信息系统项目管理师知识点总结（精选6篇）
1、财务净现值：NPV 指今后某年的Y元相当于今年的X元
2、投资收益率ROI：建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。
3、投资回收期（Payback Period）：项目从投产年算起，用每年的净收益将初始投资全部收回的时间。
静态投资回收期（Pt）计算公式：
Pt = [累计净现金流量开始出现正值的年份数]1+[上年累计净现金流量现值的绝对值 / 当年净现金流量现值]
3、挣值分析：
变量：—EV、PV、AC、BAC
—CV、SV、EAC、ETC
—CPI、SPI
公式：CV=EV‐AC，SV=EV‐PV CPI=EV/AC(支出)，SPI=EV/PV(进度)预测技术：
ETC=(BAC‐EV)当前偏差被看做是非典型的
ETC=(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差
EAC=AC+ETC ‐‐‐‐衍化为下面两个公式
EAC=AC+BAC‐EV 当前偏差被看做是非典型的 EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI 当前偏差被看做是代表未来的典型偏差
案例分析的问答与解答
一、进度管理
1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目
2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划
3、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
4、增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员
5、加班
6、并行
7、重新估算后面的工期
8、加强沟通，减少变更
9、加强控制，避免返工
10、外包
11、加强沟通，先完成关键需求
12、增加资源有时可能压缩工期有限
13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果
14、关注里程碑
15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调
二、人力资源管理
1、项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验
2、项目经理精力和能力不够－负荷均衡
3、项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适
4、项目经理没有被培训和被指导
5、加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。、加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。
7、配备合适的人员，明确职责和角色。8、采用激励理论与实际制度相一致。9、加强团队建设的活动
10、形成共同的行为准则、争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作
12、绩效考核。招聘掌握技能的人员加入项目团队。
14、做好人员风险分析，制定相应的计划与措施 15、采用项目管理管理系统，提高工作效率
三、整体管理
1、建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱
2、明确可交付物
3、培训学习项目管理知识，提高管理能力
4、做好经验的总结，好各项计划
5、做好整体管理，项目过程
6、加强变更管理与控制，建立变更流程与体系
7、要有项目启动－可行性分析
8、要制定项目章程
四、风险管理
1、采用多种风险识别方法，找到项目分析－专家、多角度
2、运用分析分析工具
3、制定风险管理计划
4、识别干系人的风险的容忍度
5、要制定相应的风险应对策略
6、监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请
7、风险管理方案要可行、有效、全面、及时
8、风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施
9、好的风险管理工作程序
五、沟通管理
1、缺乏沟通，合作氛围不够
2、及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况
3、注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛
4、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析
5、没有开一个高效的会
6、沟通方式单一
7、没有冲突管理
8、开高效会议的做法
9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式
10、多种沟通方式
11、采用一些沟通模板
12、加强冲突管理
13、采用一些沟通模板
14、加强冲突管理
15、多供应商的沟通
16、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。
17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。
18、周期性的沟通。
19、突发事件的协调。
六、成本管理
1、各种成本估算方法、工具
2、资源平衡
3、成本与范围、进度等约束之间的关系
4、综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式
5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。6成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。
7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面
1）需求信息的复杂性。2）开发技术与工具的不断变化。3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。4）缺乏专业和富有经验的人才。5）信息系统研发人员技术能力的差异。
6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误：1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算
七、冲突的原因是什么？（1）、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格（2）、项目的高压环境（3）、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突（4）、存在多个上级（5）、新科技的使用
八、如何处理冲突？
（1）减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案（2）让员工积极参与管理（3）让员工承担那些他们认为和项目相关的任务（4）适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等
九、如何建设团队：
1、正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等
2、团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动
3、建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。
4、通过绩效考核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰
5、加强沟通，集中办公
十、如何管理团队
1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题
2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题
3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。
4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
十一、滚动式（波浪式）计划方法的含义及其特点有那些？
滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：近期要完成的工作在工作分解结构最下层规划，而计划在远期完成的工作在WBS较高层次规划，最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。在采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。
十二、如果你是售后服务项目经理，应该如何对“裸码”系统进行维护？如何进行质量
控制，如何进行质量保证？请指出QA与QC的联系和区别?
项目的质量控制工作室一个系统过程，应从项目的全过程入手，全面、综合地进行控制，项目的质量控制主要从以下俩个方面进行。项目产品或服务的质量控制，项目产品或服务的质量控制室一个诊断和治疗的过程，当产品生产出来以后要检查产品的规格是否符合需要的标准，并消除生产的偏差，质量控制活动包括计划、测试、记录和分析。项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制是通过项目审计来进行的，项目审计是将管理过程作业和成功实践标准进行比较所作出的详细检查，考虑以下5个方面：度量项目质量的实际情况、与质量标准进行对比、识别存在的质量问题和偏差、分析质量问题产生的原因、如有必要进行纠偏、如何进行质量保证？质量保证是质量系统内实施的所有计划的系统性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程和步骤，旨在证明项目满足相关的质量标准，质量保证采用主要工具和技术有质量计划、质量审计、过程分析、和质量控制技术和工具以及其他过程中获得的变更请求、质量控制测量、实施的变更请求等，通过这些技术和工具得到的信息作为质量保证的依据，提出请求的变更，以提高组织的质量政策、过程和程序的效率和效益。请指出QA与QC的联系和区别?QA和QC 两者基本职责 QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。
十三、如何划分项目阶段？
1.项目定义与决策阶段
在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。
2.项目计划和设计阶段
在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。
3.项目实施与控制阶段
在完成了项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。4.项目完工与交付阶段
项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。
十四、如何把每个人的工作量量化
1、工作分解尽量详细,目标一定要明确.2、开会讨论,请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务.3、初步分工并再次征求项目成员的意见,修改后正式分工.4每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度, 演示其初步成果, 如有问题可随时做适度的改变.十五、SQA主要控制哪些方面的质量？如果是软件质量，该职能和测试部门做的有何不同？
一般把软件质量保证（SQA）活动分为以下五类：
1、评审软件产品、工具和设施
2、SQA活动审查的软件开发过程
3、参与技术和管理评审
4、形成SQA报告
5、处理相互的关系。不同点：
1、SQA评审不只对软件代码进行评审，还对 软件开发计划、开发过程与标准、需求分析文档、软件设计文档、数据库设计文档、系统使用手册以及测试报告等进行评审，特别要关注软件开发过程的管理文档。测试部门只针对软件代码进行测试。
2、SQA参与技术和管理评审，测试部门不参与。
3、SQA处理和调整软件产品各种特性相互的关系，以确保软件产品达到其应该达到的质量水平。测试部门没有这种功能。
重要知识点
1、CRM客户关系管理：是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，又两部分组成即触发中心和挖掘中心，触发关系指客户和CRM通过电话、传真、web、email等多种方式“触发”进行沟通；挖掘中心指CRM记录交流沟通的信息和进行智能分析。
2、SCM供应链管理的核心是供应链，供应链是指一个整体的网络用来传送产品和服务，从原材料开始一直到最终客户，它凭借一个设计好的信息流、物流和现金流来完成。供应链管理至少包括六大应用功能：需求管理、供应链计划、生产计划、生产调度、配送计划、运动计划。
3、ERP企业资源计划，ERP不仅仅是一个软件工程项目，也不仅仅是技术的革新项目，他的实施是一个管理变革项目。在设计和开发ERP系统时应该把握一个中心、两类业务、三条干线的总体思路。一个中心就是以财务数据库为中心；两类业务就是计划与执行；三条干线则是指供应链管理、生产管理和财务管理。常用的工具有业务分析、数据流程图、实体联系图及功能模块。
4、软件测试的目的就是在软件投入生产性运行之前尽可能多地发现软件产品（主要是指程序）中的错误和缺陷。它一般分为两类：动态测试（黑盒测试、白盒测试）和静态测试（指被测试的程序不在机器上运行，而是采用人工检测和计算机辅助静态分析的手段对程序进行检测）。
5、中间件是在一个分布式系统环境中处于操作系统和应用程序之间的软件，是一种独立的系统软件或服务程序，分布式应用软件借助这种软件在不同的技术之间共享资源，中间件位于客户机/服务器的操作系统之上，管理计算资源和网络通信。
6、网络接入技术：异步传输模式（ATM）、帧中继、综和业务数据网、同步光网络、Internet接入与接口层协议、FTTx和LAN接入、电话线路截图、同轴和光纤接入、无线接入。无线网络FI是数据链路层的协议。
7、分包是经建设方同意将非关键非主体部分分包，分包不能再分包，分包富有连带责任。
8、机房工程的接地线截面积小于16平方毫米，电阻小于10欧。有四种接地方式：一交流接地且交流电阻小于4欧；二安全工作接地且电阻小于4欧；直流工作接地且电阻小于1欧；防雷接地。
9、用例是一个行为上相关的步骤序列，既可以是自动的也可以是手工的，其目的是完成一个单一的业务任务。用例之间的关系包括：关联关系、扩展管理、使用关系和继承关系。
10、检查点、里程碑、基线
11、著作权中的修改权是不能被转让的。
12、政府采购的方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价。符合下列情形之一的货物或者服务，可以采用竞争性谈判：一招标后没有供应商投标或者没有合格标的活着重新招标未能成立的；二技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的；三采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；四不能事先计算机出价格总额的。
13、成本分为直接成本和间接成本，管理费属于间接成本。
14、质量控制的工具：控制图、流程图、直方图、趋势图、散点图、统计抽样、质量功能分布图（QFD）、关联树和方案效果分析法等。
15、物联网是新一代信息技术的重要组成部分。其英文名称是“The Internet of things”。由此，顾名思义，“物联网就是物物相连的互联网”。这有两层意思：第一，物联网的核心和基础仍然是互联网，是在互联网基础上的延伸和扩展的网络；第二，其用户端延伸和扩展到了任何物品与物品之间，进行信息交换和通信。因此，物联网的定义是通过射频识别（RFID）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备，按约定的协议，把任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对物品的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。
16、CORBA ：公用对象请求代理（调度）程序体系结构（Common Object Request Broker Architecture），缩写为 CORBA，是对象管理组织（Object Management Group）对应当今快速增长的软硬件的协同工作能力的要求而提出的方案。简而言之，CORBA 允许应用程序和其他的应用程序通讯，而不论他们在什么地方或者由谁来设计。CORBA 是在面向对象标准化和互操作性道路上的一个信号。通过 CORBA，用户不必要知道软硬件的平台和他们处在企业网的什么地方就可以操作。
17、“问题管理” 是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。
18、WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）创建WBS：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。
随着经济全球化发展趋势不断加剧, 企业管理模式不断变化, 与企业不断发展和其它外界因素有着密切联系, 其中, 信息技术的发展和市场竞争的不断加剧, 是企业不断转变管理模式的主要影响因素。对知识管理系统与信息管理系统的关系进行辨析, 可以更深入的了解两者存在的异同, 从而促进企业管理体系更加完善, 推动我国市场经济不断向着规范化、信息化发展。
二、信息与知识的界限
在对知识管理进行深刻研究的过程中, 必须对信息与知识的界限进行了解, 并清除知道两者的界限, 才能对知识管理系统与信息管理系统的关系有更全面的了解。
早期研究阶段, 有关学者提出知识是“经过加工的信息”, 从而提出知识是信息的一部分;
后来, 有关研究人员从“知识经济”的角度出发, 提出信息是知识的一部分, 包含在知识中;
现代有关研究指出, 两者之间存在一定相似性和差异性。因此, 信息与知识的界限又如下三种情况:
2.1知识是信息的一部分
在信息经济学的相关研究中, 有较多的人都赞成“知识是信息的一部分”这个观点, 他们将信息的范围无限扩大, 因此, 信息包含的内容非常多。一般的信息是指信息产业经常使用的知识, 例如:电子产品中的芯片、电气设备中的集成电路、办公使用的计算机和电信中的光导纤维等。而比较新颖的信息指的是新能源、环境保护、生物工程、海洋、航天、艺术、文化等。在实践过程中, 相关研究人员一般不会将知识和信息分开进行研究。
2.2信息是知识的一部分
在相关研究中, 信息是知识的一部分这个观点, 是由经济合作与开发组织中相关专家提出的。在知识是经济的基础的相关书籍中, 对知识和信息有了初步的定义, 并对后期研究产生了深远的意义。
在经济合作与开发组织对信息和知识进行的相关研究中, 用“是什么”和“为什么”将两者区分开, 例如:牛顿创立的力学定律, 是根据“为什么”开始的, 应确定为知识范畴, 而苹果从树上掉下是牛顿产生疑问的信息, 应该包含在知识的内容中, 由此将信息看作是知识的一部分。
2.3划清信息与知识的界限
在第三种观点中, 对知识和信息的概念、范畴等进行了明确的划分, 一般情况下, 两者有着明显的差异。在日常生活中, 信息是指采集、整理、转换、传送、存储和利用等, 通过不同的信息可以知道更多其它事物, 并不断探索和创新;而知识是根据人们的应用需求, 对信息进行一定的加工, 以不同的逻辑思维和非逻辑思维, 将不同的信息串联起来, 从而对事物的形态、特点等有全新的认识, 是不断探索和创新的重要基础。由此可见, 第三种观点中, 信息有着非常重要的地位, 是知识不断创新的重要保障, 只有通过对不同的信息进行组合、运用, 才能获得更新的知识, 以体现信息的知识化。
在人们的日常生活中, 将不同的知识记录下来, 可以形成知识信息, 但是对信息和知识进行明确的区分却比较难。一般情况下, 将比较明显的数字、数量和相关描述性的文字看做是信息, 而对事物进行总的概述、体现事物本身特征的信息称作是知识。例如:在商场进行物品的购买时, 所提出的价格、型号、颜色等就是属于信息范畴, 而这个产品的名称就是知识范围。
有关研究人员还提出一种比较简单的区分方式, 可以用数字进行描述的内容就是信息, 不能用相关数据代替的则是知识。
在人们不断生产的过程中, 通过实践操作和生活形成的经验, 在长期的应用和融汇中, 可以延伸到其它领域, 从而产生新的含义和作用, 是新知识产生的重要途径。一般情况下, 知识具有分层表达的特点, 在不同的载体中, 知识存在的形态各不一样。
一般人的大脑是产生知识的第一层载体, 在人的大脑中可以存在很多知识, 具有隐含的特征, 在需要用到的时候可以自动产生;
在第二层载体中, 知识可以被文字、图片和语言等描述出来, 使知识更加具体、形象, 因此, 具有一定的显性特征;
在第三层载体中, 使用磁带、录音机、计算机等将文字、图片和语言等记录下来、储存下来, 可以使相关知识得到转移、交换和共享, 从而使知识得到充分利用。
根据上述内容可知, 知识和信息的主要不同之处是, 知识可以不断创新, 但信息不可以, 在人们的日常生活和工作中, 可以不断创新的事物都可以看作是知识。
三、信息系统和知识系统
3.1信息系统
随着信息技术的不断推广和应用, 通过计算机技术和通信技术, 根据相关要求将信息进行加工和管理, 则产生了信息系统, 是信息技术水平不断提升的重要体现。
一般情况下, 可以对信息进行收集、整理、处理、传输的系统, 都也可以称作是信息系统, 具有比较广泛的意义。从实践应用方面来看, 信息系统是信息技术的升级, 为了更好的满足社会发展需求、提高企业的管理效应, 将通讯、计算机、网络、信息处理和数据库处理等多种技术结合到一起, 对企业发展进行有效管理的系统。因此, 信息系统是由多个结构组成, 具有处理相关信息、输入相关信息、储存相关信息和传播相关信息的功能。
其中, 输入相关信息是指对与企业有关的各种数据进行收集、获取, 同时按照要求的格式将其输入到相应的系统中;处理相关信息是指通过统计、计算等对上述数据进行转换, 让信息以另一种形式存在;储存相关信息是指对信息进行加工后, 以企业要求的相关形式进行保存, 便于在使用时可以快速查找和提取;传播相关信息是指将上述数据加工后的结果, 通过信息的形式传输出去。在实践过程中, 信息系统必须及时进行反馈, 通过不断进行信息的输出, 根据信息的应用程度对信息的准确性和可靠性进行验证, 以不断调整整个信息系统, 使输出的效果变得更好。
在企业的长期发展和运营中, 不同部分之间的管理存在一定差异, 因此, 根据性质、层次等方面存在的不同, 信息系统可以根据实际需求进行设计, 以满足企业发展的实际要求, 促进企业管理水平不断提升。现代发展中, 企业比较常用的信息系统主要有如下几个类型:
3.1.1办公自动化系统
在企业的正常运营中, 办公自动化系统是为数据处理工作人员专门涉及的额, 例如:办公室的文职人员、市场部的数据分析人员和档案管理部门的工作人员等。一般情况下, 办公自动化系统又叫做OAS, 可以有效进行文字处理、日志填写、电子文档制作等, 是现代企业办公的必备工具。目前, 办公自动化系统正在不断完善和升级中, 在视频会议、电子邮件等方面, 不受时间和空间的限制, 大大节约了工作时间。随着经济不断发展, 为了更好的满足企业发展, 办公自动化系统与高科技信息技术的不断结合, 正使办公自动化系统向着智能化方向发展。
3.1.2知识工作系统
一般知识工作系统简称为KWS, 在企业的知识层工作人员中使用较多, 在日常应用中, 可以大大提高知识工作人员研究和开发新技术、不断创新知识的工作效率, 从而将新知识和新技术应用到企业生产和发展的实践中。
目前, 比较常用的额知识工作系统是CAD, 即计算机辅助设计图形系统, 使设计工作人员的工作量大大减少, 在降低企业成本的同时, 节约了大量设计时间。与此同时, KWS还具有进行知识交流和共享的功能, 如通过网络视频和远程对话的形式, 进行同一个问题的研讨, 并对图片进行编辑、储存相关数据等。
因此, 在企业的长期运营中, 知识工作系统主要是用于对比较新颖的构思和非结构化的数据进行处理, 以提高企业的市场竞争力。
3.1.3决策支持系统
与其它系统相比, 决策支持系统的灵活性和适应性更强, 根据企业发展中提出的相关问题, 给以针对性的指导和帮助, 已解决当前急需解决的问题。例如:财务部分的结算方式、人力资源管理的调配方式等。
与此同时, 决策支持系统通过使用相应的模型, 可以更全面、有效的进行数据信息处理和分析, 通过相关工作人员的指定操作模式, 完成相应的功能, 是企业长远发展中经济效益不断增长的可靠保障。
3.1.4事物处理系统
在企业运行中, 事物处理系统一般是操作层工作人员使用的基本管理系统, 对企业日常事物产生的数据进行记录, 通过常规操作对象数据进行处理, 以满足企业发展的实际需求。
例如:产品的储存需要打印仓库存货单、产品的销售需要及时记录数量、新人入职时需要填写相关电子信息、工资结算时需要核算业务量等。
一般情况下, 在企业的正常运行中, 使用事物处理的信息系统, 都有一定明确的思路和程序, 通过不同的结构组成系统的相关功能, 在进行信息记录、统计等操作以后, 系统可以进行及时保存, 最后经济相关处理后将信息输出。
随着经济不断发展, 事务处理系统 (TPS) 在企业长期发展和日常事物管理中得到了广泛应用, 是企业长远发展的重要保障。
3.1.5高层主管支持系统
现代发展中, 高层主管支持系统是随着信息技术的不断发展而产生的, 可以帮助企业高层更好的进行管理、获取相关信息, 从而完成企业运营和发展战略方面的决策, 以保证企业的正常运转。
在实践过程中, 高层主管支持系统主要是通过预警和提供机遇信息, 为企业高层进行决策时给以有力支持, 通过不同形式的模型, 对企业内部和外部存在的重要决策信息进行全面的分析, 以促进企业长远发展。
3.1.6管理信息系统
在企业的管理层工作人员中, 比较常用的系统是管理信息系统, 通过联机、报告等方式获得当前的和历史的管理信息, 以TPS为信息处理基础, 通过整理、归纳和计算等形成相应的表格、图形等。
在实践过程中, 管理层的工作人员根据自己的需求来选取有针对性的数据, 如每个月的统计报表、结算单等, 可以大大提高工作效率。
一般情况下, 管理系统信息系统的使用, 具有一定的预先顺序和组成结构, 是一种比较固定的系统。
3.2知识系统
在企业管理中, 知识系统是对于企业有关的知识和技能进行搜集、整理等, 不管这些知识是否存在于企业的文件中、管理人员的发展规划中, 都会将这些知识配置到公司的各个结构中, 以为企业调整发展战略、提高市场竞争力提供有力支持。
因此, 企业进行知识管理的目的主要是为了在企业制定发展战略时, 有最合适的知识给以支持, 以缩短策略制定的时间, 为企业不断发展争取更多有利机会。
随着经济不断发展, 各企业发展对知识管理的重视程度越来越高, 以做好长远发展的规划, 确保未来发展顺利进行。一般情况下, 知识系统是指对一定知识进行创造、收集、整理、传递和利用等的过程, 以对新知识进行有效、系统的管理。在早期的知识活动中, 知识存在的形式是隐含的, 大多数只在人的大脑中, 因此, 无法进行有效的捕获, 从而不能构成完整的系统。
由此可见, 不管在什么形式的组织中, 知识都会存在, 并在不断创新中, 即使没有完整的额知识系统, 但知识仍然在你不断变化和充足着。
在相关研究中, 知识系统主要被划分为Create (个人的创造性活动) 、Clarify (使知识明晰化) 、Classify (对知识进行归类整理) 、Communicate (知识的交流) 、Comprehend (理解知识) 和Create (知识的再创造) 六个部分, 在结合相应的技术工具、企业文化和方法后, 可以在企业不断发展中发挥不同的功能。
3.2.1 Create-个人的创造性活动
在企业的实际运行中, 为了完成某个活动和业务, 企业的员工用自己的能力创造出的一些新思维、新想法等的方法和技能, 被称之为个人的创造性活动。这些活动中的知识是以单独、分散的形式, 存在于任何一种情况下, 或者是隐藏在人的大脑中, 也可以通过图片、录像等形式被保存下来, 因此, 单独存在的知识所潜藏的能量是巨大的。
在企业不断发展中, 员工个人的创造性活动, 与企业的长远发展有着密切联系, 是企业知识系统形成的重要基础保障。为了更好的进行企业管理, 必须在实践过程中, 激励员工不断创新, 为他们提供更广阔的发展空间, 通过将这些新奇的想法、新思维和新知识储存的方式, 确保企业制定战略计划的可行性。
一般情况下, 企业员工的个人创造性活动是通过现代技术工具, 以特定的格式进行记录和保存的, 以便于更好的利用。随着高科技信息技术的不断发展, 电子邮件、计算机辅助设计、电子商务和超文本链接等, 已成为最常用的技术工具, 是知识系统不断进行知识整理、加工和处理等的重要基础。
3.2.2 Clarify-使知识明晰化
在企业不断发展中, 为了更好的进行知识管理, 必须对知识中隐含的信息进行整理, 让他们清晰化, 才能使他们得到充分利用。
一般情况下, 组织中的信息是由硬数据和软信息两部分组成, 其中, 硬数据是指图表、文字和相关数字等, 软信息是指专业知识、个人爱好、操作技能等。在进行知识系统得到构造时, 必须在不断创建硬数据的时候, 将其中的软知识进行分化和转换。
目前, 使用较多的技术是被称作“Trapper”的技术, 是比较先进的元数据抽取程序, 具有学习和思考等能力, 可以对知识中存在的信息进行专业的推理和分析, 也可以在个人或者团队中进行应用, 从而使隐含的信息变得更好清晰, 为企业制定发展战略提供有力支持。
3.2.3 Classify-对知识进行归类整理
为了更好的进行知识的查询, 在企业管理中, 要按照一定的要求对知识进行分类整理, 以提高不同知识检索的效率。随着各种技术的不断运用, 知识整理和分类的工具越来越多, 其中, 超媒体链接技术在企业的知识系统中得到了广泛应用, 可以有效的处理较复杂、较大型和内容比较丰富的知识。与此同时, XML系统中的导航功能、查询功能、知识库等, 也是进行知识整理和归类的重要工具, 具有非常灵活的特点, 大大节约知识查询的时间。
3.2.4 Communicate-知识的交流
在企业正常运行中, 不同部门之间、企业和员工之间、团队个成员之间都需要进行知识的交流和沟通, 才能真正实现知识管理和共享。
一般情况下, 信息交换常用的方法有传真、电话、会议和信件等, 随着信息技术和网络技术的不断发展, 知识交流的方式越来越多的转变为视频会议、自动文档存储、共享白板等, 大大提高企业员工的工作效率。
3.2.5 Comprehend-理解知识
在对知识进行理解的过程中, 不同人之间会产生共鸣, 进而认同相关知识。因此, 在知识系统的构成中, 不断交流各种知识, 并不断加深理解, 对一定的知识产生认同感, 是影响知识系统构成的重要因素, 也是实现知识共享的重要保障。
目前, 使用最多的共享工具是超文本链接, 在不同的组织团体之间, 知识可以通过不同的形式存在, 即使是不参与相关活动的人, 也可以对其进行学习, 并表达不同的观点和看法。
随着企业发展的长远需求, 基于Web文档的XML, 成为了最新型的知识管理工具, 可以让链接点保持最新状态, 从而实现网络环境下企业员工的知识交流和认同。
3.2.6 Create-知识的再创造
通过上述几个阶段对知识进行的收集、整理和认同等, 不同的知识都会得到创新, 并且, 每个人都可以根据自己的需求获取自己所需的、有价值的知识, 以完成知识的再创造, 最终实现新知识的共享。
因此, 在企业不断发展过程中, 要不断探索和创新知识管理方法, 研发新的知识管理工具, 以促进企业市场竞争力不断提高。
四、知识管理系统与信息管理系统关系辨析
4.1知识管理系统与信息管理系统的异同
4.1.1两者之间存在的相同点
首先, 知识管理系统与信息管理系统都是在信息技术的基础上形成的。其中, 信息系统的构成技术主要包括软件、计算机硬件、网络通信和数据存储等, 知识系统的构成技术与信息系统一样, 因此, 两者的运行和实践应用都需要依靠信息技术, 随着信息技术的不断发展而发展。在知识管理中, 数据流、知识仓库和群件等技术, 是属于较新型的技术发展, 在信息系统中也可以应用, 因此, 在技术手段上, 知识管理系统与信息管理系统没有很大差异。
然后, 知识管理系统与信息管理系统都是在运用网络的基础上运行的。在企业发展中, 知识系统想要对知识进行收集、整理、认同等, 必须通过网络才能在不同部门、不同团队和企业员工之间进行交流, 最终实现知识的共享、传播和再创造等, 使新知识得到最终的共享。而信息系统也是由单机操作向着信息全球化共享发展的, 在网络的依托下, 才能使信息的传播更加广泛, 从而实现信息资源共享。
其次, 知识管理系统与信息管理系统的形成过程是基本相同的, 都是由收集、储存、存储、传播和共享几个部分组成, 通过相应的处理后完成不同的功能。
最后, 知识管理系统与信息管理系统都能在企业不断发展中产生相应的价值。在企业正常运行中, 知识管理系统与信息管理系统, 可以为企业提供更多有价值的信息, 并形成不同的知识, 从而为企业制定长远发展计划和发展战略提供可靠依据, 是企业生产不断创新的重要源泉, 对增强企业市场竞争力、提升企业经济效益发挥着重要作用。
4.1.2两者之间存在的不同点
首先, 知识管理系统与信息管理系统收集、处理和传播的对象不一样。一般情况下, 信息系统收集、处理和传播的对象是与某种事物有关的信息, 可以有效的反映事物的本质特征, 为企业发展提供所需的信息。知识系统收集、处理和传播的对象是通过人的大脑来产生的隐含知识, 可以是经验、思想和观点等, 是新知识产生的基础。
然后, 对处理对象进行加工的程度不一样。综上所述内容可知, 信息系统进行加工是通过计算、统计和汇总等进行的表面处理, 而知识系统是通过分析、整理和合成等对知识进行深层的处理, 因此, 知识系统进行的处理要比信息系统进行的加工深度大很多。
其次, 知识管理系统与信息管理系统形成的产品形态不一样。信息系统一般是通过文档、报告和总结性数据等对信息进行展示, 而DSS和ESS等新型信息系统, 具有分析和预测信息数据的工能。知识系统可以通过文档、声音和图形等形态展示知识, 也可以同超链接形式进行知识的输出, 从而发挥不同的作用。
接着, 知识管理系统与信息管理系统产品的价值取向不一样。在企业不断发展中, 信息系统所提供的信息必须有一定的新颖性、及时性和准确性等, 才能使信息产品获得更多人的注意, 从而产生较高的价值。知识系统的产品一般具有一定科学性、合理性和创新性等, 对知识产生的背景非常看重, 从而为新知识产生提供有力支持。
最后, 知识管理系统与信息管理系统的度量标准不一样。信息系统是通过企业的软件、计算机硬件和网络等进行度量, 知识系统是一个不可度量的东西, 没有非常形象的度量标准。因此, 在企业发展中, 知识管理系统与信息管理系统发挥着不同的功能, 是企业管理水平不断提升的重要保障。
4.2知识管理系统与信息管理系统的内在联系
在相关研究分析中, 不同研究工作人员对知识管理系统与信息管理系统的内在联系有着不一样的看法和观点。部分研究工作人员认为知识系统和信息系统是完全独立的新型系统;部分研究工作人员认为知识系统是信息系统的延伸和拓展。
随着经济不断发展, 更多的研究工作人员偏向于后一种看法和观点, 他们认为知识系统和一般的信息系统不一样, 但与信息系统有着不可分割的内在联系。例如:知识系统对信息系统中各种功能的延伸。
上述内容中提到, 信息系统是对信息进行加工的过程, 而知识系统是对信息和知识进行更深层的加工, 因此, 知识系统的知识收集、整理和加工, 离不开信息的收集、整理和共享。
在信息收集、整理和合成等基础上, 知识系统才能进行进一步的知识理解和认同, 最终创作新知识, 实现新知识的共享。因此, 知识管理系统与信息管理系统有着紧密的内在联系。
五、结束语
综上所述, 知识管理系统与信息管理系统之间既有不同之处, 也有着不可分割的内在联系, 在企业不断发展中, 需要正确运用和处理两者的关系, 才能更好的提高企业的市场竞争力, 从而为企业长远发展提供可靠保障。
摘要：随着经济不断发展, 社会发展对企业知识管理提出了更高要求, 以满足企业发展需求, 促进企业长远发展。现代化建设中, 知识管理系统的应用范围正在不断拓广, 信息技术的不断运用, 使知识管理系统变得更加完善, 从而大大提高企业管理水平。根据相关研究发现, 知识管理系统与信息管理系统之间存在着相似性和差异性, 在不同情况下所发挥的作用各不一样。本文就信息与知识的界限进行阐述, 对信息系统和知识系统进行分析, 以对知识管理系统与信息管理系统关系进行辨析, 为企业可持续发展提供有力支持。
2009-04-22 18:45 |(分类:默认分类)
1.计算机文化：是指有关计算机系统和其设备以及其工作方式的知识。包括理解计算机语言、认识计算机的长处和短处、使用计算机的能力等。计算机文化教育偏重于技术层面。信息系统文化：是指有关个人、团体和组织如何使用数据和信息的知识。它不仅包括有关计算机技术的知识，还包括信息技术“如何”在企业中应用和“为什么”要在企业中应用，即如何使用软件和硬件来提高利润、降低成本、提高生产率和顾客满意度。~教育旨在提高学生的信息素质，培养正确的信息价值观。
2.数据就是未经加工的事实或数值。信息就是采用对决策活动有用的格式表示的数据。知识是对意识的反映，是对经过实践证明的客体在人的意识中相对正确的反映。
3.计算机的长处：能保存大量的历史数据，并进行筛选、分析；能够仿真应用环境和真实的管理系统；能够产生各种方案的可行解，自动淘汰非优解。人的长处：能够根据经验和大量知识进行模糊推理；善于处理各种与人有关的问题。
4.信息系统是一系列相互关联对的可以收集（输入）、操作和存储（处理）、传播（输出）数据和信息，并提供反馈机制以实现目标的元素或组成部分的集合。基于计算机的信息系统是由硬件、软件、数据库、远程通讯、人员和收集、操作、存储并将数据加工为信息的各种过程组成。理解：信息系统是一个社会技术系统；以信息的观点重新思考企业的信息系统；人是信息系统的核心。
5.事务处理系统TPS是组织中用来记录完成商业交易的人员、过程、数据库和设备的有组织的集合。处理日常的、重复的、普通的企业事务的技术。管理信息系统MIS是用来为管理人员和决策者提供日常信息的人员、过程、数据库和设备的有组织的集合。帮助企业“将事情做正确”。决策支持系统DSS是在对某些问题做决策时，为其提供支持的人员、过程、数据库和设备的有组织的集合。帮助管理人员“做正确的事情”。
1.为什么要再造？外部环境的变化：顾客需求的多样性；企业竞争的白热化、变化呈常态化。企业内部环境的变化：工作方式变化的内在要求；员工对变更工作方式的强烈要求；工具技术进步的外在驱动。
2.企业再造：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。
3.再造是创新；自动化是解决企业问题的答案。
4.ERP，就是通过信息技术等手段，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。核心思想：ERP首先是管理思想，其次是管理手段和信息系统。帮助企业实现体制创新；“以人为本”的竞争机制；把组织看作是一个社会系统；以“供应链管理”为核心；以“客户关系管理”为前台重要支撑；实现电子商务，全面整合企业内外资源。1.波特的五力模型：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品产品或服务的威胁、同行公司之间的竞争。
2.价值链：由一系列基本活动组成，包括内部的后勤系统、仓库保管、生产、产成品仓储、外部后勤系统、市场营销和销售以及客户服务等。价值链模型把企业内外价值增加的活动分为基本价值活动和支持性价值活动，两者共同构成了企业的价值链。
3.信息系统在价值链增值中的作用？1.组织利用信息系统来控制和监督企业的增值过程，以确保效率和效益。2.信息系统与内在的增值过程紧密相连，最好是流程本身的一部分。信息系统是内部的，通过提供输入、辅助产品转换、生产输出在流程内发挥作用。
4.供应链管理是用于高效整合供应商、制造商、批发商、承运商、零售商和客户的一组同步决策和活动，让恰当的产品和服务按照恰当的时间，以恰当的数量配送到恰当的地点，使系统成本降到最低而又满足客户邪恶服务需要。目的是获得可持续的竞争优势。
1.关系模型：用二维表格表达实体与实体之间联系的模型。关系：一个关系对应于一张二维表。属性：表中一列称为一个属性，给每列起一个名即为属性名。主键：表中的某属性组，能够唯一标识一行元组信息。关系模式：对关系的描述，用关系名表示。
1.管理信息系统的开发方式？自行开发：优：企业内部信息技术人员对企业自身的需求比较了解，在开发过程中，比较容易把握系统的重点；有利于与用户协调，用户适应性好，可以保证进度；企业拥有自主开发的信息系统的全部知识产权，易于升级和管理；有利于培养自己的系统开发人员，开发费用少。缺：要求企业拥有实力较强的开发队伍，对企业人员的素质要求较高；开发周期较长，成功率低，系统的技术水平和规范化程度往往不高；易用IT加固传统管理方法，不利于推动组织变革。外包：优：质量满意度高，有利于推动组织变革；省时、省事，开发的系统技术水平高。缺：不利于培养自己的信息系统队伍，易造成依赖性，费用高；系统维护与扩展需要开发单位的长期支持。合作开发：优：负责系统建设的专业化单位一般具有较强的技术实力，同时可能具备较为成型的产品和相关行业的成功经验呢，所以企业风险较低；开发单位能够与企业合作人员顺利沟通，充分了解企业的需求；有利于企业合作人员熟悉和维护系统。外购商品化软件：优：省时，能保证软件质量，成功率较高。缺：软件产品有时难以满足企业的特殊需求，需要进行二次开发。
2.管理信息系统开发方法：传统的生命周期开发方法、快速原型的开发方法、面向对象的开发方法、CASE方法、开发方法的组合应用（周期与原型、周期与对象、原形与对象）
3.生命周期法：从提出要建立一个MIS开始，到完全建成的全过程，是一个连续发展的过程，即一个阶段的完成就是下一个阶段的开始，这个过程称为系统的开发生命周期。分为系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护阶段。特点：阶段间具有顺序性和依赖性；推迟实现；质量保证。P123
1.MIS战略规划与企业战略的关系？a.管理信息系统规划是从服从于企业战略的角度，对企业信息系统近期、中期、长期的目标、实施策略和方法、实施方案等内容所做的统筹安排；b.企业战略是制定信息系统规划的主要依据，信息系统规划应服从于企业战略，为企业战略的实现提供支撑，信息系统规划把战略规划中的组织目标转化成开发动机，在开发过程中要结合企业内外部条件和环境因素制定可行的开发策略。
战略规划――信息系统规划――信息系统开发行动
2.MIS规划的内容：信息系统的目标、约束与结构；对目前组织的业务流程与信息系统的功能、应用环境和应用现状进行评估；对信息技术发展趋势的预测；近期计划。
3.Ｐ139综合题
1.需求：a.对用户需要解决的问题的整体描述；b.用户解决问题或达成目标所需的条件或能力；系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其他正式规定文档所需具有的条件或能力；一种反映上面所描述的条件或能力的文档说明。层次：业务需求、用户~、功能~
2.UML建模过程：分析系统，将系统合理划分；对每个子系统进行系统分析，识别各个子系统的用例和角色；针对用例图中每个用例，用活动图及用例文档描述其业务关系。
3.系统分析的内容：详细调查线性系统；组织结构与业务流程分析；系统数据流分析；建立新系统逻辑模型；编写系统分析报告。结果：生成系统分析报告。内容：系统开发项目概述、线性系统概况、系统需求、新系统的逻辑方案、系统实施计划（对工作任务分解、进度安排、预算）
4.系统设计的内容：系统概要设计（系统总体设计、功能模块设计、系统物理配置方案设计）、系统详细设计。结果：生成系统设计报告。内容：系统目标和功能概述、硬件系统设计说明、应用软件系统设计、数据库设计说明、代码体系的设计、人工过程的有关设计、新系统实施计划。
5.系统实施的任务：1.前期准备（制订系统的实施计划；组织好系统的实施队伍；软、硬件与配套设备的准备）2.业务流程再造（对现行系统的信息流程作重新组织，并相应修订原有的业务流程和工作制度；人员培训与宣传教育）3.现实方法、工具和数据准备4.系统实施的文档准备5.系统的测试维护与评价。系统转换的方法：直接转换方式、并行转换方式、分段转换方式。
1.系统维护在系统运行生命周期中的作用？在系统的整个使用寿命中，都将伴随着系统维护工作的进行；管理信息系统在它存在的整个生命周期中，应当不断的改进。
2.系统维护的目的：是要保证管理信息系统正常且可靠地运行，并能使系统不断得到改善和提高，以充分发挥作用。
3.信息系统文档维护的作用？MIS开发过程中的各个阶段，都是从上一阶段产生的文档开始，以产生该阶段的文档而告结束。文档是每个阶段工作成果的总结，也是开展下一阶段工作的依据。在系统完成并交付用户使用后，这套文档就是维护系统的依据。
4.系统运行管理制度：1.系统及系统设备的安全管理制度2.系统定期进行维修的制度3.系统运行的必要操作规程4.用户的操作使用规程5.系统信息安全性、保密性的管理制度6.系统修改规程7.系统运行日志及填写规程。
1、组织结构设计的原则: 1任务与目标的原则;2专业分工和协作的原则;3有效管理幅度的原则;4集权与分权相结合的原则;5稳定性和适应性相结合的原则。
2、组织结构设计的程序: 1应充分考虑企业环境企业规模企业战略目标信息沟通这4方面的影响因素,选择最佳的组织结构模式;2根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门;3为各个部门选择合适的部门结构,进行组织结构设置;4将各个部门组合起来,形成特定的组织结构;5根据环境的变化不断调整组织结构。
3、组织变革实施的程序和方式: 1组织结构诊断。其中包括: A、组织结构调查 B、组织结构分析
C、组织决策分析(考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质
D、组织关系分析。2实施结构变革: A、善于抓住征兆进行变革(企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落
B、企业组织结构变革的方式包括:改良式变革、爆破式变革、计划式变革 C、排除组织结构变革的阻力: a让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。c大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革阻力。
3企业组织结构评价:对变革后的组织结构进行分析,考察变革的效果和存在的问题,修正变革方案,为以后的调整和变革做好准备。
4、企业人力资源规划的作用: 1满足企业总体战略发展的要求。2促进企业人力资源管理的开展。3协调人力资源管理的各项计划。4提高企业人力资源的利用效率。5使组织和个人发展目标相一致。
5、制定企业人员规划的基本原则: 1确保人力资源需求的原则;2与内外环境相适应的原则;3与战略目标相适应的原则;4保持适度流动性的原则。
6、制定企业人力资源规划的基本程序: 1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息;2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而详实的资料;3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测;4制订人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施;5人员规划的评价与修正。
7、人力资源预测的内容和原理: 内容:需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源预测。原理:惯性原理、相关性原理、相似性原理。
8、人力资源需求预测的影响因素: 1顾客需求的变化(市场需求 2生产需求(或企业总产值
3劳动力成本趋势(工资状况
4劳动生产率的变化趋势5追加培训的需求 6每个工种员工的移动情况 8旷工趋向(或出勤率
9政府方针政策的影响(工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障
9、人力资源需求预测阶段的工作程序: 1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置;2进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;3将上述统计结果与部门管理者进行讨论,修正并得出现实的人力资源需求量;4对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计,得出未来的人员流失状况;5根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,得出未来人力资源需求量;6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体人力资源需求预测。
10、人员需求计划公式:计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
11、比率转换法公式:计划期末的员工数量=(目前的业务量+计划期业务的增长量/目前人均业务量*(1+生产率的增长率
12、工作定额分析法公式:人力资源需求量=企业计划期任务总量/定额标准*(1+计划期劳动生产率变动系数(变动系数R=R1+R2-R3
13、岗位定员法公式:定员人数=岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准
14、设备看管定额公式: 设备看管定额=岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间 定员人数=计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额
15、劳动效率定员法公式: 劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和
定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额
16、人力资源需求定性预测:经验预测法、描述法、德尔非法(又称专家评估法,1提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见。2简明扼要地以调查表方式列出预测问题(25个为宜,交付专家组讨论评价,然后由预测组织统计整理。3修改预测结果,充分考虑有关专家意见。4进行最后预测,在第三轮统计资料的基础上,请专家提出最后意见及依据。
17、人力资源需求定量预测:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法(分为:工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。
18、影响企业专门技能人员需求的参数有:企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。
19、计算工种定员人数公式:需求人数=计划定额工时总数*(1+废品率/工时数*出勤率*作业率*定额完成率
20、企业人员供给预测的步骤:1对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状;20分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例;3向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况;4将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测;5分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素,并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测;6将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测。
21、人力资源内、外供给预测的分析方法:1人力资源信息库,从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息,能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为:技能清单、管理才能清单。2管理人员接替模型3马尔可夫模型
22、马尔可夫模型的基本思想是:通过发现组织人事变动的规律,推测组织在未来的人员供给情况。当出现短缺现象时,应提出以下具体对策:1查明公司业务主管离职率高的原因,采取必要的措施尽快地降低离职率;2加大对公司业务员的培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管;3采取多种方式,广开人员补充的渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。
23、企业人员的供需平衡三种情况:人力资源供求平衡;供大于求;供小于求。当供大于求时,要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生:1将符合条件,而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。2如高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。3如短缺现象不严重,且员工愿意延长工作时间,则可以根据《劳动法》规定,制定延长工时适当增加报酬的计划。4提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器代替人力资源的格局。5制定聘用非全日制临时用工计划。6制定聘用全日制临时用工计划。
当供小于求时:1永久辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2合并关闭某些臃肿的机构。3鼓励提前退休或内退。4加强培训工作,提高员工整体素质。5减少工作时间,降低工资水平。
6降低工作完成量,降低工资水平。第二章招聘与配置
1、员工素质测评的基本原理、类型、原则:原理:个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理(包括:工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。类型:选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。原则:客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合。
2、员工素质测评量化的主要形式:一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化/等距量化与比例量化、当量量化(权重。
3、素质测评标准体系:1要素:标准、标度和标记;2构成:横向和纵向结构;3类型:效标参照性标准体系、常模参照性指标体系。
4、知识测评的方法:认知目标由低到高分为6个层次,依次为:知识、理解、应用、分析、综合、评价。
5、能力测评的方法:一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评
6、素质测评的准备、实施、调整、分析:准备阶段:收集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定、选择合理的测评方法(通常采用4个指标:即效度、公平程度、实用性和成本。实施阶段:测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序。测评结果调整阶段:1引起测评结果误差的原因:测评的指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练不足;2测
评结果处理的常用分析方法:集中趋势分析(常用的有算术平均数和中位数、离散趋势分析、相关分析、因素分析;3测评数据处理。综合分析测评结果阶段:1测评结果的描述:分为数字和文字描述;2员工分类标准有2种:调查分类标准和数学分类标准3测评结果分析方法3种:A、要素分析法B、综合分析法C、曲线分析法
7、面试的类型和基本程序: 类型:1根据面试的标准化程度,可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。2根据面试实施的方式,可分为单独面试与小组面试。3根据面试进程,可分为一次性面试与分阶段面试。4根据面试题目的内容,可分为情景面试和经验性面试。
程序:1面试的准备阶段:A、制定面试指南 B、准备面试问题 C、评估方式确定 D、培训面试考官。2面试的实施阶段:A、关系建立阶段 B、导入阶段 C、核心阶段 D、确认阶段 E、结束阶段。3面试的总结阶段:A、综合面试结果B、面试结果的反馈C、面试结果的存档。4面试的评价阶段,总结经验,为下一次的面试设计做准备。
8、面试的常见问题与实施技巧:常见问题:面试目的不明确、面试标准不具体、面试缺乏系统性、面试问题设计不合理、面试考官的偏见(第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力。实施技巧:充分准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通
9、结构化面试的步骤:1构建素质模型:A、组建测评小组B、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本C、对测验样本进行人格测验,总结各个被测人员的素质特征D、将测评结果进行综合,列出招聘岗位素质表E、将岗位素质表中的各个素质进行分级,构建素质模型。2设计结构化面试提纲:A、拟定素质测评指标B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题,形成问卷。C、将问卷发给该岗位的部分员工,进行预测,检验其有效性。D、编写结构化面试大纲。3制定评分标准即等级评分表。4培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度:A、要求考官具有相关的专业知识B、要求考官有丰富的社会工作经验C、要求
考官掌握相关的测评技术D、要求考官具有良好的个人品德和修养5结构化面试及评分;6 决策
10、行为结构面试的实质、前提和要素:实质:1用过去的行为预测未来的行为2 识别关键性的工作要求3 探测行为样本。前提:1 一个人过去的行为最能预测其未来的行为。2 说和做是截然不同的两码事。要素:1 情景,即应聘者经历过的特定工作情景或任务。2 目标,即应聘者在这情景当中所要达到的目标。行动,即应聘者为达到该目标所采取的行动4 结果,即该行动的结果,包括积极的和非积极的结果,生产性的和非生产性的结果。
11、群体决策方法:1建立招聘团队,由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来确定各自的评价权重。2实施招聘测试,根据招聘计划进行各种测试,如笔试、面试。3作出聘用决策,根据评分表中的排名结果作出决定。
12、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点:概念:是指由一定数量的一组被评人(6~9人,在规定时间内(约1小时就给定的问题进行讨论,讨论中无领导。最后测评由观察者给每一个应试者评分。类型:1无情境性讨论和情境性讨论。2不定角色讨论和指定角色讨论。原理:把人的素质从里到外大致分成为内在素质(态度、动机、价值观等、知识和技术、外在行为三部分,其中内在素质只能通过外在行为来衡量。优点:1具有生动的人际互动效应;2能在被评价者之间产生互动;2讨论过程真实,易于客观评价;3被评者难以掩饰自己的特点;4测评效率高。缺点:1题目的质量影响测评的质量;2对评价者和测评标准的要求较高;3应聘者表现易受同组其他成员影响;4被评者的行为仍然有伪装的可能。
13、无领导小组讨论的操作流程:1前期准备:A、编制讨论题目B、设计评分表C、编制计时表D、对考官的培训E、选定场地F、确定讨论小组;2具体实施阶段:A、宣读指导语(规范 B、讨论阶段(观察与讨论;3评价与总结:考官从以下几方面
评估:A、参与程度 B、影响力 C、决策程序 D、任务完成情况 E、团队氛围和成员共鸣感
14、无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程:类型:1开放式问题 2两难式问题3排序选择型问题4资源争夺型题目5实际操作型题目。原理:1联系工作内容2难度适中3具有一定的冲突性。流程:1选择题目类型2编写初稿3调查可用性4向专家咨询(咨询内容:A、题目是否与实际工作相联系,能否考察出被评者的能力。B、如果是资源争夺型问题或两难式问题,案例能否均衡。C、题目是否需要继续修改完善5试测(题目的难度、平衡性6反馈、修改、完善:参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果
15、结构化面试问题的类型:1.背景性问题 2.知识性问题 3.思维性问题 4.经验性问题 5.情境性问题6.压力性问题 7.行为性问题
16、员工招聘时应注意的问题:1简历并不能代表本人2工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性特征4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8慎重做决定9面试考官要注意自身形象
第三章培训与开发
1、培训规划的主要内容(11项:目的、目标、对象和内容、范围、规划、时间、地点、费用、方法老师和计划的实施。
2、制定培训规划应注意的问题:1制定培训的总体目标;2确定具体项目的子目标;3分配培训资源;4进行综合平衡A、培训投资与人力资源规划之间进行平衡B、企业正常生产与培训项目之间进行平衡C、员工培训需求与师资来源之进行平衡D、员工培训与个人生涯规划之间进行平衡E、培训项目与培训完成期限之间进行平衡。
3、教学计划的设计原则:适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则。
4、制订培训规划的基本步骤: 1培训需求分析 A、目标明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距;B、方法测评现有成绩,估计它与理想水平的差距。
2工作岗位说明 A、目标收集有关新岗位和现在岗位要求的数据;B、方法观察查阅有关报告文献。
3工作任务分析 A、目标明确岗位对于培训的要求,预测培训的潜在困难;B、方法对将要涉及的培训进行分类和分析。
|4培训内容排序 A、目标排定各项学习内容或议题的先后次序;B、方法界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系据此进行排序。
5描述培训目标 A、目标编制目标手册;B、方法任务说明和有关摘要,对说明文字推敲、润色、加工。
6设计培训内容 A、目标根据培训目标确立培训具体项目和内容;B、方法聘请专家或借助中介机构选择培训科目。
7设计培训方法 A、目标根据培训项目的内容选择培训方式方法;B、方法采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。
8设计评估标准 A、目标选择测评的工具,明确评估的指标和标准;B、方法采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评价。
9试验验证 A、目标对培训规划的评析,发现其优缺点,并进行改进;B、方法征求多方意见或进行实验试点进行诊断,找出议题并修改完善。
5、培训课程要素、设计的原则和程序:
要素:A、课程目标 B、课程内容 C、课程教材 D、教学模式 E、教学策略 F、课程评价 G、教学组织 H、课程时间 I、课程空间 J、培训教师K、学员。原则:A、培训课程设计要符合企业和学员的需求B、培训课程设计要符合成人学员的认知规律C、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标,进行人力资源开发。
程序:A、培训项目计划(①企业培训计划②课程系统计划③培训课程计划B、培训课程分析(课程目标分析和培训环境分析C、信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程D、课程模块设计E、课程内容的确定(①内容的选择②内容的制作③内容的安排F、课程演练与试验G、信息反馈与课程修订
6、培训课程内容的基本要求:1相关性其内容选择要与企业实际相结合、要能主动适应企业的发展趋势;2有效性这是判断培训水平高低的一个重要标准;3价值性培训内容应能满足学员的兴趣及培训需求。
7、课程内容制作的注意事项:1教材的内容不能多而杂;2凡是培训师讲授、表达的内容,教材不必重复;3教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能;4应将课外阅读与课堂教材分开;5教材应简洁直观,按照统一的格式和版式制作;6制作时用“教材制作清单”进行控制各核对。
8、企业外部培训师的优缺点、开发途径:优点:A、选择范围大,可得到高质量的培训师资B、可带来许多全新的理念C、对学员具有较大的吸引力D、可提高培训档次,引起企业重视E、容易营造气氛,获得良好的培训效果。缺点:A、企业与其缺乏了解,加大培训风险B、教师与企业及学员之间缺乏了解,可能降低培训
专职培训师C、顾问公司聘请培训顾问D、聘请本专业的专家、学者E、通过网络联系、寻找
9、企业内部的培训师的优缺点:优点:A、了解企业、培训有针对性、利于提高培训效果B、与学员相互熟悉之间交流顺畅C、培训相对易于控制D、成本较低。缺点:A、不易在学员中树立威望,影响学员参与度B、内部选择范围小,不易开发高质量的教师队伍C、看待问题受环境影响,不易上升高度。
10、老师的选配标准:A、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识B、对培训内容所涉及的问题有实际工作经验C、具有培训授课经验和技巧D、能熟练适用培训教材及工具E、具有良好的交流与沟通能力F、具有引导学员自我学习的能力G、善于在课堂上发现并解决问题H、积累与培训内容相关的案例与资料I、掌握培训内容所涉及的一些前沿问题J、拥有培训热情和教学愿望。
11、企业管理人员一般培训:1知识补充与更新;2技能开发;3观念转变;4思维技巧。
12、培训效果与评估的基本概念、形式、作用/内容和具体步骤: ·概念:①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益;②培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程。
·形式:①非正式评估和正式评估②建设性评估和总结性评估。·作用/内容: 培训前作用1保证培训需确认的科学性;2保证培训效果测定的科学性;3确保培训计划与实际需求的合理衔接;4帮助实现培训资源的合理配置。内容:1培训需求整体评估2培训对象知识、技能和工作态度评估3培训对象工作成效及行为评估4培训计划评估。
培训中作用:1保证培训活动按照计划过行2培训执行情况的反馈和培训计划的调整3可以找出培训的不足,归纳出教训,以便改进今后的培训,同时能发现新的培训需要,从而为下一轮的培训提供重要依据4过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。内容:1培训活动参与状态监测;2培训内容监测;
3培训进度与中间效果监测评估;4培训环境监测评估;5培训机构和培训人员监测评估。
培训后作用:1可以对培训效果进行正确合理的判断,以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求;2受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身;3可以检查出培训的费用效益,评估培训活动的支出与收入的效益如何,有且于使资金得更加合理的配置;4可以较客观地评价培训者的工作;5可以为管理者决策提供所需的信息。内容:1培训目标达成情况评估;2培训效果效益综合评估;3培训工作者的工作绩效评估。
13、培训效果评估的基本步骤:①作出培训评估的决定 a.评估的可行性分析 b.确定评估的目的;②制定培训评估的计划 a.选择评估人员 b.选择评估对象 c.建立评估数据库 d.选择评估形式 e.选择评估方法 f.确定方案及测试工具;③收集整理和分析数据;④培训项目成本收益分析;⑤撰写培训评估报告;⑥及时反馈评估结果a.培训管理人员 b.高层领导者 c.受训员工 d.受训者的直接主管
14、培训效果的四级评估及特点:反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。①反应评估优点:易于进行,最基本普遍的评估方式。缺点:学员的感情因素较高;②学习评估优点:对学员有压力,使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力,使他们更负责、精心地准备课程和讲议。缺点:评估所带来的压力导致报名不踊跃,所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大,测试方法的难度是否合适对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。③行为评估优点:可以直接反映培训效果,可以使领导及直接主管看到培训效果,使他们支持培训;缺点:实施时间跨度长、花费时间多、占用人员广、问卷设计难、有不相干因素干扰。
④结果评估优点:可以打消高层主管投资培训的疑虑、支持培训;缺点:a.时间长b.相关经验少、评估技术不完善c.必须取得管理层的合作d.不好分辨结果与培训的因果关系。
15、制定培训评估标准的要求:相关性、可靠性、区分度、可行性。
16、五种培训成果的评估:1认知成果,测量受训者对基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程序;2技能成果,评价受训者的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的标准;3情感成果,测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征;4绩效成果,评价受训者对个人或组织绩效所产生的影响程序;5投资回报率,投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100% 投资净回报率=(培训项目收益-培训项目成本/培训项目成本*100%
17、培训评估报告的撰写要求和步骤:要求:①注意接受调查的受训者的代表性,避免因调查样本缺少代表性而作出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③必须观察培训的整体效果以免以偏概全④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面,避免打击有关培训人员的积极性。⑤当评估方案持续一年以上时间时,评估者需要作中期评估报告。⑥要注意报告的文字表述与修饰。步骤:①导言②概述评估实施的过程③阐明评估结果④解释评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要
第四章绩效管理
1、绩效考评效标的概念和类别: 概念:效标即指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。类别:1特征性效标:即考量员工是怎样的一个人,侧重点是员工的个人特质。2行为性效标:其侧重点是考量“员工如何执行上级指令,如何工作”。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3结果性效标,其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品,其工作成效如何?”
2、行为导向型的主观和客观考评方法:主观:排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。客观:关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
3、结果导向型绩效考评方法:目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法。
4、综合型绩效考评方法:图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法。
5、合成考评法的含义及特点: 含义:合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起,对组织或员工个人进行考评的一种方法。特点:A、它考评的是一个团队而不是某个员工。B、考评的侧重点具有双重性,既考虑岗位职责和现实任务,又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。C、表格简单便于填写。D、考评量表采用三个等级,即极好、满意、不满意。
6、日清日结法的含义和步骤: 含义:日清日结法即OEC法(over every control clear,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制,做到“日清日毕、日清日高”。
实施步骤:A、设定目标 B、控制 C、考评与激励。海尔坚持“一个核心和三个原则”,一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。三个原则是:闭环原则(PDCA原则;比较分析原则;不断优化原则。
7、结构式叙述法:属于行为导向型主观考评的方法,它是采用一种预先设计的结构性表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法。该方法简单易行,但可靠性和准确性不高,考评结果受主观因素影响。
8、强迫选择法:是一种行为导向型的客观考评方法。考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时两项作为单项考评结果。可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用,因结果不会反馈给员工。
9、短文法:属结果导向型方法。能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。但下属众多时无法推行。仅用于激发员工表现,开发其技能,而不能用于员工间比较及人事决策,适用范围很小。
10、成绩纪录法:结果导向型方法,适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘请外部专家,使时间、人力等成本较高。有很强的适用性和有效性,特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用,效果将更好。
11、劳动定额法:结果导向型方法。
12、图解式评价量表法,属综合型绩效考评方法。首先将岗位工作的性质和特点,选择与绩效有关的若干评价要素。其次,以这些评价因素为基础,确定出具体的考评项目(指标,每个项目分成5~9等,并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用的考评量表。具有广泛适用性,简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。极容易产生晕轮及集中趋热等偏误。
13、绩效考评活动中可能出现的各种偏误:1分布误差A、宽厚误差B、苛严误差或勉强及格C、集中趋势和中间倾向;2晕轮误差纠正方法:一是建立严谨的工作记录制度。二是评价标准要制定得详细、具体、明确。三是对考评者进行适当的培训。3个人偏见4优先和近期效应5自我中心效应(对比偏差、相似偏差;6后继效应克服方法是一次只评价全体员工绩效的某一方面,然后再评价另一方面,最后将每个员工的所有评价结果汇总。7评价标准对评价结果的影响是影响考评结果的客观原因。
14、绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和步骤: ·内容:1适用不同对象范围的考评体系:组织绩效考评体系和个人绩效考评指标体系2不同性质指标构成的考评体系:品质特征型绩效考评指标体系和行为过程型的绩效考评指标体系和工作结果型的绩效指标考评体系。
·原则:1针对性原则2科学性原则3明确性原则。
·方法:1要素图示法2问卷调查法个案研究法4面谈法5经验总结法6头脑风暴法。
·设计程序:1工作分析(岗位分析 2理论验证3进行指标调查, 确定指标体系4进行必要的修改和调整。
15、说明绩效考评标准的原则、种类和评分方法: 原则:1定量准确的原则2先进合理的原则3突出特点的原则4简明扼要的原则。
种类:1综合等级标准2分解提问标准。
评分方法:1单一要素的计分方法2多种要素综合计分法
16、考评量表分类:1名称量表2等级量表3等距量表4比率量表
17、关键绩效指标的定义、设计目的、选择原则: ·定义:关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法, 它首先是企业根据宏观的战略目标, 经过层层分解后, 提出的具有可操作性的战术目标,并将其转化为若干个考评指标,然后借用这些指标,从事前、事中和事后多个维度,对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。
个人的绩效。B、对于管理者来说,提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的需要。C、对于被考评者---无论是组织还是个人来说,有利于清晰地知道自己将要做什么,以及将要做到什么程度。
·选择关键指标的原则:A、整体性 B、增值性 C、可测性 D、可控性 E、关联性。确定工作产出的基本原则:A、增值产出的原则 B、客户导向原则 C、结果优先原则 D、设定权重的原则。
KPI体系的基本特点:A、能够集中体现团队与员工个人的工作产出,即所创造的价值。B、突出员工贡献率。
C、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。D、能够跟踪检查团队与员工个人的表现。
18、平衡计分卡的概念和特点: ·概念:平衡计分卡是一种绩效管理的工具,它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评,从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡从四个角度,即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩。
·特点:A、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。B、是一种先进的绩效衡量的工具。C、是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。D、是一种理念十分先进的“游戏规划”,即一种规范化的管理制度。
19、提取关键绩效指标的程序和步骤:1利用客户关系图分析工作产出 2提取和设定绩效考评的指标: SMART原则:S—specific具体的 M--measurable可度量的 A--attainable可实现的 R—realistic现实的 T —time bound有时限的 3根据提取的关键指标设定考评标准 4审核关键绩效指标和标准 A、工作产出是否为最终产品 B、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有可靠性和准确性。C、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。D、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性E、关键绩效指标是否预留出可以超越的空间。5修改和完善关键绩效指标和标准 20、360度考评的内涵和优缺点: ·内涵:360度考评方法又称全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户(内在、外在以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行
360度的全方位评价,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
·优点:1具有全方位、多角度的特点。2考虑的不仅是工作产出,还考虑深层次的胜任特征。3有助于强化企业的核心价值观,增强企业竞争优势,建立更为河蟹的工作关系。4采用匿名方式,消除考评者的顾虑,保证了评价结果的有效性。5尊重组织成员的意见,有助于创造更好的工作氛围,激发成员的创新性。
6加强管理者与组织员工的双向交流,提高了组织成员的参与性。7促进员工个人发展。
·缺点:1侧重于综合评价,定性评价比重大,定量的评价少,与KPI结合使用,评价更全面。2信息来源渠道广,但并非总是一致。3收集和处理数据的成本增加。4如处理不当,可能会在组织内造成紧张气氛,影响员工积极性。21、360度考评的实施程序和注意事项: ·实施程序:1评价项目设计 A、进行需求分析和可行性分析,决定是否采用360度考评方法。B、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。2培训考评者3实施360度考评 A、实施考评 B、统计评价信息并报告结果C、对被考评者进行培训 D、企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题,制定改善行动计划。4反馈面谈5效果评价。
·注意事项:1确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员 2应选择最佳时期,在组织面临士气问题,处于过渡期或下坡路时,不宜采用。3上级主管应与每位考评者沟通。4使用客观的统计程序5防止考评过程中作弊、合谋等违规行为。6准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7对考评者的个人意见保密,上级评价除外。8不同的考评目的决定考评内容不同,所应注意事项也不同。
第五章 薪酬管理
1、薪酬市场调查的概念、种类、作用： 薪酬市场调查的概念、种类、作用： ·概念：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支 付状况的信息，并进行必要处理分析 的过程。·种类：1）从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查 2）从主持薪酬调查的主体看，可分为 政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织 3）从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查 4）从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。·作用：1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据。2）为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。3）有助于掌 握薪酬管理的新变化与趋势。4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。
2、薪酬调查的具体程序和步骤： 1）确定调查目的：整体薪酬水平的调整 薪酬调查的具体程序和步骤： 策的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政 具体岗位薪酬水平的调整 2）确定调查范围 A、确定调查的企业 B、确定调查的岗位 C、确定需要 调查的薪酬信息 D、确定调查的时间段。3）选择调查的方式 A、企业之间相互调查 B、委托中介机构调查 C、采集媒体公开信息 D、问卷调查通信调查 4）统计分析调查数据 A、数据排列 B、频率分析 C、趋中趋势分析（简单平均法、加权平均法、中位数法）D、离散分析（百分位法、四分位法）E、回归分析法 F、图表分析 法 5）提交薪酬调查分析报告（包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对经分析以及薪酬水平或制度调整的建议）。
3、确定调查的企业：1）同行业中同类型的其他企业 2）其他行业有相似相近工作岗位的企业 3）与本企业 确定调查的企业： 雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业 4）在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 5）在 经营、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。
4、确定调查的薪酬信息：1）与员工基本工资相关的信息 2）与支付和其他奖金相关的信息 3）股票期 确定调查的薪酬信息： 权或影子股票计划等长期激励计划 4）与企业各种福利计划相关的信息 5）与薪酬政策诸方面有关的信息
5、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：1）为了保证工资具有竞争性原则，达到外部薪酬水平，公司展 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系： 开薪酬的市场调查，调查结果作为薪酬制度总体设计要素之一； 为了保证内部公平性原则，2）确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总体设计要素之一；3）为了体现个人公平原则，确 保绩效工资公平，通过绩效考核对员工资历能力进行业绩考评，作为薪酬制度总体设计之一，将以上三方
面 的内容结合，进行薪酬制度总体设计。
6、员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序：基本内容：1）员工对薪酬水平的满意度；2）对结构、比 员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序：基本内容： 例的满意度 3）对差距的满意度；4）对决定因素的满意度；5）对调整的满意度；6）对发放方式的满意度； 7|对工作本身的满意度；8）对工作环境的满意度。工作程序：1）确定调查对象：企业内部所有员工 2）确 定调查方式：常用的方式是发放调查表 3）确定调查内容（包括薪酬福利水平、结构比例、差距、决定因素、调整、发放方式、工作本身和工作环境的满意度）
7、工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。工作岗位分类的几个概念： 岗位分类是从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技 能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的纵向分级。岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。岗位分级与品位分类的区别：1）分类标准不同 2）分类依据不同 3）适用范围不同 11
8、工作岗位分类的主要步骤：1）岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。工作岗位分类的主要步骤： 2）岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将 它们归入一定的档次级别。3）根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项 人力资源工作的依据。4）建立企业岗位分类图表。
9、工作岗位横向分类的原则和步骤与方法： 工作岗位横向分类的原则和步骤与方法： ·原则：1）岗位分类的层次宜少不宜多；2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质 与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。·步骤：1）将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。2）将各职门内的岗位，根 据工作性质异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3）将同一职 组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位 组成一个职系。·方法：1）按照岗位承担者的性质和
特点，对岗位进行横向的区分 2）按照岗位在企业生产过程中的地位和 作用分。
10、工作岗位纵向分级的含议、步骤与方法：
10、工作岗位纵向分级的含议、步骤与方法： ·含义：指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件 等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。·步骤：1）按照预定的标准进行岗位排序，并划分岗级。2）统一岗等。·方法：1）选择岗位评价要素 2）建立岗位要素指标评价标准表 3）按照要素评价标准对各岗位打分，并根 据结果划分岗级。4）根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。
11、企业工资制度的分类：
11、企业工资制度的分类：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资 资制度的分类
12、岗位工资制特点和类型：
12、岗位工资制特点和类型： ·特点：1）根据岗位支付工资 2）以岗位分析为基础 3）客观性较强。·类型：1）岗位等级工资制：一岗一薪制、一岗多薪制 2）岗位薪点工资制：薪点数的确定：岗位薪点的确 定、个人薪点的确定、加分薪点数、薪点值的确定。
13、技能工资概念、前提、种类：
13、技能工资概念、前提、种类： · 概念：技能工资是一种以员工的技术和能力为基础的工资。·前提：1）明确对员工的技能要求 2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 3）将工资计划与培训 计划相结合。·种类：1）技术工资 2）能力工资（基础能力工资、特殊能力工资）。
14、绩效工资制的概念、特点、不足、形式：
14、绩效工资制的概念、特点、不足、形式： ·概念：绩效工资是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效 率。·特点：1）注重个人绩效差异的评定 2）上级绩效评定分量重 3）反馈频率不高且大部分是单向的：从管理 人员向下属员工反馈。·不足：1）绩效工资制的基础缺乏公平性 2）绩效工资过于强调个人的绩效 3）如果员工认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。·形式：1）计件工资制 2）佣金制。
15、管理人员的工资制度：
15、管理人员的工资制度：基本工资、奖金和红利、福利与津贴。12
16、经营者年薪制的含义、形式和确认条件：
16、经营者年薪制的含义、形式和确认条件： ·含义：指以企业的一个经济核算为时间单位确定经营者的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效 益收入（可变工资）的一种工资制
度。·形式：基本工资加风险收入、年薪加年终奖金。·确定条件：1）经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。2）年薪水平的确定既要照顾到员工的心 理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才。3）得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与 福利待遇。
17、工资结构类型：
17、工资结构类型：1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）；2）以工作为导向的工资结构（岗位工资 类型 制）；3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）；4）组合工资结构（组合工资制）。
18、团队工资制度的组成要素、设计注意问题：要素：
18、团队工资制度的组成要素、设计注意问题：要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。设计注意问 题：1）平行团队工资制度的设计 适。2）流程团队的工资制度设计 免使用过多激励性工资
19、宽带式工资结构的作用和设计程序：
19、宽带式工资结构的作用和设计程序： 作用和设计程序 ·作用：1）有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性 2）引导员工自我提高 3）有利于岗位变动 4）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 5）有利于工 作绩效的促进。·设计程序：1）明确企业的要求 2）工资等级的划分 3）工资宽带的定价 4）员工工资的定位 5）员工工资 的调整 20、团队工资制度的组成要素、设计注意问题： 20、团队工资制度的组成要素、设计注意问题： ·要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。·设计注意问题：1）平行团队工资制度的设计 可奖励比较合适。2）流程团队的工资制度设计 的设计 避免使用过多激励性工资 通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认 预先确定的激励性工资是重要环节。3）项目团队工资制度 通常不使用激励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较合 预先确定的激励性工资是重要环节。3）项目团队工资制度的设计 避
21、企业工资制度设计的原则和程序：
21、企业工资制度设计的原则和程序： ·原则：1）公平性原则（横向比较和纵向比较）2）激励性原则 3）竞争性原则 4）经济性原则 5）合法性原 则。·程序：1）确定工资策略 A、高弹性类（以绩效为导向的工资结构）；B、高稳定性（以工作为导向的工资 结构）；C、折中类（以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构）。2）岗位评价 与分类。3）工资市场调查。4）工资水平的确定 A、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。B、根据工资曲线确定工资水平。
5）工资结构的确定 A、工资构成项目的确定 B、工资构成项目的比例确定 6）工资等级的确定 A、工资等级类型的选择：分层式工资等级类型、宽泛式即宽带式工资等级类型 B、工资档次 的划分 C、浮动工资的设计：确定浮动工资总额、确定个人浮动工资份额。7）企业工资制度的实施与修订。
22、工资水平影响内外部因素：
22、工资水平影响内外部因素： ·外部：1）市场因素（包括商品市场、劳动力市场）2）生活费用和物价水平3）地域的影响 4）政府的法 律、法规。·内部：企业自身特征对工资水平的影响、企业决策层的工资态度 13
23、确定工资水平：
23、确定工资水平：工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总 人数决定的，其计算公式是：工资水平=工资总额/企业平均人数
24、工资标准调整分类：
24、工资标准调整分类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整 体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。
25、工资调整的项目：
25、工资调整的项目：1）工资定级性调整 A、员工的生活费 B、同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市 场工资水平。C、新员工的实际工作能力 2）物价性调整 3）工龄性调整 4）奖励性调整 5）效益性调整 6）考核性调整。
26、企业员工薪酬计划的准备工作、制订方法与编制程序：
26、企业员工薪酬计划的准备工作、制订方法与编制程序： ·准备工作：在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬 的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支 付能力资料等。·方法：1）从下而上法：比较实际灵活，且可行性高。但不易控制总体的成本。2）从上而下法：虽然可以 控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动 员工的积极性。·程序：1）通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪 酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。2）了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业 薪酬水平采用何种薪酬水平，是 90%点处、75%点处，还是 50%点处、25%点处。3）了解企业人力资源规划。4）将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5）计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往 年水平，则计划可行；如大
于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。6）各部门制定薪酬计划上交人 力资源部进行汇总。7）如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要重新进行调整。8）上报企业 领导、董事会报批。
27、企业年金设计程序：
27、企业年金设计程序：1）确定补充养老金的来源：完全由企业负担、由企业和员工共同负担 2）确定每个 员工和企业的缴费比例 3）确定养老金支付的额度：确定养老金的计算基础额、确定养老金的支付率 4）确定 养老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性支付与定期支付结合。5）确定实行补充养老保险的时间。6）确定养老金基金管理办法。
28、补充医疗保险设计程序：
【正文】2011年8月末，我作为项目经理参与**省**发电有限公司生产EAM项目，该项目投资700万元，建设工期为18个月，通过该项目的建设实现了发电企业的信息化管理。该项目采用JAVA语言开发，数据库使用Oracle 10g。中间件采用Weblogic9，系统采用B/S架构，数据库服务器为Linux系统，应用服务器为Windows webservice 2003企业版。
由于本项目的顺利上线及涉及到业务的考核，因此，在本项目中，xx管理尤为重要，在本项目管理中，我作为项目经理特别除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对XX管理从如下几个方面进行了管理。
关键词：知识管理,临床信息系统,医院信息化,B/S架构,数据挖掘
医疗体制改革以来, 我国各类性质的医院效率都有下降的趋势[1]。通过医院信息化提高医院的运行效率, 特别是采用临床信息系统 (Clinical Information System, 以下简称CIS) 成为研究的热点。但是, 由于目前人工智能的发展水平不高, 加上绝大部分医院存在硬件条件差、技术薄弱等问题, 给CIS的设计和普及带来诸多难题。针对普通医院的现有条件, 根据知识管理的思想, 提出先构建知识库、逐步建设、不断完善功能的方法。通过一个急腹症子系统的实例, 证明基于知识管理的CIS有助于医院信息化的深化和推广, 帮助广大医院健康发展, 也让群众得到越来越多的实惠。
1 医院信息化的发展与存在问题
医院信息化, 是指医院以业务流程优化重组为基础, 在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络和通信技术及数据库技术, 控制和集成化管理医疗、护理、财务、药品、物资及科研、教学等活动中的所有信息, 实现医院内、外部信息共享和有效利用, 提高医院的管理水平与综合发展实力[2]。
医院信息化的表现形式为医院信息系统 (Hospital Information System, HIS) [3]。HIS包括两个部分, 一个是医院管理信息系统 (Hospital Management Information System, HMIS) , 主要是常规的信息系统, 例如财务系统、人事系统、药品库存系统等;另一个是临床信息系统, 主要用于搜集疾病、症状和病人的诊断信息, 并为诊断治疗辅助决策等。
目前, 医院信息化已经在HMIS上取得一定进展, 不少医院开始重视并逐步用上了这类管理系统。而作为医院信息化发展趋势的CIS[4], 发展一直比较缓慢, 真正能为医生所接受并投入实际使用的为数极少[5]。因此, CIS的应用成为医院信息化过程中的最大挑战。
CIS在设计与普及上举步维艰, 其主要原因有:首先, CIS是当前企业级信息系统中最复杂的一类[6], 设计难度较大。其次, 目前人工智能技术仍处于发展阶段, 给开发成熟、高校的CIS带来障碍。再次, CIS设计费用高, 维护管理复杂, 超出普通医院的承受能力。
2 知识管理对CIS的启示
针对CIS信息错综复杂、开发技术难度大、投入费用高等问题, 广大医院对此持观望、等待的态度。其实, 虽然目前难以设计出成熟、高效的CIS, 但是通过知识管理的思想, 搜集相关资料, 通过联合建设的方式, 先构建知识库, 再逐步完善功能, 完全可以设计出具备基本诊断决策能力和知识管理能力的CIS。
知识管理 (Knowledge Management, KM) 为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径, 利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力[7]。知识管理的思想对CIS的启示有如下几个方面。
第一, 知识是竞争力的核心, 企业要尽量掌握更多的知识, 并管理高质量的知识。因此, 对于和疾病、症状、病例、诊断方法等知识密切相关的CIS, 特别是CIS辅助诊断决策的功能, 是提高医院的综合竞争力的重要保障, 值得医院进行一定的投入研究。
第二, 相比容易表达、复制和模仿的显性知识, 隐性知识往往是伴随着某个过程的知识, 也就是体现在实践中的知识。如果竞争者没有参与这个过程, 不仅难以体验到这种知识的存在, 更是难以模仿[8]。因此, 医院应该亲自参与CIS的建设, 从而获得CIS的隐性知识并提升信息化的水平。
第三, 知识库是知识管理的基础, 只有构建了知识库才能真正开展有效的知识管理, 有助于通过比较成熟的数据挖掘技术[9]产生新的知识, 提高医院的医疗技术。人工的方法很难在知识库杂乱无章的信息中发现规律, 但是经过计算机分析处理后可以找到其中隐含的重要知识。显然, 如果不开展CIS研究, 没有一定积累的知识库, 通过数据挖掘发现新知识也无从谈起。
第四, 知识管理提倡“最好从今天开始”, 也就说, 知识管理像做运动一样, 做一两天可能没有明显效果, 但是几个月下来就会有很大的差异。同样的, 不应该因为暂时无法实现高水平的CIS系统而止步不前。只要持续的投入研究, 还是可以开发出实用性不错且潜力巨大的CIS。
另外, 有了知识库和CIS, 也有利于促进医护人员之间的交流, 借助集体的智慧提高临床诊断水平。
3 基于知识管理的CIS的建设
基于知识管理的思想, CIS的建设可以分为几个步骤。首先, 选择一个易于扩展的架构, 设计一个存储临床信息的知识库。然后, 根据医学专家的理论和临床经验, 对知识库中的内容进行加工整理, 为诊断提供依据。接着, 设计具有初步诊断决策的系统并投入试用, 在实践中不断完善功能。最后, 搜集一定数量病例信息后, 利用数据挖掘发现新知识。
3.1 采用B/S架构建设CIS
目前软件开发中流行C/S (Client/Server, 客户机/服务器) 和B/S (Browser/Server, 浏览器/服务器) 两种不同的架构, 它们各自具有自己独特的优势。对国内流行的医院信息系统进行了调查, 发现它们都只是面向常规信息处理, 并且绝大部分采用C/S架构, 也有不少单机版本的系统。其中原因就是C/S架构的软件具有速度快、打印方便的优势, 能满足各种层次计算机的需求。
但是, CIS的主要任务是医疗知识的管理和诊断决策辅助, 打印也往往是固定的样式, 没有特别的需求。因此, 为了降低开发难度和维护费用, 应该采用B/S架构建设CIS。
首先, B/S架构对技术要求较低, 开发周期较短, 对于结构复杂的CIS非常有利。在开发难度降低的情况下, 通过合作的方式可以完成功能简单的CIS。由于技术难度低, 也便于医院方自行修改完善。
其次, 开发成本低廉, 功能扩展方便。B/S架构的软件一般只有初期一次性投入成本, 并可以通过增加页面的方法来增加系统功能, 非常方便。而C/S架构的软件项目控制比较困难, 系统会随着应用范围的扩大而使得投资连绵不绝, 容易出现IT黑洞。
再次, C/S架构需要在所有客户机上安装和配置软件, 管理和维护的工作量很大, 升级的成本也比较高, 而B/S架构只需要在服务器上配置好, 那么与之相连的计算机都可以在无需安装额外的软件情况下, 通过浏览器获取服务, 避免了繁重的重复性劳动, 将管理和维护的工作量减少到最低。
另外, C/S架构的通用性较差, 受客户端影响较大, 难以同时兼容多种类型的操作系统。例如, 配置较低的计算机往往安装了Windows 98, 而很多较新的计算机配置了Windows Vista, 那么, C/S架构的软件常常需要提供多个版本才能满足用户的需求。而B/S架构通用性很好, 不存在跨平台的问题。
3.2 采用SQL Server 2005构建知识库
知识数量的多少、质量的高低是决定CIS性能是否优越的主要因素。因此, 要把疾病诊断问题求解的专门知识从医学专家头脑中和其它知识源中提炼出来, 并按照一种合适的知识表示方法将其转移到计算机中, 构建知识库。在此, 采用当前主流的大型数据库软件SQL Server 2005构建知识库, 具体步骤如下:
首先, 根据CIS的要求, 在数据库中建立疾病汇编表。由于CIS在国内尚属于试验性阶段, 不可能也没有必要搜集完所有种类的疾病, 因此, 不同的医院可以根据自己的需求进行相应的设计。在此, 设计了一个急腹症的疾病汇编表, 取名asm, 包括外科急腹症、内科急腹症、妇科急腹症三个大类约70种疾病。asm数据表共包括四个字段, diseaseID、section、name_EN、name_CN, 分别用于表示疾病的编号、所属大类、英文缩写、中文名称。
然后, 建立症状表, 取名symptom, 其中包括病史、常规症状、体征、科技检查共四个大类约1000多种症状, 如“夏季”、“长江以南”、“吸烟史”、“频繁呕吐与腹泻”等。每种症状都有相应的编号和分类号, 便于对这些知识的管理。
接着, 组织医生对每种症状的相关症状进行分析讨论, 建立诊断症状表diagnose _symptom和症状分类表diagnose _kind。其中, 前者既包括与疾病密切相关的主要症状, 也包括其他相关度一般或者降低相关度的症状, 例如疾病“急性阑尾炎”的“转移性右下腹部痛”、“麦氏征”等症状。后者存储着某疾病相关症状的分类情况, 比如“频繁呕吐与腹泻”的症状在“输尿管结石”中的相关度属于正向还是反向, 权重多少, 等等。这两个表是医学理论和临床经验的总结, 也是知识库中最宝贵的部分。
最后, 提供病例记录表history、治疗选择方案表therapeutic等相关的数据表。它们为诊断决策和数据挖掘服务。
3.3 采用ASP.NET技术实现系统功能
目前B/S架构中流行的编程技术有ASP、JSP、PHP、ASP.NET四种, 其中ASP.NET作为微软的旗舰产品, 具有技术先进、性能强大、稳定可靠等优势, 在各类专家系统中也得到了广泛应用[10]。因此, 虽然CIS在起步阶段, 系统并不庞大, 但是从发展趋势考虑, 还是采用ASP.NET技术来实现。CIS的系统总体功能框图如图1所示。
其中, “诊断辅助”模块的使用方法为:首先, 用户通过网页浏览器打开CIS的首页, 输入姓名登录系统。然后, 进入“诊断辅助”页面, 输入病人的姓名, CIS为该病人在病例表中插入新纪录。接着, 用户可以在症状大全的页面中选择病人症状的方式进行诊断, 也可以先简单判断疑似哪种疾病再进入该疾病的诊断页面进行处理。不管是哪一种, 由于设计的症状较多, 因此CIS会采用MRU (Most recently used, 最近最常使用) 算法将最近最常见的疾病和症状排在前列, 方便用户选择。
另外, 针对B/S架构速度相对较慢的缺陷, CIS应该采用AJAX (Asynchronous JavaScript and XML, 异步JavaScript和XML) 等技术来提高系统的响应速度, 并通过CSS (Cascading Style Sheets, 层叠样式表) 提示用户是否已经选择了某症状, 效果如图2所示。
图2显示, 如果某个症状没有被点击, 则保持“黑色、字号14像素”的样式;如果点击了一次, 则更改为“红色, 字号20像素”;如果再次点击, 则该症状被取消并恢复为默认的样式。CIS将用户的点击行为送入后台, 根据diagnose _symptom和diagnose _kind进行判断, 并将最后得分局部更新诊断页面。
3.4 CIS进一步的工作
虽然现在已经能在实践中进行基本的诊断辅助决策, 但是作为发展阶段中的CIS, 这样的系统还是需要不断的完善。CIS进一步的工作主要有:不断扩展疾病表和症状表的结构, 为其添加详细的文字、图片、视频说明, 将CIS构建成越来越完善的知识库;不断将其他科类的疾病、症状补充进知识库, 并建立医生用户表, 将医生与相应科类的疾病进行关联管理;不断加强数据挖掘的力度, 通过对病例和术后评价的信息, 发现问题并修正系统的诊断方法。
4 结束语
面对临床信息系统的复杂性, 医院和IT企业不应该观望等待, 而应该通过构建知识库、逐步建设、不断完善功能的方法进行尝试。实践证明, 基于知识管理的思想, 通过B/S架构、SQL Server、ASP.NET、AJAX等可以构建使用效果较好的临床信息系统, 有利于临床信息系统的普及化, 造福人类。
参考文献
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