集团部门职责（精选7篇）
一、主要职责
集团办公室是为集团公司服务的的综合协调部门和董事会的办事机构。负责公司行政日常事务、文秘、档案管理、综合协调、对外联络、督办催办、信访稳定和董事会日常服务工作，并按照法定程序落实董事会议决议，完成董事长、董事交办的事项，实现公司办公系统的正常、协调、规范和高效运转。
二、主要工作内容
（一）负责行政工作
1、负责公司本部办公用品、杂品、劳保用品、劳保服装、饮用水的采购工作。
2、负责办公类固定资产采购的审批和购置工作。
3、负责公司公关接待事务的安排工作。
4、负责公司节日、食堂等福利的发放工作。
5、负责公司车辆的调配和公司本部车辆的日常管理和使用工作。
6、负责确定公司移动电话、住宅电话话费标准等工作。
7、负责公司办公用房、办公设备的分配调整、调配和处置工作。负责公司本部办公设施、设备的管理、维护。
8、负责除雪、献血、植树等社会性事务的组织工作。
9、负责集团重大活动的组织及策划工作。
10、负责公司级证照的管理、使用、年检和变更等工作。
11、负责公司本部办公秩序、办公行为和办公场所的管理工作；负责监督、检查公司所属单位的办公秩序、办公行为。
12、负责公司本部行政补贴的发放工作。
13、负责公司本部水、电、内部消费等行政费用的审核工作。
14、负责其他行政性事务。
15、负责本部印信的管理工作。
16、负责公司本部报刊、杂志的订阅、管理和发放工作。
17、负责公司行政管理制度的建设、解释和监督工作。
（二）负责董事会服务工作
1、负责董事会的日常事务管理工作。
（1）准备和提交董事会的报告和文件；
（2）按照法定程序筹备董事会会议；
（3）负责董事会印信的使用与管理；
（4）保存、整理董事会的有关资料，文件归档；
（5）董事会决议的催、查、办工作；
2、研究公司治理结构，提出完善和改进建议，以规范公司运作，最大限度地提升公司运营效率。
3、负责董事会的信息管理工作，及时准确收集、提炼和递交相关信息，为董事会决策提供信息支持。
4、负责监事会的联络工作。
（三）负责服务工作
1、负责集团公司领导的服务工作。
2、为各职能部室、各二级公司提供服务。
（四）负责文秘工作
1、负责公司工作计划、总结和工作报告等材料的起草、综合工作。
2、负责公司级文件的核稿、装订和印发工作。
3、负责公司级会议的议题征集、会议通知、会议记录、形成会议纪要和具体安排工作。
4、负责公文流转和管理工作。
（五）负责档案管理工作
1、负责公司监督和指导公司所属各单位档案的归档工作。
2、负责公司档案的保管、查阅和销毁等工作。
3、负责公司图书资料的保管和借阅工作。
（六）负责信访稳定工作
1、负责集团公司信访稳定预案的制定工作。
2、负责上访人员的接待工作。
3、负责协调处理公司信访案件。
4、负责信访信息上报工作
（七）负责公司各种文件精神、重要会议议定事项和公司领导直接交办或转交办的各类事项的督办工作。
（八）负责沟通协调工作。
（九）负责领导交办的其他工作。
三、主要工作权限
1、有权指导、监督、检查公司所属各单位的行政工作。
2、有权检查督促公司决定事项或领导交办工作的贯彻执行情况。
3、有权调配公司的办公资产和设备。
4、有权向公司各单位、各部门索取必要的资料和情况。
5、有权对以公司名义下发的文件进行审核和校正。
6、有权安排、调度公务用车。
7、有权制止不符合公司行政管理制度规定的行为。
8、有权协调公司行政方面的有关工作。
9、有权协调集团公司相关部门、人员配合工作，并保证所提供资料的客观性、真实性、全面性，符合有关程序；
关键词：集团总部,职能部门,绩效考核,第三代平衡计分卡
0 引言
随着中国经济的快速发展，集团企业越来越多，如何对集团总部定位、如何建立集团总部职能部门绩效考核指标是企业集团所面临的重要课题。集团管控体系作为一个宏观性的管理议题，包含很多模块和考虑因素，各模块和整体管控能力之间既相互关联，又相对独立。绩效考核作为其中一个重要模块，对于激励和帮助企业提高营运绩效、改善营运状况，降低成本，提高品质和提高获利空间等具有重要意义。
1 基本概念和相关理论概述
企业职能部门绩效是指公司办公室、财务部、人力资源部等部门所有员工的总的工作成绩的体现，它反映了部门员工的总体业绩和部门对公司的贡献，是衡量部门工作业绩优劣的标准。职能部门绩效管理是实现公司绩效和员工绩效结合的重要环节，它保证了公司总体战略自上而下的顺利实施，同时它是公司战略得以贯彻实现的基础，也是公司战略落实的关键所在。平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。自卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段：第一代平衡计分卡：提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。第二代平衡计分卡：运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。第三代平衡计分卡：已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。
至此，现代平衡计分卡的内涵已经远远超脱传统平衡计分卡的概念，用一个公式来表达的话，就是BSC+MAP+SFO的综合体。其中，BSC为传统四个角度概念的平衡计分卡；MAP为用于明晰战略和沟通战略的战略图；SFO是把平衡计分卡作为战略执行的工具来使用的平衡计分卡实施原则和实施过程。
2 中航工业集团公司发展的基本情况
中国航空工业集团公司（简称“中航工业”）是由中央管理的国有特大型企业，是国家授权投资的机构，由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合而成立。集团公司设有防务、运输机、发动机、直升机、机载设备与系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理、工程规划建设、汽车等产业板块，下辖近200家子公司（分公司）、有20多家上市公司，员工约40万人。2009年7月8日，美国《财富》杂志公布世界500强企业最新排名，中航工业首次申报并成功入选，排名第426位，成为首家进入世界500强的中国航空制造企业和中国军工企业。中国航空工业集团公司秉承“航空报国、强军富民”的宗旨，践行“敬业诚信、创新超越”的理念，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略。“两融”就是改变过去封闭保守的思维，树立开放合作的观念，融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈；“三新”就是集团的核心竞争力，由传统的“资产、管理、技术”三位一体，逐步转型升级为“品牌价值、商业模式、集成网络”新的三位一体；“五化”就是推进市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展，最终实现经济规模挑战一万亿的目标。
3 基于第三代平衡计分卡的绩效考核指标体系建立
根据第三代平衡计分卡在绩效管理中的运用，设计出一套绩效考核指标体系，并将其运用于中航工业集团总部的职能部门，以下就将对该体系的构建做具体介绍。
3.1 建立企业战略地图
战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和可分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。从平衡计分卡理论方法出现至今，虽然己经在全球数以千计的企业和政府机构得到运用，但罗伯特·卡普兰指出，只有不到一半的企业真正发挥了平衡计分卡的威力。究其原因，则因为这些组织没有建立“战略地图”，只是片面地理解平衡计分卡中的关键绩效指标工。“战略地图”描述了公司独特的战略，说明了公司未来的发展方向，而不是现在的状况。运用建立企业战略地图的前提是企业必须有明确的战略，在明确公司发展战略的前提下，将公司战略根据财务指标、客户满意、内部运营和学习与成长四个维度提出相应的策略目标，然后对这些策略目标进行说明，以便使其表达的内容和公司经营战略保持高度一致，并在此基础上将这些策略性目标进行分解，最终形成公司各个部门可以衡量的绩效目标。如何将企业战略转化为具体的战略指标如何根据战略制定战略地图这个过程其实并不复杂，但要制定一个与战略完全契合的战略地图却并非易事。建立战略地图的主要流程是：(1)建立起符合经营战略的财务指标和体现客户价值的服务指标。在这两个维度尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维度性的指标。分析找出实现财务与客户维度指标的方法。完成这财务指标和客户维度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，即“如何实现这个指标”并进一步分析与找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。(2)内部维度和指标设置。从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部维度的指标是为了有效支持、帮助财务和客户指标的实现而存在的，成长性的财务指标和客户指标，可以带动企业内部更大的变革和改进。在选择内部过程指标时，一方面既要考虑到与财务和客户价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和客户指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部维度多设置一些长指标，才能增强内部过程对财务和客户维度的支持性和驱动程度。(3)学习与成长指标的设置。完成内部过程的指标设置后，还需要设置学习与成长指标。这个维度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。从根本角度来看，这个维度的指标要系统解决好“如何为员工提供实现战略需要的新能力和核心能力”的问题。(4)战略地图的整体平衡。设置完上述四个维度的指标后，最后还要求战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略各项内容和思想。概括起来就是将公司战略根据财务指标、客户满意、内部运营和学习与成长四个维度提出相应的策略目标，然后对这些策略目标进行说明。如图1所示。
战略地图中的策略性目标可以根据需要进行多重性质的划分，包括财务指标和非财务指标、长指标和短指标、定性指标和定量指标、成长性指标和维持性指标。
3.2 策略目标的分解
在建立战略地图的时候，虽然已经对每个策略性目标进行了说明，但这些策略性目标因为涉及面广，很难量化和实现，这时就需要将策略性目标分解成若干易于实现和量化的小目标。在进行策略性目标分解的时候，通过对目标的层层分解，使大目标成为小目标，使小目标变成具体可以操作的核心事件，并通过核心事件的运作，最终实现公司策略性目标、经营目标。将策略目标转化成关键业绩指标通常我们在将目标转化成指标时，经常会从质量、数量、时间和成本四个维度，即模型进行评估：(1)数量：即在规定条件下完成工作的数量，数量维度的指标，一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示；(2)质量：即在规定条件下完成工作的质量，质量维度的指标，一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示；(3)时间：即在规定条件下完成工作的时间，时间维度的指标，一般采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示；(4)成本：即在规定条件下完成工作所耗费的成本，成本维度的指标，一般采用费用额、预算控制等表示。
3.3 指标检视
职能部门指标汇集出来后，需要对具体的各项指标进行有效性测试，去除那些不合格的指标。要通过以下八个方面对各部门已经汇总的指标进行有效性测试：(1)与部门目标一致：该指标是否能与部门某个特定的战略目标相联系；(2)可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属能否被直接责任人控制；(3)可实施：可采取行动来改进绩效吗；(4)可信性：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标；(5)可衡量：该指标是否能够量化是否有可信的衡量标准或计算公式；(6)可低成本获取：数据的成本是否高于其带来的价值；(7)可理解：该指标能被简单明了地交流吗；(8)指标的协调性：是指标和指标之间是否会有冲突或重复。
检查每一指标是否满足以上八项要求，如果有一项不满足则认为是无效指标而去除。经过指标有效性测试去除了那些不合格的指标后得出职能部门最后的有效指标。
4 基于第三代平衡计分卡的绩效考核指标体系的具体应用
利用平衡记分卡工具，分析公司的战略目标，找出一系列成功关键因素，经过分类整理，将这些因素集中起来，就形成了公司级的框架。建立正确的、和企业战略密切联系的公司工框架，是实现企业战略的第一步，也是成功进行绩效管理的关键步骤。我们按照公司每年的战略目标，确定发展方向，设计与之相适应的绩效管理解决方案，建立基于战略的考核体系。首先，从财务角度和顾客角度这两个维度来设计指标。该项指标应符合公司的经营战略，并偏重于设置成长性的指标，在指标设置好后，要对其进行分析，比如怎样才能完成指标、完成指标的方法、核心业务、工作流程等，都需要进行设计。根据公司年的战略目标，在财务指标方面，把视角集中在增加销售收入、提高利润率和加强成本控制上，顾客视角聚焦在提高重要客户满意度，在确保原有市场的基础上，大力开拓新的市场，提高市场占有率。其次，内部运营角度的指标设定，偏重于对财务和顾客指标的有效支撑，以利于其目标的最终实现，通过对成长性的财务和顾客指标的支持，也会带动公司内部管理运营的不断改进，促进工作效率的有效提升。因此，在设定内部运营指标是，不但要考虑和财务与顾客指标的关联性，也要考虑长指标、短指标对它们的支持程度。按照这样的原则，在内部运营指标中要尽量设计长指标，避免短指标。在公司内部运营指标上，将指标集中在降低成本、技术创新、生产能力、新品开发、绩效管理和产品质量上。最后，在设计学习和成长角度的指标时，重点在提升实现战略的核心能力上，因此将指标集中在人才队伍建设和提高员工满意度上，因为只有这样，才能提高人员的素质和能力，通过留住优秀的人才，增强企业的核心竞争力和凝聚力，为公司战略目标的实现打下坚实的基础。
所有的四个维度的指标确定以后，还要将形成的公司框架和公司的战略目标进行详细的分析和比对，目的是为了确保框架的内容能够全部涵盖和体现公司战略的完整思想。公司在每年年终召开年度工作会议，总结上年工作，制定下一年的工作目标和经营策略，办公室根据年度工作目标和经营策略完成公司级的制定，利用强相关项分析，进而分解到责任部门，最终得到职能部门绩效考核指标。
部门的分解过程包含横向分解和纵向分解两个过程，分解必须经过上级主管领导和部门、部门相互之间反复的沟通，缺乏良好的沟通就不可能把分解好。部门经理作为部门第一责任人，在分解工时要自主思考，积极加强横向沟通和纵向沟通，避免闭门造车。分解时要充分考虑多方面的因素，包括时间、权重、评价标准、可支配资源、配合部门等等，尽量避免遗漏。
参考文献
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关键词：组织架构；岗位职责
一、调研意义
在天津交通职业学院骨干校建设的过程中，学院把校企合作放在了首要的位置，寻求各种突破口，各取所需，打造校企“百年好合”。主要的方式是通过主动为行业、合作企业开展职业技能培训与鉴定、接受合作企业委托的项目研究与技术开发等，并且根据企业用人需要调整实践教学计划，让企业在校企合作中受益。在这个过程中，学院则在合作中得到了企业的支持，提升了高技能人才培养质量，强化了双方长期合作的动力，形成了校企利益互惠机制。
目前，天津某酒集团作为天津本土企业发展迅速，近期该酒业集团为了更好的拓展市场，提高企业竞争力，打算发展企业自己的直营连锁模式经营渠道，开设津酒集团直营连锁专卖店。在职业院校竞争日益激烈的今天，我们应该多多争取新的合作企业，开拓新的合作领域，本课题既可以帮助企业进行连锁直营模式的分析，为企业提供相应的参考依据，又能进一步明确连锁专业的人才培养目标，深化校企合作，为连锁经营管理专业拓展更多的合作企业。
二、连锁直营门店组织架构及岗位职责
（一）管理中心设置。管理中心部长/经理（1名）。工作职责：主持管理部的日常工作，带领部门实施有效的促销工作同时对销售工作进行督导。工作内容：协助品牌推广部制定有效的促销策略及促销规划；制定绩效考核标准和绩效考核方式；制定销售工作的工作标准及工作规范；对销售工作的各个环节进行监督；打击销售过程中的市场违规行为；组织有效培训，提升销售部门的专业知识及工作能力。
（二）品牌推广部。（1）品牌推广总监（1名）。工作职责：全面主持品牌推广部各项工作，有效提升“专卖店”品牌形象及产品品牌力，达成企业营销目标及利润目标。工作内容：协助事业部经营方针目标制定及策略规划。营销目标策略计划方案及预算；核准产品、专卖店的各项计划、策略和预算；管理协调沟通内部工作关系并配合支持其他部门工作；新品推广、市调、媒介等相关协作单位的管理；组织有效培训，提升部属专业知识及工作能力；总体控制预算经费的合理使用；建立并协调与相关部门的业务关系，举行营销管理相关会议，并督导会议决议事项执行；其他上级交办事项。需要接受培训：营销战略、经营战略、品牌运营。（2）专卖店品牌推广经理（2名）。工作职责：协助品牌推广总监制订产品发展策略和计划，实现年度营销目标。工作内容：市场信息收集整理分析；营销策略（4P）制订；推广活动规划，每月/季推广方案及策略进行修订；产品传播策略制订；年度预算费用制定、执行分析、修订；产品每月/季定期销售分析；新产品会议、广告会议筹备与执行；公关、事件行销等方案规划、督导执行；产品推广方案、市场调查、广告等工作协调跟进；新品上市的全程策划、推广事项。其他上级交办事项。需要接受培训：营销专业知识、自我管理、个人激励。
（三）团购部设置。（1）大客户VIP公关部/经理（2名）。工作职责：主持开展团购工作，建立核心消费群体，完成销售目标。工作内容：负责分类团购市场开发，销售目标及利润目标的完成；选择并管理团购客户，加强售后服务；制定并执行年、季、月销售计划，费用预算；协助制定团购的促销计划；负责向相关部门提出团购系统管理发展的建议及市场相关信息；负责完成总部分派的其它工作。需要接受培训：销售财务相关专业知识的培训、沟通知识、自我管理、团队管理、个人激励。
（四）专卖部设置。专卖部长（1名）。工作职责：主持开展专卖店的日常工作，完善专卖店体系，实现品牌展示和顾客服务，完成销售目标。工作内容：负责专卖店的正常运营，销售目标及利润目标的完成；完善专卖店的运营管理体系，加强消费者服务；制定并执行年、季、月销售计划，费用预算；协助制定专卖店的促销计划；负责向相关部门提出专卖店系统管理发展的建议及市场相关信息；负责完成总部分派的其它工作。需要接受培训：销售财务相关专业知识的培训、沟通知识、自我管理、团队管理、个人激励。
（五）流通部设置。传统网络部长（1名）。工作职责：主持开展传统渠道运作，市场完善空隙，完成销售目标。工作内容：负责其他渠道的开发，销售目标及利润目标的完成；选择并管理渠道终端；制定并执行年、季、月销售计划，费用预算；协助制定其他渠道的促销计划。需要接受培训：销售财务相关专业知识的培训、沟通知识、自我管理、团队管理、个人激励
（六）后勤部设置。（1）后勤部长（1名）。工作职责：保障事业部的各项工作有效进行，保证市场物流配送快捷及时，并跟进仓储管理。工作内容：负责事业部的各项工作的后勤保障；制定并实施采购方案，保障内部供应；规划采购的费用、预算等；制定并实施配送方案，保障市场供给；规划配送的费用、预算等；有效进行人员调度，灵活应变内部需求；负责完成总部分派的其它工作。需要接受培训：自我管理、团队管理、个人激励
（七）业务人员。（1）促销员要求：掌握扎实的产品知识和促销技巧；按照规定时间准时上、下班，保持良好的公司形象。（2）业务员要求：对所拜访、维护客户的详细信息进行了解、掌握；每周写周计划，每天写日报表；在规定时间内要对所辖客户全部拜访一遍，与终端各人员进行充分沟通，维护客情；协助终端促销活动的开展和进行；对竟品及公司其他员工的工作进行监督；完成其他工作。（3）采购员要求：进行促销品、宣传品等事业部所需物品的采购；及时，准确了解库存信息；了解相关生产厂家的信息；完成其他工作。（4）车队送货员要求：及时、准确的完成每日的送货工作，对终端库存进行动态把控；全面了解天津各条道路，充分发挥节能、快速；完成其他工作。
三、调研结论
一、协助企业领导人正确执行国家法律、法规，对当前需要解决的重大政策性问题进行对策研究，并提出可操作性的决策建议。
二、对企业生产、经营、管理中的重大事项，及时进行法律风险评估，为领导人决策提供参考意见和应对措施。
三、参与起草、修改、审核企业章程、重要的规章制度及生产经营中重要的法律事务文书；指导和协助所属单位的法律事务工作，审核其规章制度的合法、合规性。
四、审核招投标法律文书，指导、协助企业合同管理工作，参加企业重大合同的谈判和起草工作。
五、负责与外聘律师、法律顾问的联络与沟通，接受企业委托，代理企业进行仲裁、诉讼和协商、谈判、调解等非诉讼事务。
六、配合相关部门，组织和安排对企业员工进行法律知识培训和法制宣传教育工作。
七、及时解答企业员工提出的各项法律咨询。
八、根据有关法律知识和相关工作经验，结合企业的具体实际，为企业提供包括生产、经营、管理、法律等各方面合理化意见和建议，供企业领导人参考。
九、办理企业委托或领导交办的其他事务。
主任岗位职责
一、主持本部门工作，对总体工作任务进行计划、组织、指挥、协调和控制。
二、贯彻落实企业相关决议、决定和规章制度。
三、参与公司的重大经济活动，处理相关法律事务，参加重大合同的谈判工作，起草、审查企业经济合同。
四、对企业重要生产经营管理举措和法律事务，进行法律分析论证，出具法律意见，拟定解决方案。
五、督促、指导本部门工作人员落实岗位责任，并对其进行考核和奖惩。
六、负责重要法律事务的外部协调工作，负责外聘律师选择、联络工作，并对其工作进行协助、监督和评价。
七、负责处理企业领导交办的其他工作。
法律政策专员岗位职责
一、协助主任对企业的生产经营管理决策提出法律意见与政策依据，并解答相关法律与政策咨询。
二、及时了解和掌握新颁布的法律、法规、司法解释和政策，负责企业内部法律和政策培训工作。
三、参与处理其他法律事务，组织实施有关工程款的清欠工作。
四、接受企业委托，参与企业民事、经济、行政案件的诉讼和仲裁活动。
五、负责与企业常年法律顾问的联络工作，并提供相应协助。
一、集团办公室
01董事长
1、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实；
2、召集和主持集团办公室会会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、计划以及日常经营工作的重大事项；
3、提名公司总裁和其他高级管理人员的聘用、解职、报酬等；
4、定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；
5、签署批准调入公司的高层管理人员及其任命；
6、签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料；
7、处理其他由董事会授权的重大事项。
02副董事长
1、协助董事长做好公司股东和董事会、重要业务经营会议的组织和召集；
2、协助董事长检查对董事会或公司管理委员会决议的实施情况；
3、在董事长外出期间经营董事长受权代理董事长职责；
4、负责分管的领导工作和处理董事会事务工作等；
5、负责公司各部门物资采购方面的管理、监督工作；
6、有权对总经理、各部门经理的工作提出意见和建议；
7、完成董事长交办的其他工作。
03总裁
1、根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施；
2、主持公司的基本团队建设、规范内部管理；
3、拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；
4、审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施；
5、审核签发以公司名义发出的文件；
6、召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；
7、主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议；
8、向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划；
9、处理公司重大突发事件。
04董事长助理
1、协助董事长制定战略计划、经营计划及各阶段工作目标分解；
2、协助董事长做好公司的各项工作安排，进行有关项目的管理，制定项目计划，监督项目实施情况，参与董事长的决策；
3、协助董事长对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门关系，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议；
4、配合董事长处理外部公共关系（政府、重要客户等）；
5、跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议；
6、在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向董事长提供相关解决方案；
7、协助董事长进行公司企业文化、企业战略发展的规划；
8、完成董事长临时交办的其他工作。
05财务总监
1、利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助董事长制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定；
2、建立和完善财务部门，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系，进行有效的内部控制；
3、制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算；
4、对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式；
5、筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向；
6、主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制；
7、协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益；
8、参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据；
9、审核财务报表，提交财务管理工作报告；
10、完成董事长临时交办的其他任务。
06办公室主任
1、负责传达董事会决议、决定和指示，督促检查其贯彻执行情况；
2、全面负责董事会办公室的各项工作；
3、协助总裁处理日常事务；
4、负责协调各部室、公司之间的工作，监督检查其工作情况；
5、负责协助总裁掌握企业状况，定期系统地向总裁提供信息和工作建议；
6、负责职责范围内程序文件的制订、执行，并及时提出修改建议；
7、负责综合性文件、工作计划及机械公司工作总结等的拟定工作；
8、负责董事会等会议的组织和准备工作及计划安排，确定会议时间、地点、与会人员和会议日
程，并发出通知；
9、负责做好董事会办公会等的会议记录，必要时形成会议纪要并下发；负责按有关规定做好外来宾客的接待工作；
11、负责做好重要公文的审稿工作；
12、负责审核人力资源管理有关方案，及报表等；
13、负责根据工作需要向总裁提出人员任免、聘用、提拔、调动建议；
14、完成总裁临时交办的其他工作。
07董事长秘书
1、合理安排、提醒董事长的日常工作时间和程序；
2、负责对外联络，媒体接待，做好公司会议纪要，备忘录及其它文件的整理；
3、协助董事长对重要业务资料进行档案管理；
4、负责及时传达董事长的各项指示安排，起草董事长交办的信函、演讲稿、报告、文件等各类文件；
5、接待访问董事长的重要来宾；
6、根据董事长要求，跟踪决议事项的推进；
7、完成董事长交办的其他工作的督办、协调及落实任务。
二、财务部
01财务部经理
1、根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团综合财务计划和控制标准；
2、建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、预算、资金运作等进行总体控制；
3、主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整；
4、对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及审计工作；
5、比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制；
6、对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制；
7、参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化；
8、与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系；
9、向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人员提供财务分析，提出有益的建议。
02 主办会计
1、负责拟订公司会计核算的有关工作细则和具体规定，报经领导批准后组织实施；
2、参与拟订财务计划，审核、分析、监督预算和财务计划的执行情况；
3、准确、及时地做好帐务和结算工作，正确进行会计核算，填制和审核会计凭证，登记明细帐和总帐，对款项的收付，财物的收和、增减和使用，资金瓯无缺和经费收支进行核算；
4、正确计算收入、费用、成本，正确计算和处理财务成果，具体负责编制公司月度、会计报表、会计决算及附注说明和利润分配核算工作；
5、负责公司固定资产的财务管理，按月正确计提固定资产折旧，定期或不定期地组织清产核算工作；
6、负责税金的计算、申报和解缴工作，协助有关部门开展财务审计和年检；
7、及时做好会计凭证。帐册、报表等财会资料的收集、汇编、归档等会计档案等管理工作；
8、主动进行财会资讯和评价，向领导提供及时、可靠的财务信息和有关工作建议；
9、协助经理做部门内务工作，完成经理临时交办的其他工作。
03业务会计
1、按照国家会计制度的规定，根据原始凭证填制记账凭证、复帐、报账、记账，做到手续齐备、数字准确、账目清楚、处理及时；
2、发票开具和审核，各项租金、业务款项发生、回收的跟进、管理、监督，业务报表的编制、整理、审核、汇总；
3、业务合同的编号、保管，执行情况的监督，负责监管财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、收集和立卷归档工作，并按规定手续报请销毁；
4、会计业务的核算，工资核算，统计报表的填报，财务制度的监督；
5、负责公司资产管理，监督其增减变化，负责盘盈盘亏、报废清理、往来货款结算、催收和处理工作。做到手续完备、数据准确、账目清楚、处理及时。
6、做好部门内务工作，完成部门经理或相关领导交办的其他工作。
04 出纳
1、负责现金、支票的收入保管、签发支付工作，对每天发生的银行和现金收支业务作到日清月结，及时核对，保证帐实相符；
2、严格按照公司的财务制度报销结算公司各项费用并编制相关凭证；
3、及时准确编制收付款相关的记账凭证并逐笔登记日记账，定期上缴各种完整的原始凭证；
4、及时与银行定期对账，编制银行余额调节表，及时与会计人员对账，保证账账相符；
5、根据公司领导的需要，编制各种资金流动报表；
6、配合会计人员做好每月的报税和工资的发放工作；
7、管理银行账户、转账支票与发票；
8、完成其他由上级主管指派及自行发展的工作。
三、人力资源部
01人力资源部经理
1、参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持；
2、组织制定、执行、监督公司人事管理制度；
3、协助集团办公室主任做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符；
4、根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出），经上级领导审批后实施，促进人员的优化配置；
5、制定招聘计划、招聘程序，进行初步的面试与筛选，做好各部门间的协调工作等；
6、根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程 进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系；
7、制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利；
8、组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续；
9、配合人力资源总监做好各种职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作；
10、完成集团办公室主任交办的其他工作。
02 人事专员
1、协助上级执行公司的培训和绩效评价的组织、后勤保障工作，例如收集审核各类表格、表单；
2、协助做好招聘与任用的具体事务性工作，包括发放招聘启事、收集和汇总应聘资料、安排面试人员、跟踪落实面试人员的情况等；
3、管理员工信息资料及各类人事资料；
4、办理人事招聘、人才引进、内部调动、社保、解聘、退休等相关事务性工作；
5、执行各项公司规章制度，处理员工奖惩事宜。
6、管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算；
7、协助上级拟订公司规章制度、招聘制度、绩效考核制度等；
8、帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动；
9、协助上级制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施；
10、协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求；
一、脆弱的财务结构
对于偏好规模扩张的企业, 并购等资本运作方式是在短期内实现规模成倍增长的有效方式。西方完善资本市场中的并购支付方式主要有现金支付方式、证券 (包括普通股、优先股, 认股权证、债券等) 支付方式、现金和证券综合支付方式等。现金支付的资金来源又有:内部自由现金流量;发行债券、票据、股票等有价证券所得;银行中长期信贷;售后回租等。在我国, 根据2002年实行的《上市公司收购管理办法》第六条, 上市公司收购可以采用现金、依法可以转让的证券以及法律、行政法规规定的其他支付方式进行。并购实践中也出现过多种并购支付方式, 如现金支付、换股支付、承担债务式支付、资产折股式支付和无偿划转式支付等。但事实上, 现金是最主要的有偿支付手段, 如格林柯尔收购科龙和美菱都采取了现金支付, 其中为控股科龙代原大股东偿还了3.48亿元债务, 控股美菱支付了2.07亿元现金。
二、粗放型的扩张战略
德隆、三九等企业集团是在较短的时间内通过复杂的资本运作实现规模扩张的, 这种扩张具有粗放型的特点, 具体表现在:
1. 盲目的非相关多元化。
德隆、三九和格林柯尔等企业集团在发展早期都有比较鲜明的产业投资战略目标。德隆的目标是整合传统行业, 通过提高行业集中度获取规模效益;三九的目标是成为制药巨头;格林柯尔的目标则是成为制冷行业的巨头。但是, 资本运作的甜头及对GE多元化模式的推崇使得这些集团最终都走上了非相关多元化的道路。德隆集团的产业整合战略使之旗下的产业遍布农业、食品业、水泥、电动工具、汽车零配件、重型卡车、机床业、流通业、娱乐旅游等;三九集团的赵新先则反复强调三九要坚持走GE的多元化道路, 构建中医药、金融租赁、高科技三大产业板块;格林柯尔的并购历史相对较短, 但在四年中 (2001年~2004年) , 除收购了科龙、美菱等产业相关企业外, 还收购了亚星客车和襄轴等非相关企业。
多元化是企业一种的长期战略, 多元化战略可分为相关多元化与非相关多元化, 非相关多元化为企业有效适应不断变化的环境提供了更多的机会, 使企业能突破现有市场容量的有限性及产业生命周期对发展的限制。但通过并购实现非相关多元化本身并不能提供“一个自动成功的基础, 即便是相关业务的合并也是对实行有效的管理策划和控制的一个艰巨的挑战”。 (2) “多样化经营的企业或收购企业这一方的动机是:企业预期自己拥有或将会拥有相对于目前产品——市场经营活动而言过剩的一般管理能力。而且, 还存在这样一种预期, 即在一般管理活动相互作用的过程中, 尤其是在总体策划和控制与财务策划和控制相互作用的过程中, 随着时间的推移, 进行多样化经营的企业将会发展自己的行业专属的管理经验和企业专属的组织资本”。而德隆、三九等企业集团并不具备过剩的一般管理能力, 如三九集团的管理经验及各种市场资源在非医药类企业中就得不到有效的发挥。即使具有过剩的一般管理能力, 过快的扩张速度和过多的涉及行业也使集团没有足够的资源将这种管理优势扩展到每一个非相关行业, 最终造成大量非相关企业的亏损。
2. 忽视对投资节奏、投资项目回收周期的合理安排。
在资金来源紧张的情况下, 对投资节奏、投资项目回收周期的合理安排尤其显得重要。适当拉开投资时间、放慢投资节奏能在很大程度上缓和集团的资金压力, 也便于其对已并购企业进行整合、提高并购效率。其次, 出于平滑收入、分散经营风险的考虑, 被并购的行业应具有不同的产业周期和回收周期以形成持续的现金流。但在一些企业集团高速的扩张过程中, 这些浅显的投资策略似乎被忽略了。以德隆为例, 德隆集团所整合的多为传统制造业, 这些行业投入大、见效慢、回收周期长。并且, 在长期融资来源短缺和投资项目回收效率不高的情况下, 德隆仍然不断地将大量资金投入并购中。过快的投资速度耗尽了集团的资源, 投资项目回收期的不合理搭配无法保证现金的回收节奏, 结果只能是资金链越绷越紧。
三、失效的内部控制机制
全美反舞弊性财务报告委员会的发起组织即COSO委员会在1992年颁布了《内部控制——整体框架》, 该报告将内部控制定义为:内部控制是一个受到企业董事会、管理层和其他人员影响的过程, 旨在为下列目标提供合理的保证: (1) 经营的效果和效率; (2) 财务报告的可靠性; (3) 遵守法律和法规。该报告认为, 内部控制的整体框架包括控制环境、风险评估、控制活动、信息及沟通、监督五个要素。
1. 控制环境。
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素, 具体包括企业的董事会, 管理人员的管理哲学与经营观念, 企业文化, 企业各项规章制度, 信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用, 是内部控制其他要素作用的基础, 直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现, 是企业内部控制的核心。
2. 风险评估。
一些企业集团如德隆在早期的项目风险评估方面还是比较谨慎的, 但资本运作的初期成功及对规模扩张的极度偏好, 使得集团开始放松对项目的风险评估。如三九集团就收购了大量效益欠佳、包袱沉重的国有企业。
参考文献
①财务失败或财务危机的定义有多种。本文将其定义为:企业财务管理失败, 资金链断裂, 难以支付到期债务的一种经济现象, 包括技术性失败和破产, 以及介于两者之间的各种情况。
海大集团（002311）：2014年，水产饲料行业基本面趋势反转，主要表现在：（1）年初以来，华南主要养殖区域的天气条件同比出现明显好转，低温时间短，持续阴雨天气少。对于下游养殖户而言，今年的天气条件将有利于养殖疫病的防范与控制。（2）在经历过去年的养殖惨淡行情和经验教训以后，今年养殖户的疫病防治措施显得比去年更加完善，而且开始收效。（3）2014 年年初以来水产品价格同比出现上涨，养殖效益回升，下游养殖积极性明显提高，饲料需求增加。
公司方面，最近几年在极端天气和疫病高发的影响之下，养殖户的养殖效益差异分化较大。养殖乱局之下，产品质量和技术服务制胜，公司的技术服务竞争优势更加凸显。另外，华南片区市场划分进一步细化，有助于深耕市场和提高运营效率。
年初以来，无论是公司的虾料业务还是鱼料业务均比去年有明显回升，在区域上和业务上均出现多点开花的局面。预计公司今年业绩有望实现较大幅度的增长，对公司今年的业绩预期乐观，有望超越市场预期。
操作策略：二级市场上，公司股价缓慢回升，月线出现大阳线。成交量也逐步扩大，建议积极关注。
成商集团：出售非主力门店提升运营效率
成商集团（600828）：近日，公司公告，其控股子公司南充茂业百货将其持有的南充商业有限公司100%股权以1亿人民币转让给南充军帆商场有限公司。此次作价1.5亿（负债0.5亿）整体出售有利于公司快速回笼资金，集中精力培育主力门店，提升商品经营能力和全渠道运营能力。同时，预计14年公司将产生一次性7000万出售收益，提供额外利润增速约30%。
另外，公司14、15年最大量亮点在于盐市口南区写字楼和酒店的培育情况，有望提升公司利润率；其次14年重点关注春熙店、盐市口南区培育情况。在竞争日益激烈的四川市场中，公司一方面将以盈利能力为导向，选择自营和租赁模式；另一方面也将积极寻找价格合适的优质物业，为公司长期发展打下基础。与此同时，公司亦积极在提升商品经营能力与全渠道转型上寻找突破口，预计14年将有较大进展。
公司以运营效率较高为核心优势，并积极向购物中心、写字楼和酒店业态转型。全渠道转型和商品经营能力提升将是公司竞争力提升的重大突破口。
操作策略：二级市场上，股价开始逐步回升，短期均线呈多头排列，抬头上行。同时成交量回升，预计未来股价进一步趋好可能性较大。建议积极关注。
北京利尔：创新驱动业务增长
北京利尔（002392）：今年，公司在国内钢铁工业领域首创了耐火材料合同耗材管理模式，该模式将原来商品的价值向服务价值延伸。
对钢企而言，该模式可通过集中采购，使总体采购费用下降，并节省运输费用。对耐火企业生厂商而言，该模式可以扩大单个客户的销售规模，做大整体经营规模、提升盈利能力。
目前，合同耗材管理模式下收入占公司总收入的比例已超70%。预计在当前钢企努力控制成本的背景下，未来公司利用其已有渠道优势，在现有客户群体中继续推进合同耗材管理模式可行性大，将促公司稳健增长。
我国缺油少气富煤的能源禀赋为煤化工提供了发展机遇，目前我国石油和天然气对外依存度过高，大力发展煤化工可以作为石油和天然气的重要补充。“十三五”末，煤化工对石油和天然气的替代率都将达到12.5%。煤化工耐火材料的更换周期为一年半左右，公司作为煤化工耐火材料行业龙头将从中获益。随着煤化工项目的逐步投产，公司煤化工业务有望从2015年开始迎来爆发性增长。
操作策略：二级市场上，从长期来看公司股价呈现出触底回升的趋势。短期来看，短期均线站于60日均线之上，向上趋势明显。
鹏博士：稳定商业模式造就乐观前景
鹏博士（600804）：日前，公司与中移动签署了移动转售合作协议。考虑到公司的宽带及IDC 业务均为中移动短板，相互有较高的互补度，公司有望在MVNO领域获得中移动较大支持。同时，在中移动的支持下，同样作为宽带基础运营商的鹏博士，有望在其当前预计700万的宽带用户基础上进一步提高MVNO发展速度。另外，鹏博士拿到了中国移动的转售牌照有利于提供固定移动融合的业务，提升用户粘性和ARPU值。
公司的移动互联业务发展战略是基于宽带和移动转售用户为基础的两层战略，这有别于其他公司纯粹的移动互联业务拓展。公司目前已经投入的移动互联业务包括互联网教育等，同时也拓展了智能家居终端等移动互联产品。公司有望通过基础的宽带和移动转售用户迅速的布局上述移动互联产品。
公司的商业模式是基于基础的电信运营业务来拓展移动互联业务，是较为稳定的移动互联发展模式，看好其中长期价值的提升。
操作策略：二级市场上，公司股价长期以来的横盘趋势或将得到改善，方向选择已经出现。短期均线抬头向上，上穿60日均线。在上述事件刺激下，公司股价未来上涨可能性较大。
康得新：3D产业打造实力平台
康得新（002450）：本月16 日，康得新在北京国贸展示了为全球第一户外媒体公司德高集团制作的尺寸为3米×1.7米裸眼3D广告灯箱。公司首块高精度、超大幅面的3D立体光学膜进入户外媒体的视线标志着公司3D用膜开始登台演绎，公司3D大产业正式拉开序幕。目前传统的广告方式已走至穷途，12、13年连续下滑，裸眼3D以其独特的吸引力必将逐步对现有平面广告进行替代。
同时，今日公司还与韩国联合钢铁工业株式会社建立起战略伙伴关系，联合钢铁将康得新作为装饰用光学膜及保护膜的主要供应商。此次与联合钢铁签订合作协议，表明公司非显示类装饰膜、保护膜销售已锁定年需求1.35亿平米大客户，产能消化不成问题。同时联合钢铁地处光学膜需求巨大的韩国，双方约定共同开发国际市场，未来推进力度和效果值得期待。
高分子复合材料空间广阔，属于典型供给创造需求的蓝海行业，公司是国内少有的自主创新能力强、能够实现进口替代的复合膜材料平台型企业，预计未来发展将持续向好。
操作策略：二级市场上，公司股价持续上升，短期均线站于60日均线之上。MACD指标方面，DIF线上穿DEA线，传递出较强的买入信息。
神开股份：突破瓶颈利好公司长远发展
神开股份（002278）：今年以来，公司逐步突破发展瓶颈，呈现出良好态势。首先，SK-MWD开始逐步发力。SK-MWD无线随钻测斜仪是公司自主研发的新型定向测井仪器，在定向井、水平井施工中不可缺少，预计将成为公司最重要的利润增长点。其次，今年以来，公司通过美国子公司的业务拓展，在井口设备销售方面取得了较大的突破，同时对公司现有的产能也提出了挑战。
同时，公司2013年成立的橡胶密封件业务平台目前各项业务已经顺利开展，高端封隔器，防喷器胶芯等系列产品已经陆续推向市场。预计橡胶密封件业务将在三年内达到一定的生产规模，从而成为公司又一新的增长点。
同时，今年公司管理层完成了更替，上市初期的主要高管均已退居二线，新上任管理层较老一辈管理层更加年轻，有激情。上任伊始就推出股权激励方案，激励对象包括146名主要员工，覆盖面超过10%，占公司总股本的2.61%。预计管理层的年轻化将带来更多新理念，利好公司长远发展。
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