绩效管理思考题

绩效管理思考题（推荐8篇）

绩效管理思考题 篇1

绩效概述

绩效考核概述

1、绩效的含义及其适用情况？

2、什么是绩效考核？

3、为什么绩效考核在实际应用中存在许多消极现象？

第二章绩效管理

绩效管理及其基本要求

绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理的重要作用

绩效管理与组织战略的关系

绩效管理在人力资源管理系统中的定位

建立绩效管理系统

1、什么是绩效管理？绩效管理的要求有哪些？

2、试述绩效考核与绩效管理的主要差异。

3、绩效管理的重要作用表现在哪些方面？

4、简单描述绩效管理与组织战略的关系。

5、简单描述绩效管理在整个人力资源管理体系中的定位。

6、为什么说绩效管理体系应该是一个封闭的系统?

7、简述绩效管理循环包括的关键环节，以及各个环节之间的关系。

第二部分 绩效管理体系

绩效管理的基本理念

绩效管理的基本要素

绩效管理的基本流程

绩效管理系统中各环节的有效整合1、绩效管理的基本理念是什么？

2、绩效管理的基本要素是什么？

3、绩效管理的基本流程是什么？你认为目前中国企业普遍缺失的是哪些环节，带来的后果是什么？

4、如何才能实现绩效管理系统中各环节的有效整合？

第四章绩效计划与指标体系构建

绩效计划

绩效指标体系的构建

1、什么是绩效计划的含义？设定绩效计划的原则是什么？

2、在制订绩效计划过程中，管理者和被管理者双方应就哪些方面进行思考？

3、设定绩效计划的步骤是什么？

4、什么是绩效指标和绩效标准？两者之间的区别与联系是什么？

5、设计绩效标准时应注意哪些问题？

6、如何构建绩效指标体系？

绩效管理过程控制的一些误区

如何对绩效管理的过程进行有效控制

1、在绩效管理过程控制中，可能会产生什么问题？如何克服这些问题？

2、如何对绩效管理的过程进行有效控制？

3、在绩效管理过程控制中，应该就哪些关键细节或过程做好有效的沟通？如何沟通？

4、为什么绩效管理不仅要关注前期的绩效计划和后期的绩效反馈，更要重视中期的过程控制？

第六章绩效考核与评价

绩效考核技术

绩效考核中可能出现的问题

绩效管理思考题 篇2

同为亚洲地区的日本, 在价值观和管理理念上相对来说更倾向于西方, 其在经济和管理方面的杰出成果丝毫不逊于西方, 但即便是管理基础与管理理念都如此先进的日本, 绩效管理也出现了很大的问题, 看来我们分析或解决这个问题就不能再简简单单地从绩效管理制度、绩效管理方法、企业管理基础或企业管理理念出发了, 因为这些问题对一些管理先进的巨无霸企业来说都是小菜一碟。所以我们必须将眼光放得更远一些来看待绩效管理。

绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统 (部门、流程、工作团队和员工个人) 的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致, 并促进企业战略目标实现的过程;绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。在西方的绩效管理过程中, 非常注重上下级就绩效目标的沟通与共同确认, 在目标确认后, 上级还要进行绩效过程中的指导与反馈, 由上下级一起确认绩效目标实现过程中的人力资源、技术或业务流程等方面的障碍, 然后共同研究提出解决障碍的办法, 上级还要随时根据最初设定的绩效标准对下级的工作成果进行反馈。这个在西方是很容易实现的, 因为他们将工作与生活及为人是分开的, 讨论工作时都是就事论事, 基本上不掺杂个人情感在内。上级在面对面直陈下级工作中的不足与失误之处时, 出发点是为了促进公司整体利益的增长及员工同事的个人能力的提升, 每个人都很认同这一点。也就是说, 在西方企业中基本上是以业绩为导向的文化, 这种文化的主要特征有:一是优胜劣汰、动态平衡;二是公司个人结合、共同发展;三是职业规划、多途径发展;四是崇尚简单、业绩导向;五是立足长远、渐进突破;六是就事论事、求同存异。

而东方的企业文化则普遍是以稳定为导向的亲情文化, 其主要特征是:一是普遍求稳的思想;二是对个人发展预期的失望;三是官本位的思想;四是复杂的人际关系;五是利益群体的矛盾;六是面子为重, 轻易不会为了公事而伤和气。

基于以上文化差异, 东方企业在导入绩效管理时, 不仅仅要解决选择恰当的绩效管理制度, 制定符合战略发展的绩效指标, 遴选合适的绩效管理人员, 培训富有执行力的绩效执行人员, 拟定全面而可行的绩效管理表格, 确定绩效结果的合理而正确地应用, 更要首先解决绩效管理的文化基础问题。

那么如何解决绩效管理的文化基础问题呢?

一是在社会文化 (大文化) 还是传统中庸之道情况下, 企业经营层在企业内部建立一种企业特有的业绩文化 (小文化) , 并在大小文化之间设置相应的防火墙, 防止萌芽状态的小文化迅速被大文化所淹没。

二是高层领导率先垂范, 打破以稳定为导向的亲情文化, 抛开中国人的面子问题, 敢于问责。

三是革新现有企业文化, 营造有利于绩效管理的文化氛围, 树立以业绩为导向的管理思想。

四是大力倡导绩效管理是为了提升员工能力与职业价值, 绩效辅导不是为了给下属小鞋穿, 而是帮助员工成长, 促进企业进步的企业作风。

五是树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物, 全方位宣传相应的典型事件, 给予相应的精神与物质激励。

企业人力资源绩效管理的思考 篇3

关键词：人力资源;绩效管理;策略

0.引言

从上世纪企业人力资源绩效管理引入我国以来，这一方法就对我国的企业发展起到了重要促进作用，对企业在应对新的变化上有着重要保障。但是随着时代变迁，以往的人力资源绩效管理模式已经和现阶段企业的实际需求不相适应。所以解决这一问题就显得格外紧迫，通过合理化的措施加强企业人力资源绩效管理就有着重要的意义。

1.企业人力资源绩效管理及特征

分析

1.1企业人力资源绩效管理的内涵分析

随着社会的不断发展，企业在这一发展过程中也面临着诸多的压力，而要想在激烈的市场中占据发展优势就必须要能够在人力资源的管理上得到有效加强，只有这样才能够促进企业的健康发展。企业的发展核心就是人才的支撑，人才的发展才能够促进企业的发展，将绩效管理在企业的人力资源管理中得到实际应用就有着必要性，这能够有效的激发企业员工的工作积极性[1]。企业人力资源绩效管理在定义上至今未得到统一，目前对企业人力资源绩效管理的系统主要认为是通过几个重要的部分组成，即：绩效计划——设定绩效目标，建立员工业绩档案，绩效沟通与辅导，绩效诊断与提高，绩效考核与反馈这几个重要部分。

1.2企业人力资源绩效管理的主要特征分析

企业的人力资源绩效管理自身有着鲜明的特征，首先绩效管理能够促使企业职员自身能力得以开发，这是企业人力资源绩效管理的核心目的。另外绩效管理是以组织战略作为导向的，它属于综合性的管理组织以及员工绩效的过程，并是一个完整的系统。它是使得工作绩效得以提高的重要工具，这一管理模式是围绕各环节进行展开服务的，绩效管理需要将其和人力资源与其他的相关环节对接才能够充分将作用得到发挥。

2.企业人力资源绩效管理的主要问题及优化策略

2.1企业人力资源绩效管理的主要问题分析

从实际情况来看，我国的企业人力资源绩效管理还有着诸多缺陷有待优化，其中的绩效管理的观念滞后是一个重要问题，企业的管理者在这一方面的全面认识上还有待进一步的加强。通常是将绩效管理简单的作为绩效考核，其实两者有着很大的差距，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节。

另外就是没有科学的绩效指标体系，企业能否健康的得以发展主要是看有没有明确的战略目标。诸多的企业并没有从战略的高度进行理解及设计考核指标体系，所以在实际的考核指标收集上会存在不同程度的偏差。还有就是绩效管理的技术缺乏使得无法准确设置这一类指标，实际中都是通过一些模糊的没有准确定义的指标进行考核员工，这样只会使得绩效的管理流于形式起不到真正的作用[2]。

再者就是企业在日常的有效绩效指导就反馈方面较为缺乏，实际工作过程中，对下级员工所完成的工作任务是否是进行事前及事中的指导，这些方面是和管理者的个人风格有着重要的关系，这样的方法对员工的指挥性较强，从而就使得下级员工完全依赖上级的指示进行工作，在创新能力及工作的主动性和积极性方面就很难得到相应的提高。除此之外还有个人汇报没有和绩效相挂钩，缺乏绩效的沟通及考核的内容不合理等。

2.2企业人力资源绩效管理的优化策略探究

针对企业人力资源绩效管理缺陷要进行及时的优化，并要遵循相关的原则（如下图1所示）。首先要能够在企业的人力资源绩效管理的意识上进行强化，企业人力资源绩效管理中要从企业自身的发展着手，制定与之适应的管理方针，持续的优化人力资源绩效管理理念。另一方面要对企业的领导层对绩效管理的理念认识进行加强，以及对企业的员工在绩效管理理念上加强，这对接下来的管理能够打下坚实基础[3]。

可通过微信以及微博交流信息平台进行构建信息的反馈机制，企业人力资源绩效管理的重要环节就是绩效考核制度的适合度，能否满足企业员工的需求，倘若是出现矛盾可及时的进行对管理制度加修改。在这一方面也可以采取意见箱及沟通交流的方式进行确保价值信息的反馈。反馈机制能够对绩效管理人员的工作方式进行适当的调整，通过科学的方式及时有效的获取动态反馈信息。

再者要能够建立一个完整的绩效管理体系，这就需要在绩效管理的流程上合理化的建立，从管理流程角度进行解决。完整的绩效管理流程要能够全面的具备，首先是设定绩效目标，然后进行不间断的沟通交流，再进行对绩效的资料进行收集从而形成文档记录，再实行绩效考核。考核的过程中要能够体现出个性化，可根据员工岗位不同及工作内容的不同进行实施考核。管理人员的绩效评估设定评分等级标准，要对每项完成的情况评分分成几个重要的等级，按照实际情况进行评级。

3.结语

总而言之，企业的人力资源绩效管理是企业健康发展的重要保障，也是企业在现阶段企业激烈竞争中占据发展优势的重要途径。所以在这一方面要能够紧密的和市场发展相结合，要在企业自身发展的基础上采取适合的管理策略，针对性的实施。只有这样才能够最大化的促进企业人力资源绩效管理的发展。

参考文献：

[1]潘珲，王邢邢.对构建电力企业大培训体系的思考[J].合作经济与科技，2014，（15）.

[2]贾玉洁.基于文化导向的企业人力资源管理初探[J].现代经济信息，2014，（14）.

[3]刘子才.企业人力资源绩效管理的创新研究[J].科技与企业，2014，（05）.

对我国实行绩效预算管理的思考 篇4

目前在世界范围内掀起了一场以绩效预算为依托的政府支出管理改革。被称为以结果为导向的绩效预算，是政府部门按所完成的各项职能，将政府预算建立在可衡量的绩效基础上，将市场经济的一些基本理念融入公共管理之中，旨在有效降低政府提供公共品成本，提高财政支出效率的现代财政预算管理方法。可以说绩效预算不仅是一种预算方法的改变，而且是整个政府编制和管理预算理念的一次革命。

一、我国推行绩效预算的现状及原因

在我国推行财政绩效预算管理过程中有不少问题，如认识观念存在误区，缺乏资金追踪问效机制，缺乏有针对性的制度规范，政府职能转变滞后给实施绩效预算带来现实障碍，我国财政、财务人员配置和知识结构缺乏复合性，难以满足绩效预算的要求等。

笔者认为，造成我国财政绩效预算管理存在以上问题的原因在于：首先，绩效预算评价的复杂性决定了绩效指标的制定是一项技术性非常强的工作，评价指标难以量化。政府活动的范围往往是那些市场调节失灵的领域，政府往往投资社会需要，但短期很难见到经济效益的项目，因此不是所有的政府工作都可以找到直接的成果指标。同时，政府的施政目标是多元化的，且有时目标与目标之间还存在一定的矛盾，如充分就业与物价稳定、经济增长三者之间的关系。再就是存在政府行为也是多元化的，不同利益集团之间存在“博弈”。也就是说，绩效预算管理研究和规范的对象是主观世界，很难完全确定对某个经济现象或指标的所有因素，即使能确定，对这些影响因素的取值及其同经济现象或指标之间的联系也难以把握，因此难以进行量化分析。其次，以上问题是资金结转折射出部门预算的后遗症。一是预算一经批复，即成为部门的“私有”财产，不管该项目是否已完成，部门利益神圣不可侵犯，一年滚一年，部门结转几乎成为“第二次预算”；二是采用现金收付实现制的预算管理方式，致使未花完的资金必须结转下年。第三，对相关的理论研究和实践不足。我国目前对此领域的理论研究还处于浅层次，对绩效预算的内涵和外延、作用、基本程序、实施原则、实际操作及综合运用进行的系统性研究还不够。第四，约束和激励机制缺失给实施绩效预算带来的动力不足。传统的预算编制不考虑绩效，按“产出”进行预算，而不管这种产出是不是有用，导致财政资金使用效率低下。

二、加强我国财政绩效预算管理的对策

（一）注重加强绩效预算和绩效评价立法工作。我国有必要借鉴国外经验以法律的形式保障绩效预算及评价工作的规范化、制度化和经常化；修改《预算法》及其实施细则，以法律、法规的形式把绩效预算确定下来，使绩效预算开展有法可依。

（二）建立正确的激励机制。对部门和单位来说，实行绩效预算就是将各部门的预算与其工作绩效相挂钩，按照绩效评估的结果，给真正重要而且高效的部门更多的预算拨款，以增强各部门预算执行中的灵活性，使其能根据情况变化及时进行调整。要改变目前对节余资金的处理办法，将其留给部门，结转下年使用，从而建立正确的激励机制。各部门内部可以根据绩效预算的原则，合理简并机构，有效进行资源配置。对个人而言，实行绩效评估就是从工作的最终成果来正确反映公务员的实际工作能力。

（三）实行部分权责发生制会计，全面反映政府绩效。现行的收付实现制会计方法存在可以通过提前或延迟支付人为地操纵各的支出的问题，忽略了投资的机会成本。而权责发生制会计可以更正确、更全面地反映一定时期内提供产品和服务所耗费的总资源成本，被企业普遍应用。目前已有一些较发达的国家开始在政府预算会计中使用权责发生制。我国可以根

据已有的条件和预算管理的需要，有选择地实施权责发生制会计并建立政府财务状况报告制度。在每年的人代会上不仅报告本的预决算情况，还要报告政府的财务状况，包括固定资产状况权益和负债状况等。各部门的预算也应同时包括本部门的财务状况，这样才能更全面地反映政府各部门的真实绩效。

（四）考核年终项目执行情况。每个终了，由各部门审核汇总下属各个单位、项目的计划执行情况，形成绩效与责任报告提交人大，报告内容包括本部门绩效执行情况、执行过程存在的困难与问题以及下一的工作计划。另外，由财政部门与审计部门对部门项目的执行进行内外部考评。绩效评估应将定性分析与定量方法相结合，并建立评估模型。同时随着考评范围的扩大，绩效评估可以委托中介机构进行，这样考评部门可以把主要精力放在评价结果的应用和监管决策上。

企业人力资源绩效管理新思考论文 篇5

随着企业的不断发展壮大，以及市场竞争压力的不断扩大，企业更加需要重视内部管理。而企业最重要的组成部分就是人才，因此人力资源的管理尤其重要，其中绩效管理又是企业人力资源管理的重要部分。本文主要从绩效管理概述、企业绩效考核的现状、绩效管理新思考以及绩效管理在人力资源中的作用这几个方面进行论述，希望为企业绩效管理提供一些可参考的建议。

随着经济的不断发展，企业之间的竞争也不断扩大，企业为提高自身的竞争力，就需加强对自身的管理。人力资源是企业所拥有的众多资源中最活跃的一种，并且它的价值经过开发是可以不断提升的，它不是一成不变的。绩效管理可以说是对人力资源的一种开发形式。通过绩效管理可以更加公正公平的考核员工和组织的绩效。当前，虽然绩效管理已被众多企业所采用，但在实际运用中仍存在一些问题，并没有充分发挥绩效管理的作用。因此，本文对企业人力资源绩效管理新思考的探讨是很有必要的。

一、绩效管理概述

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为提高工作效率，共同制定的绩效计划，以此来提升个人和组织的绩效。

影响绩效管理的因素很多，主要有员工的技能、内部条件、外部环境和激励效应。员工的技能经培训可以提高，是员工所应具备的核心能力;内部条件指组织和个人工作所需利用到的所有资源，属于客观因素，但可以进行一定的改变;外部环境是个人和组织无法改变的，也是客观因素，是完全不可控的;激励效应指员工工作的主动性和积极性。

二、企业绩效考核的现状

绩效管理在企业管理中的重要性已被很多企业所意识到，并被企业管理所应用。企业绩效管理存在的问题主要是绩效考核制度的落后。

1、绩效考核环境问题。一是人才市场发育的滞后。当前高校培养的人才大多和市场脱轨，无法满足企业对人才的需求，因此人才的短缺严重制约企业人力资源的开发和实施。二是企业的整体实力会影响到其对人力资源管理的投资力度，以及对绩效管理的合理性认识。三是国有企业因政府职能转变过慢，使得国有企业在管理方面落后于其他非国有企业。

2、绩效考核管理问题。一是企业人事管理者的管理能力会直接影响其对企业绩效管理制度的实施效果。二是国有企业绩效管理中还受到政府的干预，因此无法做到按市场规律真正做到绩效考核。三是企业在绩效管理中往往过于看重业绩，而忽视员工的工作态度及其付出。四是绩效考核在执行中易出现主观随意性。

三、绩效管理新思考

由于企业绩效管理中出现了一些问题，为提高企业绩效管理的效率，需对企业的绩效管理进行以下几个方面的改善。

1、建立良好的企业绩效管理制度。在绩效管理方面，首先建立目标责任体系，将公司的绩效管理体系进行系统的分类分层，把组织绩效和员工绩效结合起来，根据绩效考核的结果进行薪酬的分配。这种建立绩效管理体系并进行分类分层管理，更加科学并利于企业的绩效管理制度得到贯彻执行。

2、通过提升组织绩效，促进企业发展。提升组织绩效，可以从以下几个方面进行：首先，创设科学合理的组织和岗位体系;其次，引进和配置好人力资源;最后，培训和激励各类员工，充分发挥人力资源管理中的各项职能的协同作用，以此来提升组织的整体绩效，进而充分挖掘企业现有的人力资源，实现人力资源的再创造。

3、加强对员工的培训。绩效管理的目的是提高员工的工作能力，绩效考核结果可以为人员的配置、培训开发和薪酬管理提供重要的依据。而对员工进行定期培训，更可以直接提升员工的.工作能力，从而推动绩效管理。因此企业要注重对员工的培训，不断激发员工主动培训的欲望，培训的类别和层次进行区分，以提高培训实效。加强对一线员工的教育培训，提高他们的安全意识、岗位专业技能和安全知识技能。对员工进行培训时也可提高他们对绩效管理的认识。优化整合公司的教育培训资源，使培训资源得到有效地调配和使用。

4、建立明确的绩效管理计划。企业要完善绩效管理计划，需建立明确的绩效管理体系。绩效管理体系是为更加公正客观的评价员工的工作，以使组织和个人的绩效水平得到提高。很多企业的绩效管理方面的要求宽泛、有些更是无法执行。因此企业在制定绩效管理方面的规定是要更加具体，易于执行，并要考虑这是不是可行。绩效管理要分层次地进行，有目的地施行。绩效管理计划更加精细化既便于管理人员的施行，又利于员工依据绩效管理计划有目标地提升自己。

5、绩效管理“以人为本”。在对员工进行绩效考核时不能只依据业绩，还需考察其工作态度，还有工作专长等进行综合评价。通过这些评价再考虑其是否适合这个岗位，如果不是可予以调动，尽量充分发挥员工本身的特长，以促进员工成长。

四、绩效管理在人力资源中的作用

科学有效的人力资源管理是企业健康发展的重要条件之一，而绩效考核则是人力资源管理的重要部分。绩效考核利于企业选拔优秀人才，同时也可激发员工努力向上的积极性。科学有效的人力资源管理必定有一套合理的绩效考核制度。以下就绩效管理的作用进行分析。

1、绩效管理是激励企业员工的有效手段。绩效管理工作主要是对员工的工作进行综合的评价，可以让员工了解自己的工作成绩以及不足，对员工的进步予以奖励，可以极大地激励员工工作的积极性。

2、绩效管理为人才调配提供依据。绩效考核是对企业员工一定工作时间内的表现进行记录和考核。通过绩效考核，对于员工不适合的岗位，可以及时更改，将其调到适合的岗位，进而达到对人力资源的优化配置。

3、通过绩效考核确定员工的薪酬和奖励。绩效考核的结果是确定员工薪酬和奖励的重要依据，也更能体现薪酬分配的公平和效率的两大原则。

4、绩效管理促进组织和个人绩效的提高。绩效考核是对个人和部门一定时期的工作进行客观公正的评价，以明确每个人和部门对公司的贡献。通过奖惩的方式激励部门和员工努力提高自己的绩效，同时使低效的部门和员工改善自己的不足，促进组织和个人绩效的整体提升。

综上所述，本文针对当前企业绩效管理中以出现的问题，提出了几点对策。人才市场发育的滞后、企业的整体实力、企业人事管理者的管理能力和偏重业绩等问题制约了企业绩效管理。企业在绩效管理过程中尽管出现了一些问题，但这些经过调整都是可以解决的。建立良好的企业绩效管理制度，如通过提升组织绩效、促进企业发展，加强对员工的培训，建立明确的绩效管理计划和绩效管理“以人为本”等来改善企业绩效管理。

绩效管理思考题 篇6

一个优秀的大型商业银行，带给人们的第一印象，应该是整齐划一的门楣标识，优质贴心的金融服务，快捷全面的金融向导，而这首先应该得益于其自身完善的内部控制和流畅的运营管理，是一种由内而外的推动力，面对当下日趋激烈的国内国际同业竞争和不可阻挡农行改革发展大潮，如何综合强化内控管理，全面提升网点运营绩效，是摆在各位同仁面前的大问题。

作为一个上市时间并不长的大型商业银行，同时也是长久以来计划经济模式下奉行老国企管理思路的企业，农业银行无论是在企业文化建设，还是管理制度执行，再到自身生产力发展的持久性等方面，都还有很多需要继续深化改革之处，下面，我以一个年轻员工的视角，从网点运营的层面，阐述一下我的几点思考：

一、企业文化框架业已成型，但企业文化建设存在“自上而下，缺乏群众主动性”、“管理层与基层员工之间缺乏有效地交流平台”等短板。

举一个很简单的例子，农行企业文化中所包含的企业愿景、使命等等内容，并不是每一个员工都能熟知于心，可能中间管理层也只是照章论字，而且仅仅几句耳熟能详的广告语、一个大体的企业文化框架并不能很好的起到引导教育员工增加对企业的认知和凝聚力的作用，如果企业文化仅仅是贴在墙上的几幅宣传画，或者晨会的几个例行事项，那么企业文化对于企业生产力的促进作用，只能是一纸空谈。

再者，通过近一段时间我行生产网几项系统改革的推广，我不难

发现，并不是所有的系统从一开始研发运用就能够很好地适应所有地域、所有时段的业务需要，很多时候一线员工只是在不经意间发现某项业务的操作流程已经改变，或者经过上级一层一层邮件下达，表示系统某项升级已经进行或者某些业务单证需要如何填写、打印、归档，至于是否真正符合实际交易需要，或者能够达到既简洁大方又兼顾防范风险需要，研发部门和推广部门能否听到一线柜员的呼声，不可而知。虽设有软开等交流平台，但浏览其中内容，或五味杂陈，或与业务经营毫不相干，其“上情下达，下情上达”的作用并未显现。

这些可能存在的问题，体现在网点实际运营中，就不可避免的出现基层文化建设与业务拓展的脱节，风险意识与营销能力出现反差，柜员业务操作经常无所适从或者增加上下级之间内耗，这样就会增加内控管理的难度，降低网点的实际运营效率。

二、规章制度的制定与执行脱节现象屡有出现，执行力不足成为制约网点运营管理和绩效提升的瓶颈。

制度的效果不在于其是否完备，而在于其约束的特定群体是否具有认真执行的能力。在网点实际运营中，“人情大于制度”、“省心省力省时思维”等情况不可避免的存在着。个人习惯多数情况下会降低管理制度的约束力，例如运营主管各项工作日志的按时填录、每日履职情况的及时自查、安全保卫制度的落实、柜员现金和凭证调拨的主管监交等等许多事项，在多数情况下并没有按照制度规定进行。这些方面我行的规章制度非常详细但不冗杂，造成不能很好的落实局面的原因有很多，有人说完全照制度来会很费事、多此一举，也有人说自

己人没必要一本正经，但是一担发生风险，其后果就不是一两个人所能承担的了。究其根源，一时违规成本过低，二是监管力度不足，三是惩戒力度过小。

业务层面的制度是铁的，不那么好自由发挥，然而有些制度却并不像制定时那么良好的初衷一样真正起着作用，比如：计价考核分配制度。我行的计价产品考核分配制度多年前就已经制定出来并且已经有了单独的系统作为依托，但是其具体实行的效果却并未真正达到激励员工营销，提高综合绩效的作用。其中很明显的几个问题在于：首先，计价产品的营销归属是能否以支行或网点为单位直接提取准确的、落到单个员工的数据来进行按劳分配；其次，抛开直接提取数据或者自下而上核对数据的统计口径问题不说，就目前的各业务系统来说，能否足额兑现产品计价，体现按劳分配还是“类平均主义”也是一个任何人都无法给出完美答案的问题。

没有能穿鞋的脚，走不了路，没有合脚的鞋，路也走不远，这是很简单的道理，制度的制定需要结合具体实际，但如果结合具体实际制定的制度不能在实际生产中执行，那么再完美的制度都只能是表面文章，对于强化管理和运营，只能起到微乎其微的作用。

三、人员结构和素质层次问题亟待优化，员工继续教育常态化问题未能得到很好地实施，忽视对员工意志品质的培育，业务进展缓慢的同时，易出现个人主义苗头。

以柜面为例，运营主管是一个网点前台的灵魂，业务操作规程是所有网点运营主管应知应会的内容，同时各项制度和纪律的实施，也

应该是其重要职责之一，如果一个网点的运营主管有良好的工作习惯、有积极的学习意识，那么前台柜员自然会受其熏陶，运营主管的作为一线管理人员的核心凝聚力，对网点前台运营流程与否，应起到不可取代的作用。如果一个邋遢的主管，有自由散漫的工作习惯，不能及时了解和掌握柜面业务知识的改良和整合，不能统携所有柜员的业务操作，也不能很好地起到一个会计监管人员的作用，那么毋庸置疑的是，该网点的内控管理水平在分数虚高的背后，更隐藏着随时会爆发的风险。

与此同时，员工的个人素质、道德品格的好坏也直接影响所在网点运营管理的稳定与否。如果柜员对自身工作的热爱程度和对所有客户的所有业务的认可水平不高，会直接影响其业务水平提升的积极性，更会降低其服务意识、风险意识，从而导致在营业过程中出现与其身份岗位不相容的举止和行为。如果网点管理人员的个人素质不高，集体意识、大局意识不强，就会导致运营管理紊乱、人心涣散、个人利益高于集体利益的现象，在网点绩效统计与兑现、网点费用的利用与核算等问题上采用双重标准或者在缺乏监管的重要岗位轮换期间公私财产界限模糊等问题。

以上几点问题，从不同维度阻滞着网点内控管理的进步，也影响着网点实际运营绩效的提升，经广泛征求各岗位员工意见，建议如下：

一、制定切实可行的企业文化发展规划，采取多种措施，构建农行员工核心价值体系，激励广大干部员工以主人翁的姿态，投入到农行企业文化建设的大潮中去，发展内容新颖、形式多样、为广大干部

员工所真正认可和喜爱的群众性文化，以“广泛共建、和谐共享”的思路，引导农行企业文化建设走上“自上而下”与“自下而上”相结合的路子，让企业文化的强大影响力落脚到网点运营管理上，充分发挥其文化强行的作用；

二、建立以二级分行为单位的各生产系统综合交流平台，广泛征求各岗位员工对业务规程的建议和思路，在现有系统升级和新系统推广上线方面做更多更详细的调研考察，或在应用过程中得到更多来自直接使用者的反馈信息，促进我行各生产系统的功能性、实用性、安全性整体提升，以此促进网点运营管理工作的进展：

三、建立更为严密的制度履行监管机制，细化制度落实，强化制度约束，增加违规惩戒力度。从规章制度的制定修改到具体实习，充分考虑其可操作性和约束对象的执行力，通过制度履行的自审自查与相对独立的跨地域监管监察，监督各项规章制度的落实情况，采取警告、通报、处分相结合的分层次预警惩戒机制，保证各项规章制度得以良性运行；

四、适时开发升级和充分发挥利用我行各业务系统，对业务数据的提取和分析方面，采取更加统一、准确、及时的统计口径，以求在计价绩效的计算与兑现过程中，利用更有说服力和激励效应的方式方法，力求过程精准、结果公平、分配合理，充分发挥计价考核与绩效激励对业务提升和管理强化的推动力。

五、强化各职能部门、各岗位人员的常态化业务培训和学习工作，对员工按照年龄、学历、岗位等标准分别制定符合其自身工作需要的学习规划与评价机制，让每一位员工都可以适应自身工作岗位需要，满足各岗位员工在网点运营管理中的职责所需，通过员工自身学习与统一培训，并开展同岗位竞争和评优活动，提升其业务技能和履职能力，以此促进运营管理水平的提升；

六、切实加强员工德育工作，培育爱岗敬业、争先创优的工作作风，倡树求真务实、公私分明的工作思路，开展丰富多样的员工德育活动，不断加强重要岗位员工的道德素质建设，与业务素质的培育相结合，培养德才兼备的适应各岗位工作需要的人才，避免道德风险带来的运营管理紊乱，着力提升员工的综合素质，推动网点运营管理工作的进步。

对高校绩效评价管理的思考 篇7

1 基本原则

1.1 公平原则

公平原则是绩效评价管理中遵循的最基本的原则。出于自尊的需要,高校教职工对“公平”的要求十分强烈,每个教职工都希望自己的工作能得到社会的认可,领导的肯定,希望能得到公正的评价,因而为了做到公平,须对所有教职工一视同仁,按统一标准奖罚,不偏不倚,否则将会产生负面效应。

1.2 公开性原则。

学校管理者要向被管理者、教职工明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使绩效管理有透明度。

1.3 客观性原则。

绩效管理要做到以事实为依据,对被管理者的任何评价都应有事实根据,避免主观臆断和个人感情色彩。

1.4 开放沟通原则。

在整个绩效管理过程中,学校管理者和教职工要开诚布公地进行沟通与交流,评估结果要及时反馈给被评估者,肯定成绩、指出不足,并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见都应在第一时间内进行沟通。

1.5 坚持效率优先,多劳多得的原则

按照效率优先、多劳多得的原则,应加强分配制度改革,将教职工的薪酬与岗位聘任、绩效考核挂钩,这样才能够切实地做好教职工的激励工作。改革后的教职工薪酬大体可分为三部分:基本工资、岗位工资和绩效工资。其中,基本工资属于保健型工资,主要是为教职工的生活提供基本保障;岗位工资和绩效工资属于激励型工资,岗位职级越高,岗位工资越高;绩效考核的成绩越好,绩效工资就越高。此外根据实际需要可建立关键岗、重要岗等特殊岗位,设立合理条件,聘任上岗,按考核享受特殊津贴待遇,实现优劳优酬、优才厚待。

1.6 差别激励原则

对不同部门、不同岗位、不同教师进行绩效评估时,要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准,评估的结果要适当拉开差距,不搞平均主义。

2 存在的问题

2.1 形成的评价标准往往以点带面

当前高校对高校考核管理中流行的绩效考核方式,是在学期结束时,对教师的教育教学职责的履行情况进行评价。考核的着眼点是教职工工作的“过去”,着重点是管理者的单向判断,考核结果是注重奖励和惩罚,问题解决方式评后发现问题,管理形式上是专制管理,很多教职工对这种片面的评价产生抵触情绪。最终,考核不但达不到预期目标,即总结教学成果由此改善教学质量、激发教师工作热情,反而极易造成负面效果。

2.2 没划分清楚绩效管理与绩效考核的从属关系

绩效考核和绩效管理既有本质上的区别,又有一定联系。传统绩效考核以管理者为中心,强调服从和外部控制,着眼于过去,注重成果,是一种被动反应、事后解决问题的管理方法。现代绩效管理则以教师为中心,强调承诺和自我控制,着眼于过去、现在和将来的有机统一,是一种主动开发型、在过程中解决问题的管理系统。绩效管理是一个完整的系统,绩效考核只是绩效管理中一个不可或缺的组成部分和环节,要分清两者的从属关系,绝不能将之等同于绩效管理。

2.3 考核定位存在偏差与模糊

考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目标上,对考核目的定位过于狭窄。考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核。目前许多高校绩效考核的目的仅仅是为了期末发奖金或课时津贴,将考核定位于确定利益分配的依据和工具。这必然使得教师对考核形成负面的消极印象,产生心理上的压力。面对考核时不能客观评价他人和自己,评价总是偏高而且居中趋势明显,从而导致考核结论的可信度和有效性降低。

2.4 缺乏绩效反馈与沟通

现在大部分院校都对员工从不同层面给予绩效考核打分。绝大部分院校对这些做法只是流于形式,对于打分的结果大部分是处于保密状态。有的学校则是电脑打印出一张小纸条发给教师本人;有的学校设上密码,只有本人和有关的领导知道实际得分。无论是哪种形式,大多数学校都没有反馈和沟通得分的高低,这种考核可以说对绩效的提高根本起不到积极作用。

3 改进措施

3.1 构建一体化绩效管理体系

广义的绩效管理系统包括以下三部分:一是对影响教职工绩效的原因进行分析,尤其是从高校内部的组织结构、领导方式、校园文化、招聘和聘任制度、岗位分析等方面探讨与教师绩效有关的因素;二是狭义的绩效管理系统;三是绩效管理的目标,包括绩效管理要达到的组织目标和教师个人发展目标。

制定绩效计划和考核目标的目的是为了清楚地说明学校期望教职工达到的结果以及为达到该结果所期望教师表现出来的行为和技能。管理者通过与教师协商,共同制定与高校使命相关的具有挑战性、可实现性、具体明确且有时间限制的绩效计划。大学管理者要根据各学院发展要求,结合教师本人实际情况,制定包括教学、科研、学历晋升等方面的计划。

持续的、动态的绩效沟通就是管理者和教职工共同工作以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况,潜在的障碍和问题,可能的解决措施以及管理者如何才能帮助教师。这些信息必须是有据可查、准确真实的且与绩效相关的信息。管理者可通过随堂听课,向其他教师和学生了解意见,查看教务管理人员的工作记录等方式获取信息。绩效考核包括测评内容、何时测评、哪些人参加测评、测评方式及责任等。绩效诊断与辅导是管理者和教师双方合作,共同寻找导致绩效低的原因,以及帮助教师提高未来绩效的方法,涉及处理矛盾、准备反馈面谈、解决问题和重新设定目标等内容。

3.2 树立科学的绩效管理思想,完善评价体系

绩效管理是一个完整的管理过程,它侧重于信息的沟通与绩效的提高,它伴随着管理活动的全过程,强调事先沟通与承诺。实践证明,提高绩效的有效途径是进行绩效管理,绩效管理是绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用的一个循环。绩效管理是依据管理者和教职工之间达成的协议,来实施一个双向式互动的沟通过程。

在完善评价制度的过程中,如果各方不按原则办事,各行其是,就会盲目行动,使评价失去价值。我认为各高校应通过群众座谈、学校调研等民主方式,制定出学校学期(或学年)工作计划,并按部门将目标层层分解,最后确定教师个人的工作目标,让每个教师知道自己的任务是什么,知道以后将根据什么来评价自己。为此,评价者与教师需要达成评价共识,明确要完成的工作是什么、谁来跟踪检查、什么时候开始和完成、怎么样做等等。最后根据工作完成情况与预期目标的差距对教师进行总体评价。

3.3 做好岗位分析,明晰职责范围,正确确定考核定位

岗位分析是人-力资源管理的第一个主要环节。也是人力资源管理的基本工具,这项工作做的好坏直接影响绩效管理的成功与否。因此作为人力资源管理部门必须转变现有管理理念,深入实际做好这一基础工作,要根据单位的发展战略定位去分析每个岗位必须具备的特定技能、工作知识、能力的最低要求等,编制工作描述与职务说明书,以明晰每个教职员工的工作职责,从为绩效管理提供科学依据。

考核定位就是通过绩效考核解决什么问题。一切管理制度和方法,都应以高校发展战略和总体目标为中心,这样才能使手段、方法和目的统一起来。目前,大学可分为研究型大学、教学与研究并重的大学、教学型大学、职业技术学院等4类,不同类型与层次的大学,其学校发展战略不同,对教师绩效考评指标的侧重点或权重应有差别。大学教师都应从事教学、科研、社会服务等工作,但研究型大学对教师的创新精神和科研能力要求较高,在考核的指标体系设计应重点突出教师科研成果指标;而教学型大学对教师的考核应侧重于教学态度、水平和效果等指标。

3.4 执行科学的考评程序

在绩效考评之前应广泛宣传绩效考评的重要性和重大意义是在于促进员工发展、提高组织效率、增强行业竞争力。通过绩效考评工作发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通,减少员工与上级的矛盾与隔阂,加强员工的自我管理,提高员工的工作效率和组织的效率,达到增强在同行业的竞争力,维系单位的长远发展。

在绩效考评之前应针对不同的考评参与者开展有关考评的相关知识、问题和注意事项的培训。让每个参与者都能科学有效的参与考评活动,尽量减少考评误差。

在考评实施中一定要注意考评标准的充分解释和有效执行。同时强调考评的严肃性和实施过程的科学性。

绩效考核结果出来后,院系领导或各部门领导必须与教职工进行一次或多次的面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使教职工了解师生对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;并且,教职工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导。对绩效考核的结果必须充分利用,以起到激励和鞭策作用。对绩效好的教职工要给予适当而有效的奖励;对绩效不佳、特别是连续几年不佳的教职工,就要劝其转岗到比较适合的岗位,这也是对教职工的爱护。

绝大多数高校在绩效考核结束后,就将结果束之高阁了事,这种做法不利于考核积极作用的发挥。科学的做法是由绩效考核的组织实施者对绩效考评进行全面的总结,对评估的信度和效度进行评价,找出成功的经验和存在的问题,以便下次加以完善。

为了更好地调动教师工作的积极性,应在对教师绩效评价体系基础上,建立有效的激励机制,根据教师绩效水平,进行物质上和精神上的奖励、警示或惩处,从而起到鼓励先进鞭策后进的作用。同时,科学的绩效评价过程需要调动多方力量共同完成,各方紧密配合,方能使整个评价和管理体系成功运作,发挥其应有的作用,实现预期目标。

摘要：自进入21世纪知识经济时代以来,高校间的竞争日趋激烈,而高校的绩效评价管理体系的建立与实施便成了学校发展的重要一环,对于学校各项事业的协调、持续发展、办学效率的提高和促进学校的发展具有重要意义。但是高校绩效评价管理也存在一些问题和不足,本文就高校绩效评价管理的存在的问题和改进的措施进行了阐述。

关键词：高校绩效评价管理,基本原则,存在问题,改进措施

参考文献

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绩效管理思考题 篇8

一、班主任的生存现状

班主任是学校教师队伍的重要组成部分，是班集体建设的指导者，是学生健康成长的引领者。教师只有在经过系统班主任工作专业培训，取得了任职资格后，才能担任班主任。事实上，班主任在校园内外履行着特殊的社会角色，过重的工作负担远远超过了他们的体力、脑力甚至是能力。他们的生存现状具体体现在：

1. 学生难管，心理压力大。班主任难当，一个最重要的原因是现在的学生越来越难管了。一方面，随着时代的快速变迁，网络的发达、娱乐项目的充斥、离异家庭的增多，这些具有时代特征的变化使得当代学生群体的特征也发生了很大变化，个性张扬、心理承受能力差、不合群、厌学等问题日益突出。另一方面，许多班主任坦言，现在绝大部分是独生子女，个个都是“金笸箩”，在家里就是“老大”，在他们父母眼中更是“孩子是自个儿的好”。你说不得，更骂不得，不光怕家长跟你急，也担心孩子脆弱的心灵经不起打击，做出什么出格的事。做班主任不只是体力上、脑力上的消耗，最重要的是思想上、心理上的巨大压力。学生的学习要关注，学生的生活要关心，学生的思想要摸清，甚至连学生的校外活动都要了解，班主任的思想一刻也不能放松，“平安无事”、“不出问题”成了许多班主任追求的工作目标。

2. 工作时间长，强度大。《规定》第十四条提出：各地要合理安排班主任的课时工作量，确保班主任做好班级管理工作。事实上，大部分班主任每天用于班级管理的时间至少在2小时以上（笔者曾作过调查），同时班主任往往由学校的主科教师担任，这些教师教学任务重，并且许多教师还是跨年级多头教学。繁重的教学、教育工作使得班主任的工作强度大。老师是这样描绘了一天的工作安排：每天早上7点前到校，第一件事情就是匆匆赶到教室看学生早自修情况，随后便是紧张的授课时间了，好不容易到了中午，也不能休息，吃完饭便开始批改学生作业。下午近5点，放学时间到了，有时他还要留在办公室备课、改作业或者找学生谈话，即便回家后，手机24小时不关机，拿他自己的话说，“24小时待命”，说不准半夜还有家长或学校领导打电话来请他去“调解”。

3. 付出与回报不平衡。《规定》第十五条规定：对于班主任承担超课时工作量的，以超课时补贴发放班主任津贴。《规定》还要求教育行政部门建立科学的班主任工作评价体系和奖惩制度，对长期从事班主任工作或在班主任岗位上做出突出贡献的教师定期予以表彰奖励。选拔学校管理干部应优先考虑长期从事班主任工作的优秀班主任，但现实情况是班主任工作不像学科教学那样见效快，所以对班主任工作的重视在各地更多地还只是停留在文件，停留在口头上，没有落实到具体的操作中。就拿津贴来说，即使是按班主任津贴400元/月（许多地方目前的最高数额），按工作日22天/月，平均每日工作2～3小时来计算，从事班主任工作每小时最高工资不足7元。实际上，大部分地区班主任教师的津贴远远达不到这一水平。所以多数班主任认为，与班主任工作的艰辛付出相比，还是不平衡。

二、提高班主任工作积极性的想法

结合上述班主任工作现状，如何进一步提高班主任工作积极性，促进班主任专业发展，提高班主任绩效管理实效性，笔者提出如下想法：

1. 变革管理方式。如果班主任教师的工作负荷超过了某个临界点，那么其导致的结果不外乎两种：要么班主任被累垮、被病魔击倒，要么班主任教师对班主任岗位进行抵制。当然，教师对班主任岗位的抵制一般不会是刚性抵制，而是一种软性抵制。美国管理学界泰斗彼得·德鲁克在其《21世纪的管理挑战》中，提供了走出困境的答案：“有组织的舍弃”。循着德鲁克的思路，我们的学校管理者是否可以这样思考一下，在对班主任教师的新要求不断叠加的今天，要充分考虑班主任教师所承受的体力、脑力和心理负担，通过自省自己的管理工作，删减对班主任教师不必要的一些要求，给班主任一定的自主创造的空间。比如，能否免检资深班主任的班会活动，班会活动内容能否由班主任自主安排，班主任奖励工资按担任班主任年限、级别计算，对担任班主任的教师教学课时能否真正减少等等。我们管理者的逻辑思维不能停留在不断地向他们提要求，而应注重给他们提供更科学、人性化的工作环境和制度保障。在信息技术己经进入校园的今天，领导者更应该考虑如何充分利用现代化的设施和手段来“舍弃”已不再必要的班主任教师的工作负荷。

2. 缩小奖励差额。班主任津贴属于奖励性绩效工资，奖励部分主要體现工作量、业绩和贡献等因素，是学校内部搞活分配的重点，由学校根据实际情况确定分配方式和办法。由于经济实力不同，各地各校班主任奖励的绝对数额是不一样的。对此，一般老师都还是认可的。但班主任奖励数额，与校内其他奖励性绩效工资的相对差额，在一定意义上会让人们感受到学校对班主任工作的重视，对班主任工作的认可，从而影响广大老师从事班主任工作的积极性。如，一所学校每位班主任每月奖励性工资500元左右，而其他各项奖励性绩效工资每月总共只有600～700百元，那么这所学校的班主任可能因为班主任奖励性绩效工资所占份额较高，而感到自己的工作受到了学校的重视，因而更好地履行职责。反之，如果一所学校的其他奖励性工资比较高，而班主任奖励与之相比，所占的份额又比较少，班主任就会觉得自己的劳动付出还是并未得到大家认可，因而就会缺乏工作热情，哪怕是该校班主任奖励的绝对数额超过其他学校。总之，尽管班主任付出的辛劳是无法用钱衡量，但学校对班主任工作的重视应该让人“看得见，摸得着”。

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3. 注重发放方式。许多学校在确定班主任奖励性绩效工资的同时，制定了具体的班主任工作要求，并逐条进行考核。如果班主任没有做到某些要求，就会被扣发一部分或全部被扣。这种带有惩罚性的发放方式往往会激起班主任斤斤计较学校安排的工作。班主任工作评价也是一件非常复杂的系统工程，它关系到学校管理的方方面面，特别关系到班主任工作积极性的调动和专业发展的方向。学校考核不仅仅是一种班主任评价的方法，更重要的是一种观念和精神的张扬，成为触动广大班主任专业化成长的一股动力，激励教师在教育中增加更多的人文关怀，做学生真正喜欢的教师。反之，换一种思维，如果学校在确定班主任绩效工资发放方式时采用奖励的方式，则可能会让班主任产生不同的感受，更容易接受。这种奖励的发放方式就是，学校先对所有班主任定下每月固定的基本奖励数额，这一数额固定按月发给每一位班主任。然后，学校可根据自身教育教学管理需要，对班主任进行月考核和学期考核，列出一些班主任工作考核等次参考性规范要求，只要班主任对照实施了，就在固定奖励的基础上适当增加，增加数额确定一个上限。这样做，会给班主任一种感觉：我只要努力去做了，就可得到相应的报酬，报酬少了是因为有些事自己没有做到，或没有做好，这样他们的心态自然会平和一些。

4. 尊重班主任辛劳。美国管理学家哈罗德·孔慈的定义：“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效地完成既定目标”。作为管理者，学校领导要主动构架与班主任之间的相互信任，相互理解的桥梁，要理解班主任的艰辛、苦衷和感情，凡事“以心换心”、“设身处地”。学校是教师展示教育智慧的地方，是教师的生命价值得以充分展开的地方，做班主任更能体现一个教师的思想、理想和生命价值。只有班主任教师能够感受到生活充满希望、充满阳光、充满乐趣，工作过程是一种享受而不是一种劳役，是充满激情的挑战，而不是一种负担，是自我实现的过程，而不是单纯的付出，他才能迸发出教育的智慧，才能与学生有和谐美好的心灵沟通，才可能为学生和家长提供优质的教育服务。所以，学校领导要忧班主任之所忧，急班主任之所急，做好“服务”，帮助他们解决后顾之忧，让班主任真正做到政治上放心，环境上顺心，生活上安心、业余时开心、工作上尽心，只有这样才能充分发挥他们的聪明才智。

总之，将班主任津贴纳入绩效工资管理，使教师有更多的保障来做班主任工作，充分体现了班主任工作的地位和作用，是对班主任工作的尊重和认可。它对于稳定班主任队伍，促进班主任专业成长，提高班主任素质和水平，激励广大教师长期、深入、细致地开展班主任工作有着积极的意义。各地在具体贯彻《规定》的过程中只要认真领会，扎实推进，注意细节、注重管理艺术就一定会收到预期的效果。

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