销售团队经理对新销售员的融合管理

销售团队经理对新销售员的融合管理篇1

笔者在1995年应聘了一家企业，通知上班的第一天，参加了半天的产品介绍与公司政策，下午就被要求去拜访客户。笔者觉得这种公司很不安全，预计这家没有前途，就拒绝了这家公司。现在看来这家公司不重视销售员的融合，我国很多企业都是如此。很多企业朋友说，我们非常重视员工的融合，我们在招聘的时候就开始了融合，我们公司的理念是对新销售员的教育始于第一分钟的接触，我们为他们提供公司宣传资料与员工手册。在正式录用后，我们为他们提供入司入职培训，之后把他们分配到用人部门。不错，这些企业有新销售员的融合，但是缺乏融合管理。其实，很多企业的招聘是人力资源部决策，入司入职培训是培训部去完成的，其直接主管没有直接参与到这两个过程，其融合效果就有所折扣。

其实销售员的融合需要管理，因为销售员的融合有三个过程：1，应聘选拔过程中的融合。如向应聘者提供准确的工作和公司信息，有助于其对工作面临的挑战，以及为应付挑战所需付出的努力和所要求的技能也有一个合理的预期。应聘者在决策前对公司文化及其文化了解得越多，他们的自我抉择就越有效。应聘者获取信息越充分，他们融入组织就越顺利，对公司的满意度和忠诚度也就越高。2，第二步融合过程是总部对于新进销售员的入司培训。总部提供的培训会让销售员对公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于减少用人部门对他们的融合同化难度。但总部培训谨防培训时间不足中的信息轰炸，因为这将致使新销售员难以分清信息的孰重孰轻，浩如烟海的信息会把新销售代表搞得筋疲力尽。3，第三步融合过程是新销售员的试用期，或是实习期。这个时期非常关键！很多销售经理经常抱怨他们的销售人员不是团队成员，但却很少去帮助他们回归团队。因为招聘和选拔过程并不总是保证我们录用了解组织真谛（价值观、准则与行为模式）的销售员，因为总部的培训会被新销售员认为这是公司正式的价值观或书面的行为模式。但用人部门的潜在价值观或行为模式，才是最为关键的。他们需要熟悉非正式的规范和获得个人关注。现实中，在很多情况下，销售经理急于填补空缺的销售职位，他们会迫不及待地让销售人员马上开始工作。从一开始，这些没有融合同化的销售人员每天都要去拜访客户，而且在夜里还要为明天的工作制定计划，每天工作将近12-14小时。结果不仅没有机会适应新的组织，而且不得不作些心力交瘁的调整。因此，销售经理必须对这些新的销售人员加以引导，使他们尽快融入到销售团队当中。这种融合过程虽然非常困难，尤其是销售团队的价值观与新销售员个人现有价值观之间存在显著差异时更是如此，

如果销售经理不能成功地把他们融合同化他们，他们很快就会离开，造成招聘与选拔的失败与企业招选成本的浪费。故帮助他们了解与掌握组织的销售文化以及与他自身角色相符合的行为模式，引导销售人员开展工作，从而促使他们尽快融入销售组织，是销售经理（或销售主管）的重要工作。这项工作称作销售人员的融合管理。

合理的融合管理有五大好处：1，改善销售人员的工作业绩和工作满意度。2，减少工作中的不安情绪以及对未来工作的忧虑。3，减少销售人员的流动率。4，使销售人员对公司、工作职责以及未来预期产生一种积极影响。5，节约管理人员的时间，并相应减少成本费用。融合管理可以从一开始把销售人员带上一条正确的轨道，从而为他们将来的销售工作奠定一个坚实的基础。

那么销售经理如何进行第三阶段的融合呢？笔者根据自己多年来成功的销售团队管理经历与最近的一些研究，给予各位同道一些建议。

1,从人性的角度重视第三阶段的融合。融合其实是满足作为人的本质社会动物的需要，对员工进行融合与同化，就是满足其社会与心理需求。在刚加入新公司的前几个月，新聘用的销售人员经常承受着巨大社会压力和心理压力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市从事销售，并居住在那里。这样他们的孩子会不安，新家不如老家舒适等各种条件不利于提高销售效率。如果常年与家人分居在外，新销售员很容易产生孤独感。故现在很多企业一般都聘用当地人进行地区销售。新环境会给人很大压力，他们往往会表现出急于结识团队中的其他员工，尽快消除不安全感。作为销售经理需要理解与认识到这一点。

销售团队经理对新销售员的融合管理篇2

关键词：销售团队管理,人员在岗评价,培训机制,激励政策,销售向管理者的转变

销售团队管理是企业营销管理中不可或缺的重要部分, 任何成功的企业都离不开一个优秀的充满战斗力的销售团队。我们公司有着这样一群渴望成功、努力奋斗的年轻人, 他们努力学习产品专业知识, 讨论客户开拓、维护方案, 然而他们一直坚持的方法是否正确, 他们的努力是否能够换来最终的成功, 我们无从知道, 因此作为管理者, 需要对他们的行为、成绩做出及时有效的判断, 从而给他们指出正确的方向, 做出正确的引导, 让他们自身获得成功, 同时让公司的销售业绩获得更大的突破。

最近看了北京大学出版的《金牌销售经理》一书, 该书结合了MBA课程的相关理论, 通过理论结合实际, 让我感触颇深, 对我这样年轻的管理者来说, 无疑是找到了优化团队管理的一剂良方。

一、《金牌销售经理》一书简述

(一) 销售人员的在岗评价

这一章节主要从销售人员的个性、动力、能力三个方面进行客观的分类评价, 重点是公正, 不带有主观偏见的评价。从个性方面看, 适合销售的个性特点是自信的、具有平等意识的、敢于面对挫折的、好争胜负的, 而不适合的特点是易伤感的、过度敏感的、不负责任的和没落贵族般的心理落差这几种, 重点是如果培养不适合销售个性的人, 需要付出的代价较高, 建议调整岗位。从动力方面看, 分为积极、随机、懒散、抵触四个等级。从能力方面看, 主要看知识、技能、习惯这几方面。

(二) 如何针对性的培训

这一章节要求企业培训要系统化, 具有针对性, 不能随机应付。针对性培训分为四个阶段:入职强化训练, 销售专项培训, 随岗培训, 集训轮训。其中也讲述了每项培训的具体内容, 因为每个公司的业务方向不同, 故而培训的内容和模式不同, 就不一一赘述。

(三) 如何进行有效的激励

这一章节将员工进入企业之后分成了4 个时期:兴奋期, 黑暗期, 成长期, 徘徊期。比较客观地描述了整个过程, 每个时期需要的激励政策不同, 需要管理者对症下药, 才能有效解决员工的不良情绪, 这里该章节列举了8 项影响销售人员工作状态的不良情绪, 分别在4 个不同的时期产生的不良情绪, 以及处理方法, 对比详细的进行了剖析。

该章节结合了MBA课程中提到的赫兹伯格双因素理论, 让我更透彻的对这项理论进行理解。赫兹伯格双因素理论区别于传统理论, 他认为在管理中, 满意的对立面是没有满意, 不满意的对立面是没有不满意, 因此影响员工积极性的因素分为保健因素和激励因素。保健因素是能够改善造成员工不满的因素, 因为它们带有预防性, 起到维持工作现状的作用, 而激励因素是那些改善员工满意的因素, 给他们较高的激励, 调动积极性。只有同时满足了这两个需求, 才能保证工作中的激情, 创造良好的业绩。

(四) 优秀销售向销售管理的转变

这一章节提到了一个优秀的销售转变成为销售管理者, 存在的几大误区, 避免这些误区才能成为一个合格的销售管理者, 这一点在我来说, 感受最为深刻。

二、公司的销售团队现状概述及分析

(一) 团队目标

团队最终的目标是控制财务风险, 完成销售任务, 提升团队能力。

(二) 人员简介

从个性、动力、能力三方面简单介绍具有代表性的4 个成员。小Z是公司资历比较深的员工, 她个性好强, 自信, 会暗地里较劲, 善于周旋, 明面上谁也不会得罪, 实际却比较计较个人的得失, 不会让公司或者其他人侵犯自己的利益、隐私, 工作上对待自己的客户很细心, 很耐心, 工作积极, 所有的业务都想尽一切办法完成, 大小客户都不得罪, 深受客户喜爱, 个人文化水平一般, 安于现状, 一般不会否定自己, 在个人能力这方面改变提升较慢。小Z能力方面符合销售人员的特性, 在个性上面与同事相处缺少真诚, 这样的情况可能在客户身上也会有所体现, 在工作动力方面略显不足, 成长性欠缺。

小H刚毕业一年, 社会工作经验一般, 个性直爽, 踏实肯干, 喜欢热闹, 喜欢和朋友待在一起, 工作积极性高, 但把握客户经验不足, 好在愿意踏踏实实去维护, 所以大部分客户都挺喜欢她, 个人文化素质一般, 说话大大咧咧, 有时候让人不入耳, 但没有恶意, 意识到之后会调整, 愿意去学习成长。小H个性和动力方面没有问题, 只是业务能力、专业知识水平上面略有欠缺, 只要她能踏踏实实的学习, 想必是能够弥补这一欠缺的。

小L和小Y都是刚开始工作人员, 小L机灵聪明, 无论别人说什么都能与其聊上几句, 个性随和, 但不够踏实, 总觉得自己做的不错, 小失误经常会有, 却没有立志改变的决心, 工作动力不足, 尤其是在业务方面, 不善于跟客户周旋, 跟单经验少, 所以很少成单, 科班毕业, 智商水平高, 但缺少服务精神, 缺少奋斗动力。小L在三方面都有所不足, 个性方面需要多一点务实, 工作缺少动力, 这一方面需要给她一些挫折教育, 让她认识到自己的不足, 成单少是因为自己的不足引起的, 必须要克服自己的不足, 即脚踏实地的多练, 多总结, 多运用, 而只有这样她才能提升自己的能力。如果长时间不能改变, 考虑换岗。

小Y为人踏实, 个性温和, 却不够聪明, 吸收新知识能力弱, 业务方面做的比较踏实, 虽然经验有点欠缺, 但自己慢慢在推进, 状态还不错, 目前只能做一般配合度较高的客户, 跟客户没有深度接触, 科班毕业, 愿意学习提高, 但还是想的太少, 再加上经验较少, 成长较慢。小Y最大的问题是能力有所欠缺, 这块需要自己多加注意, 付出比别人更多的努力是不行的, 我们所要做的就是观察她的心态变化, 注意疏通情绪, 让她没有阻碍地去努力突破。

(三) 培训机制

目前公司的培训分为入职培训、销售专项训练、随岗培训、定期集训。

入职培训为期2~3 天, 有一套完整的员工操作手册, 前期进行系统培训并进行检验。待业务流程熟悉之后, 定期进行销售专项培训, 每周两天, 进行销售话术模拟和客户问题讨论解决, 在这一点上, 由于业务时有繁忙, 无法保证定期开展, 对新人而言会有些影响。随岗培训, 是在拜访客户、接待客户之时, 老员工带新员工进行, 回公司后进行讨论总结。定期集训是由公司上层领导组织实施, 定期对员工进行集训, 内容涉及专业知识、财务风险、职场礼仪等方面。

(四) 激励政策

目前只是在销售业绩上有一套政策, 除非出现大的人事调动, 一般随着员工业绩变化以及工作状态, 半年考虑调整一次。想要提升团队战斗力, 必须要让员工齐心协力, 根据个人的特性进行针对性的激励, 让他们及时调整状态, 如果再三激励无果, 可以考虑调岗。

三、如何优化管理销售团队

(一) 销售团队存在的优势和不足

在人员状态方面, 总的来说, 公司提供了一个团结合作向上的氛围, 对于团队的成长是一个重要的优势, 但是员工有各自存在的不足, 这点没有针对性的进行解决, 如果她们长期得不到成长, 想必她们自己也会丧失信心和动力。

在培训机制方面, 目前公司的培训机制对于我们小团队来讲还算健全, 但不足的是在执行、检验方面, 是否能够有效执行到位, 员工是否都能吸收进去, 管理人员需要密切进行观察。

在激励政策方面, 业绩考核公司做得比较完善, 但是没有针对性的对员工本身存在的不足进行激励, 这一点需要加强, 不要随意放弃任何一个有潜力的员工, 认真分析他们身上的优势和不足, 针对性的进行调整激励, 这样不仅对其本身成长是一种帮助, 同时也是对团队成长的一种帮助。

另外我们团队女孩偏多, 业务缺乏狼性, 业务信息来的时候大部分人都缺少一种扑上去的狠劲, 对一个相对比较成熟的销售团队来讲, 如果缺乏这一点, 是需要引起企业高度重视的。

(二) 如何改进团队管理中存在的不足

1.针对上文总结的优势和不足, 参照本书进行分析。

在人员状态方面, 对于小Z, 首先不要因为蝇头小利引起她的不适, 平衡她的业务成就感, 将小H尽快培养起来, 能够跟她保持平衡, 激励她要不断地学习成长。对于小H, 要帮助她业务知识进行巩固提升, 定期组织专项培训, 满足她的成长。对于小L和小Y, 进行定期专项培训、随岗培训为主, 她们经验都太少, 小L要多鼓励, 能力不错, 但是要充分利用, 只有踏实的克服存在的不足, 比如跟单不及时, 话术不能灵活运用, 这些不足必须要及时发现有效克服。小Y则需要保证心理疏通, 生活上有一些不顺心的事情, 工作上努力过后总是效果甚微, 要及时发现她的不正常情绪并进行疏通。

在培训方面, 要落实到实处, 培训中要加入实操演练, 在后期的工作中注意观察效果, 进行检验。

在激励政策方面, 除了制定出的一套业务考核方法, 还要人性化的进行个人激励, 另外奖罚必须分明。

2.关于狼性团队培养的思考

阿里巴巴公司是这样培训员工的, 要求员工遵守狼性黑白分明的六大原则:一是非对错建立一个明显的界限和标准, 提倡的和摒弃的要清楚明白, 朋友和敌人要清楚明白;二是完成任务不找借口;三是任务百分百执行;四是敬畏客户, 感动客户而不是搞定客户;五是行动就是硬道理;六是团队至上, 必要时候牺牲自己, 保全团队, 团队利益最重要。

打造一个狼性团队在现在来看已经不是什么新鲜的想法, 尤其对于一个比较成熟的销售团队而言, 并且我们身上或多或少的也有这样的拼搏精神, 但如果说团队每个人都有这样的思想觉悟, 那是很难的, 企业管理者需要多沟通, 多调整方式方法, 必要时以身作则, 在有形和无形之间, 对团队成员产生影响, 才能提高团队狼性。

3.成为一名优秀的团队管理者

一名优秀的团队管理者, 首先要给自己定位好, 可能他不是最优秀的销售人员, 但是他需要熟知销售流程, 能很好的组织协调团队成员去完成销售任务, 那么重点的组织协调工作需要不断积累经验, 这是一门艺术。如何提高组织协调能力?我个人总结的就是这样几点:一是提升自我能力, 在某些关键事情上让他们信服;二是公正评判, 奖罚分明, 皆有出处, 不能带有个人憎恶;三是花比别人更多的精力在团队建设中, 优化管理需做到术业有专攻。

四、总结

综上所述, 在看完《金牌销售经理》这本书后, 结合我们销售团队的实际情况, 做了一些分析研究, 团队管理目前对我来说是一项复杂艰巨的工作, 通过这次的深入剖析, 我感觉到对团队目前的状况有了更深入的了解, 对我本身的状态也有了进一步的认识, 将这些结合到实际工作中, 相信一定会对公司的团队管理工作起到非常关键的作用。

参考文献

[1]秦毅.金牌销售经理[M].北京:北京大学出版社, 2011, 7.

[2]谢永能.在阿里巴巴的培训——打造狼性团队[D].百度文库, 2012-1-13.

“直复”理念管理销售团队篇3

团队管理的重要环节

笔者认为，销售团队的管理分成了招聘、使用、激励等环节，具体如下：

第一：在销售人员的挑选上。传统的人海战术使企业迷信“三条腿的猫不好找，两条腿的人到处都是”这样的观念，结果不注意销售本身特质的挑选，而是模糊过关，不行就淘汰，看上去是合理的，但人员流动，同时也浪费了不该浪费的薪资成本。

但是，如果按“直复”的理念就不一样。从一定程度上说，销售员工也是我们企业的客户，同样要注意定位和精确，既然你做客户要挑选合适的目标，为什么你招聘员工不需要挑选合适的员工呢?所以，我们要通过性格测试(我比较常用的是disc)、笔试、电话面试，interview面试来严格把关，挑选出合适自己企业实际的人，从这点上，充分说明了员工数据库的重要程度。

在我所熟悉的电话销售领域，每6个人中只有一个适合做outbound型销售，那在招聘时就更要注意把关，所以建议企业里从一线的销售经理到HR部门都要学会基本的面试方法，以避免不必要的损失。

第二：在销售人员的使用上，按“直复”的要求，一切按效果说话，管理者应制定大家都共同遵守的业绩考核规则，一切按数字说话。搜房网的企业文化是“数字决定你的位置”，他们就是靠每年不断高涨的业绩指标，压出了一批精兵强将，也是这批销售奠定了中国房地产网络行业无人撼动的领先地位。套用王家卫的电影《阿飞正传》的一个经典台词，销售就像一只没有脚的鸟，当你选择了销售，就要承受不断提高的业绩标准，这当然痛苦，可真正做得好的销售哪个不是这样过来的呢?

第三：在营销与销售的配合角度上，按直复营销多媒介，多渠道推广的要求，销售管理者必须发挥多种管道，利用一切手段来发展销售，真正厉害的销售团队，管理者花在管理上的时间相对较少，大部分时间应该花在销售以及与客户的沟通上，所以必须建立多渠道的销售队伍，不仅包括专职的销售人员，还应发动一切可以发动的力量帮助企业做行销，包括兼职的团队，产品的宣传推广人员，网络部门，企业里的所有部门。中国最大的保险公司平安保险，公司从上到下，核心的任务都是销售，唯一的不一样是头衔而已，只有这样，企业才能基业长青。毛泽东为什么能打败国民党，从根本上说也就是一条，从群众中来，到群众中去，发动一切可以发动的力量，最终战胜了装备先进的国民党军队，这就是最经典的“直复理论”里多渠道营销的应用。看看我们身边的保险以及直销行业，为什么这两个行业的从业者这么多，这不是偶然的，根本上，也就是直复多媒介理论，即“泛媒体”推广的应用，人员也是媒介的一种形式而已。

第四：在销售管理制度的管理和执行方面，按“直复”的要求，任何一项修改和行动都必须通过事先的测试先进行验证，然后再大范围推广。但在我们实际的销售团队日常管理中，随意的变更管理方法都是非常常见的现象。

团队管理要克服的两大问题

在多年的服务客户的实际经验中，我发现有两个现象特别普遍。

一是随意修改考核制度，这是做销售团队管理工作的大忌。任何一项措施推出都必须有一段时间的适应和稳定，不可能想改就改，而应该令行禁止，否则管理者在下属面前没有任何的威信。下属也不知道到底应该做到什么程度才能确保自己应得的奖励。而有些管理者没有经验，一开始没有估计到准确的形势，也没有仔细核算过公司的人力成本，盲目地设定不合理的指标，后面发现问题了，才想到去改。但一旦修改，人心大乱，本来好好的形势一泄千里。

二是随意承诺，不注意场合。还没经过事实验证的计划和想法先执行下去再说，还没经过小范围讨论的决策开大会宣布了再说，结果出现问题了再不断地亡羊补牢。

为什么不一开始先在小范围测试一下呢?我估计是两个原因导致的。一个是管理者的性格和企业文化，中国很多的企业都是家长文化，领导老板说啥就是啥，结果导致下面的员工也随波逐流，没有自己的想法，总是看领导的脸色说话。一个是老板想测试，也不知道如何测试的方法。如果是这个原因还有得救。只要找到真正的高手用心学习，不足之处是可以避免的。

销售团队经理对新销售员的融合管理篇4

一、标准化训练是构建高效团队的基石

毛泽东曾说“只有铁的纪律才能打造铁的队伍”，团队建设首当其冲的是建立一套团队成员的行动标准。从团队成员进入团队的第一步就开始走向标准训练，这保证了首先让团队成员走正确的路，以避免出现团队成员在追求个人目标的过程中“爬上楼梯靠错墙”的结果。

一个没有标准的团队不能称之为团队而只能是男女组成的一群人而已。如团队没有日常作息制度、工作纪律及标准的行为规范，团队成员必将处于无政府状态，这个时候就只能靠成员本身的自觉性，而人性中的自我约束力常常是不可靠的，这时团队成员将会出现日上三竿才睡眼朦胧的走到经销商办公室，或与经销商狼狈为奸挖厂家资源；如没有建立日、周、月工作计划和反馈制度就没法使目标实现的过程得到有效的控制，销售经理也就不能掌握目标完成的过程，这将出现“平时不烧香临时抱佛脚”的现象。

A公司王经理是典型的从销售标兵走向管理岗位的，在执行日、周、月工作计划和反馈制度时说到：“因以前做业务的时候就不是很喜欢填公司下达的各种表格，在刚开始管理团队的时候以为每月将任务分配下去，没必要做那么多表格。在第一个月的月底时王经理不得不面对由于过程的管理问题而导致的，预期目标与实际情况的巨大差异所带来的业绩同比下滑的局面，也让自己新官上任的第一把火就没有燃烧起来。”像王经理这样的业务型销售经理在刚走向管理岗位的时候都会认为像日、周、月工作计划和反馈制度是没有太大必要的，结果就会出现王经理那样到了月底的尴尬。那么应该建立那些标准，既能起到有效的管理作用，又不会影响团队成员的工作积极性，从而与其他业务行为形成一张一弛相互促进的管理工具。

1、确定基础制度

日常作息制度、工作纪律、差旅费报销制度（需在制度中明确规定各岗位人员出差天数的要求、出差效果的检核标准、出差费用的检核等）、例会管理制度（明确晨会的召开时间、具体内容和流程、周例会的召开时间、具体内容和流程、月例会的召开时间、具体内容和流程）等。

2、建立日、周、月工作计划和反馈制度

月度营销计划内容包括：任务分解、产品策略（为达成目标需采用的方法、本公司产品分析、库存结构分析）、渠道激励策略、终端促销策略等。

每周工作计划内容包括：一周工作安排；拜访经销商名称和次数、明确打款开单量或分销量、新开网点数量、促销活动执行、市场信息分析结果等。

工作日志内容包括：当日重点工作项目、经销商拜访计划、当日工作总结等。

各营销团队带头人可根据上表和自身团队的特征编制符合管理实际需求的《营销人工作日志》。团队领导除了会制作表格还应该会看，面对表格输出的信息来判断团队成员的工作状态并从表中寻找解决的方法。

3、建立团队成员的营销行为考核制度

要想通过打造高效营销团队来实现其持续的竞争力就必须进入到团队成员营销行为的细节管理中。目前大多数企业对营销人员的考核基本停留在月底的几个数据上，如回款额、销售完成率、零售量等，而很少有企业将营销人员的考核落实到每一个具体的行为上，这种粗放式管理必将无法支持团队的营销力的提升从而无法实现持续性增长的竞争力。营销人员行为的细节考核，首先，得根据自身团队的实际情况制定一张符合于自身实际情况的考核表；其次，应与团队成员充分沟通确立每一个考核项的权重；再次，确立专人负责每一个团队成员的考核落实；最后，在规定的时间内将考核表统一上交团队带头人进行一对一的沟通，重要是对团队成员的考核表做出评价。

二、建立适合于团队的考核制度是构建高效团队的原动力

A公司刘经理为了充分调动营销团队成员的工作积极性，认真检核并结合市场及团队的实际情况，制定了针对性的综合业绩考核制度及任务限时完成制度。把营销工作落到实处，让各产品任务细分到每一成员和每一客户，使每一营销人员更明确业务开展情况，做到人人心中有数，个个胸有成竹，天天激情昂然，高效快速地开展工作，具体内容如下：

1、每月任务按品类并根据每个销售区域的市场容量和网络容纳情况分解到每一个营销人员、经销商。

2、每个营销人员制定详细的客户拜访计划，分时间段对经销商进行回款、提货、促销活动等重要业务活动的跟进，并全力协助经销商对产品进行深度分销。

3、以月为单位对销售团队中的成员进行量化考核。

第一步，由销售经理将公司总部分配的任务在与各区域进行充分论证后分解到各区域市场，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法。

第二步，在每月初的营销例会上，下发分解表给各业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量，无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表开始执行。

第三步，在下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。

除了该制度之外，刘经理还给自己制订了每周对团队成员的关心计划，电话的内容主要是包括问候、感谢辛勤劳动、了解工作进展情况。电话关心计划能恰当的体现团队的人文氛围，又能及时发现团队成员工作中存在的问题，以便给予及时的帮助。制度考核配合以人文的电话关心计划很快激发了营销团队成员的积极性，本制度自从执行以后，A分公司的业绩有了明显的提高，逐步建立起了以区域经理为领导核心、以业务骨干为专业核心的有能力的团结的战斗队伍。

三、建立有效团队激励机制是构建高效团队的加油站

经调查：按时计酬的工作人员每天一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，使他们的潜力发挥到80%－90%，这之间的差额用于提高工作效率，其效果是相当可观的。这就需要依靠有效的激励！

我们常将营销人员比作是企业战斗在市场一线的战士。销售经理要善于利用望梅止渴的技巧恰当地激励自己的战士，如一个不懂激励的销售经理，总有一天会让自己四面楚歌，最后成为项羽的影子。激励也因此需要根据对象的不同、团队实际情况、周围环境来设定其激励的方式。说到激励销售经理脑子里首先冒出的是胡萝卜———钱！当然金钱做为激励方式是最直接的但却不是最有效的，激励这个词的诞生是因为人的情感需求，所以好的激励制度是物质激励和精神激励有机结合，使之相互辉映从而让团队成员时刻处于被激励中，以高度兴奋和积极的心态完成每一次的客户谈判、终端管理的每一个细节落实等。在如何建立一个有机而有效的激励机制这个问题上，A公司刘经理又一次分享了他的经验：

1、人尽其才

让合适的人到合适的岗位，让合适的人到合适的区域，让合适的人有合适的待遇这是销售经理重视对团队成员的培养和考核，认为每个人都是可用之才，使他们感受到受重视和尊重，并在工作的过程中发现其优点并用其优点。

2、创建职业通道

水往低处流，人往高处走。通过公平、公正、公开的机制考核，为营销人员规划好清淅的个人发展轨道，给予他们更多的成长机会，实现其在职业生涯中的快速提升。A公司在每月组织营销培训会，提升营销队伍整体营销水平和专业技能。使他们认清自己的现状及其在队伍中的位置，发现不足、拓展自我，清淅地定位自己和发展自我；敢于启用新人，放置于重要区域，信任他们，使他们感觉到被重视和支持。对业务潜质好的业务经理，建立总经理、产品经理不定期与其单独谈话制度，着意培养，使他们感受到公司的重视，鞭策其快速提升和成长，增强了他们对公司的信赖感，为他们创造了极佳的成长成才机会，从更高层面上解决了“我为谁工作”的问题，从而激活带动了整个团队的活力。

3、加强考评结果的执行

通过业绩考核和行为考核的结果，进行奖优罚劣的执行，在团队成员心中树立“付出总有回报”的信念。考评的过程应保证公平、公正、公开，对于考评的结果要根据相关制度严格执行，对于那些绩效好、综合素质强的团队成员要除了给予薪酬的提高之外还可以采用为其提供学习机会和其他方式的奖励，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得。在一定的期限内还需要对那些综合考评一直处于优秀的人创造职位空间，大大激发团队活力，精神上、物质上都给其他团队成员起到了较好的示范作用。也可采用各种竞赛活动的开展来激发团队的活性，如：设置阶段性营销竞赛，终端活化竞赛、有效分销竞赛等既促进团队建设，又提升了销售业绩。

4、营造团队氛围，强化归宿感

俗话说：“赞美的话是温暖冬天的阳光”，销售经理在日常管理行为中需对员工付出后的业绩给予适当的鼓励和褒奖，这样可以使团队成员产生信心，增强工作动力，提高团队凝聚力。销售经理可根据自身的实际情况，在每月营销例会后组织团队文体活动，组织非正式的聚会等，也可增强团队的归宿感和向心力。反之，对业绩不好的人员，三个月内给予调低年薪或降职处理，甚至淘汰，保持队伍的适当流动性。

销售经理管理销售人员的经验之谈篇5

（一）优秀的销售经理是有理想、有抱负、有能力、经验丰富、独立工作能力强的行业精英。身为管理者，如果不了解他们，与他们的理念、价值观分歧较大，就可能根本搞不清楚自己需要怎样的销售人才，或者招聘不到需要的销售人才，或者即使招聘到合适的销售人才，也因为没有用武之地，发挥不出作用而最终挂印封金，悄然离去。

如果国家足球队总是输球，第一个要换掉的一定是球队的教练。

教练要选拔优秀的球员组建球队，平时要经常的训练，比赛时要制定适当的战略战术，临场要排兵布阵，指挥若定。哪怕是由于个别球员状态低迷导致球队失利，教练也要承担用人不当的责任，为失败负全责。

因为有优秀的教练，才有优秀的球队；因为有优秀的管理者，才有优秀的销售队伍。

因此，管理者需要具备基本的管理素质，树立正确的管理思想，才能管好其他人。

销售人员的常见类型：

老油条：特点是忽悠，动嘴不动手，“做人”不做事。

老油条型的销售人员信息面广，没有他不知道的事情，哪个公司的老板是谁，经理是谁，哪个经销商是谁，代理什么产品等等，头头是道，无所不知。表面上看他们熟悉行业、熟悉市场，客户资源广泛，其实都是表面文章，因为这些人平时少做事，喜欢了解这些消息，但对这些信息仅仅是“知道”而已，山中竹笋，嘴尖皮厚腹中空。

老油条的工作报告、总结全部是流水帐：今天到那里了，明天到那里了，见到什么客户了，给客户什么指导了，客户又答应什么时候回款了，但就是看不到他具体做了什么工作；客户又反映价格高了，支持少了，不答应什么条件就不回款了，但除了客户的条件之外，就是没有他的市场推广方法。

老油条是典型的“三拍”干部：

对老板、领导上司拍手鼓掌，恭维倍至；平时主要的工作就是和客户搞关系，吃吃饭、打打牌，没有原则的给客户拍胸脯，承诺支持，承诺费用，客户回款以后，生米煮成熟饭，再逼公司答应这些要求，如果公司不答应，就动员经销商向公司施加压力，最后遗留一大堆难以处理的市场问题，拍屁股走人，再换一家工作。

业绩不好时怪天怪地怪空气，尽讲客观因素，就是不从自身找原因。

如果用一个字总结老油条——混。

平庸型：特点是出工不出活，工作没有方法，业绩没有进展，60分万岁。

平庸指工作能力不强，这种人没有明显的不足之处，经常还头顶在著名大公司工作过的光环，但在管理上常常让人感到困惑：他们在会议上发言一般不积极，讲的内容也比较简单，随大流，没有具体的方法，但方向也没有大错误；他的思路中规中距，虽然没有建设性的东西，但也没有什么疏漏；该做的工作也都在做，没有过分偷懒，但就是业绩一直徘徊不前，而且自己从来也找不出原因到底在哪里？你从他那里了解情况时，他回答的内容都很笼统，找不出重点，理不出头绪。一般的管理方法如培训、鼓励、激励、批评、处罚，对平庸型的人都没有多大用处，你说你的—当时虚心接受；我做我的—过后坚决不改。

如果用一个字总结平庸型的人就是——肉。

能干型：思路清楚方法多，积极主动业绩好。

能干型的人过去都有成功的经历，而且这种气质能够从字里行间，从言谈举止中感觉得到。他们的工作计划，一般都会按质按量完成；他们能够发现问题的关键，切中肯綮，不会纠缠于细枝末节；他们的报告，指出问题与困难，同时一定会提出自己的解决方案，这些方案，也一定是切实可行的；他们不会乱承诺，说到一定做到；他们知道要做什么，也知道该怎么做；遇到挫折时，他们一定是先检讨自己，总结经验教训，明确新的方向与目标，而不会归罪于他人，归罪于客观环境。

能干型的人对企业的要求也高，需要公司在个人待遇、公司文化、工作环境、职责权限、管理服务等各方面能够与他们的能力相匹配。

管理型：不但自己能干，还能带领下属，团队整体业绩好。

有时候，我们想提拔能干型的销售人员到大区经理、销售总监这样较高的职位，但总是感觉有不对劲的地方，那可能就是他在管理方面还有欠缺，善于冲锋陷阵，却不会指挥团体作战。

千军易得，一将难求。优秀的管理型人才凤毛麟角。

是不是每个企业都需要能干型、管理型的优秀人才？

不一定！就象没有那个甲A球队能聘请到罗纳尔迪尼奥，没有那个CBA球队能聘请到勒布朗詹姆斯，即使是非常优秀的公司，有非常优秀的管理，销售队伍也不可能全部是能干型的优秀人才。老油条型、平庸型的销售人员并非一无是处，油条型可以在短时期内开发新客户，平庸型虽然业绩不是很突出但也没有大失误，要求也不高，不会总想跳槽。

只选对的，不选贵的

我们买鞋子的时候最关心的是：价格？款式？材质？大小？这些因素都会考虑，但如果大小不合适，再好看再便宜的鞋子也不会要。

企业用人，也是这个道理。

一位MBA老师研制了一套“优秀销售人员测评工具”，告诉我们怎样判断一个人是否会成为优秀的员工，如何才能选拔到优秀的销售人员。分以下三个方面：

Will Do—态度/动机：态度决定一切，解释工作绩效的80％。Can do—能力：他是否有必备的技能，解释工作绩效的30％。How To Do—行为风格：他的做事风格是否适合本公司的销售工作。

世界500强企业有90％以上的管理人员在使用这个测验。

对于大多数中国企业而言，这样现代化的工具显得那么遥不可及，但虽不能至，心向往之，其中蕴涵的道理却是相通的，值得每个公司借鉴：企业需要的是最适合自己企业发展现状的员工，也就是企业用人应该追求：只选对的，不选贵的。

一个新员工到企业，熟悉的人们私下可能会说：绝对待不了半年。结果往往被人说中。每个企业的背景、实力、发展阶段、企业文化、老板性格等因素都千差万别，什么样的人才适合这个企业是有章可循的。

作为企业的管理者首先要做到知己，明白在企业目前的条件下，到底需要怎样的销售人员。

一个新兴的公司，可能需要油条型的开拓行人才。他们需要具备的特点是：熟悉行业、熟悉市场、熟悉客户、谈判能力强、充满激情。有人认为30岁特别是接近35岁的销售人员会缺乏冲劲，其实不然，三十多岁的人成家立业后生活的压力很大，要养家糊口，要买楼供房，特别希望能够发挥自己的能力，让自身无穷的无形资源转化为现实的利益，工作的自觉性、投入度普遍较高。

处于发展期的公司，需要思路清楚、条理分明的能干型、管理型人才。不能再拘泥与熟悉行业、市场、客户等背景，例如食品饮料行业的企业普遍比日化企业规模大、人数多、渠道细，适当引入这方面的人才会解决企业面临的团队管理、渠道深耕细作等问题。

每个企业也都会有自己别具一格的用人方法，用好平庸型的销售人员也可以创造良好的业绩，有一家年销售过亿的市级经销商，业务员一个个工作勤奋努力，忠诚度很高，公司业绩也稳步增长。原来这些业务员都是从促销员提升上来的，据说有几个好处，经销商的主要业务就是面对终端客户，促销员最熟悉卖场的操作流程和各种情况，她们知道如何与采购谈判，工作上经过一段时间磨练就会得心应手；促销员一般待遇就千把块钱，升到业务员，待遇翻一番，比较珍惜工作的机会，不会轻易跳槽。

打铁先要自身硬

企业选人才，人才也在选企业，是一个双向选择的过程。招人容易，招到合适的人却很难，原因不在人才，而在企业、或企业老板自身。如果管理者本身素质较差，不懂得知人善任，经常会出现以下情况：武大郎开店，高者不来：不重视人的作用，管理水平落后，待遇低，信誉差，良臣择主而仕，良鸟择木而栖，怎么可能吸引到优秀的人才呢？这样的企业常常感叹“怎么就没有人才呢？”

该来的不来，不该走的又走了：对员工不信任，不授权，付出没有回报，岳飞、袁崇焕等忠臣被杀，有理想、有能力、不甘平庸的都赶紧走人，留下来的大多成了老油条—混。

楚王好细腰，宫中多饿死：大家的心思都没有放在如何经营企业，如何创造业绩上，而是喜欢歌舞升平，逢迎拍马；或为了一己之利，结党营私排除异己，那么上有所好，下必甚焉，复杂的企业政治也悄然形成。

屁股指挥脑袋：明明是错误的东西，非要推行，下属抗拒心理严重；朝令夕改、指东打西，让下属不知所措。

兵熊熊一个，将熊熊一窝：最终的结果，可能就是企业所用的都是油条中的油条、平庸中的平庸之辈，上下猜忌，相互埋怨，没有执行力，没有战斗力。

TCL有一句名言：如果企业有问题，那么企业领导就是问题的一部分。如果企业招不到优秀的人才，留不住优秀人才，执行力差，业绩差，首先需要检讨的就是企业的管理层。

有个老板曾经问过我几个问题：

1、怎么保证新招聘的区域经理借了差旅费后，不会不辞而别找不着人？

2、怎么保证区域经理在经销商回款拿了提成后就离开公司？

3、怎么保证区域经理每天在市场上都在认真工作？没有上网泡吧、游山玩水？

我反问他：你公司出现这种问题的销售人员有多少？

老板回答：差不多一半人都这样过！现在的业务员呐，真搞不懂！

而且为了杜绝问题的发生，这个企业采取了很多防范措施：

A、新招聘的区域经理不借支差旅费，等到了市场用固定电话打回公司后才能借1000元，每个月差旅费分3次借支。

B、提成3个月发一次，而且发60%，其余年底再发。

C、每天早上用固定电话向公司报到。

D、手机必须24小时开机，一次打不通扣50元。

这样做的本意，是希望销售人员在没有人现场监督的情况下能认真工作，好象装上监控录象一样，但用一句销售人员自己的话：这好象是把我们当贼着防，管的了身，管不了心。这样管理的实际效果就是出现“出工不出力，出力不出活”的局面，与管理者的初衷南辕北辙。有效的管理讲究攻心为上，让员工发自肺腑的、自觉自愿的工作才能出效率。

这种情况就发生在我们身边。

缺乏指导、培训、激励等正面的引导，靠简单的控制、监督、防范措施，只能是椽木求鱼，离想要的目标渐行渐远。解决的方法，不是考虑更加严厉的监控，而恰恰是相反。

《论语》中说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”《贞观政要》第一篇中也说：“若安天下，必须先正其身，未有身正而影曲，上治而下乱者。”

优秀的企业，都是因为有一个优秀的企业家；优秀的销售队伍，也是因为有一个优秀的管理者；柳传志、任正非、牛根生、陈凯旋，莫不如此！

这些顶尖的企业家，需仰视才见，非常人所能企及。但身为管理者，一些基本素质却一定要具备：

老板如何管理偷懒的销售团队篇6

2011-03-08 10:18:37来源: 商界(重庆)跟贴 43 条手机看股票

销售团队的管理，难就难在对销售人员不是现场管理，销售经理抬头一看，身边一个人都没有，人呢？上市场了，上市场干什么去了？恐怕天都不知道！

100个终端销售人员，大约只有10～20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班；大约60～70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表；大约10～20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。

终端销售人员的工作现状真相大致如此，只不过这个真相，销售人员、主管们都知道，老板们都不知道或者“强行不知道”而已。

如果管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始，垂头丧气结束，最终都是毁在团队管理失控，销售人员集体填假报表、集体跷班的现象之下。

作为管理者，你怎么去管这些企图偷懒，或正在偷懒的终端销售人员？

销售团队管理核心三：领导天天做检核

销售人员普遍会填假报表、跷班（上午跑马观花蜻蜓点水跑完，下午打牌、甚至直接旷工）、漏访（跳过小客户不拜访）、漏单（昨天刚跑的客户，主管第二天去客户又要了很多货，说明销售人员昨天订单没拿完）、假单（虚假订单套取促销品）、绩效不足（销售人员昨天拜访的经销商，主管复查发现该经销商断货，而销售人员没发现、日报里没有反应等）、不执行标准化（销售人员刚拜访完的终端、竞品海报没有撕掉，本品新品没有拆箱上货架）„„这些行为通过检核才能发现、纠错。

主管每天必须抽时间检核员工的昨日工作，这并非对员工不信任，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管有时间，就同时抽查两个员工昨日工作（一个好的、一个差的，回来好做对比激励奖罚）。没时间，就查一个人的工作，或半天工作，或昨天跑的三个店，哪怕只查一个店或花一分钟打电话抽查。一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你就可以“骂”（表扬或惩罚）。这样做并不是为了惩罚或者奖励某人，而是在销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面看，你偷机捣鬼我就要你好看！”这样你的员工才会真的“怕”你。

大多数企业都开发了很多检核报表、流程、技巧和辅助工具（如：检核前的数据分析，锁定检核目标人员和目标地点、店内检核的技巧流程和检核重点内容菜单、各种检核记录工

具和跟踪报表等等。）核心技术不外乎以下几种：

1.增加检核数量，把检核变成公司文化和机制。主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上扯淡，在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现问题、检核后的跟进奖罚等等措施——先增加检核数量。

2.管理检核记录，提升检核质量。逐级复查主管的检核记录质量。比如“检核某人十个店，发现客情还可以，新品订单属实，但是新品铺货不好，吧台陈列有待改善”这种检核记录就是在应付，说不定是主管吩咐销售人员替他捏造的。主管如果认真检核，检核记录一定会反映以下特点。（1）发现终端的客诉或者问题需要处理：如哪家店灯箱坏了需要修理，哪个店需要做KT广告板；（2）对被检核人有交办事项：如处理某个客户设诉，哪家店的位置好要立刻签订陈列奖励，哪家店需要跟踪返利兑现等；（3）对个体极端事件肯定会有奖罚：如员工漏访填写假报表。

3.对共性问题应建立新的制度或采取新的市场管理动作。如规定所有员工中午不能跨区域呼朋唤友扎堆一起吃饭；要求所有人自查并纠正客户资料，下周起发现客户资料电话错误开始罚款；某款产品即期品下周全部回收等等。

4.培训、演练、逐级言传身教。检核不是为了整人，而是要推动市场工作改善。所以记住“市场管理重点是什么，员工就考核什么，主管就检核什么”。假设最近公司在铺新品，检核重点就要围绕新品的铺货网点，通过检核发现问题解决问题，从而对新品的铺货和销售有所推动。如：通过检核来观察分析新品铺不动的原因是什么？需要员工培训，还是要让经销商赊销，或者要修改新品铺货政策，还是要处理终端遗留问题；检核员工有没有将新品铺进不适销的错误网点，如果有，就要强调新品的铺货目标店，非目标店铺货员工不享受奖励；检核员工铺新品有没有漏单，对漏单员工要处罚公示，激励大家全力铺新品；检核新品陈列情况，对新品铺货进店但是不上架的行为进行处罚，强调“我们不但要把新品铺货进店，还要做好陈列让新品动销”，跟进奖罚制度；检核新品价格有没有异常，要求员工在店内挂新品价格贴，引导市场行情价；检核新品促销执行情况，要求每个新品铺货点必须把促销海报贴出来，赠品展示出来。

工具使用提示：自查公司有没有要求逐级检核？有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录？有没有上级复查点评每个主管的检核记录？主管们有没有接受有效检核的培训？检核有没有工作模型？检核记录有没有模型和范本？公司是否达成共识，有效的检核应该是围绕近期市场管理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作，制度修订或市场专案。

以上事项如果自查有问题，当立即改善，细节可以不拘，但大项不能缺。层层检核，日日检核，这是最没有副作用，最无风险，而且一定见效的销售团队管理增效方法，不管企业大小，放之四海皆准。

销售团队管理核心四：业绩天天做排名

员工奖罚的结算周期长了好还是短了好？肯定是短了好，想一下为什么我们上学的时候寒假作业都是最后一天才写呢？——因为寒假期间不检查作业。老师就是为了不被我们忽悠才让我们寒假中途做一次返校，返校的目的就是检查前半个月的作业（于是我们不得不半个月突击一次）。

同理，销售人员为什么月初像“公子”月底像“孙子”？——因为公司月底才考核当月销量，所以他们月初都会松口气，到月底再捣鬼压货也来得及。如果你一周考核他一次呢？他就只能一周琢磨压货捣鬼一次。如果你三天考核他一次呢？如果一天考核一次呢？恐怕他自己就会变成鬼！

这不是开玩笑，月底考核是“事后管理死后验尸”，等到月底销量出来的时候，这个月已经结束了。你处罚销售人员没用，把销售人员杀了煮着吃也没用，这个月已经过去了。缩短结算周期，做事中考核，才是“掌控过程，最终改善结果”。

很多企业都在运用这个原理，方法太多了，比如：华龙公司曾经每个主管三天登记一次档期销量，一个档期销量比去年下滑就一个黄牌，一个月三个黄牌就下岗；可口可乐公司把月工资考核变成档期奖罚专案，用月度任务量算销量，同时每周规定任务达成进度，完成则额外奖励，否则额外处罚；康师傅铺新品期间除了新品提成之外，还额外规定销售人员每天的铺货家数，超过铺货家数上限就奖励，低于下限就处罚；银麦啤酒每月中搞“假如今天是月底”活动，区域经理对销售人员做薪资模拟，用上半个月业绩乘以二就是全月模拟业绩，进而做出模拟工资，对模拟工资最低的员工，主管要个别谈话解决问题给予支持施加压力。

终端销售团队管理核心工具(一) 篇7

多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈地开始，垂头丧气地结束，最终都是毁在团队管理失控、业代集体填假报表、集体跷班现象之下。所以，员工工作要固定，做过的工作要记录，使主管有“迹”可查。这是基层销售团队管理的开始，也是基石。

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com

上节主要内容回顾：

通过14期连载，我们首先学习了中小终端推销“以正合”——各种常规终端推销模型和终端推销组合拳阵法，又学习了“以奇胜”——提出“不要一遇挫折就承认失败”的观点，学习了23个终端铺货加速杠杆，最后学习了终端拜访八步骤的“武功套路”和杀机解读。至此，一线终端销售人员“贴身肉搏”的搏击方法和套路规范已有小成。本期话题，我们开始讲解终端销售人员的管理问题。

曝光真相：终端销售团队的管理现状

真相一：终端销售队伍其实有一半在“放羊”

基层终端销售队伍最难管——终端业代人数多，工资不高，素质难免有限。一大群素质有限的年轻人分散在星罗棋布的终端店里工作，监控管理难度之大，不难想见！

我在基层业代职位做了近两年，后来升职直接间接管理这个岗位8年，深谙这个群体的真实生态。即使是康师傅这样规范成熟的公司，除非个别主管非常严格负责，麾下终端业代才会比较辛苦，全天候工作。大多数情况下，主管稍有疏忽，业代便呈现如下状态：

100个终端业代，大约10～20个是“笨人”，他们会从早上8点半开完早会，一口气干到下午6点下班；大约60～70个是“正常人”，他们会在中午吃饭前结束全天工作，中午吃饭时在饭店里面造假报表；大约10～20个是“聪明人”，他们会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。

终端业代的工作现状真相大致如此，只不过这个真相业代主管们都知道，老总们都不知道或者“强行不知道”而已。管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，“聪明人”的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入“人民战争”的海洋。什么填报表，什么gprs监控都会失效，“群众的智慧”是可怕的。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈地开始，垂头丧气地结束，最终都是毁在团队管理失控、业代集体填假报表、集体跷班现象之下。

真相二：天下武功本是同宗

打工10年，我有幸作为当事人经历过康师傅“通路精耕”、可口可乐 “101终端分销系统”的启动、修正和落实过程；做培训咨询顾问10年，我先后亲手帮4家民营企业建立全国销售管理体系，期间机缘所致，又深入了解了宝洁的“终端深度分销”、统一公司的“营业所辅销终端线路管理”、青岛啤酒的“微观营销系统……

看多了，体验多了，终于能“把书读薄”。透过各种报表、流程、执行细节差异，我发现“各大门派”销售团队管理虽然招数不同，叫法不同，但是“内功心法”却彼此暗合，如出一辙。屏蔽掉诸多细节和形式的杂音，透视销售团队管理体系里蕴含的根本规律，才发现“天下各派武功，本是同宗”！

人员管理话题太大，此处仅把各大型企业管理终端销售队伍相通和相同的“内功心法”提炼出来，简化成几个核心工具，供大家自检。

案例分析：员工工作不固定的后果

先看下面案例：

某日化企业，在某省会城市共有3个经销商，已经开发了150个终端网点。厂家在该城市设立办事处，一个办事处主任，下设4个终端业务员。

业务员分工和工作情况：150个终端责任到人，每个业务员分配几十个责任客户，平时由业务员自行安排每天的终端拜访线路。

业务员考核：业务人员考核的是各自对应经销商的销量（其中两名业务员考核同一个经销商的销量）。

业务员管理：办事处主任每周召开两次业务人员早会，平时不开业务员晚会。询问主管每天在干什么，主管回答“主要是拜访经销商，另外检核辅导业务员工作”，但是检查发现主管拿不出前3个月内任何一天他对员工的检核和奖罚记录。虽然“三天开一次业务早会”，但是办事处也没有对业务员进行每天或者每三天的业绩排名追踪。询问业务员你们跑终端做什么，回答“主要是整理生动化”，但是业务员却拿不出主管要求的终端生动化标准……

好了，大家想想这个公司的这个办事处会出什么问题？上课的时候，很多学员似懂非懂地回答“管理不严格”、“员工积极性不高”、“市场管理粗放”等等，这些都是虚词，“能见度不到3米”。

具体现象具体分析，我来分析一下大家看对不对。

1．人员工作量不固定，工作靠自觉

大家想一想，天底下哪个工种哪个职业是不固定每天工作量的？业务员每天“自行安排终端拜访路线”意味着什么？这意味着他今天心情好可以跑30家终端，今天家里有事想偷懒跑3家也可以，每天工作靠自觉？开玩笑！哪有那么多自觉的人啊？大家想想，咱们上学的时候寒假作业是什么时间写的？人同此心！

2. 基层管理完全失效

怎么才能让员工的工作量饱满呢？基层主管有以下几个武器：

其一，要给员工固定每天的工作量下限（比如每天拜访客户目录和拜访家数），从工作数量上让他感觉到有任务有“鸭梨”！

其二，员工每天回来，主管跟员工“过堂”讨论:“今天业绩怎么样？有什么问题？为什么今天成交比较差？”当天“过堂”当天“算账”，员工今天业绩不好，就得头疼晚上“过堂”怎么应对！

其三，主管每天检核、奖罚，让员工知道他昨天拜访的终端主管第二天会去复查，再“过堂”！

其四，第二天进行会议追踪、业绩点评。让员工明白业绩不是到月底“秋后算账”，而是“现世报”，天天算账天天排名！

可是看看这个案例，有这些基本管理动作吗？没有业务晚会、没有每天早会、没有业绩点评、主管没有检核奖罚，难道真的靠员工自觉啊？

3.人员考核内容和工作内容不统一

这个案例中业务员考核什么——经销商进货量，业务员干什么——自行安排线路拜访终端“维护生动化”，也就是说业务员在终端要不要推销新产品、要不要管理异常价格、要不要做好店头陈列、要不要执行终端促销、要不要处理终端店主投诉等都是自愿行为！而且业务人员还不知道生动化标准，主管还没有检核奖罚，实际上员工每天干的活和他拿的工资没有关系。

4.老圈子里打转转，业绩不会提升

业务员每个人分别负责几十个网点，这句话的意思是说业务员永远在重复拜访已经开发的150个网点，不去开发新网点。终端数字不拓展，哪里来的业绩增量？

5.销售团队会“放羊”

大家想一下，我是个业务员，领导分给我几十个老终端让我跑，但是公司考核我的是经销商进货量，这意味着我干的活和拿的钱根本是两回事！干得多少、干得好坏和我的钱包无关。再说了我也不知道什么叫做干好——公司没给我规定生动化标准。每天跑哪些终端我自己安排，这意味着我可以给自己放假；每天不开晚会没有主管逼问我当天的业绩，这意味着今天给自己放假今天晚上不会被“修理”；第二天没人检核奖罚，意味着我给自己放假第二天也不会被“修理”；没有业绩排名，意味着每周两次早会上我也不会被“修理”。那就混呗！幸福啊，迷茫啊，有劲使不上啊！

注意，这个案例列出的绝不是某一个企业的悲剧，中国的企业除了方便面、饮料、啤酒几个成熟行业做得比较细之外，绝大多数内资日化企业、食用油企业、纸品企业等成千上万的企业基层团队管理都是这个现状。员工“放羊”、主管扯淡、跑终端在老圈子里面打转、同志们干的活和拿的钱没关系，基层管理乱象丛生而企业不自知，领导却感慨竞争激烈、制度形同虚设、80、90后“刁民”难管……殊不知并非是员工们大面积“缺德”，根结在于基层管理背离了终端销售团队管理的常识——员工工作要固定。

方法工具：历久弥坚的一图两表

财务经理管财务人员是现场管理，财务经理坐在办公室最后面抬头看，什么人在打游戏、什么人在吃东西、什么人在开小差一目了然。销售团队管理难啊！销售经理抬头看，身边一个人都没有，人呢？上市场了。销售经理管团队难就难在不是现场管理，而是遥控管理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控。怎么办？其中一个理想化的方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来，第二天做回放——这显然不可能，所以把员工工作固定下来，记录昨天的员工行为、轨迹、工作内容很有必要，主管第二天的复查也有迹可循。当事人都知道，只要认真查核，业代的脱岗、跷班、截留促销、假报表、跑大店不跑小店等违纪行为一查一大把。只有天天检查天天奖罚，“杀气”造出来了，这些“不法行为”才会有所收敛。

说到把销售团队管理遥控变现控，营销史上一段掌故不可不提：顶新国际集团、可口可乐公司从1993年前后相继开始使用的“线路手册管理——一图两表”是消费品行业最普及最流行的团队管理方法。其大意是建立“线路手册”，把员工每天要拜访的客户规划成固定线路（见图1）。线路手册内含一图两表：第一页是“当日拜访线路地图”（见图2），第二页是“当日拜访客户明细目录”（见图3），第三页是“当日拜访客户进货登记档案表”（见图4）。

业代每天拿着线路手册拜访客户，记录当天的拜访/成交/库存情况和拜访时间等信息。第二天主管拿着业代昨天的线路手册打开第一页“当日拜访线路地图”，就知道业代昨天的行踪；打开第二页“当日拜访客户明细目录”，就知道业代昨天拜访了什么客户；打开第三页“当日拜访客户进货登记档案表”，就知道业代拜访每一个客户是什么时间去的、卖了什么货、送了什么赠品、重点品项有多少库存，然后主管就可复查业代拜访效果（见图1）。

“线路手册管理”风靡消费品行业近20年，虽然工作琐碎复杂、管理成本很高，依然被大型消费品企业广为实践，苦学不止。消费品国际企业又不傻，他们1993年相继开始做这项工作，一直延续至今，足见这个方法成熟和有效。管理细节不可照搬，但是思路可借鉴：“线路手册管理”的魅力不仅仅在于为终端客户提供周期性服务，让顾客满意，更重要的意义在于通过线路手册把千千万万个终端业务员每天的工作固定化了，使基层主管第二天的检核有迹可循。

把员工工作固定下来，主管每日进行复查，这并非不信任，而是管理逻辑，尤其适用于基层团队管理。否则，就成了隧道式管理，这头进去那头出来，中间是黑的，无法监控，坐等结果出现，很可怕。

举一反三：如何应用“员工工作要固定”管理原则

1.终端业代每天工作量和拜访目标要固定

对企业来讲，要反思每一级员工昨天的工作地点、工作内容、工作时间是否固定、是否有记录，管理不能寄望于员工的自觉性。企业应先从员工工作固定开始改善，不管用什么报表工具，哪怕是发短信、拿个破本子做记录，也要先把业务骨干的行程、固定工作记录抓起来，然后逐级下延。对基层主管而言，关键是把终端业代每天跑多少家终端、跑哪些终端固定下来，让他做完整的拜访，绝不能听任他挑肥拣瘦自己安排。就算要听他自己安排，也要要求业代提前报备，主管核准他有没有完整拜访、工作量够不够，然后存档以备查核。

2.报表设计简化

基层主管对管理领悟有限，容易走极端，照搬别的企业管理报表，或者闭门造车设立一堆报表浪费大家的时间，所以需要特别提示的是：需要防范的陷阱是报表不要复杂，填表人写的字越少越好。“一图两表”之所以经久不衰，就是因为业务员不用重复写今天拜访的每个店店名、地址、联系人，只需要填写到店时间、店内进货、重点品项进货。这样就减少了业代的表单工作量，因而更具操作性。

3.过程指标考核固定

基层主管无权定考核，就用奖罚权替代。你考核奖罚终端业代“经销商进货量”，他们却在“跑终端”，员工干的活儿和考核内容不一样，长此以往，不是他“疯”就是你“疯”，所以，要考核和终端员工实际工作相关的内容。

注意，绝对不能图省事用考核终端销量来取代对终端业代的管理。业代被你考核奖罚终端销量，他们就会以销量为导向去终端卖货，肯定会不跑小店只跑大店、不跑新店只跑老店、不卖新品只卖老品，更不用说关注生动化、终端异常价格管理、客诉处理等等了。终端业代的具体考核奖罚公式各个企业差异很大，但是有几个指标是少不了的：比如“新品铺货家数考核”、“新店开发家数考核”、“老店丢失/老品项丢失扣罚”、“生动化打分奖罚”、“专项奖罚（比如赠品海报悬挂和赠品捆绑）”。总之一句话，员工永远做你考核的，绝不做你希望的！你必须让员工干的活和他拿的钱一致才行！你要他干什么，他正在干什么，你就考核奖罚什么。

4.固定员工行踪的多种武器

员工工作固定的意义是方便主管第二天查核，但是有些岗位员工工作不好固定怎么办？此处举三个例子和三个管理工具来说明：

（1）每周拜访计划：比如跑大超市的业代，他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者其他店有突发事件，一般不可能不去，怎么办？那就让超市卖场业代每周末填写下周拜访计划（见图5），当日行程有变更就当日报备，主管第二天查核。

（2）行销人员工作日报：出差拜访经销商的区域业代行程无法完全固定怎么办？那就让他们填写下周拜访工作计划，每天再填写工作日报（见图6）。特别说明：销售人员工作日报是个很好的管理工具。建议企业上至大区总监下至区域主管全部要填写，而且上传到公司网络平台，大家信息共享，人人可看。其作用有三：

其一，日报可以落实阳光管理原则，逐级行踪透明化。

其二，日报是沟通工具，区域经理要勤快点，看看邮箱里或公司网络信息平台上的领导日报，领导在别的区域发现了什么问题（比如分销商库存断货、赠品截留、陈励兑现不及时），这些对你一定有帮助。

其三，日报是个推进工具：对于总部安排的事项，各级干部必须在日报内体现进度，比如总部规定要推新品，老总每天会看区域经理的工作日报，看他们有没有在管理这件事，对进度缓慢的可以当头棒喝，这样大区经理和总部销售总监的指令才能是“一张皮”，形成合力。

（3）日报张贴看板：驻外办事处主任、分公司经理在当地都是“老大”，当地“老大”无人监控怎么办？可以要求他们管理透明化，每天填写昨日工作行程日报，贴在办公室大厅供员工共同监督。“老大”在当地会偷懒，但他绝不想让员工知道他偷懒，更不想让员工看到他昨天下午打牌，还在日报上写他在跑市场。同时，大区经理来视察时随时可以从墙上扯下当地“老大”昨天的日报循迹复查。

小节

基层主管权利有限，无权定考核，可以用奖罚权替代；不能设报表，可以让业代写工作日记。企业可以不拘报表工具的形式，但要把员工的工作固定下来，“痕迹”留下来，主管才可循迹查核。在这个大原则下，“线路手册”、“手机定位”、“行销人员工作日记”、“超市业代每日绩效日报”、“终端拜访点读机（随时显示业代位置，同时业代随时可上传终端库存销售数据的设备）”，乃至“让业代每天在驻地在客户处用手机打电话到公司上报行踪”，甚至有企业要求业代“使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白”等等，方法多样，不一而足。虽然不少做法或有漏洞，或引发抵触有待改善，但是大原则一定是对的：员工工作要固定，做过的工作要记录，主管方可核查。这是基层销售团队管理的开始，也是基石。

本节回顾与下节预告：

本节开始，我们讲了基层销售团队管理：首先，列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了“天下武功，本是同宗”的管理观点；其次，用案例剖析了员工工作不固定的后果；再次，列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义；最后，告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标拜访工作量要固定、报表要足够简化、过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。

下节我们学习基层销售团队管理的其他核心工具。

（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）

（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）

如何管理销售团队？篇8

作者：杨庭

我们认为：一个人或者一个企业，其生存的意义或者存在的价值存在于对社会的奉献当中。一个人只有能够帮助别人并善于帮助别人，才会体现出他的价值，一个人帮助的人越多，他的价值也就越大。英国首相丘吉尔也曾经说过类似的话：“一个人有多成功，要看他能有效帮助多少人？”

作为一个企业，也是同样的道理。一个企业只有能够给客户提供某种帮助，它才有价值，只有帮助更多的客户，他才会更加成功，它才会发展的更快。由此，不难看出：我们要发展，就得把“让越来越多的客户受益”作为我们的终极使命，并坚决地、锲而不舍地为这个使命去奋斗。

客户是企业存在的基础。换句话说，客户是我们的衣食父母。企业的发展必须而且只能建立在满足客户需求及为客户提供帮助这个基础之上。不清楚这一点，我们就会犯错误。

我们组建营销团队的主要目标就是为了拓展客户数量，从而达到帮助客户、让客户受益和发展自己的最终目的。

那么，作为一个营销团队的领导者，我们如何才能达成拓展客户数量的目标，从而实现帮助客户、让客户受益和发展自己的最终目的呢？也就是说，如何提升团队营销能力？答案就是：增强领导技能。

如何增强领导技能呢？这里主要谈五点：

一、目标

无论是一个人还是一个团队，要知道，没有不可思议的目标，就没有不可思议的结果。目标对于一个卓越的团队来说是必不可少的一个克敌制胜的精神武器。我们要告诉团队的每一个成员：当你灰心丧气、堕落懒散的时候，想想你的目标吧！你希望过着那种窝囊的生活吗？收入惨不忍睹，房租交不起，在别人面前抬不起头，不敢接交朋友，害怕被拒绝，缺乏自信„„这些是你想要的生活吗？NO!NO!NO!这哪里是你要过的生活呢？

有目标就有希望！有目标就有力量！有目标就有自信！

订下一个目标吧！工作或是生活，只有拥有目标的人才不会虚度时日，只有拥有目标的团队才能创造卓越！

举个例子吧：10月份，团队目标是：10万。人员五个，平均每人的目标任务是2万。不要去怀疑这个目标是否有点高了？千万不把有效的时间浪费在害怕上面，而是要想一想：万一达成了这个目标，我们的团队成员将如何提升自己的生活品质？我们将获得怎样的自信？这简直是太棒了！我们一定要自信！告诉自己：我们的目标一定要达到，我们的目标一定能达到。

二、计划

有句话说：没有计划，就是在计划失败！当我们订下了一个伟大的目标，这是迈向成功的第一步，接下来我们要做一下计划——就是思考：如何达成目标？有哪些方法？然大家都来想想，每个人都要表达。我们要通过这样的方式，找出尽可能多的，易于实施的方法，并让每一个成员都掌握。

这一步，不只是停留在谈论上面，我们要形成一个结论。每一个人都要把这个通过谈论并认为有效的方法记录下来，作为自己工作的指导。

举例：一个月（按22天上班时间算）每个人要完成2万的目标。平均下来每人每天要进账909元。如何才能做到每天进账909元呢？

909可以分解一下。比如：

1、增加客户数量。可以做3个小业务：360+360+360，接下来再想一下，每天要做3个小业务，又需要找多少资料，打多少电话呢？

2、增加合同年限。可以一个小业务做3年：360*3，接下来想一下，一个业务做3年，需要怎样给客户谈？

3、提高产品的价格。可以做一个大点的业务；

4、加码。可以找老客户购买新的业务；

„„

三、行动

行动创造效益。没有行动，就没有结果。目标和计划都定下来了，接下来就是去实施了，这一步太重要了！因为这一步很关键，所以必须制定出严格的行动方略，每个人必须坚决执行，并每日进行检查。