第七章企业文化变革

第七章企业文化变革篇1

企业文化建设的程序

企业文化建设是一个复杂的系统工程，各个企业文化形成过程都不相同。没有固定的模式可循，从各单位的实践经验看，他们有以下共同特征。

一、建立领导机制、分析和规划。

1、成立企业文化建设领导小组，由党政一把手挂帅。

2、建立工作部门。中远集团宣传部同时叫企业文化部。

3、制订计划，编制预算。

4、深入调查研究：上层、中层、下层；过去、现在、将来；观念行为、器物各层次的文化表现；了解公司的内外部环境，把握作为企业文化建设主体的员工队伍的基本情况，然后规划出公司文化建设的具体实施步骤和方案。中远集团已制订出推行方案。各单位要结合实际制订推行计划，并在实践中狠抓落实。

二、确立价值观念。价值观念是公司企业文化建设的灵魂，它决定着公司文化的基本形态。确定公司价值观念，要考虑到企业的属性、行业特点，公司历史特点，员工状况等因素。中远集团总公司专门组织力量总结提炼了“服务客户最优、回报股东最大“的价值观念，要广为宣传，指导公司工作。

三、提炼企业精神。企业精神是一个企业风貌的体现，它在企业文化建设实践中起到引导、鼓舞和激励员工的积极作用。公司精神鲜明地体现出本企业的价值观念，具有本公司的独特性、时代性，并为大多数公司所认同。我们中远在中远成立40周年和走进新千年的新时期，组织力量对原“艰苦创业、爱国奉献”企业精神进行分析、讨论、总结的基础上重新提炼的企业精神是“求是创新，图强报国”。这个企业精神，是符合新形势要求的，也是符合中远的实际情况的，它将激励广大员工为实现中远的奋斗目标而努力拼搏。

四、强化员工的公司意识。企业精神确立后，还必须通过各种途径，将企业精神深入人心，以强化员工的公司意识。为了加强员工的公司意识，要确定公司的生产、经营目标和方针，明确公司每个成员为实现目标应遵循的行为准则和权利、义务；同时，加强民主管理，召开职代会，鼓励员工参与公司生产、经营决策和活动，从各方面增强员工主人翁意识。

五、确立公司领导自身的模范行为。在这方面，“企业文化建设纲要”中也专门对管理经营管理者的行为规范作了规定请大家认真学习贯彻执行。同时魏家福总裁在中远集团加强监督暨思想政治工作会议上专门做了论述，按魏总裁的要求执行。

六、开展各种文化仪式活动。文化仪式活动是公司文化的一个重要因素。从某种程度上说，没有文化仪式活动，就没有企业文化。许多的文化观念，正是通过各种文化仪式活动才得以体现。如每天升旗仪式，可以强化员工爱国、爱厂、爱企的热情；定期举行奖惩活动，可以弘扬公司正气。生龙活虎的运动会，可激励员工的竞争意识等等。因此，在公司文化建设中，要精心设计、组织各种文化仪式活动，以增强员工的企业认同感和自豪感，增强公司的凝聚力。

七、树立英雄人物。所谓英雄人物，指的是群众公认的品德高尚、工作成绩显著，在职工中享有威信的人物。英雄人物作为公司职工评判自己思想、行为的镜子，在培育公司文化工程中起着特殊的引导作用。他们的事迹具有很强的号召力、影响力和感染力，对培养职工共同的价值观念，形成平等、互助、团结友爱的氛围，起到巨大的促进作用。因此，我们要深化“三学一创”活动，发现、培育更多的各行各业的英雄模范人物、明星业务员等，并且大力开展比学赶帮超的活动。引导员工为实现企业的整体价值而努力工作。

八、建立利益共同体。有中国特色的企业文化是公司全体员工共同利益和意志在文化层面上的体现，必须依靠公司全体员工的共同价值观和共同行为来实现。因此，必须建立新型的代表公司全体员工利益的共同体，使广大员工与企业同呼吸、共命运，协力同心、共建家园。要建立公司利益共同体，关键环节在于建立合理的内部分配制度，理顺经营者与生产者之间的利益关系

——在同等条件下，不患寡而患不均；在不同条件下，不患寡而患不公；同时，要建立职工民主管理体制，让职工参加企业管理，是建立利益共同体的有力保证。同时要探索建立利益共同体，即企业与货主相关单位成立共同体，有利于业务稳定发展。

九、建立完善的文化网络。实践证明，文化网络能传递大量的信息，在文化的形成过程中往往起着正式组织无法替代的作用；当文化网络传递积极的信息时，它能产生无穷的威力，促进健康文化的发展；当文化网络传递消极信息时，它能产生极强的破坏力。因此，要抓好网络建设，要重视和发挥各个群众文化团体的作用，抓好各个协会、联谊会的作用，最关键是要建立信息反馈渠道，保证言路畅通。

第七章企业文化变革篇2

Ken Wilber在《万物简史》中给出了一个“四象限理论” (见图1) , 用以描述世界发展的模式, 认为世界的发展源于个体和群体, 内部思维和外部行为之间的相互影响和推动。以个体、群体为一个纬度, 内部、外部为一个纬度, 分成了四个象限。并认为这四个象限是相互关联的, 它们之间相互作用, 相互决定, 既是其他象限的原因, 又是其他象限的结果。

大家一定觉得这个图形很熟悉, 是的, 从图形上看和奎因的“竞争性文化价值模型”十分相似, 但是它们有着本质的区别。“竞争性文化价值模型”是从“工作方式”和“工作内容”两个纬度来分析企业的价值导向, 而Ke n Wilber的四象限图是从意识发展的角度, 探讨个体与群体、心理与行为之间的相互影响关系的。因此, 四象限理论对于企业内的个体行为、组织行为转变有着更加直接的指导意义。

从四象限理论我们可以看出, 一个企业要实现真正意义上的转变, 必定包含从个体到群体、从心理到行为 (具体点说, 就是个体的心理状态、个体行为的外在表现、群体共享的价值理念、群体行为的外在表现) 的各个方面的变化。这种四个象限的联动以及相互影响不断发展的状态, 称之为系统变革。

从理论上讲, 一个企业要进行系统变革大约要经历如下四个环节 (顺序不分先后) :

1、理念融合。员工和组织共享价值理念, 拥有共同的使命、愿景和核心价值观。

2、个体统合。价值理念在员工意识中的共享, 以及每个员工意识和行为的统合。

3、组织统合。价值理念在组织结构、管理制度、运作流程中的共享和体现。

4、行为融合。员工和组织在行动上不断契合, 团队协作和集体决策能力不断提升。

这可以用下面的图来表示;这里所提到的各个环节是相通的, 关于理念和行为转换的区分不可能十分严格, 本文中的相关表述是为了让大家理解和便于说明才作了一些划分和界定, 在实际工作中要根据实际情况有所调整和取舍。

至此, 您可以看出企业的系统变革有多么复杂, 如果您也愿意这样来理解系统变革, 那么您就会用全新的标准来看待目前企业的文化建设现状, 对于文化手册、文化深植到底应该怎样做就会有更清醒和清晰的认识。可能您也会跟我一样深感任重道远, 还有那么多的工作在等着我们。

再来看看系统变革中的关键节点。既然系统变革是不断动态变化的, 我们只能截取其中的一个片断来进行分析。为了方便起见, 我们也要对四象限进行一定的简化。

四象限理论认为四个象限中的变化互为因果, 没有先后的次序, 然而从自觉、主动的文化变革角度来看, 却是有先后、有重点地开展的。文化变革无论由领导发起还是由员工发起, 文化变革都要由个体引起, 逐步获得组织的认可, 最终以组织行为的方式固定下来, 并遗传下去。

发起者要推动四个象限的系统变革, 首先要有清晰的价值观体系作为“理念融合”的基础。其次要营造支持和保证平台, 主要针对员工和企业的意识层面展开, 激发个体和组织遵循价值观体系倡导的意愿。最后要提升个体和组织的能力, 主要针对员工和企业的行为层面展开, 使得组织完成从思维方式到行为的转变, 真正实现系统变革。

总结起来, 系统变革的三个关键节点是“清晰价值观”、“激发意愿”和“提升能力”。用模型表示如下:

在此基础上, 我们作进一步的简化, 截取上面三个环节循环变化中的一个截面, 以一个单一的线性变化单元进行深入分析, 来探讨关键节点如何引领系统变革的发生。

我们把三个关键节点作为系统变革的三个基本阶段, 每个阶段大概要经历3〜4个步骤才能实现既定的变革目标。这样三个阶段、十个步骤就构成了如下简明扼要的系统变革的流程图。我们以某个企业的文化管理系统变革为例进行说明。

步骤1, 文化评估。主要是利用访谈和问卷等调研方式对企业的文化现状和未来发展进行评估和分析。该企业采用的工具是奎因的“竞争性文化价值模型”以及“Q12”, 分别从企业价值取向和员工敬业角度进行考量。在此基础上形成的《诊断评估报告》将是确定未来企业文化变革方向的依据。同时, 在文化系统变革的过程中需要不断借助文化评估工具来清晰文化发展状况, 因此这种文化评估将每年进行一次, 虽然规模和范围会小一些, 但是针对性会更强。

步骤2, 形成文化体系。文化体系的梳理和提炼一定要基于历史, 把握现在, 面向未来, 做好文化的传承和发扬。文化体系的形成过程也十分关键, 只有让全体员工充分理解文化的内涵, 明确现状文化和期望文化之间的差距, 才能使得文化体系充分代表员工的集体智慧和共识。另外, 作为理念融合的基础, 文化体系的表述一定要清晰、明确, 内容之间要相互支撑。企业员工能够很容易地推导出在该企业做人做事的原则和方法, 很方便地使用文化体系作为自身意识和行为的指导。

步骤3, 确定文化发展方向和目标。不仅要确定, 还要在全企业范围对文化变革方向和内容的理解达成一致, 使全体员工对文化现状、为什么要进行文化变革以及变革的方向形成充分的认识。这些是文化变革保持系统性的基础, 必须要引起重视。在这个例子中, 该企业的文化发展方向为“规范为基, 拓新为向”。文化发展的目标是持续关注和提升与此相关的六个方面的工作。每个个人、部门和团队都要在此基础上发展和完善实现这些目标的措施和方法。

步骤4, 文化宣贯。文化宣贯是一个涉及到企业中全体员工的大事情, 其中不仅要有文化理念的宣导, 还有各种形式的讨论和活动。利用“深植工具箱”中的工具让广大员工透彻理解文化内容、文化对行为的要求、文化演进方向等内容, 最为重要的是培养广大员工的“文化管理思维”, 了解和掌握文化管理的一些基本工具。

步骤5, 形成管理共识。在文化宣贯之后, 我们要尝试自觉运用文化管理工具看待和分析企业的管理现状, 用文化给管理作减法, 实现管理创新。在此之前首先要分层次地形成各级管理人员的管理共识。我们借助“文化转换工具箱1”中的工具帮助员工达成如下共识:对业务发展趋势和方式的共识、对核心能力的识别与培养的共识、对各个管理模块兼容性的共识、对本管理模块中运作方式的共识、对部门员工管理方式和方法的共识, 等等。

步骤6, 营造文化支持平台。这是保障员工能够按照价值倡导调整自身行为的关键, 没有文化支持平台, 员工对于文化倡导只能停留表面。文化支持平台的内容包括正式培训、非正式培训、教练式援助、行为实践、反馈和支持、制度流程保障等方面的内容。借助“文化转换工具箱2”中的工具, 可以在企业范围构建践行文化的平台和氛围, 使员工的行为转变成为必然。

步骤7, 组织统合与优化。在经过前面步骤的思考和行为调整的积淀后, 需要对组织进行统合和优化, 包括调整组织架构、优化组织中的系统和流程、完善制度等方面的内容。目的是使组织中的各个管理模块和环节都围绕着一个主题或者核心在运转, 做到相互间的兼容与协调。这个部分的调整是很慎重的, 但也是最重要的, 可以使价值理念在组织中真正固化下来, 甚至遗传下去。我们可以借助的工具不仅包括“文化转换工具箱3”中的工具, 还有“管理工具箱”中的相关工具。

步骤8, 个人能力发展框架。从这个步骤开始, 文化管理关注的重点不再是价值理念的宣导, 也不再是理念与员工行为、组织行为的融合, 而是转到如何在价值理念下做的更好, 解决的是“会不会干”的问题。针对价值理念与行为的要求, 明确个人需要发展和改善的行为或者技能, 开发出个人能力发展的阶梯图, 引导员工在价值理念实践领域不断取得新的成就。这其中要借助人力资源管理中的能力素质模型、关键绩效考核指标等工具, 还要借助“文化转换工具箱”中的工具。

步骤9, 企业能力发展框架。文化管理范畴的企业能力主要包括“适应能力”和“遗传能力”两大范畴, 以对外部的响应速度和产品、服务的一致性为特征。对照“企业能力发展框架图”, 可以很清楚地看到企业能力所处的位置和需要提升的方向。对于企业而言, 重要的是要寻找能力提升的路径和能力培养的方法。

步骤10, 系统运作。是指员工和企业的理念与行为高度统一, 成为运转灵活高效的运行系统。员工个体主动从企业全局的角度进行决策, 个体决策和企业决策的偏差逐步缩小, 决策效率和决策水平显著提升, 有效面对日益激烈的外部竞争。系统运作以员工与组织之间行为能力的一致性和组织发展的连续性为特征, 以组织文化强度来表征。同时, 高效的系统运作无疑是建立在充分的信息共享基础上的。

三个阶段十个步骤基本可以向您展示系统变革的大致轮廓, 但这些还停留在概念层面。具体的操作步骤以及那些工具箱里的工具, 本文不再阐述。

企业文化变革的逻辑篇3

对于一个企业的成长来说，企业文化虽然不是最直接的因素，却是最持久的决定因素。所以，如果企业想取得长期的竞争优势，企业文化的建设刻不容缓。企业的持续成长需要依靠企业文来支撑，没有企业文化建设的持续经营是不可能的，说到底，企业文化是竞争中企业的生存哲学。

在企业既定的文化氛围之下，企业的员工已经形成了既定的思维习惯与行为习惯，正如郭士纳所言，“任何试图摧毁它们甚至触动他们的努力都显得十分的疯狂”。郭士纳在自传《谁说大象不跳舞》一书中这样写道：一方面我的关注点在公司战略、分析以及问题衡量上，我已经从这些问题中看到了成功的希望。同时，我知道去改变数十万员工的思想态度与行为模式，是一件非常难以完成的任务。成功的组织总是会建立这样一种文化氛围，该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用，当环境发生变化时，组织文化将很难发生改变，实际上，这个时候，组织文化就成为组织转型和改变自身适应能力的巨大障碍。而且最具挑战性的是，它们几乎都是与那些有关公司以及公司员工良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂地纠缠在一起的——这使得任何试图摧毁它们甚至触动他们的努力都显得十分的疯狂。

企业的实践证明，企业战略转型最大的困难在于文化的阻隔。随着战略的调整，企业文化的导向与特征均将发生变化，因此文化的调整成为企业新战略能否执行到位的首要挑战。那么企业该如何进行企业文化的变革。在论述这一问题时，我们必须先理解企业文化的内涵与结构。

企业文化的结构

国际管理学教授G·霍夫斯塔德在其名著《跨越合作的障碍》一书中指出，尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构大致是相同的，即由各不相同的物质生活文化、行为习俗文化、制度管理文化、精神意识文化这四个层级构成。这一论断由于其科学性与普遍的适用性，被企业文化管理学界广泛认同并成为企业文化结构与体系解析的基础。根据该理论，企业文化可以解构成理念(价值观)、制度、行为、物质四个关键要素或层次。

海尔张瑞敏对企业文化有一段精彩的论述：企业文化最核心的内容就是价值观，有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长。

在企业文化的四大要素中，理念(价值观)是核心，行为是文化能够成为文化的目标与检验标准，而制度与物质是桥梁，是理念与行为连通的桥梁。

理念是企业在长期的发展过程中所形成的为企业大多数员工所认可的一套生存哲学，包括企业基本的经营信念和行为准则。理念的主要作用在于引导全体员工达成共识，共同的目标、共同的准则、共同的语言，因此又常常称作共同理念、共同价值观。企业的共同理念又可以衍生出核心价值观、基本价值观、使命、愿景等概念，在不同企业的实践中，有着不同的表现形式，有的企业将这几个概念区分得非常清晰，而有的企业则提炼得非常笼统。

从企业文化的体系上来讲，这里的制度指的是广义的制度，不仅仅指以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来的硬约束，还包括企业的组织模式以及相应的流程。文化是企业制度之源之本，有什么样的文化，就有什么样的制度体系。

行为是企业理念与价值观的折射与反映，企业文化决定企业与员工的思维模式，思维模式决定企业与员工的行为模式。企业所期望的行为模式用一句话来概括便是在企业价值观的引领下，做正确的事(什么行为可接受的、什么行为是不可接受的)、正确地做事，并有优先顺序。价值观不仅决定员工的行为，对企业的行为，包括战略选择、组织调整、人员选聘等同样有决定性的影响。

我们说企业文化是无形的，这通常是指企业文化的理念层面，在企业文化的体系中，物质层面通常是可听、可见甚至是可触摸的。物质的范围很广，员工的工作环境、员工的衣着配饰、企业的文化手册、企业文化的口号、榜样人物、员工的行为手册、企业CIS(企业形象识别系统)等任何可以传播企业文化的载体都可以归为物质层面，甚至企业的产品都可以归为物质层面，在某种程度上产品也在传达着企业文化。

文化变革的切入点

“内化于心、外化于行”是衡量一个企业的文化建设是否成功的唯一标准。既然企业文化的体系从内到外包含理念(价值观)、制度、行为、物质四大要素，那么从哪个层次作为切入点来进行企业文化变革的切入点效果最好、速度最快?

我们认为，以制度建设与调整为切入点，同时辅之以理念的宣贯、行为与物质文化的建设是企业文化落地的最佳路径，而从理念人手的文化建设速度是最慢的、效率最低的，但是从物质层面建设企业文化根本就是一条不归之路。这一观点同样适用于企业文化的变革。

在很长一段时间内，很多中国企业非常热衷于花大价钱于CI系统的建设，把建设企业的CIS(企业形象识别系统)作为企业文化建设与落地的核g,I作，这实在是本末倒置。企业文化是企业共同的价值观，企业形象识别系统是将企业的理念与价值观通过统一的、整体的符号方式传达给社会公众，使社会公众认知企业的价值观。企业形象识别系统不过是企业文化传播的一个载体，在企业文化体系中处于最为边缘的位置，如果将企业形象识别系统作为企业文化建设的核心，不过时作了一些表面文章，企业也不会形成真正有价值的文化，文化的巨大价值也就无从体现。古语云：皮之不存，毛将附焉?若没有企业理念(价值观)，企业形象识别系统不过是一个美丽的空壳。

通过理念的宣传、大规模的培训，各种活动来试图改变或让员工树立某种理念往往是徒劳的，即使能够成功，也需要付出非常长的时间成本，而這一成本是绝大多数企业无法承担的。理念的宣传与培训等工作在文化的建设中是必不可少的，但其价值主要在于让员工认知企业在提倡什么样的理念与价值观，在于让员工理解企业所提倡的理念与价值观的含义，试图让员工认可所提倡的理念并在日常的工作行为中自觉地表现出来是不太可能的。能改变员工行为并让员工形成某种行为模式的只能是与员工自身利益密切相关的考核、激励、组织等制度。

当企业开始有意识地总结和提炼自身的企业文化时，当企业的文化需要进行变革时，可以通过培养典型人物的形式，也可以通过开展活动的形式来传播。但员工普遍认同一种新文化需要经过较长时间，变成员工自觉自愿的行动则需要更长的时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。如果缺乏制度体系的支撑，文化的就如同空中楼阁，虚无缥缈难以落地，制度则是最好的载体之一。

制度是一座桥，是架在公司理念(价值观)与员工理念、行为之间的桥，是文化“内化于心、外化于行”的最佳路径。虽然从作用原理上讲，有什么样的思维模式就有什么样的行为模式，但是让员工真正形成企业所提倡的思维模式，必须反其道而行，必须先通过制度的约束来改变员工的行为，当一再重复的行为养成一种习惯后，正确的理念、价值观、思维模式自然就深植于员工的内心了。

企业文化变革五要素篇4

企业文化变革五要素

文/赵磊

提要：企业界有一句名言：不创新就灭亡。面对瞬息万变的经营环境，企业不但需要产品创新、服务创新、品牌创新，更要有适应内外环境变化的企业文化。IBM. GE等名牌企业之所以能够在浴火中重生，就在于适时进行了企业文化变革

企业界有一句名言：不创新就灭亡。面对瞬息万变的经营环境，企业不但需要产品创新、服务创新、品牌创新，更要有适应内外环境变化的企业文化。IBM、GE等名牌企业之所以能够在浴火中重生，就在于适时进行了企业文化变革。从它们的经验来看，要成功进行企业文化变革，需要把握以下几点。

把握变革时机

企业文化的变革，创新文化的重塑，需要适时而变。研究表明，企业文化变革需要抓住以下时机：(1)企业战略发生重大调整。企业战略必须随市场竞争不断进行调整，每一次大的战略变革都会对企业产生很大的影响，企业成员对战略的认同和参与度，取决于价值观的标准，所以新的战略需要有新的企业文化支持，在这种情况下，企业文化变革往往会伴随战略的调整而进行变革。(2)企业危机出现。每次企业出现危机时，例如经营危机、财务危机，人们都很容易对企业文化产生怀疑，而这时恰恰是企业最需要文化支持的时候，此时企业领导人最喜欢导入新的企业文化理念，重塑员工的信心，从而渡过企业危机。(3)企业主要领导人更换。企业主要领导人在每一次的更换过程中都会导入新的企业价值观，或者对原来的企业价值观进行创新，新的领导人对文化变革的需求取决于他对文化及竞争环境的认同度。(4)原有企业文化已经不能使企业适应外部环境的竞争。企业文化本身具有延续性，一般企业文化都需要在适当的时候进行创新，特别是在外部竞争环境发生变化时，企业文化变革就更有必要提上日程了。

重塑创新价值观

企业文化作为企业核心竞争力的重要组成部分，要经得起经济全球化的考验，只有把创新的基因植入到企业文化变革当中，才能够让企业青春永驻。松下电器、IBM、英特尔、柯达等百年企业之所以生存之今，原因就在于其创新精神长盛不衰，基于创新的企业文化像基因。

创新是适应信息化和经济全球化的客观要求。(企业文化论文 )越来越多的企业意识到，任何公司，无论规模有多大、多有名气，或有多大的市场份额，都不能依赖过去成功的经验生存。持续的成功需要新的竞争优势。然而，在组织的惯性作用下，即使是面对环境的改变，许多企业也习惯于按以往的轨迹行事。

许多成功企业的事例诠释着企业文化变革的方向，它主要体现在下列五种核心价值观中：尊重人才、为企业使命而奋斗、营造自主氛围、接纳错误和失败以及让创新团队成员人尽其才。企业文化决定组织成员的创新自由度。追求创新的公司认识到，在企业内对创新思想严加控制是愚蠢的。他们对于自主权的态度基于如下观点：招聘自我激励的员工并尽量“放任”他们;要相信员工会自动调整他们的行动，向企业的目标看齐;了解人们在工作中自由程度的有效方法是区分角色服从和角色开拓;在角色服从型的环境中，职责说明代代相传，即使市场状况发生变化，他们也丝毫不会改变，相反，角色开拓者会自由地突破职责说明的限制;他们不是奴隶似地服从，而是重新定义他们的工作，预测顾客未来的需要。

消除文化变革的阻力

随着企业的成长、业务的增加，企业的.组织机构经常会变得越来越庞大，组织的运行效率却变得越来越低下，最终形成“官僚化”的病态组织。尤其是在一些国有企业中，组织建立在“官本位”的基础和意识上，管理者过分重视自己的权力和表现自己的权力，事务的运行不是以事务本身的效率效能为依据。而是以自己的权力是否行使、是否被尊重、是否被重视为依据，实际上就是个人凌驾于企业之上。最终整个企业靠权力体系来运行，运行的内容也是权力，而不再主要是企业的产品和市场。

官僚化的组织对企业创新的阻碍是致命的。它不但会像包袱一样层层叠架在一个组织之上，还会阻隔部门之间的沟通和交流。如果一个企业官僚主义盛行，企业的老化和衰退立即就会表现出来。在官僚化严重的企业。管理层会脱离企业实际，会降低对环境的反应和适应能力，同时也大大加大了企业的资源消耗和降低了运行效率。更为严重的是，由于脱离企业实际，还可能造成企业经营和战略上的失误，给企业带来灭顶之灾。组织的官僚体制还会对组织中的个人带来消极影响。官僚机制会影响一个人思考问题的基本逻辑，并且限制员工的创新开拓精神。一个无边界的企业是向外打开自己的，而一个官僚的企业是自闭的，员工一天到晚只会窝里斗。对于官僚机构来说，未来发展远远不及短期结果重要。他们几乎从来不向一线员工收集创新的意见，相反，以各种短期事务来增添一线员工的负担，比如要求得到各种汇报报告、最近完成的销售额、订单处理结果等等。只有高层管理才被认为具备必要的远大目光。可以提出有价值的战略观点。在组织结构上，官僚机构将决策权分配给少数精英分子，企业的低层人员则成为高层人员的附庸，必须等待管理人员发号施令。在手脚受到束缚、思想被禁锢的情况下，低层人员为什么要贡献他们的判断力呢?仅赋予他们少量责任，他们又如何会有强烈的责任感呢?

重塑创新文化的一个重要方面。就是要突破官僚组织的障碍。GE在进行组织变革时，一开始就提出要全公司树立起对官僚体制的恨意，韦尔奇说： “在我们公司，我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时，从没有过片刻的犹豫”。传统管理机制的一个直观体现就是过多的组织层级，破除官僚机制的关键就是要减少组织层次。80年代初。GE竟然最多时拥有29个层级，等级森严，严格按照办公室面积和天花板数区分，一个报告从基层报上去，要经过几十层，等报告批下来可能已经是“猴年马月”。1985年，韦尔奇采用了经济学者熊彼得的“创造性破坏”理念，将GE原有的组织机构级别裁撤到5-6个，将公司结构从金字塔型变成了扁平化结构。韦尔奇创造出一个名词，叫做“无边界组织”，知识的传播，信息的流动，正是依赖于GE所倡导的这种摈弃官僚作风的“无边界组织”。在这种管理体制下，没有官僚主义的土壤。

为创新提供学习动力

重塑创新文化，应以创新为目标构建学习型组织，以此来提升组织的智商。(1)培养鼓励学习的环境。必须使员工有时间回顾和分析工作，构思策略性计划，研究顾客需求，评估现行工作制度，开发新产品。如果员工总是被打扰或被催促，他们就很难学习：在压力很大的情况下，往往无法学习。(2)打破有形无形的界限，促进思想的交流。界限会阻碍信息流通，孤立个人和团体。可采用会议、会面、项目小组等方式，跨越组织阶级，让企业与顾客、供货商连结在一起，使新想法能够流通，也有机会接触和思考不同的观点。(3)建立一个开放的环境。策略性回顾，研究变动的竞争环境以及公司的产品组合、技术和市场地位;制度检讨，也就是检讨跨部门的大型流程，例如出货体系是否健全;内部标杆学习报告，用以找出组织内的最佳做法，并做比较;研究访问团，派员工拜访国内外的一流组织，深入了解其绩效和特殊技能;举办座谈会，让客户、供货商分享想法，相互学习。

在学习型组织中每位员工作为个体变得更重要了，所有员工均依赖彼此的能力，因此每个人要不断的超越自己，在传统的科层组织中规则是已知的，角色是预先确定的;而在学习型组织中，角色是流动的，所有人员为共同的愿景奋斗。在组织中员工的团队学习变得尤为重要，他们学会了从一种贬值的文化转向一种增值的文化。因此，并行工作和对等的协作成为可能，管理者、专业人员和雇员不再像严格等级制中的机器那样，是必须啮合在一起的齿轮，而是组织中的知识贡献者，每一个人、每一个职能都成为一种资源。

巩固文化变革成果

组织在企业文化变革中所面对的最大挑战，就是如何避免员工退回到过去功能不良的惯例当中。这指的是个人或团体一些不良的习惯模式，这些模式通常在熟悉的环境或刺激之下，就会无意识地自动启动。员工需要一些协助来持续新的行为，尤其是他们旧有的工作方式仍然根深蒂固且具有破坏性时，就更为需要。

要巩固变革成果，聪明的变革领导者会给员工提供机会，以重复练习巩固理想的行为;而领导者本身也会以身作则，提供指导与支持。企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的创新价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。培训是促使文化塑造与变革的一个重要策略，在文化变革计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道创新文化的意义和作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，使员工认识到企业现有文化状态与目标文化的差距。

《企业变革与文化》培训提纲篇5

从老板开始进行变革

自动自发从自己开始

第三讲企业变革的焦点就是“流程再造”

一、变革有什么背景

（一）竞争环境有了变化

（二）游戏规则有了变化

（三）公司发展有了变化

二、变革有哪几种形态

（一）被迫变革——向谁学习

（二）预见变革——注意社会动向

（三）创造变革——领导产业，制定规格

三、变革启动的三步曲

第四讲从领导人哲学开始的企业文化——领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响

一、企业文化的核心就是领导人的哲学

（一）领导人的哲学决定企业的价值观

（二）领导人的哲学影响企业的组织建设

二、共存共融的主文化和次文化

（一）区分主文化和次文化

（二）强势文化和弱势文化

第五讲企业如何进行变革——变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键

一、变革的条件——变革需要什么时机

（一）领导人的眼光与决心

（二）改革团队（班子）的组建与权力

（三）执行的步骤、方法与监督机制

二、变革的痛苦（代价）——变革面临什么困难

（一）变革的阻力产生的原因

（二）认清变革面临的五大困难

三、变革的“六大关键”——企业如何变革

（一）领导班子的强势作风与紧盯不懈

（二）一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革

（三）变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正

（四）遇到障碍或阻力，立刻解决或调整

（五）变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”

（六）主要是“打靶原理”与“海豚哲学”

第六讲企业文化的功能与特征、为什么变革失败

一、重视企业文化的功能

（一）界定了组织与其他组织有别的角色

（二）传递给组织员一种身份的感觉

（三）促进成员对某一个事物的认同大于对个人利益的追求

（四）提高社会系统的稳定性与言行标准

（五）引导与塑造员工的态度与行为

二、掌握企业文化测评的十大关键指标——如何观察一个公司的企业文化

（一）个人拥有独立自主权的程度

（二）对员工冒险的容忍程度

（三）设定目标与绩效结合的程度

（四）各部门彼此协调运作的程度

（五）经理人支持员工的程度

（六）规章与制度多寡的程度

（七）成员对整个组织的认同程度

（八）薪酬与绩效结合的程度

（九）允许员工公开争执与批评的程度

（十）内部沟通受到职权层级限制的程度

三、造成变革困难的“大企业病”

（一）只见制度，不见人性和弹性

（二）人事成长，而非业务成长

（三）只将事情做好，而非做该做的事

（四）危机信号来自外部，而非内部

（五）勤于内耗，而非攘外

四、企业变革失败的八大原因

（一）沦于空洞的口号

（二）公司全体缺乏共识，也没有危机感

（三）没有奖励也没有惩罚

（四）忘了改造员工的思想

（五）没有凸出变革的重点，也不加强力度贯彻

（六）缺乏反馈机制，追究脱钩

（七）未能坚持，很快就恢复原状

（八）没有将变革深植于文化

五、补充

（一）解冻

（二）变化

变革时期企业文化创新（最终版）篇6

摘要：面对复杂多变的形势任务，国有企业文化建设存在着诸多困难与挑战。如何积极探索社会主义市场经济条件下国有企业文化建设工作的新路子，需要在多个方面下功夫。

关键词：国有企业；企业文化；创新

企业文化是一种在企业中长期形成的并且具有企业个性的共同信念、思想、价值观念和行为准则。企业文化内容丰富多彩，但其最核心、最深奥的内容是企业精神和企业理念，它们共同构成先进企业文化的精髓。不同的企业个性、不同的成长历程，造就了每个企业各不相同的企业个性。在这样一个前提下来提炼企业精神，就需要首先把握各个企业所特有的个性，熟悉各个企业的不同成长历程，对在各个发展时期以及改革过程中形成的独特价值观、企业文化进行整合，从全面理解、正确把握的角度出发，并且在不断创新企业文化的基础上，准确概括出最有价值、最有特色、最符合本企业改革发展的企业精神，再对这一企业精神加以明确和强化，使之迅速成为全体企业职工的共识，并且在国企生产经营的各个环节中自觉行动，实现企业价值与职工价值的双赢。

伴随着全球经济一体化，企业的文化发展呈现出日趋多元化的趋势，这对于企业文化建设工作提出了极其严峻的考验与挑战。其一，在思想领域和意识形态方面，我国的干部群众在意识形态和思想领域受到西方发达国家不断地、潜移默化地影响。西方国家通过其先进的科技与发达的经济优势对我国进行不断的意识形态渗透，导致国人的价值观发生了深刻的变化；其二，目前我国已经进入改革发展的关键时期，社会矛盾突显，国人的思想更是日趋多变、多元、多样。与同此时，国有企业文化本身的局限性，比如“工作过程存在时段化、工作主体存在弱势化、工作方式存在简单化、工作内容存在单一化”等现实运作过程中也日益凸显出各种各样的问题。在这样的前提和时代背景下，要达到“思想上解惑、精神上解闷、文化上解渴、心理上解压”的时代新要求，国有企业文化建设工作可谓“路漫漫兮”。面对复杂多变的形势任务，国有企业文化建设存在着诸多困难与挑战。如何积极探索社会主义市场经济条件下国有企业文化建设工作的新路子，需要在四个方面下功夫。

一、结合市场经济环境，实现认识上的转变

结合我国目前的社会主义市场经济大环境，以及复杂多变的形势任务，对企业文化建设工作的认识需要发生根本性转变。首先，要在社会主义核心价值体系的引领下，将员工多元化的意识形态与企业的思想政治工作有机的结合起来，最大程度地达成共识；其次，多种利益主体要有企业文化的协调与平衡，构建起合理、公正、平等的利益表达机制，保证企业和谐；最后，企业内部矛盾要有企业文化的化解和疏导，发挥企业文化教育在调节员工心理的“润滑油”和化解企业内部矛盾中的“清道夫”作用。

第一，要明白意识形态领域的市场性。要在更新观念和角度的基础上，抓住市场经济工作中的特点，加强企业思想政治工作，坚持寓企业文化于企业生产经营和科学发展之中，强化全局意识和整体意识，完善有效的经济措施和适度的激励办法，以党的核心作用和政治优势推动企业的改革创新和不断发展，从根本上调动企业员工的参与积极性，保障企业发展的内生动力，实现企业在激烈生存竞争中的持续发展。

第二，要发挥企业文化建设工作的能动性。俗话说：“心气顺人心齐，泰山方可移”。因此，企业在谋求发展的同时，必须高度重视并且增强企业文化建设工作的效能。一旦人心凝聚，则各种思想障碍、利益矛盾以及对国有企业改革的不理解都必定被合理、有效地化解，企业的效益也必定能得以实现。但是如果企业的经营决策、某项工作的意义以及企业未来的美好愿景都不能被企业员工所了解、所明白，员工看不到领导干部的身先士卒、率先垂范，这就很难发挥员工工作的自觉主动性。这种情况下，企业内部管理机制越严格，反而越会招致员工的反感和抵触，从而导致国有企业的思想政治工作开展越来越困难。因此，要想发挥企业文化建设工作服务企业的最佳效果，就越要加强思想政治工作建设，越要创新领导方法和手段。

第三，要尊重员工价值取向的多元性。企业文化建设工作要坚决杜绝只片面强调精神作用而否定物质利益。我们要认识到人们价值取向的差异化、自主化，心态和思想观念的复杂化，肯定员工对正当物质利益的合法追求，所以，加强企业文化建设就要从多元、疏离、无序、发展的角度出发，求统一、求融合、求有序、求稳定，进一步研究找准推进工作的着力点。要逐步转变员工的教育引导方式，改变强制灌输的工作方法，增强服务理念，在有效疏导中，凝聚员工的思想，激发员工的工作热情，提高员工的参与意识。要建立健全有利于鼓励、引导、带动员工增强责任意识、强化主体地位的工作机制，使员工能够自觉摆布好参与企业文化建设和生产经营活动关系，破解因工学矛盾引发的难题，从时间上、精力上、态度上形成有利于推动企业文化发展的思维理念。

二、结合生产经营实践，实现工作机制的转变

企业的中心工作是生产经营工作，因此，国企文化建设工作要想发挥其应有的作用，一定要围绕中心工作进行。那么国企文化建设工作的关键就是要选准“结合点”，实现国企文化建设工作与企业的生产经营工作的有机结合。这就要求国企文化建设工作要适应生产经营工作的需要，跟随生产经营变革的步伐，不断拓宽为生产经营工作服务的领域，特别要与企业管理相结合，把严格要求与示范引领相结合，推动企业文化的感染力与企业管理的强制力相融合，使员工自觉服从、服务于企业的发展大局，融入企业生存发展的实践中。

第一，把创新完善工作机制作为根本。在不断引入和深化国有企业内部竞争机制的同时，矛盾和问题的负面影响日渐突出。因而，加强国有企业的思想政治工作，创新工作机制，对于凝聚企业人心、稳定职工队伍、统一员工思想显得尤为重要。在现代企业管理体系中融入企业文化建设工作规划，使之与企业生产经营工作同部署、同落实、同检查，着力构建起党政工团协调发展的工作机制。第二，把丰富工作内容作为重点。要有针对性地开展企业文化建设，立足员工的思想动态，重点加强政策理论学习与思想道德教育，创新企业文化建设内容，完善工作方式，带动员工树立正确的人生观、价值观。

第三，把拓宽工作领域作为手段。要根据不断变化的形势、目标，研究确定开展企业文化建设工作的主题与载体。改变传统的“强制式”、“灌输式”教育方式，与时俱进，因地制宜，强化基础文化整体建设，发挥新型传媒力量的优势，开展全方位、多角度、深层次的教育活动，以教育方式的不断创新提升工作效果。

三、结合思想政治工作，实现价值引导的转变

第一，力争实现共识化的价值引领趋势。共识化的价值引领有利于培养员工的企业文化认同感。这就要求企业文化建设工作要注重在企业职工明确清晰的企业经营理念和企业价值观。此外，通过培养先进典型个人、先进集体，形成一个

尊重典型、学习典型的良好氛围。

第二，着力体现人文化的企业关怀氛围。企业文化建设归根到底是做人的工作，因此工作的原则、责任和任务一定是坚持以人为本，只有这样，才能对员工在生活上、经济上、情绪上起到帮助，真正关心员工的所思、所想、所忧、所难，做到以德服人，以情感人。

第三，积极探索民主化的企业管理机制。突出员工在发展企业中的积极作用，引导增强主体意识，在重大事项决策和重点项目确定过程中，广泛征求员工的合理化建议和意见，营造发扬民主、尊重职工的良好企业文化氛围，提高广大职工的民主监督和管理意识，落实好企务公开工作，创造有利于企业文化建设发挥作用的良好环境，使企业文化建设真正成为保障生产经营、提高企业竞争力的动力源泉。

四、结合学习型企业创建实践，实现管理上的转变

第一，发挥领导者的“旗手”作用。企业领导者担负着设计和塑造企业文化的职责，同时也担负着传播、实践企业文化的任务。由于企业领导者的个人价值与实践关系到建设先进企业文化建设的成败，领导者的身体力行与积极倡导又是形成先进企业文化的首要推动力量，因此领导者的个人素质是否过硬、应变能力是否敏锐成为构建或者重建企业文化的首要条件。而且中外诸多企业的实践也表明，企业文化建设相对成功的企业，其领导无不是优秀企业文化的塑造者和推动者，靠模范带领、以魅力感召、凭人格感动，实现先进企业文化与生产经营的共同成功。因此，企业领导者在确定目标、制定规划、组织领导的过程中，更要注意自己的人生观、价值观、经营理念、管理思想、个人修养等对企业文化建设产生的潜移默化的影响。

第二，发挥典型引路以点带面的作用。对于企业中涌现出来的先进集体和先进人物，要及时发现和树立，要大力宣传他们的先进事迹，发挥先进典型在影响、带动企业员工中的巨大作用。但是值得注意的是，不能刻意的拔高先进集体和先进人物的事迹，否则会使他们在企业员工中变得不可信，失去榜样力量。所以做好思想政治工作的一个先决条件就是要有效发挥先进集体和先进个人的典型作用。

第三，发挥企业员工的主体地位作用。企业文化建设要尊重员工在企业文化实践中的主体地位，发挥员工的开拓精神。因为员工才是企业的主体，他们的行为关系到企业整体的文明程度与精神风貌；在企业文化建设中，要鼓励员工积极参与、群策群力，不断充实和完善企业文化的内涵。要营造有利于职工体现价值的企业价值观，让员工真正感受到主人翁地位；要加大对践行企业文化的先进集体和个人的表彰奖励力度，积极选树典型，促进以点带面，发挥示范作用；要健全完善体现科学发展要求的企业文化建设工作考核评价机制，增强企业员工参与文化建设的自觉性和主动性。

企业文化的刚性特征及其变革对策篇7

一、厘清刚性特征

企业文化是指在一定的社会经济条件下, 通过企业生产经营实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和, 是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的文化管理模式。通常企业连续存在一定时间后, 企业的行为方式所包含的价值观念, 就会被企业内部大多数人当作共有的思维方式, 以此来认知企业所发生的事, 这就形成了企业这个小社会所共有的思维程序, 即企业文化。但是, 正如Meyerson和Martin所说:一个团体文化的本质就是持久的、有惯性的, 会对企业的战略调整等产生阻碍作用。“刚性”在物理学中是指材料的一种力学性能, 描述物体不易被改变的程度。对于企业而言, 企业文化中所具有的不易被改变的特性, 我们将其归纳为企业文化的刚性特征。

第一, 难以改变性。从企业文化的角度说, 个体的心智模式必须融入到企业文化当中去, 这是企业文化建设的核心。而个人的心智模式是由一系列认知判断和决策规则组成, 并且经过长期积累和修改而成, 因此具有路径依赖的性质。它决定了哪些行为将受到惩罚, 哪些行为将受到容忍或鼓励, 在这种强势文化的支配下, 企业内部便形成了好的东西继续发扬, 甚至比以前做得更好, 由此, 导致了文化难以改变的刚性特征。

第二, 惰性。随着组织年龄增长和成熟, 企业一部分认知会囿于如何行事的共有期望之中。这些期望表现在长期形成的非正式规范、价值观、群体网络以及传记和英雄人物之中, 一个组织的过去越是成功, 这种认知便会越习惯化和根深蒂固, 并反过来助长企业文化的惰性和自满。

第三, 抗性。任何一家企业都有保护自己的本能, 企业试图保护自己以防御新生事物及其他转变企图的总体交流模式便构成了企业的文化。研究发现, 企业系统也有些类似于生物系统, 其文化所具有的上述功能类似于生物体内的抗体。企业系统会竭力阻止外部文化的进入, 如果某种文化已经进入, 他就会设法杀死它;如果不能杀死, 他就会寻找办法压制, 企业文化的这种性质即是抗性。

二、创造变革氛围

1. 高层领导及企业家的倡导和重视。

只有通过变革, 才能克服企业文化的惰性。而获得领导层对变革的支持是非常关键的因素。这是因为, 企业经营群体在文化建设中有着举足轻重的作用, 在一定的意义上说, 企业文化首先是企业家的文化。没有他们的高度重视, 没有他们的身体力行与表率作用, 复杂的变革工程是很难推进的。另外, 高层领导是企业战略的制订者, 在形成和实施企业文化的过程中扮演着重要角色。企业文化的一个重要内涵就是企业的共同愿景, 领导者应通过自己及别人的洞察力和想象力, 描绘公司的愿景, 挑选、训练能够实现这一愿景的员工, 并激励他们对其认可。

2. 将企业文化变革贯穿企业各层次, 倡导全员参与意识。

由于文化的难以改变性, 企业中的每个人必须认识到文化变革的必要性, 并采取必要行动全身心投入到变革中。首席执行官和最高领导层的全力付出是必不可少的, 但只有调动所有员工的积极性, 重视他们的主体作用, 才能取得真正的成功。企业必须创造一种气氛, 鼓励管理者对现行做法提出挑战, 不必担心被打击报复, 激励人们去思考、改进和实施新概念、新想法。

3. 构架良好的组织保障。

让多数管理者能够客观地审视自己的企业文化并非易事, 现有观念在他们头脑中已存在多年, 拒绝变革是非常自然的, 为此, 企业应下决心并采取行动, 实现自我转变。在实施变革前, 可设立一个专门委员会, 由高层人员组成, 并考虑到年龄结构、知识结构的合理性和来源的多样性, 以实现评估结果的客观、准确和完整。该机构应拥有独立的身份和权利, 专门负责企业文化变革的计划、实施和持续的支持, 为企业文化变革经理 (CIM) 提供全面的指导和建议。

三、进行文化诊断

在改变企业文化之前, 必须对现行企业文化进行评估, 了解员工对企业的真实态度、看法及态度的由来, 明确现存问题, 以及这些问题对生产率、产品和服务质量、员工士气、企业整体效率造成了多大影响。目前, 企业文化诊断评估的方法有多种, 如系统分析法、因果分析法、比较分析法等常规方法, 还有一些专用的工具, 如战略分析法、人际行为法、集体行为法、价值链分析法、帕累托原则、头脑风暴法等, 每种方法分析评估的侧重点有所不同。比如, 企业核磁共振成像法 (O—MRI) 的特点就是, 它像医生深入观察身体内部一样, 通过各个角度集中关注有问题的区域, 不但可以检查企业的特定方面, 而且通过刨根问底的方式, 对情况进行层层分析, 直到最后找出深层次的原因。

四、选择评估体系

企业文化的内容丰富, 辐射面广, 一个完整的企业文化要由四个层次九个要素构成。因此, 要做到对企业文化的整体状况做出客观、准确的评估, 就要从多方位、多角度进行考察, 选取一些能从各个侧面反映企业文化主要特征的要素。

1. 企业价值观。

企业价值观是企业文化的核心, 对其他要素起着主导和支持作用。评估时应着重考虑: (1) 对管理人员领导才能和领导艺术、员工利益、技术人员的重视程度; (2) 对投资者合法权益、消费者需求的重视程度; (3) 员工对企业管理的参与程度; (4) 员工和企业的冒险精神、革新意识及创造力的发挥程度。

2. 企业行为规范。

企业行为规范是指企业在运作过程中所产生的员工所特有的工作态度和行为方式, 是企业价值观、企业精神的折射和反映, 在现实中真正起规范作用。对其评估可从企业规章制度、职业道德、员工纪律、工作态度、领导方式、团队合作精神、敬业精神等方面进行综合考察。

3. 企业形象。

企业形象是企业文化的外显形态, 指社会公众对企业的整体评价和看法。其主要内容包括产品质量、服务态度、厂容厂貌、技术装备、领导形象、员工的精神风貌、企业信誉等。

4. 企业环境。

企业环境对企业文化的形成和发展有着显著影响, 包括内外部环境两大要素。对文化变革时的文化评估, 主要应侧重于内部环境, 如组织环境、心理环境、物质人文环境和经营环境等, 以此考察企业文化对环境的适应程度和能随环境的改变而不断变革的程度。

5. 企业文化网络。

企业文化网络是企业内部一种非正式的沟通手段, 是企业文化传播的载体和渠道。优秀企业文化的形成离不开传播和沟通。因此对企业文化网络进行评估, 可以从“硬性””和“软性”组成手段的具体条目来进行考察, 前者包括企业的广播、电视、报刊、文件、会议、员工培训等, 后者有文体活动、演讲比赛、节日联欢会、运动会等。

五、理顺变革流程

巴雷特的企业文化变革工具篇8

个人及企业七个层级的价值和行为模型

这一模型建立在七个层级的企业意识理论框架基础上，是对七个层级企业意识理论的具体转化(参看所附图表)。尽管企业及员工的价值和行为模型与七个层级企业意识理论的框架完全对应，但对企业和个人而言，同一层级的价值并不完全相同。通过这一工具人们可以发现个人、企业或团队的价值构成和分布情况，以便有针对性的实施文化变革。

从个人的角度来说，大部分人的行为是第一至第五层级的意识支配的结果，其中第五层级的意识占有突出的位置。第一层级的行为关注的焦点是满足生存需要的物质需求，这也会带来一些恐惧，存在一些潜在的带有局限性的价值，如贪婪、控制以及小心。第二层级行为关心的焦点是个人生活中人际关系的质量，存在潜在的带有局限性价值，如敌对、缺乏耐心以及渴望得到他人的偏爱等。第三层级行为关注的焦点是得到他人及社会的认可，存在潜在的带有局限性的价值，如地位、傲慢以及偶像等。从第四层级至第七层级的价值，都是积极向上的，已没有局限性的价值。第四层级的行为关注的焦点是个人价值实现以及个人成长。这一层级的转换过程中，人们战胜了自己所恐惧的东西；同时，持续不断地对信念和固有的观念进行追问，努力保持生活中方方面面需求的平衡。第五个层级的行为关注的焦点是个人对生命的意义和对团体意识的探索，员工已不再从工作或事业的角度思考问题，而是从使命的角度考虑问题。第六个层级的行为关注的焦点是在社会上发挥作用，这一层级也是积极推动所在社区向前发展的阶段。个人的行为讲究依靠直觉以及对社会的奉献。第七个层级是内部和谐与外部连通共同作用的结果，是一种最高的境界，关注的焦点是服务他人以及全人类。在这一阶段中，个人的行为达到了处变不惊、从容应对的水平，并表现出了智慧、怜悯以及宽容。无论什么问题，人们都会从全球的视野进行把握，关注的问题涉及社会公正、人权以及子孙后代的发展。

从企业的角度来说，大部分企业的行为是第一至第三层级的意识支配的结果。而成功企业的行为一般是七个层级意识的综合表现，涉及到七个层级意识的方方面面。其中第四至第七层级占有更重要的位置。第一个层级的行为关注的焦点是经济收入和企业的成长，存在潜在的带有局限性的价值，如控制、领地意识和行为、小心谨慎、剥削等。第二层级的行为关注的是雇员与消费者及供应商之间人际关系的质量，存在潜在的带有局限性的价值，如操纵、指责、内部竞争等。第三层级的行为关注的焦点是最佳经营活动、经营机制和流程，存在潜在的带有局限性的价值，如地位、傲慢、官僚作风、安于现状等。第四至第七个层级，不存在带有局限性的价值。第四层级的行为关注的焦点是：持续的自我更新以及开发新产品和服务。第五、六、七层级主要是提高企业内部连通的程度。第五层级关注的焦点是建立企业内部和谐，培养企业团队意识和团队精神。除了把焦点集中在内部连通之外，第六、七层级关注的还有外部连通。第六层级关注的焦点是深化和强化方方面面的关系，以及更好地实现员工的价值。在企业内部，相关的价值包括领导水平的提高、培育良师益友关系、培训以及员工的价值实现。第七层级反映内部连通与外部连通所达到的最高境界。

价值评估及价值指数

在企业意识层级理论框架、个人及企业价值和行为层级框架的基础上，巴雷特又开发设计出了一套操作简单，易于分析的模型和价值指数。为价值评估提供了有力的工具。

价值备选数据库及十佳价值的选择。他把企业、个人在不同发展阶段遇到的价值全部整理出来，放在一起，形成一个价值备选数据库。任何一位员工只要从中选出10个自己最认可的价值，并把这些选出的价值与上述价值层级进行对照，一一派位，就可以发现这位员工价值分布的情况，以及价值构成的合理性。员工不仅可以选出目前自己所坚持的最佳的10个价值，也可以从自己的角度选出企业目前所认同的最佳的10个价值，还可以选出自己理想的最佳价值。

在七个层级价值及行为模型的基础上，又对价值模型进行了更为细致的划分，并开发出一系列指数模型。即健康指数（PL）、平衡指数（IRS/IROS）、分布指数（CTS）、文化力指数（ST）以及平衡需求积分卡（BNS）。这五个指数从不同的方面对企业及个人进行价值评估。限于篇幅，以下只介绍前四个价值测量指标。

健康指数（PL）是衡量10个最佳价值中肯定性的价值（用positive的第一个字母代替）与带有局限性的价值（用limiting的第一个字母代替）之间的比例。这一比例如果是10～0或9～1，那么，表明健康指数相当高。如果是7～3或更差，说明健康指数不高，或具有很大的局限性。

平衡指数（企业或个人的平衡指数，分别用IROS或IRS代替）用来测量企业中个人（I）、关系（R）、组织（O）和社会（S）四个方面的价值在10佳价值中的比例。由于个人价值评估不包含组织方面的成分在内，所以用IRS代替。IROS（P）指四个方面肯定因素数量之比，IROS（L）指四个方面否定因素数量之比。通过平衡指数可以看出企业或个人价值在不同层级分布的状况，所以，平衡指数是衡量企业文化的重要指标。经营业绩突出企业的文化，个人和关系方面的价值占比较大的比重，同时组织方面的价值也占有一定比重，而社会方面的价值至少是1。例如，IROS=4-3-2-1或3-4-2-1。

分布指数（CTS）用于测量所选择的10佳价值在七个层级的价值模型中的高层（包括第五至第七层级）、中层（第四层级）、低层（包括第一至第三层级）所占的比例。高、中、低分别代表了三种性质不同的价值，即高层的公共利益（Common good，用C代替）、中层的价值变革（Transformation，用T代替）以及底层的私利（Self-interest，用S代替）。在高效运营企业的文化中，处于高层的价值一般在一半以上，在剩下的价值中，变革中的价值占有相当大的比重。

文化力指数（Strength-以前两个字母ST代替）用于衡量文化力量的强弱。是指某一团队的投票中支持10佳价值的票数与所有投票数量之比。这一指数的强弱可以监测企业文化中共同愿景、使命和价值的认同情况。

价值评估案例

限于篇幅，本案例仅简单介绍对员工Hollister（以下简称H）的价值评估。目的是告诉读者对价值评估工具的运用有一个粗略的了解。要想对价值评估的理论、方法及工具作进一步了解，希望读者翻阅相关的中译本。

H选择的10佳个人价值、目前的企业文化价值、期望的文化价值如下：

分析：

H的个人价值

H是一个对他人责任感很强并热心于关心他人的人，与他人密切的关系通过同情、家庭、坦诚沟通以及尊重他人等价值表现出来。她对自己要求很高，设定了很高的标准，并按照责任和义务、伦理以及卓越等价值努力践行。热心、知识等价值，表明她是一个无所畏惧的人，对自己的信念不会后悔。愿景表明一种面向未来的思维趋向。

健康指数：PL=10-0，所有价值都是积极向上，说明她的生活不是由恐惧所主导的。

平衡指数：IRS(P)=4-5-1，尽管她的价值在个人方面占有较大比重（4），但H关注的焦点不是自己，而是他人，因为关系方面的价值为5，另外一个为社会方面的价值。显然，她是一个“大众的人”。

价值分布在七个层级的四个之中，任何一个层级都没占据主导优势，在第一层级、第三层级、第六层级都没有选定的价值。某一层面的价值缺失，其结果可能是以下三种情况之一：价值早已实现；被忽略掉；下一步要实现的目标。这方面的情况需要进一步查清。

H的个人价值和目前的企业文化价值中有1项相同，即知识。这说明她对工作环境的认可程度并不高。个人的价值与企业的价值之间有着很大的差距。

目前的企业文化价值