核心员工谈话制度

核心员工谈话制度（共8篇）

核心员工谈话制度 篇1

1.谈话目的

通过谈心谈话方式，架起心与心沟通的桥梁，把握公司员工健康发展的需要，为增强团队信心和公司精神正能量，帮助解决员工工作与生活的困难，凝聚员工力量和智慧，共同把公司打造成为员工干事业的幸福之家。2.谈话对象

1）新入司员工； 2）绩效面谈的全体员工；

3）转正、晋级、重奖的员工；

4）工作受到公司行政处分、通报批评的员工；

5）受到突发事件冲击或遇到重大困难的员工；

6）离职员工。3.谈话内容

3.1 与新入司员工谈话主要内容：

1）了解谈话对象个人及家庭基本情况；

2）介绍内部分工、岗位职责、安全事项及其他注意事项；

3）谈试用期规则和要求，鼓励努力工作、学习；

4）听取谈话对象意见、建议，并与其达成一致意见；

5）鼓励快速融入团队，有好建议及时反映，发现新问题及时报告。

3.2与绩效面谈的员工谈话主要内容：

1）对照工作计划和目标，肯定谈话对象的主要工作成绩，分析谈话对象的不足和存在问题；鼓励提升，提出优先改善计划；

2）听取谈话对象对团队及公司经营与管理的意见、建议，及中高层领导能力与组织诚信的建议；

3）听取谈话对象工作、学习、生活所需的支持与帮助； 4）每年度绩效评价后谈一次个人职业规划。3.3与转正、晋级、重奖的员工谈话主要内容：

1）充分肯定谈话对象所取得成绩，提出工作努力方向和新的目标及其意义；

2）帮助谈话对象分析发展潜能，鼓励努力提升改善； 3）提醒谈话对象防止产生骄傲或松懈情绪； 4）其他如培训需求、导师申请、岗位轮换等事项。5）公司经营管理的意见、建议。

3.4与工作受到公司行政处分、通报批评的员工谈话主要内容： 1）听取谈话对象对问题的认识意见，帮助真正认识所犯错误与问题对组织的不良影响，正确认识和对待行政处分、批评；

2）了解谈话对象受到处分、批评后的顾虑，鼓励调整好心态、重新振作；

3）帮助谈话对象分析问题改善的方向和路径，听取谈话对象对改善的意见，并提出新要求、新目标；

4）其他认为必须谈话的事项。

3.5与受到突发事件冲击或遇到重大困难的员工谈话主要内容： 1）了解谈话对象突发事件基本情况或情绪反常背后的原因，给予正能量的心理安慰，鼓励积极面对现实；

2）了解谈话对象的实际困难或困惑，帮助分析找到解决问题的可行办法或渠道，鼓励尽快摆脱困境； 3）其他认为必须谈话的事项。3.6与离职员工谈话主要内容： 1）了解谈话对象离职真正原因； 2）试图探讨改变离职、继续工作的方案； 3）听取对上级领导、公司经营管理的意见、建议。4.谈话要求

4.1 新员工在入司培训后第一天，由人力资源部派遣到分配部门，由所在部门直接上级与其单独谈话，记录备忘。谈话后由直接上级组织新员工入职见面会。

4.2每位员工绩效谈话按绩效评价期为频次，除主管级以上员工季度绩效面谈外其他均为月度绩效面谈，记录备忘；采取个别谈话方式，直接上级约下级谈话。

每次约谈，应提前一天通知谈话对象，沟通谈话时间和地点，让其心理准备和时间安排。

4.3 核心员工及主管级以上员工在年度绩效评价后升级面谈，一个月内由其间接上级单独约谈个人职业规划，记录备忘。

4.4对于其他四种谈话对象，应第一时间约谈，并记录备忘，原则上由上级约下级谈话，也可由公司主管领导直接指定。如谈话无效，则升级再谈。

其中员工离职谈话由其间接上级谈话，并记录备忘。人力资源部在办理离职手续前组织谈话，记录备忘。

4.5上级约谈下级，应本着实事求是的精神，营造开诚布公、心平气和的谈话环境，让员工讲实情、说实话，关键应谈到员工心坎上，不得采取强压，不得歪曲事实。

4.6记录备忘应用专用笔记本，并纳入公司保密范畴，违者按保密工作制度处理。

5.谈话反馈

5.1高管作为本系统第一责任人，有责任有义务指导、督促、检查本制度执行情况。

人力资源部每月抽查每个部门谈心谈话情况，对于未按本制度执行到位的，给予通报批评，并列入相应员工绩效改善工作计划。

5.2每年由人力资源部组织一次谈心工作汇报研究会，由各部门长汇报，研究并制定策略与措施，落实到人。由人力资源部督促检查落实。

5.3在员工约谈中，若发现重大问题，第一时间向上级汇报，直至报告公司高管，并记录备忘。

6.实施时间

核心员工谈话制度 篇2

关键词：核心竞争力,企业文化,以人为本,员工为贵

有这样两条商业管理宝典在多数的企业里十分流行:第一, 老婆永远是对的。第二, 如果老婆错了, 请参考第一条执行。只不过职业经理人把“老婆”改成了“客户”而已。那么, 如果把“客户”换为“员工”又如何呢?笔者以为, 从上司 (老婆) 到客户, 再到员工, 它不仅仅是角色概念的简单转换, 抑或是服务重心的不同侧重, 它反映和体现的是企业的制度设计和商业文化的本源回归。工商银行提升核心竞争力的选择又何尝不是如此呢。

一、以人为本———尽快弥补人才制度缺失的深层次差距

在一份关于“中国为何没有世界级企业和企业家”的报告中, 提出了中国企业目前还不能迈进世界卓越企业殿堂和企业家不能引领全球财富走向的六大差距:

1. 战略差距:

权谋VS制度。中国企业多以“权威谋略”为战略出发点, 世界级企业以制度和文化为战略出发点。

2. 绩效差距:

短视VS长远。中国企业大多管理员工的现在, 世界级企业管理员工的未来。

3. 文化差距:

工具VS信仰。中国企业用业绩凝聚员工, 世界级企业用文化凝聚员工。

4. 管控差距:

能人VS流程。中国企业用能人管控公司, 世界级企业用流程管控公司。

5. 营销差距:

利用VS敬畏。中国企业利用消费者的幼稚, 世界级企业促进消费者的成熟。

6. 领导力差距:

聪明人VS认真做事。中国企业强调做聪明人, 世界级企业强调认真做事, 强调的是以原则为中心的领导, 强调的是权利和义务对等之上的合作。

把工行与世界卓越企业的管理对比一下, 其差距仍是整体性的、全方位的。尽管工商银行已经股改上市, 但尚未真正完成由“形似”到“神似”的转变, 尤其在思想理念、体制机制、产品技术、管理经验、人才素质等方面, 离现代商业银行还有较大的差距, 核心竞争力还不能适应日趋激烈的竞争形势。能否在新的国际化竞争中继续保持良好的业务成长性, 占据更加有利的市场地位, 将直接影响着工行上市后的投资价值, 关系到工行的生存和发展根基;作为刚刚股改上市的银行, 其风险管理状况也必然是境内外监管机构和全球投资人关注的焦点;创造股东满意的投资回报与当前盈利能力增长面临多方面制约的矛盾更加显现;历史上形成的低效机构和冗员较多的矛盾依然制约着全行发展;综合化经营、国际化发展也对工商银行的风险控制能力、创新能力、人才素质、企业文化等提出了更高的要求。

站在新的历史起点, 如何消除历史沉疴, 解决层出不穷的新问题, 关键的一条, 就是要牢固树立“以人为本”的民本理念, 把缺失的制度尽快弥补回来, 并从思想观念上引导员工的正确发展观, 真正形成具有市场竞争力的“第一资源”。在国际化运作中, 制度创新往往比技术创新更重要。制度是制约人的, 制度的本质就是众人的集体契约, 而制度的真正力量就在于它成为每个人内在的自我约束;追求发展是人心的基本趋向, 而“管理的核心就是对人的管理”。这是管理学理论与实践界的基本共识。组织的责任就是为每个人找到健康的发展道路, 将组织作为个人发展的平台, 而不是将人作为组织发展的工具。职业生涯规划其实就是这种组织功能的体现。我们以往常常把“以人为本、客户是上帝”一类感人肺腑的话语挂在嘴边, 但核心价值观只是手段而已, 而不能成为全体员工的共同追求;我们也常常强调员工的“职业生涯”设计, 但只注重短期业绩和效果而不太注重能力发展的做法, 也常常令志存高远者退避三舍, 转而求其次。对于如何发展、需要自己做出哪些努力、以什么样的起点开始、如何解决不具备的条件、资源应如何整合等一系列问题, 如果我们的员工缺乏经验和知识, 而管理者却要淘汰落后管理的受害者, 很多人就会因感到发展无门或者屡遭挫折而走向反面。只要事实不断地证明制度是实现员工利益的最优方案和路径, 它就不会再成为与人心对立的东西。

上市银行追求公司价值、股东回报与员工利益同步发展的经营原则也决定了工商银行必须尽快弥补人力资源竞争中的差距。新的发展阶段面临更为艰巨的挑战。解决工行当前存在的低效率、低回报的矛盾, 实现具有市场竞争力的股东和员工价值回报, 根本的出路在于创新发展, 而创新发展的关键则在于把实施人才和企业文化战略作为培育核心竞争力生长的源泉和动力, 建立员工利益与公司价值、股东回报协调增长的激励机制, 实施人力资源开发和企业文化建设, 打造一流的银行家和专业人才队伍。以下三点是把握关键、寻求途径、实现跨越的重要方面:一是构建新型的人力资源管理体系。要从岗位体系、职务体系、绩效考核体系和薪酬分配体系等方面进行综合改革, 建立一个职务能上能下、人员能进能出、收入能高能低、员工与企业共同发展、激励有力和约束有效的新型人力资源管理体系。二是加强教育和培训工作。要构建以岗位胜任能力为基础、以提升人力资本价值为目标, 与全行发展战略目标相衔接的员工培训体系, 建设富有创新精神和进取活力的学习型银行。三是加强企业文化建设。要进一步树立以人为本的现代管理思想, 加强工商银行在新发展阶段的使命、愿景和价值观念宣传, 增强银行的凝聚力和员工的归属感, 充分发挥企业文化在引领发展、创造价值、塑造形象和凝聚人心等方面的重要作用。

二、员工为贵———拥抱世界先进的企业文化

如果说“态度”写在脸上, “个性”浸透在血液中, 那么企业文化就是一种鲜明的“倾向”。很多企业在创业初期, “文化”的主旋律是赚钱、是生存;在发展壮大过程中, “文化”的主旋律是金戈铁马、你死我活;当企业的集中度越来越高时, “文化”的主旋律回归到了“有所为, 有所不为”、“从优秀到卓越”。当企业发展到一定规模的时候, 推动企业前进的实际上是信念和目标, 而不是框架和工具。

从表面上看, 我们与世界卓越企业和企业家的差距是经营管理水平上的差距, 是战略规划、组织形态、市场营销、品牌管理等各方面的差距, 其实本质上的差距是商业文化的相对落后, 是人的思维意识还未能摆脱长久以来的小农经济形态的影响。这种先天不足表现在战略思想上, 就是我们喜欢做大, 喜欢做外在的扩张, 喜欢追逐机会;表现在企业治理结构上, 就是我们的组织形态大多是“人治”型的家长制, 不仅管理者偏好当家长, 员工内心深处也难以摆脱对一个大家长的渴望和敬仰;从营销系统来看, 我们大多是利用了人性的弱点, 先从意志上将消费者弄晕, 然后令其服从;从人力资源看, 管理者总是力图让员工成为“自己的人”, 这样的先天不足弊端更为突出。

管理大师波波夫有一个著名的观点:你只能得到你激励的, 而不能得到你期望的, 也不能消灭你所指责的。表达并极力推崇“客户第一”经营理念的职业经理人的确是很精明的。因为在他们看来, 客户是企业的衣食父母, 是企业赖以生存和发展的决定因素, 是企业实现效益最大化永不枯竭的源泉。如果客户感到不满意, 即便是客户错了, 也只能说明企业的服务还有不到位的地方, 而没有任何理由和权力去责备客户。

但是, 客户并不仅仅存在于企业之外。事实上, 企业的第一客户其实正是企业自己的员工。工商银行从成立之初发展至今已经历练了20余年。工行推出的产品或服务在当今中国金融界可以引以自豪并具有很强的竞争力。然而, 接受这些产品或服务的首先是工行的员工, 而且, 和社会上其他外在客户一样, 员工的反馈也影响着其他客户, 一是通过认同和口碑传播影响工商银行的品牌形象, 二是也会通过不良情绪的传递而招致客户的不满, 进而为企业品牌抹黑。尤其在当前, 工行在面临多方面激烈竞争的市场环境下, 其影响效果就更为明显。

中国互联网行业的先锋人物马云有一句经典语录:“我认为, 员工第一, 客户第二。因为只有员工开心了, 我们的客户才会开心, 而客户们那些鼓励的言语, 又会让他们像发疯一样去工作, 这也使得我们的网站不断地发展”。强调“员工第一”, 其道理和侧重点在于:管理者对员工好, 员工才会对顾客好;有了满意的员工, 才会有企业良好的绩效。当面对客户的无端指责时, 管理者将负责服务的员工狠批一番, 甚至直接辞退, 以安慰客户, 从而避免客户流失, 然而这是最好的办法吗?

美国西南航空的赫布·凯莱赫在对一位百般挑剔的乘客回信中这样写道:“我亲爱的坏脾气夫人, 我们会想念你的。爱你的赫布!”在遭遇不讲理的客户时, 赫布并没有选择让员工受委屈。因为他认为, 员工必须摆在第一位, 当员工相信他们被摆在第一位时, 信任就会油然而生。“员工第一”, 正为越来越多的职业经理人认同并实践。

世界级商业领袖有一个共同的特点:把人力资源放在首位, 以人为本来实现企业的跨越。无论是技术研发还是经营管理, 最终都来源于人的智慧, 离开了这一点, 企业是不可能有生命力的, 因为人才才是企业最重要的无形资产。

如果你问韦尔奇他整天都在忙什么, 他会告诉你, 他80%—90%的时间是在监控和培养人才。他会马不停蹄地在世界各地奔走, 与各个部门的领导人谈话、制定目标、监督目标的实施以及选拔和培育人才。有及于此, 工商银行在培养人才的过程中, 以下要素是应该予以潜心关注的:第一是给予员工更重的任务, 实际上也是给员工一个更大的发展空间;第二是关注员工的优点, 要想办法把员工的优点充分发挥出来;第三是配备一个好的上司, 给身边的人以力量和鼓励, 因为好的上司就是榜样和激发;第四是一定要考虑员工的特质与岗位是不是相匹配;第五是管理员工的“幸福”, 能够创造让员工幸福的条件。这样的条件至少包括:信任与授权, 让员工有机会表现自己的用处;认可, 让员工觉得自己有用;学习的氛围, 让员工有更大的能力和用处。

如何做好基层员工“一对一”谈话 篇3

关键词：一对一；谈话；忠诚度；责任心

中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）14-10-2

0 引言

通过多年的作业区工作经验，我们发现“一对一”的谈话交流是最有效的沟通方式。这种沟通形式，内容是具体真实的，谈话对象所表达的意愿、意思则可以是非正式的，甚至是“私密”性的。它会使对方感到自己受到重视，精神上会受到一定的鼓舞。而且由于只有两个人，他们更有可能畅所欲言。只要运用好这种沟通方式，你就可以发现员工内心深处许多你以前不知道的东西，你的员工会告诉你一些他的烦恼，你也可以借此机会拉近上下级之间的心理距离；同时，这也是和员工协商工作方式、解决员工矛盾，共同订立工作目标和提高员工责任心和忠诚度的大好机会。

1 “一对一”谈话的重要性

近年来，随着采油七厂开发规模的不断扩大、产能不断增加，老区稳产逐步进入良性运作。在持续快速发展的今天，面对新挑战、要逐步适应新常态， “以人为本”的管理理念已经贯穿于生产经营管理的全过程，在企业稳步发展、效益不断提高的同时，积极为广大员工办好事、办实事、解决难题，努力维护广大员工的切身利益，让每一位员工充分感受到油田公司、采油七厂大发展的成功与喜悦，使广大员工有一种成就感、自豪感和荣誉感。在这种大形势下，大板梁作业区以厂部各项工作部署为方针，在贯彻执行上级精神的同时，结合员队伍实际情况，以教育引导为主，以严格管理为辅，各党支部书记，基层干部深入基层一线，通过“一对一”谈话的形式，不定期的对员工走访私聊，随机谈话，了解各类员工的思想动态，对有负面情绪的员工加以引导做好员工思想工作，稳定队伍建设，不断提高员工对企业的忠诚度和工作责任心，确保作业区在“健康、和谐、有序、创新”发展的道路上稳步前行。

2 基层员工队伍的现状分析

随着采油七厂的快速发展，各项成果喜人，“喝上纯净水、吃上可口饭，用上水冲厕”已经成为衡量员工幸福感标准之一。全厂上下队伍士气日渐高涨，员工队伍建设一致向好，快速发展的信息时代，新兴通讯模式的诞生和普遍应用，已经成为现在中青年人员生活中的一部分。远离繁华都市，受社会不良风气的侵蚀，在艰苦的采油环境中，存在个别员工负面情绪重，思想不坚定，思想逐渐动摇，抵挡不住金钱和小恩小惠的诱惑，经不起“糖衣炮弹”的攻击。在形形色色的诱惑面前，信念开始动摇，意志开始消沉，里勾外连，盗卖原油、物资器材，出卖国家、集体利益，严重违反了厂规厂纪，最终亵渎了法律的尊严，这都是在管理上需要正视、亟待解决的问题。下面，通过从主观原因，客观原因分析不同层面员工的思想动态、工作、生活状态来提升员工整体素质。

2.1 主观上，个人素质不高，意志不坚定，这是主要原因

2.1.1 自我约束力差，迷失自己

不注重个人修养的培育，内心不够强大，缺乏明辨是非的洞察力和自我控制能力，在小利益面前放纵自己，自我约束力差，在大利益面前迷失自己，缺失了作为一名企业员工最起码应具有的职业道德和做人原则。

2.1.2 忽视“小错误”酿成“大悲剧”

平时喜欢贪图小便宜，总以为吃别人点饭、喝别人点酒没啥，带上一二只鸡回家没有啥，给老百姓装一、两袋油没啥，不明白“吃人家嘴软，拿人家手短”的根源所在。随着时间的推移，逐渐转化为身不由己，出让更大的利益，忽视岗位职业标准，疏忽了这些小节才酿成了大悲剧，从而越陷越深，直至犯罪。

2.1.3 缺失爱岗敬业精神

部分住井员工，由于所处的地方偏远，存在“山高皇帝远”的思想，认为作业区、井区监管不到，便思想放松，对自己的日常工作平井场、保养抽油机、巡线等简单体力活，产生偷懒的想法，耍滑偷工，雇佣周边农民平井场、搞井场标准化、保养抽油机等，以油换工，出卖原油，使农民从中得到好处，自己也坐享其成，省心省事又省力，殊不知出卖的是职业道德和企业利益，得到的只是好吃懒做习惯的养成及步入犯罪深渊的通行证。

2.1.4 员工法律、法规意识淡薄

在依法治国的今天，油田公司、采油厂合规管理的新常态下，基层员工学法、懂法的意识还比较差，对法律的了解比较少，对法律的认识程度比较低，法律、法规意识淡薄，甚至一些人员犯罪落网后对自己所做事情的严重后果竟一无所知，是员工对自身不负责的表现，是造成法盲员工走向犯罪道路的主要因素。

2.1.5 对员工的教育、管理还存在薄弱环节

作业区长期开展目标、形势、任务主题教育，分层次、分阶段不断加强员工的思想政治教育，法律法规宣贯。但在市场经济条件下，由于外界不良思潮的冲击，思想政治工作似乎显得有些孤注无力，说服、教育和引导也很难奏效。在生产任务重、外部环境恶劣的情况下，井区管理人员忙于生产，交流沟通只限于工作需要，无法实现与员工更深入的思想交流，不能及时发现员工中存在的一些苗头性、倾向性的问题。

2.2 客观上，功利意识及复杂环境腐蚀了一部分员工思想

2.2.1 市场经济条件下，功利意识严重的影响着员工的思想和行为

在家庭消费的升级和社会大环境的影响下，个人信仰与物资欲望混淆不清，存在一定的偏激，太过于盲从追求个人名利，十分在意个人的得失，金钱欲望、攀比心理严重，政治素养较低，总感觉收入太低、钱不够花。这种思想从个人、从家庭的角度出发有其合理的一面，但若把握不住度，便是犯罪思想的萌芽。

2.2.2 油区外部环境复杂，不法分子用尽各种手段拉拢腐蚀部分员工，以达到其获取不正当利益的目的

目前作业区管理区域分散，绝大多数井站都处于乡村和当地农舍的包围之中，“靠山吃山、靠油吃油”的思想在当地农民的头脑中已根深蒂固，特别是油价的不断上涨，更加刺激了不法分子盗油的欲望。而采油岗位的分散性、工作的独立性、环境的单调性，又为不法分子的犯罪行为创造了可乘之机。一些不法分子在作业区巡查力度加大、井口防盗设施齐全的情况下，转变偷盗方式，对内部员工进行利益输送，拉拢意志薄弱的员工，凭借一点一滴的小恩小惠，部分思想不坚定的员工就被有意、无意的套进了已设定好的圈子，使其思想发生了巨大的转变：由当初的不要——默认——笑纳——索要，逐渐发生质的变化，从而一步一步把自己推向了罪恶的深渊。以油换物、以油换工、以油换钱，为个人谋取私利，上述三种情况，在发生的案件中，都兼而有之。

3 “一对一”谈话工作具体实践措施

常言道：“浇树要浇根，带人要带心”，“人非草木，孰能无情”，人的感情会直接影响和支配着人的行为。管理者只有在员工身上倾注感情，才能在员工中产生凝聚力，建立起和谐融洽的上下层级关系。深入基层，和员工面对面、“一对一”谈话了解员工所需，员工所想，解决好员工存在的矛盾和问题，实现员工队伍和谐稳定，提高员工对企业忠诚度、是企业“健康、和谐、有序、创新”发展的关键因素。

3.1 注重情感交流，以情感人

感情真挚，态度诚恳，平等待人，亲切交心，是开展好“一对一”沟通的重要前提。抓好爱心、暖心、聚心“三心”惠民工程，建立起“三必访、四比谈”的走访机制（三必访：员工婚庆喜事必访、亲人丧葬必访、重病困难家庭必访；四必谈：拉油点及偏远井场重点员工必谈、重点岗位员工必谈、负面情绪重思想波动大员工必谈、新任岗位员工必谈），通过员工婚庆喜事必访、亲人丧葬必访、重病困难家庭必访的走访机制，生活上通过开展金秋助学、困难帮扶、新婚贺喜、丧葬慰问、节日送暖的等活动，推行倒休人员“帮帮带”、节日慰问、金秋助学等工作，在员工间架起了一座沟通的桥梁，营造出坦诚相见、真帮实助、上下一心、同舟共济的良好氛围，促进企业和谐、快速发展。主要是通过“谁主管、谁负责”的属地管理原则，认真落实党支部书记维稳第一负责人的职责，党支部书记每月1次，党总支书记每季度1次的“一对一”谈话，变上访为下访，2014年作业支部书记开展“一对一”谈话300余次，对重点岗位人员进行政策、制度、厂部相关工作要求深入宣传，并及时掌握员工思想动态，排除矛盾纠纷，确保队伍和谐稳定，员工精神面貌积极向上。

3.2 注重思想沟通，以理服人

谈话目的、对象不同，谈话的方式也应有所不同。在实践中，我们可以灵活地采取以下几种谈话方式。 一是询问型交谈，这种方式关键是要掌握“问”的技巧，在问的过程中不要带笔记本、不要做记录，注意消除对方的疑虑。对有的人可以直接问，而对另一些人则可委婉地问。 二是批评型交谈，对有的人可以进行单刀直入地批评，而对有的人则需要启发其进行自我批评，批评者应先肯定其成绩，对被批评的人的缺点和错误应尽力引导，使之自觉地认识。 三是商量型交谈，可用商量的口吻进行交谈。谈话人要心平气和、平等待人，以关心、信任的态度对待谈话对象，不能自视特殊，好为人师，不能“连珠炮”似的发问，或在谈话中间随意打断对方的话头，应允许人家解释，谈不同看法，对的地方要肯定，错的地方予以指出，在友好的气氛中，协商解决问题。

3.3 注重理念引导，以文化人

管理者要放下“架子”，从心理上尽量地减弱由于上下级关系给员工所带来的压抑感，千万别像下达指示一样，给人以一种发布命令式的感觉。交谈要在一种平等、平和的气氛中进行，加强深入宣贯油田公司、采油七厂文化理念，引导员工形成“干好本职工作、激情快乐生活、奉献爱心孝心”的工作观和人生观，结合生产实际，组织开展“安全在我手中 安全在我心中”、“外学刘玲玲 内学周阿妮”选树榜样、劳动竞赛等各类主题活动，引领员工树立正确的人生观、价值观，严格要求员工在与当地村民的接触过程中，要坚持原则，明辨是非，防止上当受骗，误入歧途，不断净化自身的工作圈、生活圈与社交圈，特别要把净化生活圈和社交圈放在首位，不要为生活小问题、结交不三不四的人，不要在小节上被人利用。

3.4 注重完善制度，以法制人

在谈话走访中要加大对员工的学习教育力度，从思想上筑起抵制不良风气的防线。一是组织员工认真学习厂规厂纪和法律法规知识，深入开展“珍惜岗位、忠诚企业”主题教育活动，使员工牢固树立“今天工作不努力，明天努力找工作”的敬业意识。二是加大员工的法制教育力度，严守三条红线不放松，以坚守自盗、里勾外联的典型案件为重点，深入开展法制教育和典型案例教育，帮助员工算好荣誉账、经济账、政治账，增强抵御诱惑的免疫力。

员工日常谈心谈话 篇4

谈话对象 姓名

政治面貌

部门 财务部 职务 出纳 谈话实施 谈话人

地点

记录人

时间

谈话要点

谈话记录 1.谈一下今年以来，你本人是如何尽职履职的，结合自己的工作，说一下具体情况。

（1）

从过错中吸取教训，更好的树立责任意识 每到月末、季末，工作会累积到一起，这个时候的要求不仅是按时完成，还要保证不出错，越是在忙碌的紧要关头，越是要谨慎负责不出岔子。

但是在最近的工作中，就由于工作忙碌出现疏忽，付款时制单错误的情况不仅让项目人员颇有微词，也给财务部整体的工作形象埋上污点。这一次的疏忽让我明白岗位的责任意识是要牢牢贯穿在工作中的，时刻不能放松。

（2）

团队协作和个人工作一样重要 随着财务部队伍的壮大，财务部同事之间需要配合的工作也日益增多。有互相配合的部分，怎么协调彼此的工作时

间、怎么更有效的完成工作是面对的共同问题。比如付款前和物业项目、办公室沟通进度；给小欧和张欢及时提供银行流水、付款时和何会计确定付款时间、和小曾协调本月账务资料等。以前的工作就是你按照自己的进度做完自己的工作就可以了，现在还要兼顾配合其他同事的工作，所以要更好的加强合作互相督促进步。

2.如何面对突如其来的工作任务？

在工作中，难免会遇到一些可能在本来手头就有工作的时候，临时被加派工作。这个时候就要分清临时工作和加派工作的轻重缓急和工作量大小。

如果临时工作更着急且合理的安排时间就能做完，就先放下手头工作完成领导临时加派的工作；如果临时的工作量大放下手头的工作难以完成或者加班都难以做完，就要积极和领导及时说出工作的难处。

新员工与老板的谈话 篇5

新职员到岗

老板：万分欢迎，没有你我们的公司肯定大不一样！职员：如果工作太累，搞不好我会辞职的。老板：放心，我不会让这样的事情发生的！职员：我双休日可以休息吗?

老板：当然了，这是底线！

职员：平时会天天加班到凌晨吗？

老板：不可能谁告诉你的？

职员：有餐费补贴吗？

老板：还用说吗，绝对比同行都高！职员：有没有工作死的风险？

老板：不会，你怎么会有这种念头？ 职员：公司会定期组织旅游吗？

老板：这是我们的明文规定！

职员：那我需要准时上班吗？

老板：不，看情况吧

职员：工资呢?会准时发吗？

老板：一向如此！

职员:事情全是新员工做吗？

老板：怎么可能，你上头还有很多资深同事！职员：如果领导职位有空缺，我可以参与竞争吗？

老板：毫无疑问，这是我们公司赖以生存的机制！职员：你不会是在骗我吗？

领导对员工个别谈话五种技巧 篇6

一、有情
“感人心者，莫先乎情”。感情真挚，态度诚恳，平等待人，亲切交心，是 开展好个别谈话的重要前提。我们常说开展思想工作要“动之以情”，个别谈话 也是这样，需要用尊重、关心、爱护谈话对象的深厚感情去吸引人、感染人、打 动人。有情，是说领导者要有“爱人之心”，对自己的下属有深厚的感情。感情本 身就是一种教育力量，领导者平时要主动接近谈话对象，与他们建立深厚的同志 间友情，做他们的知心朋友。感情体现在关心谈话对象的学习、工作、思想、生活等方面，平时要掌握对 方的家庭情况，社会交往，以及影响工作、学习、情绪等各方面的因素，同时，还要了解他们有什么特点，甚至犯了什么错误，错误产生的始末根由，在这种情 况下与对方进行个别谈话，才能使对方愿意敞开心扉，进而更好地解开对方的思 想疙瘩，收到良好的谈话效果。感情体现在信任的态度上，要尊重对方的感情，给予对方充分信任，消除隔 阂，减少对方恐惧、紧张和戒备心理。个别谈话时，要耐心地、细心地听取别人 谈话，对他们讲得好的地方要点头承认，给予鼓励，并通过插话和提问启发对方 讲话，使对方在轻松的气氛中把话讲完，理解领导意图。只有相互间建立了深厚 的感情和信任，才能使自己所讲的道理通过感情的“催化”变成他们自身的思想 和要求，形成他们自己的觉悟和决心，进而推动他们主动地做好工作。

二、适时
个别谈话要注意适时，谈早了，条件不成熟，达不到预期目的；谈晚了，失 去时机，不利问题的解决，甚至给工作造成损失。因此，选择恰当谈话时机，是 开展好个别谈话的重要基础。谈话的时机应根据谈话目的，问题性质，迫切程度 以及谈话对象的思想水平、觉悟高低、心理素质、当时心境、环境气氛等选择适 当时机进行个别谈话。比如，某人受到批评、处分、表扬、奖励或工作变动、接 受新任务时，可及时与之进行个别谈话；某人责任心不强，工作出现失误，也应 及时与之谈话，进行批评教育，帮助分析原因，总结经验，使之吸取教训。如果 某人不讲团结，

与同事吵架闹矛盾时，就应该进行“冷处理”，待该同志情绪稳 定、自我反省后，再进行教育帮助，切忌“火上浇油”，扩大事态，加深矛盾。总之，选定个别谈话的适宜时机，要掌握好“火候”，既不要“坐等时机”，也不 要“错失良机”。

三、对症下药 对症下药
个别谈话要因人而异，“对症下药”，也就是说谈话要有较强的针对性。如何 “对症”？一是要考虑对象。对象不同，基础、需要、爱好不同，谈话的内容、方式、语言等也有所不同。尽可能从对方熟悉的感兴趣的话题入手。二是要及时 消除对方的各种心理障碍。谈话对象的心理活动大都有揣测心理、防御心理、恐 惧心理、对立心理、懊丧心理和喜悦心理等，个别谈话过程中，根据对象的主要 心理状态，及时消除影响谈话的心理因素，使谈话卓有成效地进行。三是从实际 出发，因人而异。区别不同对象，提出不同层次的要求。“起点”不宜太高，防 止谈话对象丧失上进心。要有分析、有区别，因人而异地讲道理、做工作、尽量 调动各类人员的积极性。

四、讲理
作思想工作要讲道理，以理服人，个别谈话也同样需要“讲真理、讲实话”。说话要服从于事实，不能只讲虚理，要从事实中引出道理。理是以事实为基础的，如果与个别人谈话不注意根据事实讲道理，不仅不能服人，还可能讲出一些主观

片面之理，甚至是歪理，就会使人反感，要实事求是，尊重客观实际，对待谈话 人应该实事求是地进行评价。对人对事一分为二，不要说人家好，就什么都好； 说人家坏，就一无是处；也不要一表扬，就都是成绩；一批评，就新老账一齐算，甚至抓住一点，不及其余，全面否定。更不要采取“木匠斧子一边砍”“我一讲，、你就得服”的态度。这样做，往往事与愿违。因此，讲理，首先要讲点辩证法，具体问题具体分析，做到“两点论”，做到入情、入理、入心、使别人真正服气。

五、灵活
个别谈话的方式应该灵活多样。谈话目的、对象不同，谈话的方式也应有所 不同。实践中，我们可以灵活采取以下几种谈话方式。一是询问型交谈。这种方式关键是要掌握“问”的技巧，在问的过程中注意 消除对方的疑虑。对有的人可能直接问，而对另一些人则可委婉地问。二是批评型交谈。对有的人可以进行单刀直入地批评，而对有的人则需要启 发其进行自我批评，批评者应先肯定其成绩，对被批评的人的缺点和错误应尽力 引导，使之自觉地认识。三是商量型交谈。可用商量的口吻进行交谈。谈话人要心平气和、平等待人，以关心、信任的态度对待谈话

核心员工关系绩效管理 篇7

核心员工关系绩效的独特性

核心员工在专业技术、知识技能的更新速度、创新等方面具有自身的特点, 其关系绩效有别于普通员工。

1. 关系绩效价值的间接性和增值性

核心员工关系绩效的价值是通过他人来体现的。核心员工在很大程度上要通过他人的工作完成目标。他们主要通过塑造组织上、交际上和心理上的情境来催化任务活动的完成。通过积极维护和扩展组织的人际网络关系, 主动培育其他成员的外部记忆和信息工具, 减少其他成员的认知负担和信息资源获取障碍。当其他员工相信能从中获得外部或内部报酬时, 就会采取积极的态度, 产生相应的关系绩效。

核心员工关系绩效的价值具有增值性。自我价值实现的需要和对资源共享预期的结果, 会促进核心员工与他人合作过程中的共享行为, 这种行为将促成他人绩效的有效完成。处于人际网络关键节点的核心员工, 也会因此给组织带来指数级增长的绩效价值。

2.人才的保持性和吸引性

核心员工的高度责任感、不辞辛劳和自我发展的品质, 让他们深得同事的信任和喜爱;他们的助人、辅助协调等行为, 排除了阻碍绩效提升的因素, 减少了组织的摩擦, 营造了宽松、和谐的组织气氛, 提升了员工对组织的认同;他们积极主动与人交往, 增进了员工之间的联系、友谊和相互认同感。总之, 核心员工是人际关系的纽带和润滑剂, 能使员工团队具有亲和性, 凝结和吸引一大批员工。

核心员工关系绩效的影响因素分析

从个体、团队、组织和社会的角度, 分析核心员工关系绩效的影响因素。

1. 个人层面

特殊的个体需求。核心员工追求个体成长和自我价值的实现, 他们常表现出超常的工作热情, 即使是份外的事情, 也会主动去完成;他们追求良好的声望, 为得到他人的尊重和敬佩, 表现出利他行为;当他们觉得印象管理有助于晋升时, 会积极展现高水平的关系绩效行为, 来获得积极的评价。

互惠心理。每个人的时间、精力和能力范围都是有限的, 拥有现代科学知识和较高技能的核心员工也不例外。组织成员的技能各异, 各方在彼此拥有开放的承诺、相互的信任、在共享的价值观基础上建立起来的互惠关系, 有助于达成个人目标, 拓宽和提高个人能力, 进而获得更好的职业发展。互惠关系下相互协作的氛围也让人心情愉悦。核心员工会把关系绩效行为, 作为对组织未来回报的投资。

人格特征。大五人格的不同维度, 反应了不同岗位核心员工的关系绩效行为, 并在不同程度上体现了关系绩效的“合作行为”维度。由此可见, 人格特征能有效预测关系绩效, 不同的个性特质, 对关系绩效及其维度的预测强度不同。人格因素还可能通过影响核心员工的工作态度、工作满意感、组织承诺、领导公平、工作投入等, 间接影响其关系绩效。

2. 团队层面

团队的任务特征影响核心员工的关系绩效。完成团队目标所要求的技能越多, 任务主动性越高, 任务反馈越积极, 产生的关系绩效也越多。团队的资源是相互渗透和交叉的, 仅靠核心员工自身的力量难以达到组织目标, 出于互惠心理, 他们会主动帮助团队里的其他成员。

目标难度、目标设置和参与程度, 也会影响核心员工所在团队的关系绩效。目标难度增加, 团队的任务绩效会提高, 但团队的关系绩效却会变弱;而目标设置与参与程度越高, 团队的关系绩效越明显。同时, 积极的、互助的团队文化氛围, 有助于利他行为的产生;而受消极、分散的文化影响的核心员工, 一般会只顾自己的工作, 而不去关注其他的人或事。提高团队整体绩效, 能提高团队成员的满意感、工作效率、沟通技能和合作能力, 从而增强关系绩效。

3. 组织层面

工作责任感。核心员工通常具有很强的责任感。工作责任感比能力更能提高预测关系绩效的正确性。工作责任感会通过影响工作态度, 来影响其工作奉献度, 进而影响其整体绩效。

心理感知。核心员工注重内心的感受, 容易受情绪的影响。他们喜欢专注自己感兴趣的工作, 对组织的活动有很强的参与感, 对组织是否公平表现出敏感的心理。对工作本身满意, 能保持他们对本职工作的兴趣和热情;对工作环境满意, 能给他们提供心理上、人际上的资源, 调动其工作积极性, 使他们乐于奉献;对组织满意, 产生对组织的情感归属和责任意识;核心员工与非核心员工之间的互动公平, 能够使非核心员工感觉到上级对他们的关心和赞赏, 产生强烈的归属感和认同感, 促使其主动给予组织更多的回馈。

组织气氛。它是指组织成员对所处组织整体内部环境特性的主观知觉和感受, 是介于组织系统与组织内部人员行为之间的桥梁, 对个体的心理和行为具有重要的影响作用。组织气氛中的“工作结构”、“人际关系”和“管理风格”在不同程度上影响了核心员工的关系绩效。被设定和传达的工作结构越清晰, 核心员工越清楚自己的角色职责和工作要求;当员工真实感受到彼此信任、友好和谐的人际关系, 才愿意做出额外的努力来建设更加和谐的人际关系;当核心员工认识到自己处在沟通畅通的良好的“纳言”氛围里, 所提出的合理化建议, 会受到管理者的重视或采纳时, 他们才会提高表达意见的积极性和主动性。当他们感受到自身价值被重视、工作和个人发展各方面被关心和支持时, 也会用更多额外的积极主动行为来回报组织。

绩效评价。核心员工关系绩效的评价主要体现在关系绩效考核权重分配和评定程序上。一方面, 组织要么忽略对关系绩效的考核, 要么赋予关系绩效更大的权重, 这使考核达不到应有的效果;另一方面, 关系绩效评定程序的客观公正与否, 直接影响核心员工的关系绩效产出。公平的结果会促进核心员工的知识共享行为, 不公平的评定结果会极大挫伤核心员工, 使他们改变自己的思想, 减少其关系绩效行为的输出。

组织特征。组织特征包括群体凝聚性、组织结构、组织类型、组织规模和组织所在地等。部门组织结构与关系绩效存在显著相关关系。在组织类型的影响作用方面, 不同企业类型的核心员工, 在整体的关系绩效上不存在显著差异, 只是在个别的关系绩效上有所区别。关系绩效的个别维度, 因组织所在地方的不同而存在差异。

4. 社会层面

在中国文化背景下, 核心员工的关系绩效行为也受社会因素的影响。

政府。政府政策透明度越高、行政审批手续越便捷、提供的有价值信息越多、为企业融资方面提供的服务越好, 核心员工获得和配置资源的能力越强。

法律。法律能加大对个人产权的保护和失信等道德风险的抑制, 保证涉及到核心员工的人身、技术、财产安全以及人与人、人与企业之间相互信任的长期维系。这为关系绩效的产生构建了良好的氛围。

产业集群。一方面, 在集群范围内, 可靠、快捷的异质信息更容易被获得。这促使核心员工主动与外界联系, 不仅能提高他们决策的速度和准确性, 还能使知识的交流和信息的交换等产生的知识外溢, 引发技术创新;另一方面, 在集群环境下更容易发展外部关系网络。这促使他们主动参加公益事业, 进而塑造良好的企业形象。

核心员工关系绩效管理的策略

鉴于以上分析, 核心员工的关系绩效, 很大程度上影响着组织的整体绩效, 有必要对核心员工的关系绩效进行管理。

1.个人层面的关系绩效管理

将心理特征评价应用到人事选拔中。开发人格测验量表, 选拔具有某种特质的核心员工。根据个人特质选择具有较高关系绩效行为的核心员工, 满足组织的需求。如注重团队合作的组织以及服务性行业, 我们就应该将合作、支持同事的人际促进作为首要考虑因素, 选拔外倾性高的员工。如果企业需要员工为促进企业的最大利益而表现出服从、自我约束, 在工作中寻找并经常不懈地主动解决问题, 就应选拔尽责性高的员工。

关注和引导核心员工的特殊需求。要关注核心员工的个人发展, 科学规划他们的职业生涯, 培育他们的关系绩效技能, 如人际关系技术、矛盾冲突解决手段等, 促进其更好地实现自我价值。要关注核心员工的物质需求, 高薪不仅能满足物质需求, 也能反映其价值大小和成就高低。尤其是对经济条件有待改善的年轻核心员工, 薪酬会引导其执行对组织职能有效的、而一般不被预先规定的行为。组织还应根据核心员工的个性特点、年龄、性别等, 满足其不同的需求。合理引导影响核心员工关系绩效水平的个性、态度、感情承诺等相关变量。

2.团队和组织层面的关系绩效管理

关注核心员工的心理感知。提升核心员工对工作本身和工作环境的满意度, 赋予他们具有挑战性、趣味性的工作任务, 激发他们的工作积极性。通过各方面的支持, 提升与组织的契合度, 减少工作摩擦。设立多种鼓励创新制度, 提高核心员工的参与感和工作满意度。增强核心员工的规范承诺、情感承诺, 培育他们对组织情感上的信任与依赖, 如及时反馈工作情况与绩效评价结果, 充分授权来增加他们工作的自主性和责任心等。提高核心员工的人际公平感。要与核心员工建立良好的交换关系, 为其提供多样化的晋升渠道、较高的职位与薪酬等, 增强核心员工感恩之情, 从而自愿付出额外努力作为对组织的支持和信任的回报。还要善于为员工营造一种内部人身份, 以此来提高员工对组织的认同度, 防止员工降低工作积极性和投入程度, 避免产生工作倦怠、漠视性沉默行为等不利于组织的后果。要提高核心员工信息公平感, 让他们接触到更多的关键信息, 在工作中更有自主权、灵活性以及更多的机会与报酬等, 提高他们的自主奉献行为。

营造良好的组织气氛。创建良好文化氛围, 通过人际影响、制度执行、文化宣传等方式, 引导核心员工建立互相信任、友好和谐的人际关系。建立规范的知识产权管理制度, 确保核心员工的关系绩效行为受到保护。采取合理的领导方式, 实施以人为本的管理理念。鼓励核心员工主动向组织提出建设性和合理化建议。让核心员工感受到企业和领导对其价值的重视、对工作和个人发展的关心和支持, 鼓励员工表现出更多积极主动的行为。利用组织愿景, 使核心员工认同组织价值, 清楚自己的角色职责和工作要求, 给他们具有挑战性的任务并参与相关的决策过程。

做好绩效评价。应合理分配关系绩效考核指标的权重, 提高关系绩效考核的效度。开发具有企业文化特色和不同个性特点的核心员工关系绩效量表, 既能使关系绩效评定, 少受情感因素和人际关系的影响, 又能更全面、客观、准确地衡量核心员工的关系绩效。在评估考核标准里, 应该选出少量具有典型的, 在组织中有价值和受推崇的行为标准来参考。让核心员工感受到企业管理上的有效性、公平性和关怀性, 以形成对组织的认同感, 自发产生关系绩效, 如在企业受到误解时自然地站在企业立场上为企业澄清误解。

塑造适合关系绩效生长的组织特征。宽松自由的工作环境, 有利于核心员工的创新, 而创新性工作背景下的员工, 也更倾向于和他人分享新的观点和创新性思想。组织应让核心员工感受他人能力、知识、技能的发展, 感受工作的意义和挑战性, 提高关系绩效。还可以减少组织层级, 弱化官僚结构, 引导群体凝聚力指向关系绩效发生的方向等, 提高关系绩效。

留住“核心员工” 篇8

核心员工一般有三类来源，一类是与企业创业者一起打江山，掌握一定的经营或技术机密的建厂元老；一类是随企业发展一起成长，在企业内部晋升上来的精英员工；一类是企业在不断壮大过程中因为发展所需，付出高昂成本或挖或借来的高级优秀人才。他们具有相对良好的教育背景，具备优秀的职业素质，是企业中最富活力的群体，而且倾向于拥有灵活、自主的组织结构和工作环境。

一般来说，企业核心员工会占到总人数的20%～30%，他们集中了企业80%～90%的技术和管理资源，创造了企业80%以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们跳槽的机会更多、可能性更大，而且一旦跳槽，对企业造成的损失往往是难以估量的。因此，企业应明确自己的核心员工名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

核心员工跳槽 企业遭重创

比尔·盖茨曾经说过：“如果把我最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一家无足轻重的公司。”由此可见核心员工的重要作用。

近年来，核心员工跳槽事件屡见不鲜。前有陆强华离开创维，带着一群人独自创业，“小霸王”的段永平出走创办“步步高”，后有原方正集团助理总裁周险峰携30余名PC部门技术骨干加盟海信集团，TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹。核心员工不仅自己功勋卓著，而且往往是其他骨干力量的“意见领袖”，他们的跳槽往往会导致一批人集体跳槽。

由此可以看出，核心员工跳槽已经成为企业管理的致命伤害，不仅严重影响了企业的生产经营和日常管理，更严重地破坏了企业的形象和商誉，造成的损害在短时间内很难弥补。

曾有人总结，追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。他们来到企业工作，不仅仅是为了获得较高的工作报酬，更是为了发挥自己的专业特长，成就自己的事业，因此也就注定了这个群体的流动性较高。随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本，企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。

如何留住核心员工

如何留住你的核心员工呢？以下我们总结出了几点建议，以供参考。

增强员工的企业认同感

多数的企业并不会将信息与所有员工共享，因此很多基层员工和一线员工实际上并不了解关于企业真正有意义的信息，结果导致许多一线员工对企业究竟效益如何、自己能为企业做多大的贡献、企业的发展前景等问题并不清晰。这时候就应该让核心员工更多地了解企业的运营状况和文化理念，增进他们对企业客户需求的认知和了解，以此来带动一线员工对企业的认同。

事实上，对企业存亡负有责任的核心员工并不会自发地对企业产生认同，一个至关重要的举措就是让他们做有意义的参与，让他们真正认识到自己的决定或者参与会对企业的业绩产生影响。大西洋航空公司在管理上推出“成长与改进团队”计划，用来提高核心员工对主人翁身份的感知。加入该团队的成员可以不断追踪、检查自己所推荐并被大家认可的建议是否得到了有效落实，经过一段时间的践行，这些成员很快完成了从“诊断角色”向“领导角色”的转变。

建立健全的业绩考核体系

如果没有明确的、可量化的绩效目标，核心员工对企业的贡献将不能得到及时、准确的体现，这势必会影响他们的工作热情。因此企业必须要让核心员工的付出与绩效之间的联系看得见、摸得着，他们才更有工作的动力。企业要为核心员工制定明晰的目标，并要对他们的日常工作进行定期的考核。

另外，由于经济的全球一体化和商业竞争的日趋激烈，“有保障的工作”一说已经悄然离去。如果核心员工圆满地在企业内完成了他的工作并取得了一定的成绩，他就会对自己的薪酬待遇有一定的期待，假如企业长期无法满足他的需求，该员工就难免会萌生别的想法。即使有健全的绩效考核体系，也要及时关注核心员工完成工作的进度和取得的业绩，要通过坦诚沟通的方式对他们的工作进行深入了解，根据每个月的绩效测评指标变化把握核心员工的动态，必要时应及时、迅速地根据这些变化，调整他们的薪资。

激励制度必不可少

除了合理的薪酬制度外，企业还需制定长期的激励制度。现代企业中的激励制度通常包括内部晋升制度和期权激励制度。内部晋升制度由来已久，既包括职位的晋升，也包括给予一些荣誉上的奖励，使核心员工在企业中的地位有所上升或社会地位得以提高。一般来讲，对核心人员往往是结合这两种方法制定完善的晋升制度。期权激励制度在科技类的企业中运用得较为广泛，我国该类激励制度的建立较晚，西方发达国家的期权激励制度相对完善。期权激励制度的实施方式多样，一般来说包括股票激励、限制股票激励和员工持股计划等。

端正用人态度 放弃投机心理

核心员工绝大部分是管理层员工，一些企业为了招揽管理类人才，往往许诺高薪待遇，等人真正到了企业再慢慢降低待遇或不兑现之前的承诺，一些企业老板甚至将此视为“用人妙招”。然而这样的企业往往潜伏着巨大的风险，假如管理类的员工真正成为了企业的主力军，一旦识破企业的真正意图，带来的损失将是巨大的。作为企业方，这种招聘时的投机心理要不得。