逐了。

二、 班级管理中的“数目字管理”

一种新的意识形态正在重新解释和塑造我们的生活，它把我们的生活简单化，这种简单化的最典型表现就是数字化。数字的符号意义越来越大于文字，用最简单的一个例子是，在高度发达的现代社会中，人的身份是由数字来显示的，你的身份证号码、信用卡号码、银存款号码，诸如此类，离开了这一串一串数字，我们也就无法表明自己和证明自己。为什么要用数目字管理，因为数目意味着简单、明快、清晰。实用的数字遮蔽了其背后的歧视与不公，数字遮去了相貌、性别、爱好等等。一个所追求的成功是其所拥有的财富具有多少个数字，在权威的福布斯全球富豪榜占据什么位置，衡量一个人看其外表具有含金量多少，大到其住宅小到身上所穿戴的一个首饰等。数目字的管理泛化，穿越不同文化之隔，跨越了地域之隔，“今天你身价多少”，是新时代人们追求的价值理念。

班级管理的过程中也同样被数字包围着。可比较性、可衡量性成为科学考评班级成员的要素。以评价机制为引导，各个学校各个班级都有相应对成员进行评价的量化准则。而这些考核的结果也是支配学生在教育制度中的地位分配形式：“学生在课堂、走廊、校园里的座次或位置；每个学生完成每项任务和考试后的名次；学生每周、每月、每年获得的名次；年龄组的序列；依据难度排成的科目序列。在这套强制性序列中，每个学生依照其年龄、成绩和表现有时处于某一等级，有时处于另一等级。”[4]

好学生的标准是分数，好学校的标准是分数归纳出的升学率。教师教好学生的标准是提高分数，学校办好的标准是提高升学率。教育者的眼中儿童成为了分数的符号。在划一的手段下，考什么教什么，考什么学什么。这样的划一，打击了多少儿童的自尊和自信？扼杀了多少儿童的兴趣和爱好？扭曲了多少儿童的性格和心灵？这样的划一，给儿童个性发展带来了多大的空间呢？学校教育现场已经无“人”，分数将儿童逐出了教育的视野。“分、分，学生的命根”是最真实的写照。我们当前的学校主流价值观趋向为“应试文化”，在这样一种文化的操控下，考试成绩是学校教育的核心目标。因而，“考试成功至上”成了教师们所共享的主要愿景，同时促成了教师错误的信念，操纵着学校文化，影响着学校的教育活动，构成了学校教育的重要背景，并派生出了“控制学生”和“分数至上”的两大主要信念。因而，一切活动都是围绕着“考试成功，分数至上”这一目标行进，很难真正去关照每一位具体个体的需要，也不可能使每位个体都得到充分发展。

三、 班级管理中的控制和规训

问卷调查显示，学生每天在校上课、做作业等学习时间最多的为16小时，最少的也达到了7小时，平均约为11.5小时，从早读课、上课以至晚自习等，都在不停地进行着时间的交替与学科内容的变换，甚至一部分学生回家后还要加班加点，学生很少有休闲的时间。因此，整个班级的学习生活方式是按照“一元时间”来进行的，学生不停地从一门学科的学习转向另一门学科的学习。美国学者霍尔在研究隐性文化时曾提出“一元时间”的概念，它与“多元时间”一起分别代表着两种不同的生活组织方式。一元时间意味着给生活（包给活动）安排一个时间表，严格按时间表行事，每次只做一件事。霍尔指出:“一元时间是随意性的强加于人的……它似乎是被当作了组织活动的惟一自然的‘合乎逻辑’的方式，然而，它并非人体节律和创造驱力中固有的东西，也不是自然界中存在的东西。”[5]所以，通过“一元时间”的控制，使学生养成了守时的同时更多地是限制了学生创造性的发展。因为，当学生正愉快沉浸在一种学习中时，他可能会全身心地投入到他的想象世界中，完全忘记了时间，可是班主任老师的提醒使他马上意识到另一种约定的到来，使他学会了到什么时候做什么，从而阻止了学生想象力的延续与延伸。

教室是班主任与学生日常学习生活的空间，教室的场景素描不仅体现着班主任教师的内在追求，也体现着学生“身份”与“地位”的高低。走进一所中学的一个教室，教室前台黑板的上方贴着“自律、自强、自立”六个大字，右边上方悬置一台电视，下面墙上贴着课程表和作息时间表，同时还挂着“纪律量化考核流动红旗”和“两操量化考核流动红旗”，教室两边的墙壁上是一些名人名言，内容体现为要求学生立志报国、惜时好学等方面的。因此，教室四周空间的这种布置无疑会给学生一个警示：教室是学习的场所，纪律是有效学习的重要保证，不容违反。教室里的课桌椅是秧田型的，前面是教师讲台，讲台后面摆放着整齐的桌椅，座位与座位之间的空间比较小，整个教室显得比较拥挤。每个人被按照成绩并结合身高安排在固定的位置。“这种系列空间的组织，是基础教育的重要技术变动之一。它使得传统体制能够被取代。它通过逐个定位使得有可能实现对每个人的监督并能使全体人员同时工作……它使教育空间既像一个学习机器，又是一个监督、筛选和奖励机器。” [4]

四、 班级管理过程中的预测与意外

语言是本体存在的重要形式，语言能够把一切东西界定清楚，规定明晰。在教育中，更能够体现语言的价值功能，教师在运用语言传递文化知识的同时，语言也变成了对学生的一种控制。近80%的班主任会在班级经常使用 “不能”、“不要”、“不允许”等禁止性的语言。在遇到学生插嘴或顶撞时，很多班主任的语言很偏激，会说出“你给我闭嘴”、“你没有资格说话”等。遇到学生不交作业，说“忘了”，学生又迟到了，一些班主任的语言很苛刻，会说“你吃饭怎么没有忘记？”“怎么又忘了，脑子坏掉啦？”这些语言一方面使学生认识到了班主任的“权威”，认识到了自己的“错误”，另一方面更多地使学生的心理受到强烈的震撼，心灵受到激烈的冲撞，并且使学生学会了“闭嘴”，学会了沉默。如德国教育学家波尔诺夫所言:“我们只能像语言为我们描绘的那样去理解周围的以及自己心中的世界。” [6]学生长期生活在教师的话语霸权之下，使得学生失去了对自我的认同，失去了作为主体人所具有的自尊与自信，同时也失去了对外部世界更好地认识。

课堂教学内容完全是按照教科书编写内容进行的，教师的讲授没有超越教科书的范围，学生更是充满着对教师讲授内容的期待，没有人去询问教学内容为什么是这样的，没有人怀疑教学内容的科学性，在这些科学的教学内容面前，学生惟一能做的就是全盘接受，与此同时学生也变成了吸收这些知识的容器。学生的作业简直是多得不得了，他们在学校要做作业，回家更要做作业，作业不完成，回到学校有自己“好看”的，更有甚者则要求家长在学生的作业本上签字，表明家长已检查并且做完了。在大量的作业面前学生只能“惜时如金”，丝毫不敢懈怠，学生这时也就变成了完成额定工作量的机器。考试更是使学生学会了成人的思维模式并且要不断把成人的思维延续下去，因为试卷是教师出的，教师是知识的拥有者，对试卷拥有绝对的发言权和解释权，学生在考试面前必须学会适应，而无权对教师的试卷说三道四。

比如，在一次数学测验中，有一道试题是这样的:“10除以5，得多少?”某学生答曰:10除以5得2。试卷发下来后，该学生的这一答案被扣了0.5分。请教老师（试卷不由学校出，由学区统一出标准答案），告之曰:原因是没有按规定答题，正确答案应是“得2”。

在世界上很多地方，在“民主化、大众化”的口号的鼓动下，教育被一些人当成了“产业”，学校成了制造学历的工厂。“行为”、“认知”、“目标”、“设计”、“效率”、“控制”等成了指导教育的最有用的理念，教育过程被设计成一条高效、快速的生产流水线。“麦当劳化”的铁笼已经约束了原本自由、开放的校园氛围，一种急功近利、追求效率、重视数量的理念冲击着班级管理理念，理性化的非理性已经现身。

扫描当前的中小学班级管理，它已经有意无意地染上了“麦当劳化”的色彩：传授知识像填充盒子，追求高分和高升学率，考察成员过分注重成绩、排名、等级，机器打分的考试，对优秀班级、优秀学校的优质资源争夺盛行。这种现代“合理化”过程走向极端，将整个班级编织成为一张无所不包的大网，将学生变成了整齐划一的“产品”。

参考文献

[1] 刘云杉.课堂教学的“麦当劳化”一个社会学视角的检讨.教育研究与实验,2001(2):40.

[2] 乔治·里茨尔.社会的麦当劳化对变化中的当代社会生活特征的研究.顾建光译.上海:上海译文出版社,1999.

[3] 陆有铨.时代呼唤研究型教师.杭州师范学院学报，2002(1).

[4] 福柯.规训与惩罚.刘北成等译.上海:三联书店，2003.162-167.

[5] 霍尔.超越文化.韩海深译.重庆:重庆出版社，1990.17.

[6] 博尔诺夫著.教育人类学.李其龙译.上海:华东师范大学出版社，1999.103.

麦当劳管理成功的秘诀 篇4

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司(为实施房地产策略而成立的公司)用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60%的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90%。

麦当劳员工培训管理 篇5

麦当劳的训练：

•训练是每个人的工作，每天都在进行。

•他会使我们“生命力永存，并且不断成长。”

——创始人 雷．克洛克的期望

•肩并肩的教练与指导，会使每个人表现得更好，可以使整个团队达到最佳的工作表现。成功训练的收益:

•发掘新的资源，帮助完善整个训练系统；

•加强训练系统的完整性；

•为公司人员成长提供机会；

•增强麦当劳文化的自豪感；

•促进人们积极思考，提高决策水平；

•使人们不满足现状，取得更大的成绩。

有效的训练要求个人做到:

•提供最高水准的Q.S.C.、营业额和利润；

•发挥积极主动性和训练成效；

•学会分享（同事和潜在的替代者）；

有效的训练要求整个体系做到:

•不考虑营业周期，坚持不懈提供高品质训练；

•使雇员适应麦当劳的工作岗位；

•提供训练，使每个人达到自我成长和发展的目标；

糟糕训练的经济损失:

•90天任职时间内离开的员工，直接和间接企业的损失：$555以上

•管理者离职的损失超过：$8200

麦当劳有效训练系统的基本因素:

•训练团队；

•系统性的训练过程；

•排定训练时间；

•追踪考评。

麦当劳的训练团队：

麦当劳人员发展阶梯：

麦当劳人员发展阶梯：

麦当劳员工训练四步骤：

※准备；

※呈现:

※试做:

※追踪:

麦当劳训练工具：

•餐厅训练：

SOC表；员工训练录像带；训练工具核对单；员工训练追踪系统；名牌识别系统；员工训练需求分析和预算表。

•地区训练中心：

各级课程教案系统；课前测评系统；课程学习考核系统；课后行动计划追踪系统；课程满

意度调查表；课程结业认证系统；地区训练激励系统；训练季度考核表；训练检查回馈报告；职位等级能力考核系统； MOC 考核表；MVR考核表。

麦当劳地区训练中心职责：

•实施培训管理，协助各部门完成技能管理全过程，开拓培训课程，培训途径，最大限度地满足培训需求。

麦当劳地区业务部门职责：

• 根据业务需求，开展技能管理，评估差异，选择操行，监控员工的技能变化，确定员工更高层次的技能需求。

确定训练需求

什么是培训需求?

•绩效的应有状况同现实之间的差距

培训需求分析的含义和特征

•由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法与技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，已确定确定是否需要培训的一种过程。

识别工作表现需求和训练需求?

•绩效的应有状况同现实之间的差距

•工作表现需求

•训练问题

需求分析步骤

•确定问题；

•确定可能的成因；

•确定训练准则；

•权衡各侯选方案。

培训需求是怎样产生的：

——组织发展与需求

请回答:

企业经营目标及经营策略:

组织部门目标及行动计划:

培训需求是怎样产生的：

——职位工作分析

职位说明书:

工作规范:

技能的概念：

技能的层次：

培训需求是怎样产生的：

技能的概念：

完成一项工作或执行一定活动所具备的知识信息、操作运用能力和应有的行为态度。技能的层次：

技能项目的不同水平和掌握程度：

知识信息、基础运用、高级运用和专家级运用 培训需求是怎样产生的：

职位技能类型：

•通用型一般技能：

•通用型管理技能：

•专业型：

•其他技能：

培训需求是怎样产生的：

——生产力要求与需求

•现有人力的评估

•未来人力供需的预测

•人力差别分析

案例分析:

经理人管理技能现状

晴雨调查表

经验介绍：

表单介绍

餐厅训练工作组成•StationOperationChecklist（S.O.C.）•员工培训追踪卡

•员工培训结果统计表

•岗位培训建议时间表

•岗位培训需求分析

•培训目标及行动计划

•培训月历

制定培训计划

培训计划的要素：

1、培训需求汇总：

2、培训目标：

3、培训效果预测：

4、培训项目计划：

5、培训预算：

如何制定培训目标及计划：

 面对什么需求？

 针对什么职群？

 针对什么职种？

 提供什么培训专题？

 分成几个推进阶段？

 预计达成什么培训效果？

 在哪里实施培训？

 由谁负责培训专题项目？  培训预算是多少？

训练课程的实施

经验分享：

训练课程管理

培训的评估

评估工具

•课后行动计划表

•预先事后测验

•调查表

•观察

•面谈

•回顾

•训练激励系统

长期追踪与评估

１、建立正确的自上而下的评估观念； ２、建立统一、良好的评估工具； ３、建立训练评估工作流程及标准； ４、通畅而完整的信息回馈系统； ５、评估结果与绩效考核相结合。企业内部培训激励方式与方法培训者的激励

星级讲师排行榜；

最佳教练员；

旅游；

职业发展；

升迁；

加薪、增加福利；

负责内部咨询项目；

特殊成就奖；

特殊身份、职称；

赢得高层信任。

企业内部培训激励方式与方法 受训者的激励

星级员工排行榜；

最佳员工奖；

旅游；

职业发展；

升迁；

加薪、增加福利；

特殊成就奖；

赢得上级信任；

学习进步道贺； 业绩奖。

案例分析-麦当劳公司的管理控制 篇6

问题一：麦当劳提出的以QSC&V原则为核心内容的公司文化在管理控制中有何作用?

答:麦当劳的黄金原则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量(Quality)、服务、(Service)清洁(Cleanliness)和价值 -(Value)，即QSC&V原则。Quality是指麦当劳为保证食品品质制定了极其严格的标准，使顾客在任何地点、任何时间、品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service属猪按照细心、关爱和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的`高品质”的理念。这些理念在管理控制中使得麦当劳的核心价值文化得以延续，使得其特色经营理念和标准化的风格得以持久。 问题二：麦当劳运用了哪些控制手段和方法?

答：运用了包括间接控制、任务控制和管理控制、预算控制、财务控制。

问题三：麦当劳公司的控制在经营管理活动中起到了哪些作用?

答：通过控制使麦当劳庞大的店铺系统能够协调一致地运作。由于现代组织的规模有着日益扩大的趋势，组织的各种活动日趋复杂化，要使组织内众多的部门和人员在分工的基础上能够协调一致地工作，完善的计划是必备的基础，但计划的实施还要以控制为保证手段。 (2麦当劳通过控制可以避免和减少管理失误造成的损失。组织所处环

控制工作通过对管理全过程的检查和监督，可以及时发现组织中的问题，并采取纠偏措施，以避免或减少工作中的损失，为执行和完成计划起着必要的保障作用。

麦当劳的读心术 篇7

麦当劳的汉堡物美价廉, 甚至亏本销售。麦当劳的如意算盘可不会让我们占到便宜, 问题是我们还是忍不住要光顾他们。这是为什么呢?答案就是麦当劳的读心术——麦当劳知道你的脑子里想什么。

麦当劳开始了新的1美元食物宣传攻势, 又大又美味的汉堡包引人驻足。这种大受欢迎的食物, 平均制作成本就要1.07美元, 一些加盟店主只能亏本出售。麦当劳会不会亏损呢?当然不会。因为麦当劳知道:人们买汉堡包的时候也会买上一杯可乐。这才是麦当劳的巨额利润来源——一大杯可乐成本只需几美分, 麦当劳卖给你的价格却不止1美元。

神经科学领域的很多新发现揭示了食物如何影响大脑、人如何选择食物的奥秘。这些科学发现恰恰就是麦当劳等超级快餐连锁如何盈利的商业机密。让我们看看快餐业食物和服务背后的真相。

1. 糖会成瘾

麦当劳提供的几乎所有食物都含糖——番茄酱、饮料、汉堡、薯条等等。麦当劳非常清楚, 大多数人在麦当劳就餐时都会购买饮料, 而喝含糖的饮料也会成瘾。就像对可卡因产生心理依赖和躯体依赖, 人也可以对糖产生依赖性。

最新研究发现小鼠对糖有各种成瘾的表现:过度食用、戒断和渴求。研究人员给小鼠禁食12小时后, 在短时间内提供不限量的食物和糖水, 然后撤走。研究人员重复这个周期几周以后, 小鼠在有糖水供应时会大饮特饮, 每次的饮用量渐渐增加到开始时饮用量的两倍。研究人员停止为小鼠提供糖水或给予阿片受体阻断药后, 小鼠出现戒断症状, 如牙齿打颤、全身震颤。

麦当劳最近又推出一系列新的食物, 其中麦咖啡水果沙冰的含糖量甚至超过可口可乐。原因可能真如麦当劳的宣传语:我就喜欢! (I'm Lovin'it.)

2. 便利让人冲动

在美国所有城市, 都能在5分钟车程范围内找到麦当劳餐厅。这很容易引起强迫性暴食。

便利让人们动心的原因就是:人控制冲动的次数是有数量限制的。有人对诱惑有超强的抵抗力, 也有人很容易就屈服, 这种区别的根源应该归因于大脑构造的区别。人脑中有个叫做伏隔核的部位, 富含神经递质多巴胺。伏隔核的功能是产生奖赏效应——这个脑区激动会带给机体美好的感受和体验。而伏隔核中多巴胺的作用也影响到负责控制冲动的前额叶皮层, 人面对诱惑时的决断力也因此被削弱了。

多巴胺受体有5种不同的类型。不过多巴胺2型受体 (D2受体) 似乎和强迫性暴食行为的关系最为密切。肥胖志愿者脑部成像的结果显示:脑内D2受体越少, 体重指数越高。脑内D2受体较少的人, 也更容易出现强迫性暴食。

3. 超值套餐和大脑经济学

拱手送出辛苦挣来的钱固然让人心痛, 低价的诱惑又减轻了这种痛苦。这种情况下, 金钱和美食委实难以选择。人脑的前额皮质负责衡量付出和收益, 大脑成像显示:失去钱财时脑部活动的模式和被撞到脚趾时是一样的。不过, 麦当劳尽量避免受到人们这种心理活动的影响——他们把三明治的价格定得比一份周末报纸还便宜, 甚至你前一天晚上为菲力牛排付出40美元造成的痛苦也会因此减轻。人们在麦当劳获得的都是奖赏餐, 毫无失去钱财的痛苦, 这时大脑做出的决定一定是麦当劳喜欢的。

4. 大脑喜欢高热量食物

进化过程使大脑倾向于做出这样的抉择:食物匮乏的时候, 我们优先选择高热量的食物。

最近科学家使用基因改造的小鼠进行了一项研究, 这些小鼠对糖的味觉缺失, 无法感受到食物中的甜味。小鼠可以自由使用两个饮水机, 一个饮水机中是糖水, 另一个则装着清水。最初, 小鼠没有表现出对哪种饮品的偏好, 因为糖水对它们来说在口味上和清水毫无区别。不过, 几个小时之后, 小鼠就几乎只喝糖水了。为了验证小鼠选择糖水是因为糖水热量高, 而不是因为尝到了甜味, 研究人员又为小鼠准备了有甜味但低热量的三氯蔗糖水。小鼠的选择仍然是高热量的糖水。

分析小鼠的大脑后发现, 即使小鼠尝不出糖水的甜味, 糖水仍然能促进脑内释放多巴胺;清水和三氯蔗糖水就没这个效果。就算你的舌头无法辨别高热量食品和减肥食品有什么不同, 你的大脑也有自己的判断。

5. 快捷也会成瘾

快餐能快捷地填饱你的肚子, 激发大脑产生奖赏体验。你甚至不需要停车就能拿到一个大汉堡;开车回家的路上经过穿梭餐厅2分钟, 你就可以大快朵颐。如果你自己下厨, 这么点时间锅还没热呢。麦当劳越快捷地把汉堡包交到你手上, 你大脑里诱发奖赏体验、让你感觉愉快的化学物就释放得越快。

6. 大脑喜欢品牌攻势

巴甫洛夫在每次喂狗前摇铃, 一段时间之后, 只摇铃就能让狗垂涎三尺, 这就是著名的条件反射试验。麦当劳当然也深谙此道。

所有的麦当劳给顾客的体验都一样——走进大门听到千篇一律的员工问候, 看到的菜单如出一辙, 墙上的图案和标志也是一模一样。每次去麦当劳的体验越是一致, 大脑中食物和麦当劳之间的联系就越强烈。

经历愉快的体验时, 脑内会释放和奖赏有关的化学物质——多巴胺。不过大脑的另一神奇之处是它能够学习, 并根据过去的经验进行预测。如果大脑通过学习, 在某些体验和某种线索之间产生了关联, 只要这种线索出现, 含有多巴胺的神经元就会兴奋, 不管令人愉快的体验有没有出现。此外, 多巴胺不仅仅能激发奖赏体验, 还能促使人们再次寻求快感, 期待也成了快感的一部分。你想吃薯条吗?

7. 麦乐鸡勾起美好回忆

最近的一项研究中, 研究人员给儿童准备了一些炸鸡块, 其中一些是麦乐鸡包装的, 另外一些则是没有标识的。毫无意外, 孩子们更喜欢前者——它们很像开心乐园餐中的鸡块。神经科学研究显示, 进食带来的愉悦体验不止来自唇舌的快感, 还有很大一部分来自和食物有关的美好回忆。

2003年, 百事可乐公司的“百事挑战”系列营销活动中有一个著名的试验, 研究人员请受试者品尝两种可乐, 但不告诉他们哪种是可口可乐, 哪种是百事可乐, 同时利用功能性磁共振对受试者的大脑进行扫描。品尝后, 表示喜欢两种可乐的人各占一半。功能性脑扫描结果显示:两种可乐都诱发大脑腹内侧前额叶皮质的活动, 这个活动与愉悦感和奖赏过程有关。在被告知喝的是哪种可乐的时候, 受试者的喜好似乎发生了变化, 认为可口可乐更好喝的人数比例增加到了75%。更重要的是, 他们的大脑活动发生了明显变化。除了前额叶皮质, 和记忆密切相关的海马区也同时兴奋。这说明, 可口可乐不同于普通的软饮料, 它能引起人的美好回忆。

同样, 麦乐鸡不仅满足了你对鸡块的食欲, 是不是也让你想起欢乐的童年时光, 开心乐园套餐里超酷的变形金刚, 还有长大后第一次买大盒麦乐鸡的情景呢?

麦当劳的“慢餐”时代 篇8

上个世纪30年代，康有为的女儿康同璧曾经教富有的郭家小姐用铁丝烤面包，以防有一天，她们没有烤箱了，也能烤出一样黄脆的土司来。资产阶级生活方式最终和烤箱一起被逐出了中国大陆。

40余年后，当麦当劳再度叩开封闭的中国内地大门，是快捷的服务、清洁的店面、统一的标准，比如永远保温在4度的可口可乐、全世界厚度均为17厘米的汉堡面包，取代了烤土司，重新教育着新中国的新一代，什么叫“优雅”与流行。在必须向国际化迈进的时代，麦当劳用优良的服务和质量恒定的食品，开始给中国人以国际化的教育洗礼。

1990年10月8日，麦当劳历史性的一天。这个全球快餐业巨擘，正式在全球人口最多的国家开荒。中国内地第一家麦当劳餐厅在深圳解放路光华楼开张。

虽然麦当劳大叔的形象对于深圳人来说，尚显奇怪，这个红黄相间的丑角端坐在光华楼顶上，笑容可掬地俯瞰着人山人海。无数深圳人举家前往。人们满腹新奇，队伍从餐厅二楼排到一楼，再绕着整个光华楼转了一圈。餐厅第一批员工仅有400多人。实在忙不过来了，公司不得不从香港临时调来500多名员工帮忙，每人每天要忙10个小时，还不能满足顾客要求。

而那时吃麦当劳还属于高消费，深圳男女老幼去麦当劳都像下高级馆子一样，穿得漂漂亮亮，常有人拿着1000块、500块的港币来消费。当时流行的汉堡吃法则是先小心刮掉那层芝士，而后吃掉牛肉饼，再吃掉生菜，最后就着可乐吃完上下两片面包。

早在改革开放初期，麦当劳就开始与中国官方谈判，希望进入这块世界最大的消费市场。日本的麦当劳1983年就已经开始购买中国的苹果来做苹果煎饼，而麦当劳真正进入大陆，比香港晚15年，比台北晚6年。

当时的深圳作为中国改革开放的前沿，开风气之先，集中了一大批“先富裕起来的人”。吃麦当劳所代表的炫耀性消费，以及新生活的无限诱惑，都在特区抽条吐穗。之后很短的时间内，麦当劳在大陆业绩飞升。

1990年代，在中国新兴阶层形成的关键时刻，麦当劳“照耀”了中国。中国新兴白领们开始以在麦当劳聚会为荣，仿佛麦当劳解决的不是肚子问题，而是精神问题。

人们学会文雅地排两个小时的队，点适量的食物，而后在这里谈恋爱、见朋友、开会甚至谈生意，快餐时间被无限拉长，比如一包薯条配6袋番茄酱。麦当劳因此而承担了更多的公共空间，包括公园、公共客厅乃至公共厕所。

“坐多久也不赶人”，这样的满足和尊重是空前的。而其迥异于中国餐厅的浪漫氛围，为白领们提供了不俗品味和雅致情调。基于同样的理由，这些当年坐在靠窗的位置，慢慢啜着麦当劳奶昔，看霓虹街景的带头大哥们，此后又集体移师到了星巴克，比如摆弄着一台笔记本电脑，等人、发呆或者闭目养神。中国新一代先是在麦当劳的“速成班”中自学成才，而后便在一波又一波的流行消费里成为中流砥柱。