激励团队士气（共9篇）
作者：经理人培训项目组
这是一个很有意思的游戏，它可以调动参与者的兴趣，并且能让他们从游戏中体会友谊和协 作的乐趣。另外，这个游戏还可以在培训中场或结束时使用，既可以活跃课堂气氛，还能帮助学员放松神经，增强学习效果。游戏规则和程序
1.将学员分成几个小组，每组在5人以上为佳。2.每组先派出两名学员，背靠背坐在地上。3.两人双臂相互交叉，合力使双方一同站起。
4.以此类推，每组每次增加一人，如果尝试失败需再来一次，直到成功才可再加一人。
5.培训者在旁观看，选出人数最多且用时最少的一组为优胜。相关讨论
1.你能仅靠一个人的力量就完成起立的动作吗？
2.如果参加游戏的队员能够保持动作协调一致，这个任务是不是更容易完成？为什么？
3.你们是否想过一些办法来保证队员之间动作协调一致？ 总结
1.别看这个游戏简单，但是依靠一个人或几个人的力量是不可能完成的。因为在这个游戏中，大家组成了一个整体，需要全力配合才可能达到目标。它可以帮助学员体会团队相互激励的含义，帮助他们培养团队精神。2.另外，这个游戏还考验每个小组的领导者，看他怎么指挥和调动队员。因为这个游戏不但需要大家通力合作，还需要每个参与者的密切配合。如果步调不一致，大家的力气再大也不可能顺利完成。这种情况下，作为小组的领导者，应该想一些办法来解决这个问题。比如可以让大家以他马首是瞻，跟随他的动作；更有效的就是想出一个口号，既可以鼓舞士气又能统一大家的节奏。
3.无论队员还是领导者都应该明白，任何一个人的不配合都会对小组的行动产生负面效果。因此，培训者应注意，在游戏结束后，要帮助完成效果不好的小组找出原因。帮助他们树立团队意识，引导他们总结自己的失误。这对学员的素质提高有很大帮助。参与人数：5人以上一组为佳 时间：5～10分钟 道具：无 场地：空地
应用：(1)了解团队协作的重要性(2)增强团队成员的归属感(3)激发学员的奋斗精神
如何激励你的团队
经理在员工奖励方案中被赋予很大的信任，然而往往还是不能实现他的目标：激励团队。奖励是大家所公认的激励措施，特别在销售领域，因为他们常说这样一种激励法则——“激励需要认可”。然而，要使奖励发挥应有的作用，我们需遵守以下一些基本规则： 奖励必须是每个人都有能力“争取”到的。
奖励必须要公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值。
最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案：获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。
现金奖励是一种没有激励性的、拙劣的激励方式。如果职员得到了现金红利的奖励，他们可能会过分依赖于金钱，并提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分。
佣金激励方案的作用要谨慎看待。佣金激励方案对那些有关人员而言很起作用；然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用。这种方案的成本也是很高的，并且很难管理，容易退化为无秩序，从而失去动力。
奖励方案应当是短期的，并且要与销售周期相联系。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到最佳的效果。当与销售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时效果更理想。但是马斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和归属需求和自我实现）怎样呢？这些需求，与受尊重需求一样，是很难通过金钱来实现的，并且在大多数情况下根本就不可能实现。安全需求通常通过工作安全和边际利益来满足；地位和归属需求能够通过在本地社区中的地位和在企业中具有团队的成员资格来实现；受尊重的需求是谚语“认可需求”的另一种说法；而自我实现需求则是通过需要创造力的挑战性工作来满足的。
为了让你的团队能充分受到激励，他们需要满足每一个层次的个人目标和需求等级中的每一个层次需求。显然，每一个人在任何一段时间内都将关注一个不同层次的需求满足，并通过不同的因素来获得激励。如果他们感到处于危险边缘时，他们可能会重新关注一个较低的需求。研究表明，直到人的每一个需求得到满足时，人才会不去关注更高层次的满足。然而，很少有证据来说明：人在瞄准更高一层需求之前必须要保证上一层的所有需求都得到满足。
作为一个绩效经理，你总是需要意识到这样一个事实：随着时间的流逝，用来激励人的方式要发生变化，并且你应该使用不同的（尽管经常类似）激励方式来激励你团队中的每一个成员。
然而理论需要完备。让我们来看看“激励的十大法则”，可以让你能够勾画出一个有关“你必须做什么来激励你的团队成员”的完美蓝图。激励的十大法则
1.我们需要自身激励来激励他人
除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。
要想避免对下属和员工的负面影响，你需要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头上的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时，为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到你的团队中，我的建议是：给自己安排一些需要独自完成的工作。一旦你的手下看到你正在严谨的做事，他们就不会频频打扰。
2.激励需要一个目标
除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该向哪一个方向努力。人们需要了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它——才有可能受到激励。
3.激励分为两个阶段
找到与团队目标相关的个人目标 向他们展示如何实现目标
关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个绩效经理，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的奖赏——也是你的直接责任）。
4.激励机制一旦设立，永不放弃
这是一个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。
你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。
5.激励需要认可
根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。
认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”（过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予者和其他人的眼里“贬值”。6.参与激励
参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。
7.看到自身的进步能够激励人
看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础上。
8.只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工
竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。9.每一个人的身上都存在激励的火花
与通常的信念（和观察）相反，每个人身上都存在一个激励的火花。每个人都能得到激励，一些人可能比其他人更容易被激励；但是火花在哪儿——作为一名绩效经理你不得不寻找火花并进行培育，再将其贯彻到方案中。既然你的团队激励是一个首要的管理职责，如果你想获得成功，在团队每个成员的身上寻找火花已经成为一项重要的活动。
10.“团队归属”激励
在这几十年里, 各高校采取多种有利的措施, 不断促进着我国高校竞技体育事业的发展, 使得高校水平运动的水平被大幅度提高。在这不断的发展过程中, 高校队伍不断壮大, 体育事业也不断蓬勃发展, 逐步使我国的竞技体育走向世界。但是, 看看我国的球类竞技体育运动, 虽然我国的乒乓球, 排球世界实力很强, 但是我们的篮球, 足球, 羽毛球以及网球等球类运动让人惨不忍睹。各高校在高水平球类运动方面面临着不同程度的问题, 本文针对这些问题, 典型性的分析了一些现存不良状况, 并重点为解决这些问题, 进行了高校高水平运动队集体球类项目团队士气模型与激励机制的初步探索。
一、高校高水平运动队集体球类项目现状分析
1. 各类球队队长存在诸多方面的问题。
比如, 如果球队队长的球技不够好, 那么, 一方面, 他就不能很好的让队员们心服口服, 安心静心提高球技;另一方方面, 他不能树立一个很好的榜样, 带领球队向更高的水平发展, 因为这个球队无法在比赛中取得足够优异的成绩让他们获得更高水平训练的机会, 比如在一些选拔性比赛中, 他们往往与机会失之交臂。
2. 很多球队教练水平不够高。
一个好的教练能及时发现球队存在的问题, 并将其给队员们指出, 想办法训练队员们克服这些弱点, 让他球队逐步走向更高的台阶。然而, 在现在的高校高水平运动中, 尤其是球类运动, 出现了一句非常实际的话, “体育课一个球, 老师学生两自由”子也从侧面反映出教练的责任心有待加强。
3. 各高校高水平运动队针对球类项目举办的运动
会, 球队参加的比赛太少, 好多高校的秋冬季节运动会就根本没有球类运动这个项目, 而且高校的球队参加的各类球技比赛较少, 球员普遍缺乏实战经验, 这对球队的发展是很不利的。
4. 各高校的球队面临着资金匮乏的现象。
球队的基础设施不完善, 没有一个正规的组织, 球队的比赛需要资金, 但是高校没有相应的资金扶持, 比如, 如果球队去外地参赛, 他们的食宿交通费用不能够被满足。
5. 高校高水平运动的激励机制不完善。
没有一个很好的激励机制给高校高水平运动队及个人一定的肯定和物质精神鼓励, 从某种程度上就说明高校对体育事业不够重视, 这就很难激起教练和球员的积极性去刻苦提高运动技能, 球类项目更是这样。
二、高校高水平运动队集体球类项目团队士气改良模型
一个好的运动教育模型能孕育出出色的运动员和团结友好的球队, 这就是环境对人以及集体的影响作用的重要性。要创建一个良好的高校高水平运动队集体球类项目团队士气改良模型, 我经过长期的关注体育事业和项目发展, 以及查询有关方球队团队士气方面的内容, 我得出以下几点改良模型建议:
1. 选一个好的队长。
一个好的队长就像一只战无不胜的领头羊, 他能鼓舞球队的士气, 给球队以不可战胜的士气, 带领着球队长足的发展。一个好的队长有以下几个特点:性格成熟稳重, 能担当重任, 富有团队精神, 对球队和队友有极强的责任心, 球技够硬, 具有良好的心理素质, 为人大度心情豪爽。队长在一定程度上可以说是球队的核心, 有威信能组织。一个好的队长可以带出一队富有朝气和生气兼有霸气的球队。在每场比赛中, 能给对方一种不可战胜的士气压力。
2. 选一个好教练。
一个好的教练可以发现球队的诸多不足之处, 让球队快速走上健康发展的道路, 克服缺点和弱点。教练要让球队有纪律, 球员服从管理, 服从裁判, 让球队成为一个整体而不是一盘散沙, 能够让球队临战之时斗志昂扬, 遇挫时阵脚不乱, 好的教练能给队员以心理安慰, 并且能很好的鼓舞球队士气, 为球队制定临时策略等, 给球队注入胜不骄, 败不馁的良好品质, 并对球队做出及时的经验和教训总结。一个好教练应该具有责任心强, 实战经验丰富, 为人好等方面的特点。
3. 高校各级领导要给予相应的重视和支持。
有了领导的支持, 高校高水平运动队球类项目教育事业才能有信心有底气的发展, 球员和教练才会有干劲儿, 能拼搏。
4. 以赞助的方式来发展球队比赛事业。
球员, 教练以及校社团可以联合起来, 定期举办比赛, 运动会同时吸引各种商家赞助, 这样一方面减轻了学校负担, 解决了学习资金不足的难题, 另一方面, 球队有了自己的经济实力, 更重要的是球员们得到了实战的宝贵经验, 让自身的球技和素质得以提高。试想一个有很好素质和技能的团队怎么可能会没有底气和士气呢?
5. 球队多做联谊比赛, 可以本校球队之间也可以不
同学校之间进行定期比赛, 这样就不会局限于自己的小圈子里, 可以让团队的眼光更加开阔。
三、高校高水平运动队集体球类项目激励机制
高校高水平运动队集体球类项目应该建立一个良好的激励机制, 来鼓励支持高校体育事业的发展, 这样更加符合新世纪社会和学校以及团队的需求。
总的来说, 激励机制的建立应该是相当容易的, 它就是一个支持和肯定工作, 但同时也需要相应的资金支持, 这一点对高校来说是最敏感的, 如果能解决该问题, 那么这一机制的建立是相当容易可行, 这就要靠团队的共同努力申请和在各级领导的协调上下工作了。
激励机制的建立方式有很多种, 但是就现实方面来考虑, 高校要组织构建一个专门的社团或者部门, 对那些在比赛中取得优异成绩的团队和个人给以明确的肯定和精神以及物资鼓励, 给他们颁发证书, 备入档案等, 计入学分等, 这样高校的高水平运动队集体球类项目发展才会既有实际意义, 又能得到团队的认可和信任, 同时促进高校体育事业的长足发展。
摘要：我国高校高水平运动队已有几十年的历史, 在这几十年里, 各高校采取多种有利的措施, 不断促进着我国高校竞技体育事业的发展, 使得高校水平运动的水平被大幅度提高。在这不断的发展过程中, 高校队伍不断壮大, 体育事业也不断蓬勃发展, 逐步使我国的竞技体育走向世界。但是, 看看我国的球类竞技体育运动, 虽然我国的乒乓球, 排球世界实力很强, 但是我们的篮球, 足球, 羽毛球以及网球等球类运动让人惨不忍睹。各高校在高水平球类运动方面面临着不同程度的问题, 本文针对这些问题, 典型性的分析了一些现存不良状况, 并重点为解决这些问题, 进行了高校高水平运动队集体球类项目团队士气模型与激励机制的初步探索。
关键词：高校高水平运动队,集体球类项目,团队士气模型,激励机制
参考文献
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处理“异见分子”
案例一：团队中有“异见分子”，坚持己见，在工作上拒绝接纳他人意见。当通过与自己意见不一的工作方案时，表现出不合作的态度，妨碍团队的工作进程。
对策：员工有不同的性格及工作模式，尤其在跨国企业中，员工来自不同的文化背景，所谓“异见分子”多是看法不同而已。需注意“异见分子”是否提出了建设性的意见，若意见是建设性的，管理层及其他同事应抱着开放的态度，接纳不同的意见及观点。另外，即使个别同事的建议最后不被采用，管理层也要细心聆听，让提意见者在定案过程中觉得备受尊重，有参与的认同感。倘若“异见分子”仍抱不合作态度，管理层则应与他单独讲清楚，向他表明团队工作的要求、公司的标准与及种种不能容许的行为，并让员工知道不合作的态度将会严重影响其年终的表现评估。
内部对立
案例二：团队成员有小圈子情况出现，造成内部矛盾和冲突，工作团队存有隐忧，有碍工作进程。而且，成员间互相不和，充满“火药味”。
对策：物以类聚是很自然的事。团队成员来自“五湖四海”，有不同文化背景及性格，所以建议管理层对下级做一些性格分析的测试 (personality profile testing)，因为性格影响行为，藉此能让团队成员了解大家的性格和作业模式。管理层再按此分配工作，互补互配。因为很多时候，造成内部矛盾和冲突的主因是团队成员互相不了解大家的做事方式。管理层亦应将问题拿出来，与员工坦然面对，相互沟通，清楚地说明对团队工作的期望，该如何合作，促进工作的和谐。
但若情况没有改善，就要让团队成员知道情况再这样下去，最终只会拖垮团队，传到老板耳朵里，对大家也没有好处，大家都是成年人，出来工作是求前途不是求气，该清楚明白这样继续下去的后果。
无能上司
案例三：上司根本不是领导之才，团队成员对团队的目标及领导者的能力抱怀疑和不支持的态度。
对策：基本上能晋升至中层管理层的人都有一定的“Technical Skills”，即能透彻掌控工作的全面情况，被下属认为不是领导材料，可能只是欠缺一点人事管理的技巧而已。中层管理人员必需注意与下属的相处，掌握沟通艺术，要了解员工，适时赞赏他们的表现，并给予适当的反馈及 注意。另外，现在亦有360 度考核等，让下属及同级的管理层来评定管理者的表现。而管理者亦应多参与培训课程。其实天生就有领导才能的人不多，很多时候是靠
后天培训的。
缺乏工作热诚
案例四：成员只视团队作业为一份工作，没有热诚可言，而且成员间彼此缺乏沟通，对团队没有认同及归属感，严重影响工作成效。
对策：找出员工敬业度低的原因，由于每家公司的特点都不同，所以上下沟通非常重要，管理层可作一些调查，只要将调查结果及员工姓名保密，很多时候员工都乐意以开放的态度来进行讨论。一些薪金以外的因素亦需注意，例如员工对事业发展的期望、工作安全等。另外，管理层亦需注意对员工的积极性给予适当的奖励，如公司员工的工作提前达标完成，就要给予一些额外的假期等。
日日加班
案例五：工作时间过长，经常加班，积劳积怨，会严重打击员工的工作士气及热诚。
2. 追求卓越，挑战自我。全力以赴，目标达成。
3. 分享交流，为您分忧。团结紧张，严肃活泼。
4. 事业发展，用心学习。素质提升，交流分享。
5. 全力拜访，入围精英，目标既定，身体力行，坚持不懈，百折不挠。
6. 相信自己，相信伙伴!
7. 赚钱靠大家，幸福你我他。
8. 每天多卖一百块!
9. 不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票!
10. 攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向
11. 情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起
12. 客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生
13. 风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极
14. 今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌
15. 行销起步，天天拜访，事业发展，用心学习
2、成功决不容易，还要加倍努力。
3、付出一定会有回报。
4、赚钱靠大家，幸福你我他。
5、不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票。
6、世界有你更精彩――中国电信。
7、随身动随心用――小灵通。
8、百川汇海可撼天，众志成城比金坚。
9、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。
10、大踏步，大发展;人有多大劲，地有多大产。
11、我们网络永不堵车!
12、信恒如山，创新超越。
13、诚信、高效、创新、超越。
14、精彩源于自信，创新永无止境。
15、勤思巧干苦攀，创新创收创业。
16、用心才能创新、竞争才能发展。
17、团结一条心，石头变成金。
18、强化竞争意识，营造团队精神。
19、您的自觉贡献，才有公司的辉煌。
1、美景美好，我们创造。
2、诚心对他人，信心对自己，耐心对事情。
3、扬帆起航，劈波斩浪，×班一出，谁与争锋。
4、勇创一流、勇创新高。
5、拥有一颗上进的心，才能取得成功!从哪里摔倒，就从哪里爬起来!
6、荣誉来自发奋，进步来自勤奋!坚信自我，永不言弃!每一天进步一小步，日积月累跨大步!
7、勤学有坚毅力，自强有刚健力。
8、凝心聚力提精神，争创业绩促跨越。
9、追逐梦想，点燃工作激情。
10、诚实有和谐力，文明有向心力。
11、不言弃、不言败、信心就是力量。
12、心中有客户，胸中有目标!
13、珍惜分秒时间，成就非凡人生。
14、此刻的努力，成就明日的精彩。
15、彼此信任，成就辉煌。
16、拼搏实干，从我做起!
17、努力开拓，勇往直前!
18、我能行，我们一定行!
19、心中有目标，胸中有任务，一齐向前冲。
20、一切伟大的行动和思想，都有一个微不足道的开始。得意时应善待他人，因为你失意时会需要他们。
21、团队成员，一起努力。优秀团队，争创第一。
22、打造一流的团队，争创一流的业绩。
23、团队精神：永争第一，永不言败。
24、一心一意打造精品，尽职尽责服务社会。
25、在失败面前，勇敢一些。从容面对失败，让失败铺垫出你的成功之路!
26、高质量服务，高技。
27、创新、创业、创辉煌。
28、诚信高效、服务用户、团结进取、争创效益。
29、诚实守信、灵活应变、不屈不挠、勇于创新。
随着经济的快速发展,团队分工愈加专业化,任何人都不可能独立完成所有的工作,企业产品的生产需要各成员发扬群策群力,相互合作的团队精神。因此,团队生产的重要性愈来愈受到企业的重视。在很多情况下,生产产出需要的是团队成员之间的合作,但由于在团队中委托人和代理人之间的信息不对称,难以观测和计量到团队的每个成员对于总产出的具体贡献。因此,企业在多数情况下只能根据团队的总产出来对每个成员进行激励。本文假设企业对于团队成员的激励是通过团队的总产出进行的,且只能为底薪加抽成这一线性激励机制,分析在团队成员的努力之间存在和不存在互补性的两种情况下,企业对于团队成员的最优线性激励机制。发现前一种情况,即当团队成员的努力之间存在互补性时,企业对于团队成员的最优线性激励系数应大于后一种情况下企业对于团队成员的最优线性激励系数。
二、文献综述
国内外已有学者对团队生产的激励机制作了广泛的研究。Holmstrom(1982)指出成员间的合作导致了搭便车问题,并指出打破预算平衡是解决搭便车问题的关键,这为研究团队生产激励问题提供了切入点。在研究企业生产函数方面,Bernd Irlenbuscha(2008)认为团队成员的生产函数应该包含一个不确定因子,因为在实际中由于有天灾等不确定因素存在,团队的总产出并不仅仅与团队成员努力程度呈正相关关系,即假设团队成员是风险规避型的。叶红心等(2002)在解决团队生产中,追求利益最大化的个体理性与集体理性之间的矛盾问题时,则认为团队成员的收益与自身的努力程度呈正比,即假设团队成员是风险中性型的。
本文在研究中,假设团队成员为风险中性型的,即生产函数中不包含不确定因子。而在企业给予团队成员的最优线性激励系数上,由于Adams(2008)的生产函数是建立在CES生产函数上的,其假设团队每一个成员的弹性系数是一样的。因此认为企业对于团队每个成员的最优线性激励系数应该相等。而本文所建立的生产函数由于团队成员的弹性系数互不相同,因此,推导出来的企业对于团队两成员的最优线性激励系数并不是一致的。另一方面,Adams认为影响企业总产出的因素除了团队成员的努力程度外,还有加入企业对于团队成员监督所引起企业产出额外的增加量。在这一点上,本文简化了企业的总产出,认为其是由团队成员的努力程度所决定的,而企业则不存在对团队成员的监督。
在团队生产的博弈中,黄国华等(2009)构建由两成员组成的团队生产模型,在生产函数假设为柯布—道格拉斯形式时,研究两成员的收益最大化时各自的努力程度。同样,Heywood(2012)则考虑了企业生产函数为线性式生产函数时,当线性式生产函数呈现规模报酬递减,不变,递增三种情形时,团队两成员为达到收益最大化所应采取的最优努力程度。但由于他们涉及的是两个成员为追求收益最大化时的博弈。意味着团队两成员对于总产出具有完全的支配权。因此,他们并没有研究相当于团队领导人的第三方存在的时候,对于团队两成员的激励问题。而本文则是在分别构建柯布—道格拉斯与线性式生产函数的基础上,讨论了当存在团队领导者———企业的时候,其和团队两成员为追求各自收益最大化时的博弈。探讨企业对于团队两成员的最优线性激励问题。同时,本文分别探究在柯布—道格拉斯与线性式生产函数下,企业所应给予团队成员的最优线性激励系数的大小关系。由于企业不同的生产函数意味着团队成员的努力程度之间存在的互补性的有无,而互补性的有无会对企业关于团队成员的最优线性激励系数产生影响。因此,笔者认为有必要建立企业和团队成员的博弈模型,通过对两个成员努力之间互补性的有无分析,确定在这两种不同的情况下企业最优线性激励系数的大小关系,并为现实中存在互补性的企业,对于团队成员的线性激励系数较高这一事实提供一定的理论基础。
三、模型构建
(一)模型引入 通常一个团队是由多人组成的,但是为了分析,将问题简化为如下模型,在一个企业内,有企业、成员A、成员B三个参与者。用a表示成员A努力的生产弹性系数,代表成员A的产出比重,用b表示成员B努力的生产弹性系数,代表成员B的产出比重;且满足a+b=1。而成员A和成员B对于工作的努力程度则由p1,p2分别表示。假设企业的总产出由团队成员努力的生产弹性系数和努力程度共同决定。则有如下的生产函数:y=f(p1a,p2b)。
同时,用r1,r2分别表示企业给予成员A和成员B关于企业总产出的线性激励系数。由于成员A与成员B的边际成本随着努力程度的提高而递增,即成本函数的一阶导和二阶导皆大于0。这里为了简化起见,假设成员A与成员B的成本函数为c,且c=x3。其中,x代表努力程度。这样可以构造出成员A和成员B各自的收益函数:h1=r1f(p1a,p2b)-p13;h2=r2f(p1a,p2b)-p23。
企业给予团队成员的线性激励相当于成员A与成员B从企业总产出中拿到的抽成这一块,由于企业给予成员A和成员B的底薪通常为常数,因此并不影响本文对于成员A和成员B最优努力程度的确定及对企业最优线性激励系数的安排。这样可以将企业的收益最大化简化为团队总产出减去给予成员A和成员B抽成后的剩余价值的最大化。相应的,企业的收益函数可以表示为:s=(1-r1-r2)f(p1a,p2b)。
上述生产函数表达式由团队成员努力之间互补性的有无来决定。互补性表示团队中一个成员努力程度的增加对另一个成员提高自身努力程度的动力。
互补性推导如下:
(1)柯布—道格拉斯式生产函数的表达式为:
对式(1)分别对求偏导,可求得成员A的边际产出:
同理,对式(3)分别求偏导,可求得成员A的边际产出:
(3)对柯布—道格拉斯式生产函数互补性的分析:边际产出表示的是增加一个单位可变要素投入量所增加的产出。
由推导可知,在式(2)中,当成员B的努力程度增加一个单位时,成员A的努力程度增加所带来的总产量的增加量会大于式(4)中总产量的增加量。因为在线性式生产函数中,由式(4)可以看出,成员A的边际产出和成员B努力程度的大小并无直接的联系。因此,成员B努力程度的增加将不会对成员A的边际产出造成影响。因为:,所以:这说明在柯布—道格拉斯生产函数下,由于成员B努力程度的增加,成员A努力程度的增加所带来的总产出的增加量会更大。故在生产函数为柯布—道格拉斯的形式下,团队两个成员努力程度之间存在着互补性。
(二)两种生产函数下的最优激励机制
(1)模型的行动顺序。
第一步:企业决定成员的工资是如何取决于团队的总产出,即确定工资函数。表达式如下:
第二步:在观察到工资如何取决于团队总产出后,两个成员同时决定自己的努力程度。
第三步:两个成员付出努力并生产产出,成员根据团队产出和第一步企业设定的工资函数得到自己相应的工资。
最优激励机制的推导采用逆向归纳法。即先求解出企业设定的任意一个线性工资函数下,成员在第二步会选择多高的努力程度。这个努力程度是企业设定的线性激励系数的一个函数。然后逆推回第一步,企业在预期到设定的工资函数会如何影响工人努力的情况下,选择一个工资函数来最大化自己的利润。
(2)柯布—道格拉斯式生产函数。当生产函数满足柯布—道格拉斯形式时,这时企业对应的生产函数为。此种情况下可以看出一个员工的努力提高了另一个员工努力的边际产出,从而促使其更加努力。即团队成员努力程度之间存在着互补性。
构造出成员A、成员B、企业具体的收益函数。
推导两成员的最优努力程度以及企业的最优线性激励系数。其中,成员A与成员B各自的收益函数如下:
首先,讨论两成员之间的博弈关系。以成员A为例,由于成员A的工资函数是由企业所决定的,因此成员A会求得在任意一个线性工资函数下,能使自己的收益的得到最大化的努力程度。这个努力程度是成员B的努力程度和企业线性激励系数的表达式。
其次,成员A知道成员B也会求出在任意一个线性工资函数下的使自己收益最大化的努力程度。同样,成员B的努力程度是成员A的努力程度和企业线性激励系数的表达式。这时,成员A可以联立上述两个表达式求出使自己收益最大的努力程度p1*。同理,成员B也可求出属于自己的最优努力程度p2*。
则两成员的最优努力程度分别为:
同时,企业也知道两成员为实现自身收益最大化会采取最优的努力程度p1*与p2*。
即企业的收益函数可表示为
这时,企业在预料到设定的工资函数会如何影响工人努力的情况下,选择一个工资函数来最大化自己的利润。即企业确定最优的线性激励系数r1cb*、r2cb*来实现自身收益的最大化。
通过对企业的收益函数关于求偏导,企业可以求得最优的线性激励系数r1cb,r2cb如下:
通过检验可知,此时的r1cb*,r2cb*正是可以使得企业收益取到最大值的线性激励系数。
由于前面的假定,a+b=1,因此式(6)可化为:
事实上,在团队生产中,企业在追求企业收益最大化时面临一个决策。在柯布—道格拉斯生产函数下,由式(5)可知,当企业提高给予团队两成员的线性激励系数时,这一线性激励方式将会促使团队成员们提高各自的努力程度,加之努力程度间互补性的存在,增大了企业总产出的增幅。而总产出的扩大对于企业来说相当于做大了收益这张饼,意味着企业能得到的收益更多了,但另一方面,企业给予团队成员线性激励系数的增加会最终减少企业得到这一张饼的比例。因此,企业需要从中作出一个权衡取舍。
因为企业给予团队成员的最优线性激励系数是在假设团队两成员皆采取最优努力程度时,使得企业收益最大化的决策。即最优线性激励系数由最优努力程度,弹性系数所决定。但由于最优努力程度可由弹性系数进行间接表示。所以最优线性激励系数其实是由团队成员努力的生产弹性系数所决定的。
于是可得如下结论:
结论1:在规模报酬不变的柯布道格拉斯生产函数下,企业给予两成员的最优线性激励系数和两成员努力的生产弹性系数成正比。即最优线性激励系数和两成员对于总产出的贡献率成正比,当成员A与成员B任意一方的产出比重愈大时,其所获得的抽成也就愈多。此结论1的正确性可以由式(7)得出。
在现实生活中,这种存在互补性的运行模式类似于销售企业的运行管理模式。因为,在销售企业中,员工为了完成销售指标或是拿到更多的提成,他们便会就某项业务展开激烈的竞争,因为互补性的存在,使得一个员工的努力提高了另一个员工努力的边际产出,因此往往某位员工优秀的业绩会激发其它的员工奋起直追,这有助于企业总产出的增加。这些销售企业对于员工们的线性激励制度以底薪加提成为主。其中,提成占据薪酬的绝大部分。
(3)线性式生产函数。第二种生产函数满足线性生产函数形式:即企业的生产函数表达式为y=p1a+p2a。此种情况可以看出两成员的努力程度之间并不存在互补性,即一个成员努力程度的增加并不会提高另一个成员努力的边际产出。以成员A为例,当成员A的努力程度增加一单位,成员B的努力程度的增加不会像第一种情况,使两者的总产出有更大幅度的增加。
同样,列出成员A、成员B、企业各自具体的收益函数:
与第一种生产函数形式推导成员A与成员B的最优努力程度以及企业的最优线性激励系数原理一致。先列出成员A与成员B各自的收益函数:
同样,成员A和成员B在假定对方知道自己的最优努力程度并以此确定属于对方的最优努力程度的情况下,分别对各自的努力程度进行求导,以求出能使得自身的收益取到最大值的努力程度。根据计算,可以得出成员A和成员B的最优努力程度:
企业的目的亦是使其收益最大化,企业在假定成员A和成员B在追求自身收益最大化时,将会采取对自己最有利的努力程度。则此时企业的收益函数可表示为:
企业需要确定合适的线性激励系数,使得自己的收益函数由此取到最大值,而这一合适的线性激励系数便是最优线性激励系数。
通过计算分析可知,最优线性激励系数r1L*,r2L*无法用弹性系数a,b进行纯粹的表示,即r1L*,r2L*不存在显式解。因此,两种形式生产函数的最优线性激励系数的大小关系需要通过相关的分析与证明得出。
两种形式生产函数的最优线性激励系数分析。对当生产函数为柯布—道格拉斯形式与线性形式这两种情况下的最优线性激励系数的大小进行分析:
式(8)表示的是柯布—道格拉斯生产函数下团队成员的最优努力程度。从式(8)中可以看出,当企业增加给予团队两成员的线性激励系数时,团队两成员便会提高各自的努力程度从而增加了企业的总产出。一方面,企业将总产出做大了;另一方面,由式(9)企业的收益函数可以看出,因为企业对团队成员线性激励系数的提高使得企业最终得到这块饼的比例减少了。
由于柯布—道格拉斯生产函数互补性的存在。使得当团队成员努力程度的提高会带来更大的总产出的增幅。因此,企业可以利用这个特性,通过给予成员A与成员B一个较高的线性激励系数来做大总产出,从而获得企业收益的最大化。
式(10)与式(11)为线性式生产函数下,团队两成员的最优努力程度与企业的收益函数。
同样,当企业增加对于两成员关于总产出的线性激励系数时,团队两成员便会提高各自的努力程度,从而增加了企业总产出。但与柯布—道格拉斯生产函数情形下不同的是,由于线性式生产函数下,团队成员努力程度间不存在互补性。因此,企业总产出的增幅较小。而企业可以利用这个特性,通过给予团队两成员较小的线性激励系数来提高企业享有总产出这块饼的比重,从而获得企业收益的最大化。
于是可得以下结论:
结论2:在生产函数为柯布—道格拉斯形式时,企业给予团队成员的最优线性激励系数大于线性式生产函数下企业给予团队成员的最优线性激励系数。此结论2的正确性可通过严格的证明进行检验。
实际上,线性式生产函数形式适用于团队成员努力程度间不存在互补性的企业,这类企业里的员工们通常以稳定的薪酬为主,其提成占总收入的比重小。且一个员工的努力程度提高并不会提高另一个员工努力的边际产出,因此企业员工之间的竞争关系并不像销售企业那样的激烈。
由上面两种生产函数的线性激励系数大小比较可知:在企业的技术水平无法在短时间内提高的情况下,企业为了追求收益的最大化,在不存在互补性的企业里,企业给予两成员的线性激励系数应该小于存在互补性的企业中企业给予两成员的线性激励系数。
四、结论与建议
本文以企业不同的生产函数为切入点,讨论在生产函数分别为柯布—道格拉斯形式与线性式形式时企业给予团队成员关于企业总产出的最优线性激励系数的大小关系。同时,将理论与实际结合,对两种生产函数形式下最优线性激励系数的大小关系进行合理的解释。分析发现:(1)在规模报酬不变的柯布道格拉斯生产函数下,企业为实现收益最大化应赋予团队成员较大的线性激励系数。最优线性激励系数的大小与团队成员努力的生产弹性系数呈现正相关关系。(2)在不存在互补性的企业中,企业为实现收益最大化应赋予团队成员较低的线性激励系数。最优线性激励系数的大小与团队成员努力的生产弹性系数密切相关。(3)在团队成员弹性系数之和为1的情况下,企业为了追求个人(企业)利益的最大化,在团队成员努力程度间不存在互补性的企业里,企业给予成员A和成员B的线性激励系数应该小于存在互补性的企业中企业给予两成员的线性激励系数。
激励的作用，体现在它对于特定行为的强化上，而行为的强化则能够提高实现更好结果的概率。例如，公司对最好的销售员进行奖励，一方面会让这名销售员更加努力地工作(强化销售行为)，另一方面也可能会让其他的销售员希望获得同样的奖励，因而更加努力地工作(强化销售行为)，最终使公司取得更好的销售业绩(提高实现更好结果的概率)。
在现代企业中，由于分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。因此，有很多公司宣称提倡“团队合作”，但是看一下公司的激励制度，多数却是奖励个人努力，而不是团队合作的。似乎很多人已经习惯了基于个人业绩而不是基于团队业绩的激励方式。比如看一下以下两个问题，您会如何回答：
1公司里没有哪一个人对营业额和利润负责，行不行?
2公司不考核员工个人的绩效，行不行?
十之八九，您的回答会是：这怎么行?如果这样的话公司岂不是乱成一团糟了?别说赚钱，干活的人恐怕都没有了!
海底捞团队式激励
有一家公司的管理层对以上这两个问题的回答都是：行!而且他们就是这样做的。效果如何呢?在他们所开的每家连锁火锅店里，每天都有很多顾客排队，而几乎所有的顾客对他们的评价都是：服务好!大多数的客户会成为回头客，并带来更多的顾客。员工们每天在店里穿梭忙碌，面对一拨又一拨的顾客，虽然劳累，但是却没有抱怨，也没有对顾客显得不耐烦，而是一直很快乐，并且把快乐也带给顾客。
这家公司就是海底捞。公司的营业额和利润不是由哪一个人负责，而是由整个的管理制度和流程负责，因为在餐饮行业，成本是可控的，更重要的是选好店址，提高上座率和翻台率。选店址是管理层的工作，而通过提高客户满意度提高上座率和翻台率是所有员工的工作。
海底捞没有费尽心思对员工进行考核，但是员工却尽心尽力的去工作，这与公司的管理层所倡导的“客户满意”和“员工满意”的理念是分不开的。海底捞的管理层认为，餐饮行业的成功秘诀在于客户满意，客户满意的秘诀在于新鲜可口的食品和良好的服务。对于火锅店来说，食品的新鲜可口可以通过完善的流程来保证，而良好的服务在于确保员工的满意。
餐饮行业由于工资低，劳动强度大，缺乏保障，因此员工流动率很高。然而一支流动率很高的员工队伍，又如何去保持高水准的服务呢?为了确保员工的满意，在海底捞，员工享有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；员工的子女可以免费到公司在四川简阳(公司发源地，以及多数员工的老家)办的私人学校就读。
海底捞的激励制度的成功之处在于：他们了解到，客户的满意不是某一个人能够决定的，而是由整个服务团队来决定；因此，虽然公司不对每个人进行考核，却让每个员工非常清楚自己的目标让客户满意。对此，在工作方法上，公司提供了培训，并给予员工相应的授权，让员工有能力提供优质的服务；同时，在生活上，对员工提供关怀，解决后顾之忧，让员工有意愿提供优质的服务。因此，不论分工是什么，每个人都在自己的工作范围内尽职尽责。这种“润物细无声”的激励方式，岂不是比“胡萝卜加大棒”式的“激励”更好?
如何进行团队激励
团队式的激励方式并不仅仅适用于价值链较短的服务行业，而且适用于所有强调合作而非个人单打独斗的行业和组织。团队激励的要点是：
(1)制定简单易懂并易于衡量的团队目标；
(2)让团队成员了解团队的目标；
(3)让团队成员了解自己的工作如何影响目标的达成；
(4)定期公布团队目标的达成情况；
(5)定期根据团队目标的达成情况对整个团队进行奖励。
在一家传统制造业公司，业务的关键成功因素是安全、质量和产量。公司尝试过很多基于个人的考核与激励方式(包括奖励和惩罚)，却没有带来明显的成果。后来，公司又尝试了基于部门和车间的考核与激励方式，却出现了部分部门和车间达到目标而整个公司不能达到目标的现象。例如，B车间由于机器故障停产半天，而上道工序A车间为了完成产量目标，生产了半天的库存无处堆放，同时承担第三道工序的C车间员工非常不满，他们认为B车间影响了他们的目标达成，应当对他们损失的奖金进行补偿。这样导致的结果是公司的管理层忙于协调各部门之间的关系。
最终，公司制定了整个公司层面的月度安全、质量和产量目标，向员工公布，并承诺如果达到目标，将向全体员工发放一定额度的月度奖金。公司将月度目标细化到每一天，并在每天的早上公布前一天的实际结果，以及与目标的比较。从此之后，员工非常在意整个公司的目标，而不只是部门／车间的目标。如果某个车间出现问题影响了整个公司的产量，其他车间的第一反应不是去指责他们，而是探讨如何帮助他们解决问题。部门／车间之间的沟通更加频繁，合作更加顺畅，员工的士气更加高涨，而公司的经营业绩也得到了大幅度的提高。
很多公司之所以更倾向于使用基于个人激励方式，是因为担心基于团队的激励方式会导致“搭便车”现象，不能起到“奖勤罚懒”的作用，不够公平。然而与基于团队的激励方式相比，基于个人的激励方式虽然可能带来个人工作方式的改进和绩效的提高，或者说局部的优化，但是多个局部的优化未必能够带来整体的优化。而团队式的激励方式如果应用得当，带来的却是整体的绩效提高和整体的优化。两种激励方式各有利弊，然而提高公司整体绩效与解决“搭便车”问题相比，孰轻孰重呢?
责编谢海峰
对激发动力的六种误解
(1)工作动力不是人人都有的。许多人相信动力是一种不可改变的、相对固定的个人品格。事实是，所有的人都是可以被激励而产生动力的。一些人在参与某些活动的时候会暂时地充满动力，但在不同的环境下，这种情况可能又会改变。
(2)奖励解决一切。传统的美国式激励一直都是以金钱和物质为主。收买人心不是长期激励的有效策略。人类心理所需要的，远不止拥有金钱那么简单。
(5)对一些人来说，威胁是唯一能够奏效的激励方式。当奖励不奏效的时候，许多管理人员转而诉求于以惩罚相威胁。短时期内，威胁似乎是有效的。一些经理和主管就是以恐吓员工为职业。虽然威胁在某个时候很可能有效，但使用威胁手段过于广泛，最终会引发员工消极、恐惧、逃避的心理，而不是高水平的绩效表现。
(4)快乐的员工就是有动力的员工。这种误解所隐藏的危害或许是所有误解中最大的，因为它与采用高成本的过度权利有很大的关系。
(5)激励是人事部门与主管的职责。太多的管理人员花时间去管理流程、项目、财务和设备，什么都管，就是不管人。激励不能被看作是一个“人事”或“监管”问题。组织有要效力，员工激励工作就必须涉及公司最高管理层的决策。
2、一人不幸众人担，同舟共济度难关。
3、主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率。
4、未雨绸缪，有备无患，临惊无险，保有所依。
5、素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌。
6、三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一。
7、目标明确，挺进xx，人人奋勇。
8、往上看而不往下看，往前看而不往后看，往外看而不往里看。
9、市场练兵;心里有底，团结拼搏，勇争第一。
10、全力销售新商品，把握上市好契机。
11、含泪播种的人，一定能含笑收获。
12、寿险相伴，终身无憾。
13、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营。
14、回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心。
15、挑战极限，身先神显。
16、大多数人想改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
17、全力拜访，入围精英。
18、团结紧张，严肃活泼，规范行销，业绩保证。
19、坚持不懈，百折不挠。
20、推销始于拜访，活动要有方向，拒绝不必沮丧，专业行销路长。
21、组织发展大飞跃。人气高涨直冲天。
22、人可以选择成功，也可以选择失败，一切全在于你自己。
23、爱不存在于彼此的凝视当中，而在于从相同的方向一起往外看。
24、风起云涌灵蛇至，势不可挡开门红。
25、当仁不让，舍我其谁。
26、知道是知识，做到才智慧，多做少多说。
27、推销产品要针对顾客的心，不要针对顾客的头。
28、忘掉失败，不过要牢记失败中的教训。
29、组织要发展，全员来增员，上下齐努力，团队高士气。
30、客户服务，重在回访。仔细倾听，你认心情。
31、初生牛犊，尽显神威当仁不让。
32、百折不挠追求卓越，永攀新高。
33、荣辱与共多举绩，信心百倍比高低。
34、创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。
35、凡真心尝试助人者，没有不帮到自己的。
36、众志成城齐努力。今秋十月创佳绩。
37、追求卓越，挑战自我全力以赴，目标达成。
38、一勤天下无难事，一懒天下皆难事。
39、追求卓越，勇攀新高。
40、美好的事业，希望的事业，团队的事业，永久的事业。
41、一鼓作气，挑战佳绩。
42、超越生命，飞越梦想。
43、成功绝不容易，还要加倍努力。
44、春光乍现，拜访争先，客户服务，情义无限。
45、客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生。
46、积极激励我，多劳多收获，汗水育成果。
47、众诚保险，相伴永远。
48、从业有缘，借福感恩，坚定信念;行销一生。
49、因为自信，所以成功。
50、天有不测风云，人有保险无忧。
51、天上下雨地下滑，自己摔倒自己爬。
52、生命只有一次，保险受益一生。
53、初生牛犊，尽显神威。
54、用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前。
55、组织兴衰，荣辱与共。
56、拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。
57、新单续保并肩上，全力冲刺创辉煌。
58、爱心点燃xx，拼搏成就业绩。
59、全力销售新商品把握上市好契机。
