银行绩效考核方法（共8篇）
一、背景介绍
江苏银行是在江苏省内无锡、苏州、南通等10家城市商业银行基础上，合并重组而成的现代股份制商业银行，开创了地方法人银行改革的新模式。江苏银行于2007年1月24日正式挂牌开业，是江苏省唯一一家省属地方法人银行。江苏银行秉承“融创美好生活”的使命，致力于建设特色化、智慧化、综合化、国际化的一流商业银行。
目前，江苏银行有营业机构510多家，其中，省内下辖12家分行，在南京地区拥有23个营业网点，在省外开设了北京、上海、深圳、杭州4家分行。作为主发起人，设立了江苏丹阳保得村镇银行。全行现有员工1.3万余人。
至2014年末，江苏银行资产总额超1万亿元，本外币各项存款余额达6800多亿元，本外币各项贷款余额达4800多亿元。
2013年江苏与广州天维信息技术有限公司（下称：天维）合作建设绩效考核体系。
二、绩效考核体系的特色
1、强化客户经理的全员营销考核，贯彻多劳多得。
江苏银行绩效考核系统以量化考核业绩为核心，目的在于通过对各条线客户经理（公司客户经理、小微客户经理、零售客户经理）进行各项指标全面考核，帮助银行完善管理制度，激励机制，提高行员积极性秉持‘全员营销，多劳多得’原则，从而提升银行企业的竞争力。
2、实行条线考核与管理，绩效工资与费用分开计算
对于公司客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩（公司客户经理所推荐、营销、维护的对公存款、贷款、中间业务、国际业务、投资银行业务的业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。
对于小微企业客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩（小微企业客户经理的业绩：具体指该客户经理所推荐、营销、维护小微企业和个体工商户（授信敞口总额500万元以下的小微企业和个体工商户）的存款、贷款、中间业务业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。
对于零售客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项业绩（零售客户经理以住房贷款、五级不良贷款、对私中间业务收入、消费金融贷款等），并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。零售客户经理包括：理财客户经理、零售客户经理、大堂客户经理,且不同客户经理考核方式不一样。对于理财客户经理考核，系统主要对理财客户推荐人角色(客户推荐人、营销拓展人、交易推荐人、有权销售人)进行业绩分配，通过计算理财客户经理的（储蓄存款、理财各项客户数、保险业务、贵金属业务、基金业务、代理国债业务、理财业务等）各项业绩，并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。对于大堂经理考核，系统主要以柜员各项业绩（柜员业务量笔数、柜员现金业务量笔数、柜员非现金业务量笔数等）计算客户经理业绩绩效。
3.突出国际业务、银行卡与电子银行业务的考核
国际业务根据各项业绩（国际结算、紫金交易大户室、国际业务结算量、国际业务中间业务收入、跨境人民币、E网通等）进行计算营销费用。
银行卡业务根据各项业绩（信用卡的客户数、信用卡的各项收入、分期交易、不良客户数等）进行计算营销费用。
电子银行业务主要根据（企业有效网银新增户数、个人网银专业版新增有效客户数、手机银行专业版新增有效客户数）各项业绩进行计算营销费用。
三、绩效考核体系的建设效果
1.考核业务全覆盖，全面满足考核精细化需求。
2014年完成江苏银行绩效考核系统后，系统满足目前的考核需求，包含江苏银行所有业务条线，不仅能够考核公司客户经理、小微客户经理、理财客户经理的存贷款、中间业务还增加了国际业务、电子银行、银行卡、零售业务的考核，对客户经理与各项业务的考核制度非常精细化。
2.系统功能灵活完善，全面满足考核的指标需求。
新上线的绩效考核系统前端页面设计非常科学，系统不仅能够计算出每月、季、的机构各项业绩指标、绩效工资指标和营销费用，还能计算行员的业绩、绩效工资及营销费用。
案例:广州某商业银行客户经理绩效考核方法和存在的问题
1. 绩效考核方法
该银行将客户经理绩效考核指标分为两大类:
(1) 公共指标——保障客户经理能够获得与其岗位职责相对应的绩效工资, 分为四种:①工作成绩 (基本分为30分) 。主要考核客户经理开拓优质客户和维护优质客户情况。成功拓展一个优质客户加5分, 流失一个户客户减5分。②工作效率 (基本分为30分) 。主要考核客户经理完成各项任务指标的情况, 指标得分= (完成数/任务数) ×30。③出勤和制度执行 (基本分为20分) 。客户经理迟到, 第一次扣2分, 第二次扣3分 (警告) , 第三次扣5分 (并写保证书) 。其他情况则参照出勤扣分办法相应扣罚。客户经理出勤须填报外勤情况表。考核执行制度情况参照营业部、支行的有关规定扣分。 (4) 服务水准 (基本分为20分) 。客户经理达到支行服务规范要求且未被客户投诉得20分;受到客户表扬的, 表扬信发到一级支行的加3分、发到省银行营业部的加5分, 在报章表扬的加10分。违反银行服务规范要求的扣分办法, 参照支行的规定执行。
(2) 专项指标——考核客户经理对支行各种金融产品的营销业绩, 主要按照不同的营销产品进行划分。客户经理岗位公共指标和专项指标分别占75%和25%, 绩效考核结果与工资直接挂钩。
2.绩效考核存在的问题
(1) 绩效考核以业绩为导向, 未以“人”为本。单一绩效导向的激励手段, 把业绩评价结果与客户经理的工资挂钩, 会使他们只考虑眼前的经营状况和工作任务, 以完成短期业绩为主, 未通过绩效考核体系把他们的职业生涯贯穿于银行的长期发展战略中, 这远远不能满足他们在银行的长期成长需要。只有将客户经理的长期利益与银行的长期战略密切联系起来, 才有利于企业文化和核心价值观的贯彻落实。
(2) 重结果而忽视过程, 使得考核欠公平。由于客户经理所分管的客户性质存在较大差异, 如在规模和效益等方面就存在着初始不平等, 因此很难对所有客户经理公平合理地分配优质存量客户。管理优质客户较多的客户经理“创效”较多, 导致客户经理的绩效结果相差很远。简单的考核指标显然有失公平。
(3) 对绩效考核的认识不到位, 不能有效利用考核结果。该银行把客户经理的绩效考核与个人收入直接挂钩, 简单地认为绩效考核的结果就是薪酬的依据。其实, 绩效考核的作用远不止于此。对客户经理的绩效考核忽略了绩效沟通和绩效反馈, 在管理者与客户经理之间形成了一道障碍, 阻碍了绩效考核的良性循环, 偏离了实施绩效考核的初衷。
(4) 考核主体单一, 考核指标笼统, 不利于调动客户经理参与考核的主动性。在该银行支行担任绩效考核工作的是管理者安排的几个人, 他们的思想作风和业务熟练水平不一, 很难对被考核者的绩效进行周密的考虑;所采用的考核方法缺乏量化指标, 存在一些人为的感情因素, 未考虑客户经理所管理的客户数量和贷款数量, 以及客户所从事的行业、市场经营状况等差异, 对所有客户经理采用同一个考评标准。这种方法既不客观、不透明, 也不能做到公开、公平、公正, 引起了管理层与客户经理之间、客户经理相互之间的猜测和摩擦。
(5) 忽视潜在的风险, 不利于银行长期稳定发展。单纯以业绩为导向的考核方式, 使得客户经理过分关注考核期的业务, 增大业务规模, 不惜成本投入营销资源, 忽视了潜在的业务风险 (如信用、流动性、操作等风险) 和相关成本 (如管理成本和固定成本分摊等) , 偏离了以效益为核心的总体目标, 不利于银行长期稳定发展。
商业银行客户经理绩效考核方法
1.树立“以人为本、持续发展”的绩效管理理念
以绩效考核为核心的绩效管理, 是管理者与客户经理持续双向沟通的过程, 应既要重视对客户经理近期业绩的考核, 更要关注他们素质能力的提升和未来绩效的改进。如果仅仅针对每个客户经理所承担工作的实际效果及其对银行的短期贡献进行考核, 就是对绩效考核工作和绩效管理的一种误解。商业银行应加强绩效管理知识的宣传和培训, 强化绩效诊断、辅导和反馈的完整机制, 改革“管理者中心型”的计划控制文化, 建立“双向沟通型”科学管理模式, 加强对客户经理行为目标和职业生涯管理, 建立健全科学的绩效管理机制, 为银行实现可持续发展储备充足的人才。
2. 改进绩效考核方法, 完善考核指标, 实行考核主体多元化
银行对客户经理进行绩效考核可采取平衡计分卡方法。平衡计分卡是一种从财务、客户、内部流程、学习和成长的角度出发, 衡量未来绩效激励因素的方法, 具有战略管理的功能。这种方法既注重银行的长远发展, 强调全方位管理, 又明确了客户、流程、学习和成长之间的重要性和内在联系。平衡计分卡的各个评价指标具有很强的关联性, 其中一些指标在发生变化时, 对其他指标会产生影响, 可帮助银行进行全面的市场分析。考核应以量化指标为主, 对定性指标要制定严格具体的评判标准, 避免弹性过大而不能有效区分被考核对象的优劣。对业务性质不同的客户经理进行考核可采用贡献度指标, 即在完成基本业务指标的基础上, 按其业务在银行的占比、对银行业务创新能力的推动等情况进行分类考核;对考评主体, 应坚持多个考评主体相结合的原则, 即采取360°绩效考评方法。这样, 绩效考核就会成为一套以平衡计分卡为核心的综合体系。
3. 成立专门的客户经理绩效考核小组, 改进考核组织工作
银行应成立专门的客户经理绩效考核小组, 规定小组的职责权限, 配备高素质的绩效考核人员, 形成较完备的责任体系, 加强协调、及时反馈, 有效实施客户经理绩效管理工作, 推动银行绩效核客户经理个人绩效持续提高。客户经理绩效管理人员应选用品德好、威信高、业务熟的人员, 建立健全规范的绩效管理制度、考核制度和程序, 确保客观、公平、公正、公开地对客户经理的绩效进行考核。应建立绩效管理监控机制, 全过程监测绩效管理对客户经理经营行为的影响, 在发生偏离既定目标的情形时, 应及时分析原因、调整指标设置、改良考核办法, 不断完善客户经理绩效考核工作。
4. 对客户经理的绩效收入应采取货币分配与非货币分配相结合的方式
客户经理在工作、生活等方面的需求不仅仅局限于金钱或其他物质, 他们也希望能有较多的知识更新的机会, 有足够的休息时间与家人团聚。所以, 在分配客户经理的收入时, 可在货币分配的基础上, 为他们提供带薪休假、专业培训或脱产到高等院校深造等机会, 这比单纯进行货币分配会产生极大的激励效果。
5. 加强与客户经理沟通, 改善绩效反馈机制
关键词：商业银行 绩效考核方法 客户经理
客户经理是商业银行中创造直接利润的主力军，其业务水平影响着商业银行该网点的盈利情况。为了更好的管理客户经理，提高客户经理工作的积极性，商业银行更多地采取了绩效考核的方法。
1、商业银行客户经理绩效考核目的
1.1、完成银行经营目标
商业银行是以盈利为目的的金融机构，客户经理绩效考核的首要目的就是完成银行的经营目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
1.2、实现商业银行与客户经理个体的共赢
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，而银行盈利的多少与员工的表现息息相关。因此，绩效考核是建立在共赢基础上的，银行与客户经理各取所需共同赢得。商业银行赢得管理与效益，客户经理获得物质保障、自我改进和发展。
1.3、促进商业银行的长远发展
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，这同时也是一个不断发现问题、改进问题的过程。通过整体绩效管理，可以发现银行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。同时，通过对已有绩效资料的分析，也可以更好的制定和把控下一阶段的发展方向。
2、现行商业银行客户经理绩效考核方法
我国现行商业银行客户经理的绩效考核主要分效益考核和管理考核两部分。效益考核指对客户经理所管理的客户组合产生的效益进行考核，其中考核指标包括利息收入、存款收益和业务费收入。利息收入指组合内各客户的贷款组合为本行带来的利息收入；存款收益指组合的各个客户在我行的存款所带来的收入；业务费收入指组合内每个客户上一年度为银行带来的本外币中间业务费收入总和。管理考核主要指客户经理对银行客户的维护情况，各商业银行根据自己的情况和管理模式制定不同的管理考核标准。
3、现行绩效考核方法存在的弊端
3.1、限制客户经理全局及长远意识
以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险，如信用风险、流动性风险、操作风险等，投入的管理成本和固定成本也有可能增加，这就偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。
3.2、制约客户经理职能发挥
以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。
3.3、违背了绩效考核公平原则
以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。
3.4、易受主观因素影响
使用打分和设置权重及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。
4、商业银行客户经理绩效考核方法优化措施
4.1、严格客户经理准入机制
在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的客户经理，视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。
4.2、加强大团队的绩效考核
配合扁平化管理趋势，商业银行可以在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源展开市场营销，以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象的不同分为法人业务和个人业务两大类团队，以便尽可能地熟悉不同客户所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好相应的协调配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。
4.3、消除客户资源分配的不公平性
客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。
商业银行建立科学公正的绩效考核体系，能够有效对客户经理进行管理。同时，由于工作成效与所得利益、荣誉息息相关，客户经理会主动提高自身业务水平和工作积极性。这样不仅能满足客户经理的经济需求，也能使商业银行获益，真正实现客户经理与银行的双赢。
参考文献：
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[2]刘瑜.商业银行客户经理绩效考核优化[J].财经界，2012，2：280-281.
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作者简介：
第一章
总
则
第一条 为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推动各项业务的全面发展，特制定本办法。
第二条 客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理，以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。
第三条
客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。
第四条 客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。
第五条
客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。
第六条
本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。
第二章
客户经理的资格及聘任
第七条 客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户经理和助理客户经理由各支行组织招聘并报市分行审批后聘任。
为便于开展工作，在对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、一级）统称客户经
理，高级客户经理（二级、一级）统称高级客户经理。
第八条 客户经理的基本任职条件：思想素质良好，工作认真，有较强的事业心和责任心，有良好的职业道德，遵纪守法，廉洁奉公，有较强的公关协调能力，较好的口头和书面表达能力，善于拓展公司、机构和个人类客户业务。
第九条 助理客户经理的任职条件：
1、一年以上银行工作经验，通过员工岗位技能鉴定考试；
2、具备一定的财务分析能力，熟悉银行基本的金融产品知识和操作流程；
3、能够处理存贷款等较常规的营销业务，从事相关客户的访问、调查、联系、服务和管理工作。
第十条 客户经理任职条件：
1、二年以上银行工作经历；
2、系统了解《银行法》、《票据法》、《合同法》等有关经济金融法规，能够撰写一定水平的综合分析报告。
3、了解银行业务的运作程序、风险控制和管理机制，能够处理存贷款等营销业务，熟悉国际结算、银行卡等新兴中间业务，初步了解商人银行业务，具有一定的客户开发与管理经验，有较强的市场洞察力和分析预测能力，担任相关客户的服务和管理工作。
第十一条
高级客户经理任职条件：
1、2、五年以上银行工作经历；
能熟练掌握和运用银行结算、信贷、资产管理、国际业务、中间业务等领域的金融产品，掌握一般商人银行的业务运作，熟悉银行内部运作、风险控制和管理制度。
3、具有较强的市场开拓和客户开发能力，较高的公关与谈判能力，丰富的客户工作经验，具有一定的组织协调管理能力，担任相关客户的服务和管理工作。
第十二条
在对行内现有客户资源进行等级分类的基础上，建立客户经理与客户之间的合理匹配关系。一个客户只能由一个客户经理为其服务，一个客户经理可以服务多个客户。对于规模大、金融需求比较复杂的客户，可组成客户经理小组。
第十三条 客户经理以上等级的客户经理原则上采取“公开招聘、竞争上岗”的方式产生，实行“一年一考核”制度。营业部、各支行根据本行客户分布状况，按照客户与客户经
理匹配合理的原则，确定各个等级客户经理的应聘数量，实施招聘工作（今年对现有客户资源配置原则上保持稳定、适当调整）。资深客户经理由市分行在全行范围内招聘后报经省分行审定后聘任；高级客户经理由市分行在全行范围内招聘并聘任；客户经理和助理客户经理由营业部、各支行自行负责招聘并报市分行审定后聘任。
第三章
客户经理的配置及组织管理
第十四条 根据我行目前客户资源及营销人员分布现状，本着保持现有资源相对稳定，适度引入竞争机制的原则，根据所管客户综合贡献额来配置我行的客户经理：1、2、3、4、5、6、7、资深客户经理按照总行标准配置（暂不设置）；
高级客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到1000万元； 高级客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到700万元； 客户经理（二级）客户综合贡献额必须达到500万元； 客户经理（一级）客户综合贡献额必须达到300万元； 助理客户经理客户综合贡献额必须达到100万元；
综合贡献额低于100万元的其他营销人员均为见习客户经理。
客户经理主要从事市场开发和客户服务管理工作，具体负责协调和联络银企关系，及时了解和满足客户的服务需求。
第十五条 公司类、机构类客户经理的组织和管理由市分行和营业部、各支行按照不同的职责和权力实施。
（一）市分行的职责
1、根据全行市场营销的发展战略与目标规划，对全辖客户经理工作进行政策指导和业务协调；
2、负责组织对全行资深客户经理和高级客户经理的招聘和聘任，负责对各支行客户经理和助理客户经理进行资格认定工作，负责对全辖客户经理的绩效考核和管理工作；
3、负责组织客户经理的专业培训，组织客户经理例会和业务协调会议，及时处理客户经理反映的重大异常情况和问题。
（二）营业部、各支行的职责
1、负责对本单位客户经理和助理客户经理的招聘和聘任；
2、负责本单位客户经理的日常管理工作；
3、负责对客户经理绩效考核的定性考核。
第四章
客户经理的职责和任务
第十六条 客户经理的业务范围：巩固与发展我行与客户的关系，向客户推销我行各类金融产品，为客户提供全方位、多层次的一揽子金融服务。具体包括：
1、资产类服务：各类本外币贷款、票据贴现及综合授信等业务；
2、负债类服务：公司、机构、个人客户各类存款业务；
3、资产处置类：乙类客户的退出和乙丙类客户的清收和处置；
4、中间业务类：公司结算业务、代理业务、信息咨询业务、担保及承诺业务、外汇中间业务和其他中间业务等。
5、个人金融类：银行卡业务、个人住房贷款、个人消费贷款等。第十七条 客户经理的工作职责：
1、完成市场营销目标的职责：确保完成上级行下达的营销工作目标和计划；
2、密切保持与客户的关系。对所管理的客户，客户经理要经常拜访，随时联系，及时了解客户的需要和对银行的意见、要求，并及时报告，以便协调解决。
3、为客户提供综合性、一体化、全方位服务。对客户提出的需求，客户经理要提出初步处理意见及建议，主动设计金融服务方案，及时调动相关资源，为客户提供优质、高效的服务。
4、积极营销我行产品和服务，引导客户的业务需求。客户经理在与客户交往中，要善于发现客户的业务需要，有针对性地向客户主动建议、推荐金融产品，使客户了解我行的金融产品和服务，促使金融产品和服务被优先购买。针对客户的特别需求，坚持以银企“双赢”为目标，积极探索为其开发专用产品和服务的可能性。
5、作为客户的金融顾问，对客户的财务状况提供咨询与投资理财服务，行使银行咨
询与客户顾问的双重职责。客户经理要不断加强自身修养，提升服务档次，为客户提供优质服务，当好客户在银行的导购员、联络员。
第五章
客户经理的权利和晋升
第十八条 客户经理有优先参加培训的权利。培训内容主要包括：经济金融理论，经济金融领域的法律、法规、政策与规章制度，银行主要业务知识与操作流程，市场营销与公关技巧，客户管理等，加快客户经理知识结构更新，全面提高客户经理的综合业务素质和技能。
第十九条 各级领导和相关业务部门要大力支持客户经理的工作，客户经理有权要求各有关部门对其提交的客户信息、需求、咨询及时给予答复或批示，特殊情况，可以越级反映。
第二十条
客户经理的绩效考核每进行一次，根据考核结果，客户经理的等级每年确认和调整一次。业绩突出、达到更高等级客户贡献额的客户经理可以晋升为相应等级的客户经理。
第六章
客户经理的绩效考核实施细则
第二十一条 客户经理的收入分配直接与本人工作业绩挂钩，按其服务的客户为我行创造的客户贡献额大小，实行下可保底（资深客户经理1200元/月、高级客户经理(二级)1100元/月、高级客户经理(一级)1000元/月、客户经理(二级)900元/月、客户经理(一级)800元/月、助理客户经理700元/月、见习客户经理600元/月）、上不封顶、多劳多得的奖励分配方式。客户经理每月工资收入按保底数预发。
（一）绩效考核内容
客户经理绩效考核采取定量考核结合定性考核的考评方法，定量考核按贡献额的80%为准；定性考核按计划完成和工作质量为准，定性考核占贡献额的20%。
1、客户经理的定性考核
（1）考核项目：客户经理完成的资产、负债和中间业务等任务的情况，客户经理完成的日志数量和质量，营销服务方案的质量，客户分析报告的质量，客户经理搜集、反馈的信息质量，个人营销综合素质，团队协作精神等八项。
（2）考核方法：采取自评、客户抽样评价、主管领导评价和相关部门评价相结合的综合评价方法。定性考核由各支行组织实施，报市分行考核领导小组审定。
2、客户经理的定量考核
市分行对全行所有客户经理实行统一的绩效考核指标体系，具体考核内容如下：（1）本外币存款（含对公存款、储蓄存款、同业存款）；（2）本外币贷款（含流动资金贷款、项目贷款、贴现贷款）；（3）个人消费贷款（4）个人住房贷款
（5）乙丙类客户贷款移位和乙类客户贷款退出（以信贷处确定对象为准）（6）乙丙类客户贷款清收
（7）办理人民币结算业务手续费收入（8）办理国际结算手续费收入
（9）办理银行承兑汇票及保函业务手续费收入
（10）拓展中间业务手续费收入（含代收代付、金融咨询、保理业务及其它中间业务手续费收入）
（11）办理贷款代理业务代理费收入（12）银行卡业务
（13）拓展企业网上银行业务（14）拓展个人网上银行业务（15）拓展特约网站业务
（16）办理银证通及电话银行业务（17）其他业务收入
3、对客户经理的定量考核（综合贡献额）分为基数贡献额和超额贡献额两部分。基数贡献额指通过对客户经理服务的所有客户上对我行带来的客户贡献额，超额贡献额指
基数贡献额度基数以上的超额部分。
4、对客户经理完成基数贡献额的，享受其相应职级（从2003年开始）的正常工资收入以及基数贡献额奖励；超额完成基数贡献额的，对其超额贡献额部分按一定比例进行奖励。基数贡献额奖励和超额贡献额奖励一并纳入客户经理定量考核，上不封顶。
（二）奖励标准
客户经理的收入由职级工资、岗位绩效工资和奖励考核绩效工资三部分组成。
1、正常工资收入。岗位绩效工资按客户经理受聘的职级，享受工改后相应的系数。客户经理的综合贡献度按季完成核定基数的，享受其相应职级的正常工资收入（职级工资和岗位绩效工资二部分）；未能完成核定基数的，应当按比例扣减其保底数以上的工资收入，但确因政策因素或不可抗拒的企业客观原因造成综合贡献度下降、经市分行考核领导小组评议不应由其承担责任的，不影响客户经理的正常工资收入。
2、基数贡献额奖励。客户经理完成基数贡献额的按不同的基数进行奖励，基数贡献额在1000万元以上的奖励35000元，基数贡献额在700万元——1000万元的奖励30000元，基数贡献额在500万元——700万元的奖励25000万元，基数贡献额在300万元——500万元的奖励20000元，基数贡献额在100万元——300万元的奖励15000万元，基数贡献额在100万元以下的不设基数贡献额奖励。
3、超额贡献额奖励。客户经理的综合贡献额超过基数贡献额的，其超额部分的贡献额，按市分行确定的奖励比例进行计算。
4、基数贡献额和超额贡献额奖励由市分行按月统计、按季考核、半年预发、年终兑现。
5、客户经理奖励考核绩效工资在各支行员工绩效考核奖金中列支，市分行组织对客户经理业绩进行考核后由人力资源处核准兑现到人。
（三）综合贡献额计算方式
对客户经理的考核主要看其服务的客户当年为我行创造的模拟利润大小，即其所服务客户在以上17项考核内容方面对我行的贡献度大小。考核计算方式为：
1、本、外币贷款(含公司类和个人消费贷款、个人住房贷款)经营性利差收入。贷款经营性利差收入=贷款利息收入-资金成本。即贷款经营性利差收入=贷款积数×（贷款实际利率-资金成本率）×权重。其中“资金成本利率”由市分行根据当年实际情况年初
统一确定。
2、本、外币存款（含对公存款、同业存款和储蓄存款）经营性利差收入。存款经营性利差收入=综合资金收益-存款利息支出。即存款经营性利差收入=存款积数×（资金收益率-存款实际利率）×权重。其中“资金收益率”由市分行根据当年实际情况年初统一确定。
3、乙丙类客户贷款移位按贷款移位额计入新增贷款经营性利差收入。
4、乙类客户贷款退出以退出金额按新增贷款计算一年经营性利差收入。
5、乙丙类客户贷款清收按不同形态贷款清收额（含本金和利息）进行奖励。清收呆帐或损失类贷款按清收额×25‰计算 清收呆滞或可疑类贷款按清收额×10‰计算 清收逾期或次级类贷款按按清收额×1‰计算
6、人民币结算业务、国际结算业务（含国际结算、结售汇等）及收费性中间业务收入（含代理业务、银票业务、保证业务、咨询业务等）按实际经营性手续费收入×权重计算。
7、银行卡业务综合贡献度计算按卡均存款收益和卡均消费收益计算： 卡均存款收益=卡均存款积数×（资金收益率-存款实际利率）； 卡均消费收益=卡均消费金额×消费手续费平均费率
8、拓展企业网上银行业务按交易额×折存率（3‰）×1.76%（利差）×权重计算。
9、拓展个人网上银行业务按交易额×折存率（30‰）×1.76%（利差）×权重计算。
10、拓展特约网站业务按新开户数每户500元×权重计算。
11、办理银证通及电话银行业务按交易额×折存率（1‰）×1.76%（利差）×权重计算。
12、其他业务收入按各项实际经营性业务收入×权重计算。
（四）超额贡献奖励额的计算方法
1、对由本单位领导和上级行联动营销或客户经理小组联合营销成功的业务，由本单位领导根据客户经理参与程度提出分成意见，由市分行客户经理领导小组核定比例计算其超额贡献额。市分行牵头的项目原则上客户经理分成比例不得超过80%。
2、奖励比例：5%（每年初由市分行按当年实际情况确定）。
3、超额贡献额奖励=超额贡献额×奖励比例。
（五）营销费用列支
为保证客户经理对外营销活动的正常开展，在营销费用上适当向客户经理倾斜，各支行应根据各自财务状况按客户经理当年贡献额核定其营销费用，原则上不低于1‰——5‰。
（六）提取风险基金
为加强风险防范意识，客户经理在领取奖励金时应按一定比例提取风险基金存入专户。风险基金实行超额累进提取法，即全年奖励总额在二万元（含二万元、下同）以内的提取10%；二万元以上、三万元以内的提取20%；三万元以上、四万元以内的提取30%；四万元以上、五万元以内的提取40%；五万元以上的提取50%。风险基金存入满三年后，如果所预防的风险未发生，方能兑现；若期间离行，则不能取兑风险基金；若风险发生时其仍在行工作（不管在哪个岗位），则抵扣风险基金并安排其下岗清收。
第二十二条 客户经理实行动态管理，根据工作业绩，调整相应级别，享受相应的工资待遇。考核中发现有下列情况之一的，一律取消客户经理资格：
1、工作失职，调查和提供信息不实，致使贷款决策失误，造成贷款损失的；
2、工作不主动，情况反映不及时，或未采取有力措施，致使我行债权不落实，资产受损，或重大业务流失的；
3、服务质量、工作效率低而造成客户投诉，经核实无误，性质严重的；
4、有弄虚作假或其他违规、违纪行为的。
第二十三条
鼓励非客户经理岗位人员利用各种方式对系统外和新客户开展营销，对其营销成功的业务（不得在行内现有客户中相互挖转业务），按其实现的贡献额给予适当的奖励。
第七章
附
则
第二十四条 本办法自下发之日起实行。
第二十五条
为加强对客户经理绩效考核的公正、公开、公平，市分行成立客户经理绩效考核考评领导小组，领导小组由行长、分管副行长、有关专业处室负责人组成，组长由行长担任、副组长由分管副行长担任，公司业务处为考评责任处室。
第二十六条
贵州凯里农村商业银行股份有限公司(简称“凯里农商行”)的前身是凯里地区农村信用合作金融机构。2013年12月26日，凯里市农村信用合作联社改制为贵州凯里农村商业银行并挂牌营业。2014年，凯里农商银行大力推行“绩效考评与激励机制建设工程”，促进实施更为先进公平的激励分配制度。截止2014年末，凯里农商行各项存款余额较年初增幅迅速，比全市银行业平均增幅高出八个百分点，各项存款余额位居全市银行业金融机构的首位。各项贷款余额较年增幅较大，比全市银行业平均增幅高出六个百分点。贷款余额居全市银行业金融机构的第二位。
2014年，凯里农商行始终坚持“服务三农、服务社区、服务中小微企业”的市场定位，不断完善经营机制，加强风险防控，注重团队和企业文化建设，经济效益快速提升、风控水平继续增强，各项业务均实现健康、快速增长，谱写了农商行崭新的发展篇章。凯里农商行先后被中国人民银行评为“农村支付服务环境建设先进集体”，被省联社评为“支持小微企业先进单位”。
凯里农商银行自成立一年多以来，用自身发展转型的巨变为农信社改革课题上交了一份优异的答卷。下面是天维银行绩效考核研究所对凯里农商行的访谈。
研究所：贵行领导多年来一直非常重视绩效考核，在绩效考核系统建设之前，我行考核面临的难题主要有哪些？
凯里农商行：我行在考核上面临的难题主要有：第一，对一些业绩无法直接考核到个人；第二，对一些业务指标无法量化；第三，没有一个较为科学的尺度去认定个人“做多还是做少”；第四，机关部门的无法用业绩量化考核；第四，机关部门一些工作存在推诿现象。
研究所：考核到个人是打破考核大锅饭的必经之路，但部分农信社都不敢于迈出这一步，贵行认为考核到个人是否有必要？为什么？
凯里农商行：我们认为考核到个人非常有必要，因为竞争越大，越需要考核；考核不精细，“大锅饭”现象比较严重，对多数员工不公平。只有打破“大锅饭”才能真正体现个人业绩即“多劳多得”，也才能真正调动优秀员工的积极性。
研究所：在利用产品营销计价考核到个人的过程中，必然会带来员工收入上的差距，很多银行害怕矛盾产生，不敢兑现和推行，贵行是如何看待和解决这一困境的？
凯里农商行：有差距、有矛盾这是必经的过程，接收新鲜事物都有个过程，刚开始在差距设置上不要太大，但必须要有。慢慢的增加计价差距，让员工有一个接受时间。在这之前总行领导和推行部门要做好动员考核和宣讲，也就是所谓的“洗脑”，同时做好数据分析,用数据说话这是最好的武器。
研究所：贵行绩效考核系统上线以来，有哪些突破性的进步和效果？
凯里农商行：绩效考核系统上线以来，极大地解决了前台部门的营销问题，业务发展更具有导向性；系统优化后，计数准确，不仅能够考核到个人，解决小锅饭的难题，还极大地调动了优秀员工的积极性，大多数员工都非常重视绩效考核。
第一章
总则
第一条 为提升全行市场竞争力、价值创造力和风险控制力，巩固区域内主流银行地位，引导员工更新经营观念，充分发挥绩效工资的激励作用，促进业务经营快速、高效发展，确保各项经营目标任务的全面完成，结合本行实际，制定本实施细则。
第二条 考核对象：各营业机构、机关各部室。
第三条 考核原则：内容全面、重点突出、公开透明、操作简便。第四条 考核来源：市分行兑现支行绩效工资总额，包括市分行考核兑现的综合绩效工资、补充绩效工资及其它可用于考核的绩效工资。
第五条 考核方式：支行将绩效工资总额切块分为三部分进行考核兑现。即：专项绩效工资、单项绩效工资、综合绩效考核工资。
1.专项绩效工资。按照本行季度零售业务、对公业务、中间业务等重点业务专项考核办法兑现到营业机构（部室）及个人的绩效工资。兑现总额原则上控制在市分行季度兑现的补充效益工资总额的30%以内。
2.单项绩效工资。一是单项考核个人金融部/个人贷款营销中心的绩效工资，具体考核办法另行制定。二是单项奖励做出特殊贡献的单位和个人的绩效工资（含分行直接穿透到营业网点的绩效工资），具体奖励项目、额度由支行考评领导小组审定。
3.综合绩效考核工资。从绩效工资总额中剔除专项绩效工资、单项绩效工资后的绩效工资。按本办法实行百分制考核兑现到各经营机构、部室（不含个人金融部/个人贷款营销中心人员）。
第六条 中干系数确定：实行中干系数与所在机构（部室）季度综合考核得分动态调整，具体确定标准为：
1.中干正职（含主持工作的副职、工会副主席）考核系数，所在机构（部室）综合考核得分90分（含）以上系数为1.8，85（含）—90分系数为1.7，80（含）-85分系数为1.6，80分以下系数为1.5。2.中干副职（含运营主管）系数按所在机构（部室）正职中干系数减少0.2个点子确定。
3.运营副主管及科技管理人员系数按所在机构（部室）正职中干系数减少0.3个点子确定。
4.独立审批人、风险经理按照上级行相关规定享受上述相应职级系数。
第二章
综合绩效考核效益工资指标设置及计分规则
第七条 根据业务经营和管理职能，综合绩效考核实行营业机构、支行前台部门、中后台部门区别考评。营业机构、个人金融部、公司业务部按业务经营计划完成情况以及基础管理工作情况进行考评；中后台部门（信贷管理部、综合管理部、运营财会部）按营业机构及前台部门业务经营考核结果、相关业务指标、履职评价及基础管理工作情况进行综合考评。
第八条 考核指标及计分规则
1.营业机构考核指标及计分规则（1）储蓄存款（30分）
①绝对增量（10分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
②日均增量（20分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。（2）对公存款（10分）
①绝对增量（6分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
②日均增量（4分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
（3）中间业务收入（10分）
主要考核电子银行业务收入、信用卡业务收入、结算与现金管理业务收入、理财业务收入、代理销售基金业务收入、贵金属销售收入、代理金融机构业务收入、代理保险业务收入等，以各机构利润表“手续费及佣金收入”为准考核汇总数（剔除公司业务部、个人金融部直接营销的中间业务收入），完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
（4）客户协调发展（30分）
①信用卡有效客户新增（5分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
②个人贵宾客户新增（5分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
③电子渠道分流率（4分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
④个人电子银行活跃客户新增（4分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
⑤自主理财产品增量（3分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
⑥有效收单商户新增（3分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
⑦惠农卡发卡量（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。⑧对公人民币结算账户新增（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
⑨企业电子银行活跃客户新增（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
(5)基础管理（20分）
①“三化三铁”工作评价（5分）。依据《ⅩⅩ农业银行石柱县支行ⅩⅩ年“三化三铁”创建工作意见》，运营财会部对营业机构“三化三铁”创建工作进行按季考核评价，按考评结果折算计分。
②党风廉政建设及安全保卫工作（5分）。依据《石柱支行ⅩⅩ年党风廉政建设及案件事故防范目标责任制量化考核办法》，按季由支行对营业机构党风廉政建设及安全保卫工作进行考评，按考评结果折算计分。③文明优质服务工作（5分）。依据《ⅩⅩ农业银行重庆市石柱支行网点文明标准化服务考评实施细则》，结合上级行神秘人暗访，按季由支行对营业机构文明优质服务工作进行考评，考核结果合格以上按考评结果折算计分，合格以下不计分。
④内控评价及整改工作（5分）。对各种内、外部检查发现问题并被出具工作底稿，每一张工作底稿扣0.5分；未按要求进行整改（或整改不彻底）、受到上级行和外部监管部门处罚的，每项扣1分，扣完为止。
2.个人金融部考核指标及计分规则（1）储蓄存款（30分）
①绝对增量（10分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
②日均增量（15分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
③市场份额（5分）。按照分行考核口径，市场份额不下降得满分。市场份额比年初每上升0.1个百分点加0.2分，下降0.1个百分点扣0.2分，加分及扣分均以本项基本分为限。
（2）中间业务收入（20分）
主要考核中间业务收入值，除公司类中间业务收入外的所有个人类中间业务收入。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
（3）风险管理指标（10分）
①个人不良贷款余额控制（2分）。完成控制计划得满分，超控制计划不得分。
②个人到期贷款现金收回率（3分）。完成任务计满分，未完成任务按计划收回率与实际收回率的差额，每差0.5%扣1分，扣完为止。
③委托资产现金收回额（5分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
（4）客户协调发展计划指标（25分）
①信用卡有效客户新增（5分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
②个人贵宾客户新增（5）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。③个人电子银行活跃客户新增（3分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
④电子渠道分流率（3分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
⑤惠农通新增（3分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。⑥个人产品交叉销售率及提升（2）。按分行考核结果折算计分。⑦有效收单商户新增（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
⑧惠农卡发卡量（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。（5）基础管理（15分）
①文明优质服务（5分）。依据分行考核检查结果，合格以上折算计分，合格以下不计分。
②党风廉政建设及安全保卫工作（5分）。依据《石柱支行ⅩⅩ年党风廉政建设及案件事故防范目标责任制量化考核办法》，按季由支行对该部室党风廉政建设及安全保卫工作进行考评，按考评结果折算计分。
③内控评价及整改工作（5分）。部门按季进行尽职检查并形成检查报告，缺一次扣1分；对各种内、外部检查发现问题并被出具工作底稿，每一张工作底稿扣0.5分；未按要求进行整改（或整改不彻底）、受到上级行和外部监管部门处罚的，每项扣1分。
3.公司业务部考核指标及计分规则（1）对公存款（25分）
①绝对增量（10分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
②日均增量（5分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
③市场份额（10分）。按照分行考核口径，市场份额不下降得满分。市场份额比年初每上升0.1个百分点加0.4分，下降0.1个百分点扣0.分，加分及扣分均以本项基本分为限。
（2）对公贷款（15分）
①对公客户贷款增量（10分）。完成任务计满分,未完成任务按比例计分。
②小企业贷款增量（5分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
（3）中间业务收入（10分）
按照分行下达的ⅩⅩ年综合经营计划涉及的对公中间业务收入合计数进行考核，完成任务计满分，未完成任务按比例计分，超额完成任务依率加分，最高不超过该项基础分的20%。
（4）风险管理指标（20分）
①潜在风险客户贷款压降额（6分）。完成任务得满分，未完成任务不得分
②到期贷款收回率（10分）。完成任务计满分，未完成任务按计划收回率与实际收回率的差额，每差0.5%扣1分，扣完为止。
③不良贷款余额控制（4分）。完成控制计划得满分，超控制计划不计分。
（5）客户协调发展（10分）
①优质法人贷款客户新增（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
②对公人民币结算账户净增（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
③对公产品交叉销售率及提升（2）。按分行考核结果折算计分。④现金管理客户新增（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
⑤企业电子银行活跃客户新增（2分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。
（6）基础管理（20分）
①贷后管理（10分）。按频率和要求完成贷后管理工作得满分，检查频率每缺一次扣1分，出现重大风险信号未及时报告一次扣2分，风险预警信息未按规定时间及要求处理一次1分，扣完为止。
②党风廉政建设及安全保卫工作（5分）。依据《石柱支行ⅩⅩ年党风廉政建设及案件事故防范目标责任制量化考核办法》，按季由支行对该部室党风廉政建设及安全保卫工作进行考评，按考评结果折算计分。
③内控评价及整改工作（5分）。部门按季进行尽职检查并形成检查报告，缺一次扣1分；对各种内、外部检查发现问题并被出具工作底稿，每一张工作底稿扣0.5分；未按要求进行整改（或整改不彻底）、受到上级行和外部监管部门处罚的，每项扣1分。
4.信贷管理部考核指标及计分规则
（1）挂钩前台业务部门及机构考核（50分）。按支行前台部门、营业机构业务考核得分平均值的50%权重计分。
（2）履职评价考核（10分）。由支行班子成员、营业机构负责人和前台业务部室负责人集中对其部门职责履职情况进行综合测评，按测评结果折算计分。其中：班子成员测评分占70%、机构及前台业务部室负责人测评分占30%。
（3）风险管理（10分）
①潜在风险客户贷款压降额（3分）。完成任务得满分，未完成任务不得分。
②到期贷款收回率（4分）。完成任务计满分，未完成任务按计划收回率与实际收回率的差额，每差0.5%扣1分，扣完为止。
③不良贷款余额控制（3分）。完成控制计划得满分，超控制计划不得分。
（4）基础管理（30分）
①尽职检查工作（5分）。按季对前台部门进行尽职监督检查并形成检查报告得满分，缺一次扣1分，扣完为止。
②党风廉政建设及安全保卫工作（5分）。依据《石柱支行ⅩⅩ年党风廉政建设及案件事故防范目标责任制量化考核办法》，按季由支行对该部室党风廉政建设及安全保卫工作进行考评，按考评结果折算计分。③内控评价及整改（5分）。对各种内、外部检查发现问题并被出具工作底稿，每一张工作底稿扣0.5分；未按要求进行整改（或整改不彻底）、受到上级行和外部监管部批评和报处罚的，每项扣1分。
④风险水平评价（5分）。按照市分行风险管理部每季考评结果折算计分。
⑤统计报表工作（5分）。按质按量完成监管报表报送工作得满分，迟报、漏报、错报一次扣1分，报送数据错误、延误导致外部监管机构批评和处罚的不得分。
⑥业务培训工作（5分）。按要求每季至少开展信贷业务专项培训1次，缺一次扣1分，扣完为止。
5．运营财会部考核指标及计分规则
（1）挂钩前台业务部门及机构考核（50分）。按支行前台部门、营业机构业务考核得分平均值的50%权重计分。
（2）履职评价考核（10分）。由支行班子成员、营业机构负责人和前台业务部室负责人集中对其部门职责履职情况进行综合测评，按考评结果折算计分。其中：班子成员测评分占70%、机构及前台业务部室负责人测评分占30%。
（3）拨备前利润（5分）。完成任务计满分，未完成任务按比例计分。（4）基础管理（35分）
①尽职检查工作（5分）。按季对营业机构进行尽职监督检查并形成检查报告得满分，缺一次扣1分，扣完为止。
②运营风险管理考评（4分）。按照市分行运营管理部每季考评结果折算计分。
③“三化三铁”创建工作（4分）。依据《ⅩⅩ农业银行重庆石柱支行ⅩⅩ年“三化三铁”创建工作意》，按分行考评验收结果依率计分。
④科技管理（4分）。按照市分行信息技术管理部考评结果折算计分。⑤党风廉政建设及安全保卫工作（5分）。依据《石柱支行ⅩⅩ年党风廉政建设及案件事故防范目标责任制量化考核办法》，按季由支行对该部室党风廉政建设及安全保卫工作进行考评，按考评结果折算计分。⑥内控评价及整改（5分）。对各种内、外部检查发现问题并被出具工作底稿，每一张工作底稿扣0.5分；未按要求进行整改（或整改不彻底）、受到上级行和外部监管部门处罚的，每项扣1分。
⑦统计报表工作（4分）。按质按量完成上级行、人行报表报送工作得满分，迟报、漏报、错报一次扣1分，报送数据错误、延误导致上级行及外部监管机构批评和处罚的不得分。
⑧业务培训工作（4分）。按要求每季至少开展财会运营业务专项培训1次，缺一次扣1分，扣完为止。
6.综合管理部考核指标及计分规则
（1）挂钩前台业务部门及机构考核（50分）。按支行前台部门、营业机构业务考核得分平均值的50%权重计分。
（2）履职评价考核（10分）。由支行班子成员、营业机构负责人和前台业务部室负责人集中对其部门职责履职情况进行综合测评、按考评结果折算计分。其中：班子成员测评分占70%、机构及前台业务部室负责人测评分占30%。
（3）基础管理（40分）
①尽职检查工作（5分）。按季对营业机构、机关部室进行再监督检查并形成检查报告，缺一次扣1分，扣完为止。
②党风廉政建设（5分）。按市分行量化考核结果折算计分。③安全保卫工作（5分）。按市分行量化考核结果折算计分。④内控评价及整改（5分）。按市分行内控评价结果折算计分，同时，对各种内、外部检查发现问题并被出具工作底稿，每一张工作底稿扣0.5分；未按要求进行整改（或整改不彻底）、受到上级行和外部监管部门处罚的，每项扣1分。
⑤督查督办（5分）。按时完成领导交办的督查督办任务得满分，未按时完成一次扣0.5分。
⑥宣传报道（5分）。全年完成信息简报20篇，市分行采用10篇得满分，少一篇扣0.5分，扣完为止。
⑦人事教育（5分）。牵头做好岗位轮换、强制休假、员工行为排查、职工教育培训、干部人事工作得满分，未按规定完成上级行及本行交办工作，每差错一项次扣1分。
⑧市级文明单位和市级职工之家建设（5分）。保持市级文明单位和市级模范职工之家得满分。否则不得分。
7.“个贷中心”考核指标及计分规则
“个贷中心”综合绩效工资按全行人均综合绩效工资切块进行匹配，实行单独考核，具体考核办法另行制定。
第三章
组织管理
第九条 支行成立以行长为组长、副行长为副组长、各部室经理为成员的绩效综合绩效考评领导小组，考评小组办公室设在营运财会部，运营财会经理为办公室主任，综合管理部经理为副主任，向柳旭、冉启权为办公室成员。第十一条 绩效工资考评实行综合绩效考评领导小组组长负责制，各1.个人金融部负责信用卡有效客户新增、个人贵宾客户新增、电子渠道分流率、个人电子银行活跃客户新增、自主理财产品增量、有效收单商户新增、惠农卡发卡量、惠农通新增、个人产品交叉销售率及提升等指标的收集和整理。
2.公司业务部负责对公贷款增量、小企业贷款增量、优质法人贷款客户新增、对公人民币结算账户净增、对公产品交叉销售率及提升、现金管理客户新增、企业电子银行活跃客户新增等指标数据的收集和整理。
3.信贷管理部负责不良贷款余额控制、到期贷款现金收回率、潜在风险客户降压额、风险水平评价、贷后管理等指标数据的收集和整理。
4.综合管理部负责党风廉政建设、安全保卫、尽职监管检查、内控评价及整改、业务培训、人事教育、督查督办、履职评价等工作考核情况的收集整理。
5.运营财会部负责存款、贷款、中间业务收入数据及其他相关考核数部门分工负责、相互配合。据的汇总审查和核实。
第十二条 专项绩效工资考核实行季度考核预兑现，全年拉通算账。综合绩效工资实行按月预发，年末拉通考核兑现。考评基础数据由相关部室于每季末次月10日内经部门负责人及分管行领导签字确认送达支行综合绩效考评领导小组办公室。考评领导小组办公室负责考评指标的计算、评分和考评结果的报审工作。
第十三条 按季度考核的相关计划指标，市分行下达有季度计划的按支行分解到各机构（部室）计划考核，无季度计划的按全年计划四个季度平均进度分解到各机构（部室）考核。
第十四条 考评领导小组办公室负责对各部室提交的各类考核指标数据进行真实性核查，核查无误后进行综合考评，考评结果报行长办公会审定。第十五条 各机构（部室）应参照本细则，制定本单位绩效考核办法，并报支行备案（营业机构柜员原则上应考核业务量、服务质量、劳动出勤等内容，大堂经理还应增加自助设备分流率，机关各部室原则上应考核岗位职责履行、劳动出勤等内容），据此考核到每位员工，并将考核结果反馈到支行综合绩效考评领导小组办公室。第十六条
运营主管（副主管）综合绩效挂靠运营财会部考核，由运营财会部根据本部得分，按照所在机构监管工作质量70%、综合管理30%的占比进行考核。独立审批人挂靠信贷管理部考核。风险经理按支行机关部室考核得分平均值考核。
第十七条 考评期间人员工作单位和岗位发生变动的，其综合绩效考核按原所在单位和现所在单位（含岗位）月份分别考核兑现。
第四章
附
则
第十八条 如遇内、外部环境或分行政策调整，影响考核办法的宗旨和原则，支行将结合实际另行制定补充考核办法。
商业银行本身也是企业, 和大部分企业一样, 追逐利益。在经历多年的发展中, 商业银行本身也具有了现代的企业制度并已初步建立了自身的绩效考核体系。目前我国大部分商业银行虽然内部的架构体系不一, 具体的绩效考核方法不一, 但总体来看, 考核的方法较前期有较大的改进, 具体内容如下:
(一) 从单一的规模考核转变向综合经营指标考核。随着经济的飞速发展, 金融体制的改革, 导致银行间的竞争不断的加大。在激烈竞争的格局下, 银行的绩效考核管理的作用凸显。商业银行将过去单纯的从资产规模增长等指标逐步转变成了以利润考核为导向, 同时均衡考虑资产质量、成本费用等综合经营指标的考核。在追逐发展的同时, 重视了资产质量指标的重要性, 强化了风险防范意识。
(二) 突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心作用。经济资本是商业银行承担非预期损失和保持正常经营和流动性所需要的资本。经济资本通常被用来衡量商业银行的风险抵抗能力。商业银行将EVA (经济增加值) 和RAROC (风险调整资本收益率) 作为业绩考量的核心指标, 从而在追求利润的同时有效控制风险, 使得绩效考核的体系更加合理, 树立了注重资本约束和综合效益的双重绩效考核理念。
(三) 丰富了考核手段, 同时更加科学合理的设置了考核指标。以往的考核指标多为时点上的绝对值考核。而发展中的商业银行在逐步丰富完善考评体系时, 指标的设置也发生了相关的变化。一是从单纯的时点数据指标转向日均指标, 人均指标;二是不再单纯的考核利润回报的绝对值, 而是建立了更加精细化和科学化的管理体系, 引入了存款付息率、贷款收益率、运营成本率、信贷成本率、风险资产利润率、经济资本回报率等相对值指标, 从而去影响基层经营单位的业务生产, 把经营的导向转入收益与成本及资本与回报中, 达到商业银行战略化的实施及集约化的经营。
(四) 推动全面信息平台的应用, 尤其是管理会计平台的全面应用
商业银行的快速发展、快速扩张离不开信息系统的支持。在大而快的发展模式下, 需要小而精, 小而细的管理。商业银行需要全面推进管理会计平台应用。该平台以单个账户为盈利计量的最小载体, 从而建立大数据的模型分析。为内部的全面预算管理、多维度的资源配置、经营分析等提供重要的决策支撑。
二、存在问题
(一) 考核方式简单粗暴, 单纯的站在总、分行层面, 实行自上而下的目标考核, 由此衍生出的考核指标设定存在不合理性。大部分的商业银行目前考核机制基本上沿用传统的计划决策机制, 为总行下达分包计划到分行, 然后由分行下达分包计划到支行。基层经营单位在接受到考核指标时, 被动的接受上级的考核。为完成任务, 各层经营单位层层加码, 导致基层经营单位及基层员工只为完成指标, 主观上缺乏对质量和效率的关注。
(二) 考核的过程简单, 一切为量化的考核指标来考核, 缺乏考核过程中的绩效诊断, 缺乏对基层单位及员工在考核过程中的辅导。一套完善的绩效管理除了绩效计划、绩效考核外, 还应包含绩效辅导、绩效反馈几个环节, 并且应特别重视员工的全过程参与。基层员工作为绩效考核机制的对象和载体, 其对考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。
而目前的状况是, 大部分的商业银行均以数字论英雄, 以业绩论成败。重结果, 轻过程, 导致员工大部分追求短、平、快, 而缺乏长远的积极性和归属感, 不仅无法长远的提升自己, 也无法实现商业银行的长远发展。
(三) 由于考核体系量化的均为短期性指标, 使得考核体系与银行的整体战略发展脱节。银行是一个长期经营风险的场所, 考核体系应与银行的长期发展及整体经营战略、长远发展相匹配、相促进。由于战略目标没有理解到基层组织, 单纯的数字推动会使各个经营部门只考虑自身利益, 而不去关注整体的战略和组织绩效, 从而各经营部门、各职能部门员工也不会按照整体的战略目标来制定各自的绩效计划, 导致整体的战略实施难以推动。
(四) 在实际的经营中, 绩效的考评结果直接影响到员工的收入, 从而导致绩效考评结果在运用上较为片面。员工通过研究考评办法, 为了实现短期的利益最大化提升自己的考核业绩, 使得绩效的考评从单纯的激励手段变成了单纯的收入或职务升迁。团队的力量和员工的主人翁意识相反得到了淡化, 也会导致经营团队的不稳定和员工的迷茫。这种单一的手段不利于整体经营机构的稳定, 也会导致员工缺乏不断开拓创新的动力。考核结果除了与奖金挂钩, 还需与员工的福利养老体系、教育培训、潜能挖掘等有机结合, 这样才能提升整体的战斗力, 提升商业银行可持续的竞争力。
(五) 由于单一的与业绩驱动, 导致考核的指标层层加码, 且增幅较大, 会给基层的经营单位带来很大的压力, 从而主观上忽视合规经营。基层经营单位本身的经营压力和历史经营带来的问题尚未消化, 又要实现新的增长、完成新的业绩指标, 使基层的经营管理者及员工容易突破心理上限的发展业务, 思想上大跃进, 超常规做业务, 而盲目地激进必然会导致商业银行业务结构不平衡, 业务发展和风险控制不能同时兼顾, 长期发展下去, 会带来经营管理和风险防范隐患。
三、完善商业银行绩效考核方案的相关建议
(一) 改变单纯的考核机制。跳出单纯追求规模, 单纯追求利润的经营理念, 增加风险控制类考核指标, 完善绩效考核的内容。一是在确定提高银行经营业绩和经营稳定性的同时, 明确自身的战略定位和目标市场, 并将理念传达到全行, 形成全行上下明晰的中长期发展战略;二是全面梳理业务的流程, 加强过程管理, 把考核落实到业务流程中, 加强业务条线的垂直考核;三是需要不断完善考核机制, 建立科学的内部定价系统、内部转移成本分析系统, 为为绩效考核机制提供科学依据和系统基础。
(二) 树立以员工为本的企业文化, 建立完备的绩效管理体系。推动全面预算的管理, 实现绩效考核的科学性和合理性, 使绩效考核计划由以计划为主转向以预算为主, 增强分支机构的主观能动性, 并辅以严格的内控手段。在具体的考核中, 不单单看业绩, 把绩效的辅导、诊断、反馈及再推动也纳入其中, 建立互动的管理文化, 加强对行为软目标的管理和过程管理。
(三) 推动建立以成本控制为驱动的经营理念, 建立费用控制、风险控制、资本控制的管理机制。在资本控制上, 细化费用, 严控费用, 提升资产利润率。改变以往在考核中只管指标, 只求业绩的片面追求, 从机制上克服不计成本的盲目规模扩张, 以及由此衍生出来的不正当竞争问题。
(四) 发挥内控的重要性, 发挥监管的导向作用。把现场稽核、非现场稽核、风险评级作为内部管理和内部监管的重要内容, 并把这些内容量化成KPI导入到绩效考核体系, 从而完善考核内容, 平衡业绩和战略发展。执行严格的会计制度, 加强业务费用的管理和监控力度, 建立以资本约束和成本费用控制为“双轮驱动”的理性发展机制, 抑制盲目规模扩张和非理性竞争行为。
(五) 建立健全内部控制制度, 不断完善和优化内控体系建设, 加强内控、内审工作联动, 强化内控合规管理体系, 加强责任问责制和监管力度, 开展外部风险监控和员工警示教育, 推进职权运行规范化监督机制建设, 优化业务模式;持续加强作风建设, 加强执纪监督, 强化员工异常行为管控和处罚。
参考文献
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关键词：新常态；银行转型；绩效考核
一、经济金融新常态及银行转型
2014年5月，习近平总书记在河南考察时指出我国经济发展仍处于重要的战略机遇期，要适应新常态、保持战略上的平常心态。从阶段性特征来看，我国当前的宏观经济环境表现为经济增长的换挡期、结构调整的阵痛期与前期刺激政策的消化期“三期叠加”，进入了一个以“中高速、优结构、新动力、多挑战、可持续”为特征的新发展阶段。
“经济决定金融，金融服务于经济”。作为国民经济运行的核心，金融属于亲周期行业，在经济新常态的大背景下也相伴着一些新变化，金融新常态应运而生。改革开放三十多年的发展历程，年均近10%的GDP增速给我国银行业的发展创造了有力的外部环境，其核心竞争力、服务实体经济和风险管理等方面的能力得以大幅度提升。但经济新常态势必催生金融新常态，商业银行传统业务的发展空间受到挤压、风险管理受到冲击、不良贷款逐年攀升、盈利能力明显下降，粗放的经营模式严重制约着商业银行的进一步发展，中国的银行业也进入了发展的“新常态”阶段。
在此经营大环境下，商业银行唯有积极把握新的发展机遇，继续深化改革、加快转型步伐，遵循内涵式发展规律，才能面对压力、赢得挑战，实现更加集约化、均衡化的可持续发展。
二、转型期中小银行绩效考核的要求
（一）新常态下，商业银行绩效考核发展的精细化、专业化和科学化的总体方向不会改变，绩效考核领域不断地向广度和深度扩展。作为中小银行，无论是“赶超战略”还是“合格的市场追随者”，值此新一轮变革发展期，绩效考核的重要性更加彰显，其“指挥棒”、“发动机”和“助推器”的作用愈加突出。对此，要坚定高管层面改革推进的决心、提高执行层面熟练掌握的程度、激发基层员工积极参与的热情，全行上下齐心联动、相互配合，形成并培育良好的价值导向的企业绩效文化。
（二）绩效考核体系的建设，应放在符合监管要求并与内涵式发展相适应的综合管理体系框架之内通盘考虑。其中，要特别关注经济资本管理的重要性。经济资本管理体系以经济资本的计量与配置为基础，将银行的盈利、风险以及资本管理有机地统一起来，兼顾了收益与风险的平衡，并实现了商业银行内部管理与外部监管的统一。这个体系贯穿银行的各个层面和方面，包括风险资本计量、风险资本配置、管理成本分摊、资金成本分摊和绩效考核等，也贯穿了商业银行前、中、后台的管理流程，从而将收益与风险平衡的理念自上而下地加以贯彻。
（三）通过绩效考核准确传递战略导向和差异化定位信息，强化各种正向激励安排，将服务实体经济的成效作为评价经营单位业绩的重要标准。同时，要围绕国家经济结构调整和转型升级战略部署，针对实体经济的重点领域和薄弱环节，找准“稳增长、促改革、调结构、惠民生”过程中金融支持的着力点，突出抓好对“三农”、小微企业和零售客户，对新型城镇化、保障性安居工程、公共基础设施建设等领域，以及对先进制造业、现代服务业、战略性新兴产业等行业的金融服务。
（四）在利率管制条件下，“规模即效益”成为大多数商业银行的主要经营原则。但在后利率市场化时代，单纯依靠做大规模来保证盈利的自然增长模式已经成为历史，而不计成本的盲目扩张，反而可能会因定价水平的落后而造成被动。因此，中小银行应摒弃“规模即效益”的理念，强化和突出“以利润为中心”的地位，绩效考核体系的财务层面应引入和探索EVA/RAROC等价值指标，坚持价值创造为核心，兼顾规模与效益、速度与质量。
（五）绩效考核是一项复杂的系统工程，往往涉及到对风险管理与经济资本的整体理解和实施，这些都要求商业银行具备成熟的信用评级体系、标准的财务系统和完善的数据库作为支持。中小银行应有针对性地加强专业培训，以及同业之间的交流互动和高素质管理人才的适当引进，加快科技研发的步伐，建立合适的管理会计体系并形成综合管理信息系统，构建起分事业部、分客户、分产品、分业务的成本核算体系，取代以机构为核算对象的传统做法，并确定合理的内部资金转移价格，进而科学、准确地计量各项指标。
（六）进一步完善内部分润机制，充分发挥产品线协同效应。要从全局出发制定分润机制，厘清各个业务部门的经济责任，通过准确考核给予部门相应的激励约束，促进单位利益与部门利益的协调统一，力争商业银行利益最大化。
三、结束语
在经济快速发展的“黄金时代”，发展慢意味着风险，规模至上有其存在的客观必然性。然而，当整体经济处于下行区间时，继續“踩油门”可能会带来更大的风险。因此，转型期的中小银行要适应经济增速换挡要求，调整好心理预期，制定科学合理、实事求是的业务发展目标，把夯实管理基础、提高运行质量、完善绩效考核与激励约束机制放在更加突出的位置，为寻求未来的可持续发展奠定坚实的基础。
