苏宁电器实习调查分析

苏宁电器实习调查分析（通用8篇）

苏宁电器实习调查分析篇1

员工满意度调查问卷分析

第一部分调查问卷分析

NO 1 调查问卷问题的设计：本次调查问卷采用斯克佩特编制的问卷，其准确性、针对性和权威性无需赘述，存在的问题在于这是全部采用问卷中的全部问题，这个调查问卷时斯克佩特在1985年编制的，由于当时的经济文化和企业管理水平和管理理念与现在的情形不是那么完全相同，员工的认识以及企业的管理理念有所改变，所以，有必要根据企业的实际情况，对调查问卷中的部分问题加以修改，增加新问题，以增强调查问卷的准确性和适应性。

需要增加的部分问题，比如对企业文化的认同感，对公司管理制度的评价，员工工作环境评价，员工自我实现需要评价，员工职业生涯规划等。

调查问卷问题的设计需要存在相互想、印证的关系，本次问卷问题设计数量偏少，内容没有和苏宁电器的实际情况有一个很好的结合。

NO 2 调查问卷实施的主体问题：个人觉得调查问卷是针对本企业内部员工实施的，旨在增加公司对员工的了解，员工的对企业的评价关系企业的秘密和安全，涉及到企业的利益问题。前面已经提到了，现在很多公司的管理理念已经发生变化，特别是在对待员工的态度上已经由原来的企业盈利的工具变成企业最核心的资源，由原来的客户第一转变为现在的员工第一，因为很多企业都认为，没有满意的员工就没有满意的顾客。所以，应该由企业内部人力资源部去做这项工作，因为企业内部的人力资源管理者对企业员工有很充分的了解，操作起来更加得心应手，成本较低，而且他们设计的问题更能符合公司的实际情况，效果更好。

如果由第三方公司实施，个人觉得就如隔靴挠痒，抓不到问题的核心，而且可能会泄露公司的一些秘密，增加企业运营风险，并且增加企业运营成本，所以如果不是十分特殊的情况，个人觉得最佳实施主体是企业内部的人力资源部门。

NO 3员工满意度调查方法问题：个人觉得最好的方法是匿名式问卷调查法。因为这样的调查方法更能真是的了解员工的满意程度。因为这和中国的文化和企业制度和企业文化是分不开的。举个简单的例子，中国人羞于谈钱，却是拼命的挣钱。中国人不善于在自己的上司面前谈论自己的需要自己的不满，却总是向家人朋友抱怨自己在工作中遇到的各种问题，发泄自己的不满。员工对于企业的不满一般都不会主动向管理者表达，员工采取的行为是：要么就埋藏在心理，通过消极怠工来进行反击甚至离开，要么就在提供服务的过程中将不满的情绪向顾客发泄。现在很多企业设置了“意见箱”，但是员工害怕暴露自己，同时觉得其不真实，不愿意发表意见；一些企业的人力资源经理不定期地向员工了解情况，即使将某些员工的情况反映到了管理层，管理层也会认为这个意见并不全面和客观，而拖延采取措施；而如果管理层直接来询问员工，却很少有人敢于正确反映问题。这使得员工与公司的管理层之间缺乏有效的沟通桥梁，而导致了员工层面信息的缺失。所以，匿名式问卷调查法最能很好的了解员工的满意度，并测试员工的忠诚度。但是这样的调查不能很好的了解个体的满意度，只能从宏观上了解大多数员工的满意度。但个人建议可以把不同的层次岗位、不同层次的调查问卷分开设计实施操作，这样不仅可以了解大多数员工的满意度，而起可以具体了解不同岗位、不同层次的员工的满意度，这只是在操作过程中稍加注意就可以很好解决的问题。

第二部分个人感受分析

本次调查问卷是由我和苏宁电器3C区的销售督导（即将转正）李博共同完成。

在和他的交谈中了解到，他在苏宁电器（大庆新村店）工作两年了，即将转为销售督导，对自己的工作感到满意。我一再向他说明，这个调查结果对他们领导是保密的，可是从他填写的问卷结果来看，大多数是满意和不满意，没有什么特别极端的答案。我能感觉到他很保守的填写这个问卷，也就是说他有很多顾虑，这个问卷调查结果显得很中庸。

个人觉得员工满意度调查问卷实施的关键在与问题设计和员工填写的真实度。首先是问题的设计，不能照抄照搬，必须结合企业的实际，员工的实际开展，做到针对性强，准确性高，这就要求人力资源部在组织问卷调查时做好充足的准备。另一个很重要的就是员工填写真实度的问题。只有真实的填写才能很好地反映员工的满意度，这就形成了另一个问题，人力资源部如何才能让员工真实的填写？只有打消员工的顾虑，真实反映员工心声，才能真实的调查员工的满意度。

苏宁电器实习调查分析篇2

关键词：国美电器,苏宁电器,营运资本,流动资产,流动负债

一、营运资本管理概述

“营运资本”的概念有狭义和广义的解释。广义营运资本的意义就是企业的流动资产总额, 狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债后的余额, 也称净营运资本。但从财务管理者的角度来说, 单纯的研究流动资产和流动负债的绝对值没有太大的参考价值, 因此, 大多数情况下, 我们将营运资本的概念界定为净营运资本, 即营运资本=流动资产-流动负债。

营运资本管理是指以经营活动现金流量控制为核心的一系列管理活动的总称。营运资本是企业总资本最具活力的组成部分, 其运转和管理与企业的生存发展密切相关。科学而有效的营运资本管理可以保证企业长期规划中的现金流量准里实现, 进而促进企业价值最大化目标的实现。

二、国美、苏宁具体营运指标的对比分析

(一) 营运资本结构分析

1. 国美与苏宁流动资产对比

构成流动资产的项目有很多, 通常主要以现金资产, 应收账款和存货作为研究对象。根据年报显示, 国美和苏宁2006-2010年流动资产总额中, 货币资金比重呈现显著上升的趋势。国美的应收账款比重一直维持在相对较低的程度, 苏宁是国美的数倍。应收账款和货币资金这两个指标实际反映零售商对资金占用的能力。从国美和苏宁历年两项指标表现看, 这表明两家公司占用供应商资金的现象较为突出。其次, 存货比重是国美比较稳定, 而苏宁总体呈下降趋势, 其资本政策逐渐向风险性发展。

2. 国美与苏宁流动负债对比

年报显示, 国美和苏宁的债务主要是流动负债, 几乎没有长期负债。而在流动负债中, 又以短期借款、应付账款、应付票据为主。国美与苏宁主要是占据供应商的资金。对比国内外零售商的债务结构和债务比例, 国外零售商债务结构则较为合理, 财务风险相对较小, 表现为短期负债、长期负债结构比例较为均衡, 短期借款比重相对较低, 而长期借款比重相对较高。苏宁流动负债占总负债比重, 应付账款占流动负债比重均比国美同年高10个百分点左右, 而苏宁的短期借款占流动负债比重总体比国美略低。

(二) 营运资本周转分析

1. 国美与苏宁应收账款周转率对比

从图1中可以看出, 国美电器的收账速度总体比苏宁占优势, 但经济危机后两者都呈下降趋势, 而且国美下降幅度剧烈。

2. 国美与苏宁流动资产周转率对比

从苏宁国美两大公司历年的年报统计数据中可以整理出, 两家公司的资产周转率总趋势都处于下降状态, 两家公司未来需要做的还非常多。资产周转率是由固定资产周转率和流动资产周转率复合运动的结果, 我们进一步细化。苏宁电器的固定资产周转率下降趋势非常明显, 这同苏宁近几年自有物业大幅增加, 而且物业价格也有所提升有关, 所以下降趋势是必然的。而流动资产周转率的情况也让我们看出, 苏宁还需要努力。国美电器的固定资产周转率比苏宁相对稳定一些, 但也更低一些, 说明国美对固定资产的利用方面不如苏宁。而国美09年的资产周转率下降, 是营收大幅下降导致。流动资金周转率方面同苏宁差距不大。

四、对比结果的评价以及改进建议

从以上对于营运资本结构和周转各项指标的对比分析出, 国美的资产周转率相对于苏宁较慢, 这可能与国美“外延式”的扩展方式有关。国美短期内大规模的扩张势必造成营业收入增长赶不上资产增长, 所以表现为资产周转减缓且较低。因此国美公司更应该加强应收账款, 存货等资产的管理, 提高企业的营运能力。其次, 国美应该改变存货政策, 变换存货管理制度, 提高存货周转速度。国美对于存货并未制定基于存货性质区分的账龄分析的计提准备的政策。而苏宁对于营运资本的管理施行不到位, 有很大的提升空间。苏宁需要改进的方面。首先, 加强应收账款管理, 最大限度发挥赊销作用、降低应收账款风险和成本, 寻找赊销收益和风险的最佳组合至关重要。企业要根据成本效益原则, 制定合理的信用政策, 控制应收账款规模。其次, 苏宁要注重与生产商进行必要的沟通, 充分利用商业信用提供的应付账款周转期, 加强应付账款的管理, 从而提高营运资金管理水平。总的来说, 苏宁提高营运资本周转率可以达到提高企业可持续增长率的目的, 满足苏宁扩张发展的需要。总之, 国美和苏宁两大企业, 通过几乎相同的商业模式, 在中国经济快速发展期间, 异军突起, 成为中国家用电器新型连锁零售商的明星。两大家电连锁巨头唯有提高自身竞争力, 才能更好的应对市场变化, 保持稳健的发展。

参考文献

[1]袁军, 家电连锁零售企业核心竞争力的比较研究[D].以国美与百思买为例, 上海交通大学, 硕士学位论文, 2007年.

[2]张芮娟, 姜曼丽.关于我国家电连锁零售企业的经营问题分析及对策思考[J], 《中国经贸导刊》, 2009年第18期59页

[3]李云飞.中国家电连锁企业盈利模式分析[J], 《科技资讯》, 2008年第三十期.

[4]吴红光.国美、苏宁“类金融”生存[J], 《销售与市场》, 2006第三期.

[5]张善英, 郭威.家电连锁行业集中度与企业赢利能力分析[J].以国美电器为例, 《经济师》2009年第10期.

[6]闫昕.对国美、苏宁等家电连锁企业的“类金融”发展模式的思考[J], 《商场现代化》2007年10月 (上旬刊)

苏宁电器卖场实习报告篇3

实习内容：卖场促销现场管理

实习地点：苏宁电器连锁大润发超市

通过第一阶段卖场促销岗位的实习，我了解了我们的产品，接触到了很多顾客，对顾客的消费心理，顾客的购买过程有了一定的理解和认识。这个月的实习过程中，我主要负责了苏宁电器和大润发超市这两个客户。前期，主要是苏宁电器连锁的老店新开的比较多，我主要协助业务做沟通和前期准备方面的工作，主要包括和卖场的沟通、和广告公司的沟通，还有就是十一期间的临时促销。后期（十月七号至今）主要负责大润发超市的现场管理和门店沟通工作。

一、苏宁电器连锁实习总结

苏宁电器连锁是目前上海管理中心所操作的唯一一个电器专业连锁，目前已经进店15家，主要集中在上海市区及周边，管理中心也非常重视着一个业态，因为从长远发展来看，连锁是我们做大做强必须要做好的业态，同时这个业态的成功操作对提升产品在市场上的影响力和竞争力有很大的战略作用，同时面对激烈的市场竞争，我们对连锁业态也越发重视。

面对激烈的市场竞争，苏宁电器在上海发动“金秋十月大惠战”以及“笑拼十一，狂欢盛典”的主题促销活动。同时，为了提升苏宁的整体形象和竞争力，对一些老店进行重新装修开业，这就在一定程度上增加了我们的工作量。此时，我就很荣幸做为业务助理，参加了开业筹备，以及十一促销的策划和筹备工作。在这些活动中，我是带着公司的要求，和门店的柜组长、广告公司的执行人员、卖场人员进行沟通、协调。在这些活动中，我锻炼最大的就是沟通能力。在这段筹备工作中，我尝试着用职业的心态去看待一些问题，尝试着用职业的思维去考虑一些问题，而不是单纯的象读书期间那样简单的去对待。通过这些事情让我有一些感受和思考：

第一，沉下去是做好每一件事情的前提。惟有认真的做好每一件事情，才能作好自己的工作，工作中的每一个环节都需要我们用心对待。这又让我想起来，师兄说过的要把自己大学生的大字去掉，虚心的向前辈学习，从小事做起，为自己以后的工作打好基础。这些看起来是小事情，却是我们销售成功的要素。

第二，用心做好每一件事情。每一件事情都有它的来龙去脉，把这些弄清楚才能真正的理解问题的实质。同时，也只有这样才能找到解决这些问题的方法。因此，我们就要在业余时间更多的学习理论知识，用理论指导我们的行动。从实践中总结经验，从而让自己少走弯路，提高工作的效率。

二、大润发超市实习心得

大润发超市是一个全国性的连锁超市，整个华东地区的业务都是有上海管理中心在操作。在此期间，我主要在负责上海地区八个门店的现场管理，包括门店出样情况统计，出样跟进和跟踪、促销员管理、销量统计分析、门店现场维护等工作。

比较苏宁和五星电器调查报告篇4

调查目的：通过对镇江地区的苏宁和五星两家电器的比较调查分析，了解两家电器店在镇江的发展现状，优势和劣势，并从中总结经验和展望未来市场。

企业的文化是决定其经营是否能够成功的关键因素，只有在正确的企业文化的指导下，企业才能在发展的漫漫长路上保持不减的竞争力和源源不断的创新，没有正确的企业文化的指导，企业的员工和管理人员如同迷失的羔羊各走各的路，都自以为自己的道路是正确的，其实他们离正确的道路越来越远。可以说在这方面，苏宁和五星都做得相当不错，作为我国电器销售业的带头企业，两家电器公司都严格遵守着各自的企业文化，矢志不渝的坚守着各自大同小异的宗旨，互相竞争，互相借鉴，最终共同成长繁荣。不过两家企业还是有些区别的，从他们的企业文化中不难发现，作为老牌企业的苏宁将找重点放在了巩固自己的市场和地位，而五星作为后起新秀重点则放在了如何更快更好的成长。虽然从全国范围来看，苏宁的市场和口碑都在五星之上，但我们不能忽视的是五星正在慢慢成长，虽然道路有许多的坎坷和艰辛但只要坚持不懈，五星未来的道路谁能说不会是充满光辉和成功。不过就镇江地区来看，居民还是更愿意去苏宁购买电器，在他们看来苏宁的电器质量更好，也许是因为我们中国人有个习惯那就是更信赖老牌厂家，购买什么都觉得老牌厂家的质量更好，因为毕竟发展了这么多年，如果不行的话早就倒闭了，虽然五星的念头也不短了，可是毕竟先入为主，五星要想超越苏宁不是一朝一夕就可以的，不过就我们组集体讨论后所下的结论也是苏宁在镇江更有优势，从亲身经历中我们就能深刻体会到，无论从气派还是种类，设施苏宁都在五星之上，这也许就是差距的客观，但主观上两家的差距并没有那么明显。

3）职工的宗旨

职工的宗旨属于企业文化的范畴，但从中我们又可以分析出企业文化所未能将其显现的隐藏的深层经验，即便一家企业有了正确的企业文化但那只是必要条件，而职工的宗旨就是这一环所缺失的充分条件，再好的企业文化如果职工不去遵守又有什么用呢？

苏宁的职工宗旨：

职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。

五星的职工宗旨

行为准则：微笑面对每一位顾客。培养随机应变的能力，以便面对任何变化。避免过度疲劳，保存实力，以图长期发展。具有冒险精神。真诚待人别人也会真诚待你。能够聆听并采纳他人的意见。诚信做人，实话实说。

在仔细调查的过程中我们特别留意了两家企业里面的职工的一举一动，从中我们并没有发现太大的差距，可以说两家的员工都能够做到微笑面对每一位顾客，至于是不是发自内心我认为并不重要，毕竟我们关心的不是他们的内心世界而是他们能否帮助我们正确的快速的高效的找到适合我们需要的产品，我们组的组员陈梦莎同学亲身经历了一次购物的过程，据她所言，苏宁的员工待人亲切友好，给人一种舒适的感觉，而且员工对产品的了解也是令她相当满意，从员工的描述中可以充分了解产品的全部有用的信息。可惜的是我们没能亲身经历一下五星的购物过程。不过我们通过问卷的过程中可以得知五星的员工也是相当优秀的。总体来说，在这方面我们比较的结论是两家的员工都很敬业而且能够严格遵守公司的职工的宗旨，淋淋尽致的体现了“顾客就是上帝”宗旨。如果非要分出的好于更好，通过调查问卷统计的数据中我们的结论是苏宁更胜一筹。

(4)购物环境:

由于客观条件的限制，五星店面明显比苏宁要小，苏宁宽敞明亮，五星则显得局促压抑。店面规模上的悬殊直接影响了购物环境的不同。

苏宁讲究购物环境人性化。在调查中我们发现，在每个品牌的区域都会摆放有沙发。顾客在休息的同时也能听销售员具体介绍商品性能，跟耐心地挑选商品。这很好地落实了以人为本。

五星由于店面规模小，比较难提供像苏宁一样舒适的购物环境。楼层分布也比较迂回错杂。

(5)商品种类：

两家店都以品牌出样，可以一目了然的是，苏宁的商品种类明显要比五星齐全。在苏宁看到的是琳琅满目，而在五星有的柜台已被清空，据负责人介绍是在做盘点，但顾客一进

门看到空空的柜台印象总是不好的。

(6)售后服务：

苏宁认为，服务才是他们唯一的商品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。可见苏宁把服务放在了一个如何重要的位置。而苏宁售后一直以“保障销售、塑造品牌、贡献利润”为目标，并具有“专业、自营、规模、创新”的特点”。苏宁的售后服务一直围绕消费者推进服务品类拓展和精细化服务，以达到全方位满足消费者需求，提供专业、可信赖的安装维修服务，全面提升苏宁服务口碑和美誉度。

而五星的售后则更注重细节。其中送货部分的超时赔付制度充分地考虑了消费者的利益，同时也树立了诚信守时的良好企业形象。

苏宁

五星

从中可以明显看出，五星在镇江的服务网点要比苏宁密集。可见，五星家电在售后服务方面做得是相当到位的。

经验与启示：苏宁与五星在经营策略与创收水平上虽然略有差异，但他们创造了同样辉煌的业绩，由此引发笔者一些深层次的思考。

第一，作为第三产业，直接面对的是客户，服务无疑是首要的问题。“顾客就是上帝”似乎一直作为服务的宗旨挂在嘴上，但作为“上帝”的顾客却没有切身感受到这种待遇。苏宁与国美在这方面一直比较努力，但还有相当多的企业存在很大的差距。经常看到这样的情形：在你准备消费的时候，服务员对你表现出极高的热情，但如果你一旦决定不消费，服务员马上换一种态度；甚至当你付出货币以后其热情也是急转之下，让人感觉很不舒服。这其实是服务意识问题，这个问题不彻底解决，将会阻碍企业的健康发展。现代社会人们的消费

观已经发生了重大转变，笔者认为企业在服务运营方面的不断提升将是必然的选择，包括服务流程与服务意识的提升。总之，提高企业服务品质是企业发展的根本，也是提升企业竞争力的重要手段之一。

第二，企业有信得过的产品，同时具有价格优势也很重要。对于同样品牌的产品，或可替代产品，温饱型消费者和小康初级阶段消费者愿意购买价格较低者，而且这个过程还将持续很长一段时间。苏宁与五星成功的深层次原因是他们“天天降价”的战略，他们既考虑客户的利益，创造了客户价值，同时又取得了客户给予他们成功的回报，其结果是双赢。

第三，符合自己的就是最好的。苏宁与五星的成功给其他企业提供很多宝贵的经验，但是这些经验不能复制，而是因地制宜，合理定位自己的产品与服务。苏宁与五星的经营理念与策略也在不断的提升与深化，其实力是国内零售业的龙头，他们创造的商业帝国别人难以超越。所以其他企业可以借鉴苏宁与五星的经营思想，确定自己的优势，创建自己的品牌，以求不断发展与壮大。

第四，以人为本的管理战略。尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。私营企业要努力创造条件，使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。自成立以来，苏宁就本着“至真至诚”的为人之道、做事之本、与天下人合作、成天下之大事。苏宁电器建立有系统的评估考核制度体系。各岗位采取月度考核与考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。

针对镇江苏宁和五星的未来发展我们组的建议：

1）市中心的五星电器店里面的空间有点拥挤，进去后给人一种莫名的压抑，虽然环境很不

错，但视野不够宽阔，建议适当调整一下店里的结构，腾出更多的空间给顾客更多的自由感。

2）在网上购物方面，两家都存在相似的问题：

选择太多有的时候并不是给消费者提供越多的产品选择就越好。少量的选择往往要比那些无限的选择要有价值得多，因为那些无限的选择过于复杂了。人们总是希望选择最好的，而商家又总是不断的提供更多的产品，这样可能就会导致消费者拿不定主意，最后会因为无法选择或总是期待新的产品而放弃了购买。

同种产品的价格差异这个问题在国美家电和苏宁电器这样企业的网站上最为突出。因为地区不同，同种产品的价格肯定会有差别，但是我们必须知道实体商场和虚拟商场所面对的消费者是不同的，简单的说，实体商场面对的是当地的消费者，他们对产品价格的知悉是有限的，最多只能跟当地其他商场的价格对比，这个是企业间的竞争问题。但是，如果在自己的网站上把不同地区的相同产品以不同的价格标出，那么就等于是自己搬石头砸自己的脚，这个就等于是内部自己的竞争。试问，消费者在知道了同一个企业不同地区相同产品有价格差别后还会买吗？我相信，消费者绝不会去购买那个贵的，但是他能买到那个便宜的吗？

网上商品信息更新迟缓互联网的一大特点就是传播信息快速，让消费者能最先看到新产品，同时对于价格的反映也应该是要跟上市场的步调。但是我们打开国美或苏宁的网上商城，就会发现他们的产品价格已经不能反映市场的行情了，很多价格远远高于市场价格。

而且很多时候是网上的商品价格高于当地实体商场的价格。这一点绝对是背离了网络购物的市场规律。网络购物不仅是方便，更让人们能迅速接受的是它的价格优势，因为虚拟的市场为企业省去了租用房屋的大笔租金，省去了更多的人力资源，价格上更有让利空间。

3）员工待遇问题尚待改善。虽然两家企业的员工工会都建设的相当完善，可谁能知道这是

不是表面现象呢？通过直接或间接的接触中我们发现两家企业里年轻员工似乎微笑背后隐约还存有丝丝的不满，而较年长的员工的微笑既有亲和力又不失真诚，我想也许这其中应该就与员工的待遇有关，比较年轻的员工公司应该更予以重视和培养，让他们充分发挥自己的潜力，而不是让时间来消磨他们的壮志。我们觉得成功的企业必须在人员管理上下苦工，只有合理的管理制度和因材实施的待遇才能加速企业的成功和繁荣。

国美、苏宁电器案例分析篇5

国美、苏宁电器案例分析

国美电器，一个成立于1987年资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业，在资本市场上长袖善舞，霸气十足;苏宁电器，一个比国美小四岁在国内一直与国美并驾齐驱的全国大型家电连锁企业，无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大? 现就以下几方面对这两个中国家电零售业巨头进行具体剖析：就组织文化方面而言，首先，组织文化即组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有相对稳定性、发展性、融合继承性和超个体的独特性的特征。由案例可知，两大电器在企业的发展过程中都注重组织文化的建立，这一点两者是相同的。而在具体的组织文化建立过程中，细节又是存在差异的：

在浅层次的精神层（核心和主体），国美奉行的是“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，以及“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生”的经营发展理念，主要侧重的是道德层面和企业前景方面的多些；而苏宁则坚持的是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一” 的人才观和“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”的经营理念，以及 “至真至诚，阳光服务”的服务理念，主要侧重的是服务层面的多些。除却以上细微的侧重点差异外，两者同时都比较注重人才和团队合作，充分地发挥了组织文化的整合、适应和导向功能，在这一方面两家都做的非常出色。

在表层的制度系统，苏宁的“3C＋”模型较有超个体的独特性，相信也是该企业的特色项目；而在显现层的组织文化载体方面，国美的实体性的文化设施，如员工俱乐部，员工沙龙，把办公室与教室联系的作业方式和舒适的工作环境都是优于苏宁的；相比，苏宁则以公益事业这种组织行为和比比皆是的“标语”文化为主打，亦是别样的表现形式。总之，不同的企业，不同的组织文化，时刻影响着企业的发展。

就企业环境而言，首先，企业环境包括企业内部环境和外部环境，是威胁和机会的属性表现，它不仅影响着管理者的计划和决策，而且更影响着一个企业的组织文化建设，组织战略选择，人力资源任用和组织变革。由案例可知，国美在企业内部基础设施较为完善，企业本身的价值链比较健全，基本活动和辅助活动都如火如荼地进行着，但企业内部员工的频繁“跳槽”事件和外部的经济环境、行业环境和社会文化环境现况有点不济——近年来销售利润有所下滑，同行的苏宁竞争激烈，卖场环境紧张，对待供应商态度强硬，与供应商关系所处不是很好（与格力矛盾突出，空调行业被苏宁有机可乘）。同时也有可喜可贺的地方，如卖场的购物环境建有所成，与供销商建立良好的合作伙伴关系(与海尔签订战略协议)，合并了中国第三大电器零售企业永乐电器和大中，行业实力大大增强；而同时期的苏宁在企业内部建立有特色的“3C＋”模型和宽松的卖场环境，在企业外部注重社会文化环境的营造，以公益性事业主打，当然，因为有国美这个已并购永乐、大中电器的强大行业对手，行业环境不容乐观，而经济环境自然也及不上国美。

就组织战略而言，首先，组织战略指的是为了达到组织总目标而采取的行动《管理学原理》

和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景。由案例可知，面对同样竞争强烈的市场环境，国美和苏宁都采取了快速铺网战略，即组织结构的扩张模式——横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。两者都或多或少的采用了防御者型（高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动）和组织的部门化（职能部门化和产品、服务部门化），而在组织的层级化方面集权现象明显。而从企业经营单位组合图中可1国美和苏宁的“明星”和“瘦狗”经营单位的商品种类是一致的，这以获悉：○说明两个企业应投入必要的资金，增加商品的生产规模的商品对象和应采取收缩或放弃战略的商品的对象是一致的，分别是“明星”小家电、数码电子产品和“瘦2国美和苏宁“现金牛”经营单位分别是音像制品和空调，从这狗”过时家电；○一点可以得出两家的经营重点对象是不同的，而对这两个市场占有率极高，而业务增长率较低的商品，两家可以采取投资到其他领域的战略，因为“金牛”型的3国美和苏宁的“问号”经营单位商品可以带来较多的利润而需要的投资较少；○也不同，分别是大型家电和其他家电，对于这类商品，不同的企业就应该根据自身的具体实际面临选择——如果觉得有前途，可以投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”；如果觉得无前途，就应及时放弃该领域。初除此外，国美还采用了与海尔签订战略协议，卖场的战略转移等战略调整，而苏美则还采取了抓住国美、格力矛盾的契机空调促销的战略。其实不管采用何种战略，企业都必须结合企业自身的环境分析和愿景发展。

就人力资源管理而言，首先，人力资源管理指的是通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现；主要包括系统评价组织中人力资源的需求量，选配合适的人员，制定和实施人员培训计划这三部分。由案例可知，在人员招聘方面，国美本着先挑老实人，再挑聪明人的原则，从组织发展需要出发以个人品质优先，彰显国美的组织文化；而苏宁在这方面与国美契合，也注重人品，除此，苏美还注重对下岗工人的吸收。在人员培训方面，国美较优于苏宁，员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”；还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习；公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙等。相较于国美，苏宁则在人员培训上较为普通，没有什么特色。尽管如此，由于国美的培训时间不久，企业文化不浓，工人“跳槽”事件不断，而苏宁却现象淡薄。在人员考评方面，除却一般公司都具有的普遍条例要求外，苏宁还向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划，而国美没有特殊的明显变革；还值得一提的是，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作，这一点在国美就不存在。其实不管采用何种方式，企业在人力资源计划时都会遵循以下原则：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

苏宁电器实习调查分析篇6

在经济全球化的竞争过程中, 科学技术不断创新和经营模式的不断变化使得企业越来越重视在合作中竞争、在竞争中合作这一理念。战略联盟作为一种新兴的合作模式, 更是作为一种创新的管理理念, 为企业各自的战略目标服务。战略联盟的组织形式在企业发展过程中也彰显出来越来越重要的作用, 已成为联盟企业发展持续竞争优势的一个重要选择, 也是谋求新发展的重要手段。而对于进一步认识战略联盟在某一行业的发展动因, 是找到适合某一行业发展的关键步骤, 也是这一行业中联盟企业的一个发展方向。

随着家电零售行业竞争加剧和自身需要不断扩大规模提升竞争力, 家电零售业出现大量的并购现象, 之后短短的几年内, 国内家电零售业不断地整合调整, 形成了以国美、苏宁、百思买为巨头的三足鼎立局面, 随着家电零售企业不断扩大的规模发展, 与供货商、服务商关系的重要性慢慢突显出来, 家电连锁企业纷纷寻找战略伙伴, 构建战略同盟, 与各类合作伙伴签订战略合作协议, 以期在越演越烈的行业竞争中获得持续竞争优势。在日趋激烈的家电零售业竞争中, 各零售商运用了不同的战略进行市场的占领、规模的扩张, 以保住自身在市场中的份额并伺机获得长足的发展。在我国家电零售业, 传统的家电零售企业进行着不同形式的联盟行为, 为了选择好的联盟伙伴要先了解企业自身的联盟动因以及联盟目标。在这样的背景和趋势下, 家电零售业的发展会越来越倚重于战略联盟理论, 从战略联盟的理论来研究家电零售业的未来发展方向具有重要的现实意义。

二、理论基础

(一) 战略联盟概述

在了解到从不同角度阐述的战略联盟的内涵中, MichaelE.Porter基于价值链理论的视角, 认为战略联盟是某一企业同联盟伙伴一起协调或合用价值链来达到扩展企业价值链的有效范围。不同企业价值链中的合作与互补 (如生产与营销方面的合资经营) 为横向联盟。纵向联系的企业价值链与供应厂商、销售渠道的价值链之间的联盟 (如供货协定) 为纵向联盟。无论企业进行横向联盟, 还是开展纵向联盟, 都是使价值链增值的方式。随着家电零售业竞争激烈加剧, 家电零售企业通过战略联盟, 实现降低成本、资源共享、相互学习等, 最终完成价值链增值的过程。

本文探讨家电零售企业联盟动因是基于价值链理论的战略联盟形式, 家电零售企业是直接面向消费者的产品销售端, 从战略联盟的视角对其销售模式、价值创造、利益分享等方面进行探究是家电零售业未来的一个发展方向, 促成家电零售企业联盟动因也是其表现出来的联盟伙伴选择的要找寻的因素, 先从家电零售企业的联盟动因入手探究是很有必要的。

(二) 联盟动因

家电零售商要在当前激烈的竞争和迅速变化发展的家电零售环境中胜出, 就必须找到一种有效的途径来改善管理方法和管理技术, 提高企业竞争力。笔者认为我国零售业以价值链理论为基础的战略联盟思想是提高企业持续竞争优势的有效方法, 是缩小与国外家电零售企业差距的有效途径。同时笔者认为家电零售业的联盟动因主要分为企业竞争环境转变、社会需求的个性化发展、行业战略调整等外部动因和产生企业间的协同效应、开拓市场范围以及提高企业持续竞争优势等内部动因。企业的供应以及销售等, 不仅受到自身条件限制和发展战略影响, 同时也会受到外部经济环境、社会环境、法律环境等影响。

1. 外部动因

(1) 企业竞争环境转变。随着企业经营环境的不断变化, 对企业也提出了更加严峻的考验, 而以协作为主题的战略联盟在全球范围内各公司之间不断地产生和发展。同时各公司之间的竞争也由原来的规模竞争转变为速度和能力的竞争, 选择联盟形式获得其主体创新资源使用, 促进企业创新与发展。家电零售企业之间的竞争已经演变成企业创新能力的竞争, 企业对新的销售形式以及长远的持续竞争优势的重视程度日益提升。竞争环境的变化促使战略联盟的形成, 是促进家电零售企业进行联盟的一个重要的外因。

(2) 社会需求的发展。随着人们生活水平不断提高, 以及电子商务的迅猛发展, 人们对家电产品的购买方式的转变, 要求家电零售企业不仅仅局限在卖产品上, 对产品的售后服务, 消费者的购买习惯等提出了新的要求, “更低价、更高品质、更快速”正是对家电零售企业发展提出了新方向。由于企业自身掌握的资源有限, 为了能够满足社会多样化需求角度, 企业需要同其他企业开展不同形式的战略联盟, 通过价值链的整合以及和后台技术的有效结合, 产生联盟优势, 满足社会需求的发展。

(3) 行业战略调整。家电零售企业是一个朝阳行业, 有很美好的发展前景。不管在哪个行业, 合并、收购、重组都是存在的, 它是市场竞争中的一种方式, 也是一种趋势, 在家电零售业中也是如此。可以说, 未来的发展中, 只要市场需要, 这种合并或者收购都会很频繁地发生。随着苏宁、国美、百思买三足鼎立局面的形成后, 再进行大规模的并购活动已经难上加难, 鉴于此, 各大家电零售企业注重自身发展战略的调整, 从各个方向发掘自身的持续竞争优势, 对价值链上的联盟行为不间断地发生, 同时行业战略的调整也促使其他形式联盟的出现。

2. 内部动因

(1) 产生协同效应。企业同企业的合作可以产生“1+1〉2”的协同效应, 就是说基于价值链理论的家电零售企业通过联盟可以实现价值创造和利益的分享, 家电零售企业在后台系统等方面也在进行着联盟活动, 可以说对于企业产生的协同效应, 已经不仅仅产生于供应商和生产商, 还产生于其他相关技术支持企业。

(2) 开拓市场范围。如果企业打算进入的新市场受到其他企业竞争的阻碍, 那么企业可以通过与其开展价值链联盟和技术联盟获得进入新领域和新市场的机会与权利。尤其是在国际竞争中, 受到国家政治与技术等多方面因素的影响, 一国的企业在另一个国家开展某些活动可能受到一定程度限制, 但是如果与高技术企业联盟, 那么则可以通过远程控制和快速高效的运作速度使得在国际竞争中立于不败之地。

(3) 提高企业持续竞争优势。从长远战略角度考虑, 企业希望减少对外部企业的依赖时, 企业一般更注重对自身优势的控制以及掌控, 对于加强自身的发展也需要更好的技术来促进。电子商务的快速发展让企业在发展过程中不断学习, 提高自身的能力, 并且逐步将一些后台技术内化, 而在战略实施初期, 联盟对于企业是优先选择, 为了未来在行业内保持持续竞争优势。

三、案例研究———以苏宁电器为例

(一) 案例背景

本文以苏宁电器为例, 对家电零售业有很好的导向性和延展性, 从苏宁电器的联盟发展历程来探讨家电零售业战略联盟动因具有很好的现实意义, 对未来家电零售业的出路探明方向。苏宁实施战略合作及战略联盟的历程如表1所示。

(二) 案例分析

从苏宁电器的联盟历程来看苏宁不同时期的战略方针, 同时蕴含着不同的联盟动因, 在2006年9月, 苏宁和TCL这两家分别在家电流通业和家电制造业中的重量级企业, 就中国家电制造业和家电流通业的发展趋势和合作进行了深入探讨, 同时还就双方未来的战略合作签署了相关协议, 正式成为战略联盟。苏宁与TCL联盟的重要意义在于, 探索了跨行业非传统契约式联盟的新形式, 促使联盟达成的原因, 恰恰是价值链理论所阐述的。苏宁与TCL的联盟, 实现了家电制造业和家电零售业的有机结合, 为我国其他大型商业企业联盟的选择提供了新思路。之后苏宁不间断地同佳能、因特尔、海尔、联想、索尼等知名企业进行联盟发展, 正是外部竞争环境的改变以及企业可以产生协调效应的因素促使这些联盟的实现。

资料来源:苏宁官网 (笔者整理)

2011年11月10日苏宁与IBM电子商务创新共同体全球战略联盟签约仪式圆满成功, 标志着苏宁电器已经开启家电零售业新的联盟发展方向。社会需求的发展和行业战略调整的需求的外部动因, 以及企业本身需要获得持续竞争优势的发展要求的内部动因促使电子商务创新共同体全球战略联盟的签约成功。家电零售企业未来的重点是发展科技的能力, 沿着智慧企业的道路, 向着世界级企业的目标迈进。电子商务是零售业发展迅猛的新型业态, 家电零售企业将会成为互联网与实体零售“虚实结合”的电子商务企业的先驱。这也正说明未来企业的网上销售与实体店的经营策略不但要有机结合起来, 更需要强大的技术联盟支持, 来适应不断变化的竞争环境。

四、小结

从苏宁的联盟过程来看, 正是基于价值链理论的联盟过程中外部价值链和内部价值链的增值, 对于家电零售企业有重要的参考价值。通过不同方向的结盟, 实现企业低成本和差异化的战略举措。而对于家电零售企业联盟动因分析可以看到家电零售企业的发展方向以及企业的战略实施重点。本文主要通过企业竞争环境转变、社会需求的个性化发展、行业战略调整等外部动因和产生企业间的协同效应、开拓市场范围以及提高企业持续竞争优势等内部动因的角度对家电零售企业的联盟动因进行分析, 以期帮助家电零售企业获得持续竞争优势。线上销售与线下销售的有机结合将是未来家电零售企业发展的方向, 同时后台强大的技术支持也是未来长足发展的必要准备。

摘要：针对2011年11月10日苏宁与IBM电子商务创新共同体全球战略联盟签约仪式圆满成功, 文章以现有的战略联盟理论为指导, 对家电零售企业战略联盟现状进行分析, 同时基于价值链理论, 归纳出家电零售企业战略联盟的动因, 以期检验联盟理论在家电零售业的作用, 从战略联盟的视角对家电零售企业发展提供有意义的决策思路。

关键词：战略联盟,动因分析,联盟选择,苏宁电器

参考文献

[1].Das T.K., Teng B.S..A resource-based theory of strategic alliances[J].Journal of Man-agement, 2000 (1) .

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[4].迈克尔·波特著;陈小悦译.竞争优势[M].华夏出版社, 1997.

[5].唐均.我国家电零售业发展特点及问题探析[J].中国物价, 2008 (2) .

苏宁电器电子商务案例分析报告篇7

苏宁电器网站的发展现状苏宁网上商城又叫苏宁易购，是苏宁电器集团不同于实体店的网上销售平台，直接面对客户B2C网上商城，是于2009年8月18日开始上线并偿试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。

自2月1号开始，苏宁网上商城已经开始如火如荼的在互联网上对顾客进行销售。苏宁易购是建立在苏宁电器20年来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时它也是由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟互联网店如果没有实体店的帮助下是很难发展成功的，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。苏宁成立网上商城，运营B2C网站，苏宁打算将来打造一个千人规模的专业运营团队，利用自身的零售经验，选取一些适合网上销售的新、奇、特商品。不仅如此苏宁还与行业内领先企业合作，进行人性化页面设计，合理产品分类，同时向其它成功的网上商城学习，设定合理的采购流程。苏宁强大的供应链体系可满足苏宁B2C消费者货源需求，系统就可以实现自动补货。

苏宁电器的企业背景

苏宁电器（002024）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售行业的领先者，截止2009年，苏宁电器在全国30个省、300多个城市，香港和日本地区拥有近1000家连锁店面，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积达500万平方米，员工12万多人，品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

应用电子商务的发展现状

1苏宁网上商城的论坛不规范

论坛对于苏宁和客户的作用是不同的，对于苏宁而言是苏宁发布促销活动，以及一些产品信息的地方，可以让客户了解到苏宁的动向，以及苏宁的产品信息，和解决顾客疑问的地方；对于顾客而言，是客户了解产品，了解苏宁促消活动的地方，同时也是顾客提出疑问的地方，如送货时间，以及网上商城购买的东西与实体店购买有什么区别没等等客户可以通过看论坛里其他人问他，以及员工的解答，可以解除心中疑问，放心购买。

3.2苏宁网上商城体验感不强

消费者基于传统消费习惯更倾向于可见到实物的、体验式的消费，对于虚拟网络购物仍心存疑虑。因为在其它B2C电子商务网站购物时，消费者往往会有一些的不良体验感：这就导致对虚拟商店的不信任、而且由于交互界面的技术性太强、需要长时间才能找到需要的商品、提供的图像和文字信息并不能促使消费者下决心购物。再者，在实体世界中，通过各种展示方式，卖方可以塑造出商品的个性，但在网上却很难做到。实体世界的优点会激发消费者冲动性购物的欲望，从而促使消费者直接买下商品。

此外，消费者也不可能在虚拟商店里体验到任何购物氛围，与传统商场相比，看不到滚滚人流以及眩目的娱乐和休闲设施，往往也听不到明快的背景音乐。

3.3 实体店与网上商城的价格冲突

网上商城上的商品定价是一个相当有难度的，它必须要保持网上商城的价格在一定时间内事稳定的，然而家电行业的价格变化太复杂，太随意，有的产品明显由受到季节影响，而且由于实施网上销售就导致网上商品价格比实体店低，如果一样就会导致网上商城没有竞争优势，这是一个相当难解决的问题。

苏宁电器的业务模式

苏宁电器简介篇8

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。

苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2006年10月，苏宁电器被劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2007年，苏宁电器被民政部、中华全国总工会、共青团中央等部门联合评为“2007十大慈善企业”，并入选胡润百富“企业社会责任50强”。2007年8月，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年11月，苏宁先后荣获2007“中国企业管理杰出贡献奖”、2007“中国杰出创新企业奖”两项大奖。12月30日，苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

近年来，公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月和11月分别当选2006CCTV中国经济人物、第十届全国工商联副主席。

至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。

服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。

二、1200工程

——应届毕业生引进与培养计划

百年苏宁，人才为本。未来企业的竞争是人力资源的竞争，人力资源是苏宁七大核心竞争力之一。为满足集团快速发展对人才的需求，本着“自主培养、内部提拔”的用人理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”，在全国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。同时成立“1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训与培养。

经过六年的培育与发展，“1200工程”已成功举办六期，引进7000多名应届本科及硕士优秀毕业生加盟苏宁。1200工程一期、二期员工已经成长为集团中层管理团队的核心，部分优秀的员工已进入高管梯队；1200三期、四期员工已逐步成为部门负责人或部门骨干；1200五期员工经过一年多的锻炼与培养已全部定岗；1200六期新员工通过集训与轮岗正快速融入。集团董事长张近东先生表示，1200员工是苏宁未来的接班人。“1200工程”已经成为苏宁人才工程的代名词。

根据集团发展战略与人力资源规划，需要更多优秀的1200七期——2009届大学毕业生充实我们的团队。年轻的苏宁愿与同样年轻的你们，携手共进，共同打造国际一流企业！

三、薪酬福利

1、薪酬

（1）基本薪资：公司为员工提供富有竞争力的薪资待遇，包括基本工资与住房补贴等

（2）奖金奖励：为了激励优秀的个人与团队，公司设立了多样化的奖励项目

2、福利

（1）基本福利：国家基本统筹福利

（2）公司福利：免费工作餐、节日礼金礼品、带薪休假、体检„„

1200员工成长路径

新员工——主管——部长——经理

2009——2010——2011——2013

20122014