员工职业装管理制度

员工职业装管理制度（精选8篇）

员工职业装管理制度 篇1

1、上班须着职业装，力求整洁，禁止赤膊，穿汗衫，背心，短裤，牛仔裤，超短裙，拖鞋等； a：管理岗位，销售岗位，服务接待岗位：

春秋季着装：

男性员工着装标准：西装（深蓝色）壹套，领带（公司配发领带），白色衬衣，深色皮鞋。

女性员工着装标准：西装（深蓝色）壹套，丝巾（公司统一配发的）。

夏季着装：

男性员工标准：白色衬衣，领带（公司配发），深色西裤，深色皮鞋。

女性员工标准：白色衬衣，丝巾，深色西裤或西装裙。

b:维修岗位，车装岗位

春秋季着装：按照一汽大众厂家要求着装。

夏季着装：按照一汽大众厂方要求着装。

代训期员工着装必须接近公司着装标准，不得着休闲装，穿旅游鞋。

2、上班时间须佩戴工作牌，早会力求精神面貌，要求站姿、队列、仪表规范整齐，会议主持人声音要洪亮；

3、不着奇装异服，男士不留胡须，长发及染发；女士不披头散发及怪异发型，不染奇特颜色的头发，不佩戴过多金银首饰和过于夸张的饰品；

4、言行得体，与他人交谈时表达要：“清晰”、“准确”、“规范”、“文明”、“热情”； 进入其他部门办公室时，无论门是开启或关闭都应敲门，然后站在离门稍远的地方。

5、礼貌待客，在公司范围内无论是门口，走道看见客户时，应点头微笑作礼，并说“您好！”；接待客户及来访客人时客人未坐定之前，不应该首先坐下；落座后坐姿端正，身体稍向前倾。递送或接受名片，使用双手。与客户及来访客人交谈时，应时刻保持微笑。

5、与客户及来访客人交流时应保持一定距离，说话语气适中，不要口无遮拦，粗声大气；

6、回答客户的提问要耐心、细致、专业；

7、注意个人形象，站姿：男士站立时，应将身体的重心放在两脚上，双脚与肩同宽，头要正，颈要直，抬头挺胸不斜肩，左手在上，右手在下，双手自然交差于丹田部位，目光平视，面带微笑。；女士站立时，左脚的脚跟靠近右脚的脚弓，抬头挺胸收腹提臀，左手在上，右手在下，双手自然下垂；目光平视，面带微笑。坐姿：男士坐姿，两膝应并拢，或微微分开，两脚平放地面，两脚间距与肩同宽，头平稳，目平视。需要侧坐时，应上体与腿同时转向一侧，头部要向着前方。女士坐姿，双脚并拢之后，双脚同时向右侧或左侧斜放，并且与地面形成45度左右的夹角。但两膝不宜分开，小腿间也不要有距离。

8、各岗位遵守操作流程标准，动作要要迅速；

9、维修人员要爱护客户车辆及车内财物，对易损易脏设备要加以保护或收捡，做到让客人放心；

10、注意个人卫生，时刻保持工服干净，整齐，无汗臭味或其它异味；

11、不议论或猜测客户车辆事故的由来，不议论客户的奇特穿着打扮，不议论或取笑残疾客户；

员工职业装管理制度 篇2

职业生涯规划对新员工的作用

新员工进入企业走向工作岗位都会对自己的未来产生美好的想往，如个人职业生涯规划和人生目标选择等。企业帮助新员工作职业生涯规划具有重要的作用：一是指导新员工对自己如何作一个明确的定位，通过强化对他们的职业生涯管理，促使他们发挥自身的最大潜能，提高积极性、主动性、创造性，看到自身的价值，为实现个人的理想而努力;二是有利于企业对新员工在工作和专业技术水平方面有一个充分的了解，为新员工提供适合的工作岗位，这样新员工的工作效率就会大大提高;三是员工职业生涯管理水平如何会直接影响到企业人力资源管理和开发的效果。人力资源开发是不断增值的增量资源，企业通过人力资源开发可不断更新员工整体的知识和技能。

员工职业生涯管理存在的问题

1. 员工职业生涯管理体系不健全

现在大部分企业普遍缺乏有效的员工职业生涯管理体系，导致员工频繁“跳槽”，流失率较高，企业反而成了“培训机构”。造成这种现象的原因是，企业未建立健全员工职业生涯管理体系，管理流程和方式方法存在缺陷，企业对员工的凝聚力薄弱。

2.员工职业生涯管理方式单一

许多企业的人力资源管理部门在内部统一开展员工职业生涯管理培训，培训主要采取公开课和内训两种方式。这种单一的员工职业生涯管理方式使企业只能被动的应付，不能超前规划，对企业的发展起不到良好的作用。

3.员工职业生涯管理的范围狭窄

员工职业生涯管理是面向所有员工的管理，贯穿于整个企业，从管理层到一线操作员工。但是，许多企业都针对重要部门和岗位的员工进行职业生涯管理，而对一些所谓次要部门的员工在这方面不重视;对管理人员更多的是进行绩效考核而不是职业生涯管理。

加强员工职业生涯管理的方法

每个企业都有不同的用人需求、组织结构和运营目标。企业做好员工职业生涯管理工作，需要员工与企业相互配合。

1. 强化员工在职业生涯管理中的角色

企业要加强员工职业生涯管理在人力资源管理部门中的作用，为员工提供职业生涯规划方面的信息和建议。上级主管部门和企业领导应为员工的职业生涯发展规划提供在职培训、职位建议、开发机会、业务咨询等信息。人力资源管理部门要帮助员工处理好职业发展问题，帮助员工管理好职业生涯。

2. 建立健全员工职业生涯管理体系

目前，许多员工更多关注的不是怎样提高工作技能、怎样进行技术和管理创新，而是工作的稳定性、薪酬的高低等现实问题，这样就导致了他们对职业的偏好，对未来发展前景因认识偏差而产生了恐慌心理。所以企业要想提高员工职业生涯管理的成效，充分调动员工的积极性和创造性，就必须充分发挥人才职业测评在推动员工职业生涯管理中的作用，如改进职业测评技术，采用定性与定量相结合的方法，实现具体操作程序、步骤、规则、技术、条件等规范化、标准化。企业在人才职业测评中，除了注重员工的实际工作经验、逻辑思维能力、分析问题和解决问题的能力、职业素质等等以外，更要注重员工的创新意识和创新能力。

3. 建立有效的员工职业生涯管理机制

在企业内部要为员工提供发展机会和平台。一是在开展教育培训中，既要考虑企业生产经营的需要，又要考虑员工自身发展的需要，不要将培训变成一种任务，而是让员工的职业生涯发展规划与日常的培训学习计划结合起来;二是建立工作记录和工作公告制度，及时更新员工的个人职业兴趣资料，为他们提供多种职业生涯发展选择通道;三是建立奖励机制，建立以职业发展为导向的绩效评价系统，让员工对自己的职业总感到有上升的空间;四是人力资源管理部门要做好在员工职业生涯规划和管理中的代表教练、考评者中介人和顾问的工作，使员工职业生涯管理有序进行。

员工职业生涯管理规划培训的作用和方法

1.作用

(1)员工与职位相匹配的理论，就是帮助员工寻找与其特性相一致的职业，以达到员工与职业的合理匹配。只有让员工找到合理的职位，才能使他们产生正能量，提高工作效率。员工职业生涯发展规划在人与职位匹配方面提供了不同的参考点。人职匹配的内容：一是入门资格条件，包括员工的年龄、健康、语言、心态等情况;二是外在素质项目;三是个性素质项目;四是知识素养项目;五是一般能力项目;六是特殊能力项目。企业如何为员工定位，主要是结合员工所受教育程度、身体条件、工作经验等因素确定。员工职业生涯发展规划是一个不断互动的过程，需要多次交流才能完成。根据员工现有的受教育背景、工作经验，安排更适合他们的岗位，让他们在工作中积累经验和专业优势，在工作岗位上再上一个新台阶;进行内外部培训以补充员工的专业知识、专业技能，提升他们研发能力，以突破职业发展的“瓶颈”。

(2)员工职业生涯管理规划培训可让员工认识企业文化，提高个人素质，培养职业道德、团队精神和敬业精神;可让员工全面了解企业，减少陌生感，增加亲切感和使命感;可让员工认识团队的力量，以集体利益为重，通过默契配合使团队发挥最大效应。

2.方法

(1)实行走动式管理。管理干部每天至少用半小时实行“走动式管理”，深入生产现场，与基层员工交流和沟通。

(2)鼓励员工善于发现问题和解决问题。例如，培养员工“问题”意识，鼓励现场操作员工预测生产中的问题或隐患，对提出有价值的问题的员工给予奖励，并以此作为其晋升的依据。

(3)设置生产现场岗位晋级序列。例如，普通操作工—保全(即设备工艺保护)或班组长—车间主任。

(4)培养新员工主人翁意识。对新员工进行入职后岗位责任意识培训，使他们拥有积极的履职意识。

新员工从入职起一年内，大致经历四个发展阶段，每一阶段都表现出不同的心里特质。企业应针对他们不同的心理需求，进行培训指导(见下图、下表)。

企业员工职业生涯管理探讨 篇3

【关键词】 企业员工 职业生涯 管理途径

职业生涯管理是企业人力资源管理的重要方式之一，是企业和员工对企业及员工个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的一个综合过程。实施员工职业生涯管理，能够充分体现以人为本、用事业育人、留人的管理理念。

1. 职业生涯的理论基础

1.1职业生涯的内涵。职业生涯指的是一个人一生中从事职业的全部历程，包括与工作相关的学习经历、工作经历、价值观和愿望。当然，其中也包括一些变更，如职业、职位的改变和工作感受、态度、愿望、价值观的改变。员工在职业生涯发展经历的一系列过程中，分为不同的阶段，每一阶段都有不同的开发和管理任务、活动以及开发和管理关系。这个历程可以是连续的，也可以是间断的。

1.2职业生涯的特点

1.2.1人的知识、能力在不同的年龄阶段表现为较大的差异性,决定了职业生涯的阶段性。美国著名心理学家和职业管理学家施恩教授，提出人在不同的年龄阶段，面临的主要问题不同，表现出的知识、经验、能力不同，其职业生涯的规划和开发、管理也有所不同。

1.2.2职业、职位不同，对员工的知识、能力的要求也存在明显差异,决定了职业生涯的差异性。在激烈的竞争环境下，组织管理者对组织的未来发展趋势的把握能力越来越低，需要不断调整经营方向，选择不同类型的人才来满足组织生存和发展的需要，优胜劣汰也成了组织和员工发展的必然趋势。

1.3职业生涯的目标。人生的发展就是个体不断追求、不断超越并最终达到人生成功的过程，职业生涯的规划、设计、开发、管理也是为了贯彻以人为本的管理理念，能够持续激励员工自我指导、自我控制、自我约束、自我管理。作为员工而言，希望自己具有更多的学习、培训机会，从而提高自己的知识和能力水平，提高工作绩效。在此基础上，获得职务的晋升和薪酬的增加，从而赢得别人的尊重，实现自我价值，成为一个成功的社会人，也实现了组织和个人的目标。

2. 职业生涯的心理学分析

2.1自我心理需要。马斯洛的需求层次理论指出，人有生理、安全、社交、尊重、自我实现的心理需要。在人生发展过程中，人的需求和欲望是多种多样的，同时也是不断变化的，我们只有合理地规划职业生涯，通过劳动，充分展示自己的知识、经验和能力，每个人的需求和欲望才能得到满足，不仅解决了生存问题，而且有了足够的安全感、成就感和幸福感，体会到工作、生活的快乐，获得别人的尊重，实现了人生价值。

2.2社会心理需求。生命的意义和质量不仅取决于个人获得多大的成功和满足，在多大程度上实现了自我价值，更取决于为他人、集体、社会做出了多大贡献，生命的价值更需要社会的回馈和折射。社会的发展进步离不开作为个体的每个人的发展和完善，正是由于他们的努力工作，才有了经济的发展、社会的进步以及文明程度的提高。

3. 职业生涯的困境及其解决途径

3.1职业生涯的困境。在职业生涯的设计、规划、开发、管理过程中，并不是一直顺利的，有时会出现一些意想不到的问题。如有的单位的一些中高层领导、技术骨干、核心员工等在工作过程中表现突出，对组织发展的作用不容小视，但在职业发展中，接受进一步挑战、承担和增加进一步的任务和责任的可能性较小，工作责任和挑战向上增加的空间变小。在社会发展的某个时期，在个体职业生涯的某个阶段，员工获得进一步晋升的机会的可能性很小，这是正常的，但却导致了对工作满意度的降低，看成了个人职业生涯的“停滞期”，有的辞职，有的跳槽。这种困境的消极影响是多方面的。对于组织而言，一些中高层领导、技术骨干、核心员工等的突然离职，会对组织的正常运营产生极大威胁，尤其是一些关键岗位的人员掌握着组织大量的商业机密和技术机密，他们的一举一动都关系到组织的生存和发展。一个组织如果存在较高的缺勤率和离职率，势必会对它的正常运作产生影响，有的甚至是毁灭性的打击。而对于员工而言，由于对工作满意度的降低，导致了心理困惑，感到不被组织重视和认可，甚至怀疑自己的工作能力和水平，严重的会带来心理压力和心理抑郁，对个人的身心健康是不利的。

3.2职业生涯困境的解决途径

3.2.1从个人方面

(1)加强学习，提高能力。在工作过程中，仍有各种各样的培训、学习机会，用于提高自己的知识、能力水平，增加工作经验。自己各方面的水平提高了，在工作中就会有更多的发展机遇，同时也能提高自己工作的积极性、主动性、创造性。

(2)认清形势，正确定位。在职业发展中，接受进一步挑战、承担和增加进一步的任务和责任的可能性并不是一直存在的，工作责任和挑战向上增加的空间有可能越变越小。在社会发展的某个时期，在个体职业生涯的某个阶段，员工获得进一步晋升的机会的可能性很小，这是正常的。同时，对自己的工作能力要正确认识，在认清自己优势的同时也要善于发现自己的不足，从而全面提升自己的能力，减少在职业生涯中的盲目性。

(3)充实内容，学会创新。由于职业生涯困境的存在具有不可避免性，因此要有勇于接受现实的心理准备，积极采取措施，提升自我的能力和水平。同时，要学会创新，把学到的新方法、新技术应用于工作中，变换工作方式，充实工作内容，拓宽工作范围，提高工作效率，增加工作的挑战性，从而提高工作的成就感和满意度。

(4)了解自己，合理调整。充分认识自己的知识、能力、经验、兴趣、爱好、个性等特征，在此基础上，探索自己的职业需要和职业兴趣，初步确定自己的职业目标，再深入了解所选定的职业，分析其职业特点，对从业者的素质要求，如知识、经验、能力的要求，确定自己将要进入的职业领域。择业需要全面考虑，目标不可过高或过低，也未必是一步到位，要根据自己的實际情况，根据主客观环境的变化，合理地进行调整。

3.2.2从组织方面

(1)加强培训，提高薪酬。任何组织要想在激烈的社会竞争中立足、生存和发展，就要根据自身的实际情况和现有员工的状况和需要，采取不同的方式和方针，有针对性地对其员工进行培训。一方面可以提高整个组织的工作绩效，提高效率和效益；另一方面对员工而言，可以提高工作能力、拓宽工作范围、增加成就感和满意度。现阶段，劳动仍然是谋生的手段，薪酬的高低仍然是衡量一个人能力大小的重要标准，所以对于一个组织而言，适当地增加薪酬仍然是留住人才、增强组织凝聚力的常用手段。

(2)公平竞争，合理晋升。组织内部应有一套公平、公正、公开、较为健全的竞争机制，并且严格执行。创立“能者上，平者让，庸者下”用人机制。管理者通过制定客观公正、科学规范的晋升体系，赋予一定的透明度，并严格执行，能够选拔出组织发展所需的优秀人才，按劳分配，让人才能够感觉到受到组织的充分尊重和重视，从而提高工作积极性，为组织效力。而对于那些“等、靠、要”的落后员工而言，是压力，也是动力，从而使整个组织充满活力。

(3)激励创新，管理灵活。为了提高工作积极性，很多单位采用了多种不同的激励方式来提高工作效率。常用的是增加工资、职务晋升，这就是我们通常说到的“升官发财”，这也是比较有效的激励方式。其实，对于员工绩效和工作努力程度肯定的方式还有很多，如精神激励，通过口头和书面形式对优秀员工进行表扬，加上适当的物质奖励，能够带动一大批员工的工作积极性，从而激发整个组织的活力。另外，对于脑力劳动者和体力劳动者的激励方式也应有所区别，这就要求我们的管理者要灵活采用不同的管理方式。总之，职业生涯是基于对人性的充分理解和认识，将员工的职业成长和组织目标紧密结合起来，并在不断地整合中实现过程和结果的协调，实现员工和组织的可持续发展，对双方而言，都是利他利己的，而对于整个社会而言，是文明与进步的重要表现之一。

参考文献：

[1]戴良铁 刘颖. 职业生涯管理简析, 企业人力资源管理,2000.8.

[2]龍立荣 方俐洛 凌文辁. 组织职业生涯管理的发展趋势，心理学动态，2001.

[3]佟新. 职业生涯研究, 社会学研究,2001.

[4]曹蓉. 论知识经济时代对职业生涯管理的意义, 人文杂志,2001.

作者简介：蔡烈云：女， 1976年8月出生，湖南邵阳人，大学学历，人力资源经济师。

员工职业发展制度总结 篇4

第一条为保持公司各级员工可持续发展的职业生涯途径，开发人才、留住人才，促进员工与组织共同发展，特制定本制度。

第二条职业发展管理，是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的.过程。

职业发展管理包括两个方面：一方面是员工的职业发展自我管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键;另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工生涯目标的实现。

第二章职业发展管理办法

第一条公司成立员工职业辅导委员会，各部门经理为成员;人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一至两次会议，建立职业发展档案，并负责保管与及时更新。

第二条部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的主管领导为辅导人。

第三条建立员工发展三条通道：管理通道、技术通道和业务通道。管理通道适用于公司各类人员，技术通道适用于从事技术工作的人员，业务通道适用于从事市场销售和服务工作的人员。

第四条实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门直接上级负责与新员工谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。

第五条进行个人特长及技能评估。人力资源部及职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》(见附表1)，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。

第六条员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》(见附表2)，每年填写一次，新员工入公司后一个月内填写。

第七条人力资源部每年制定培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工《能力开发需求表》确定培训内容。

第八条人力资源部每年对照《能力开发需求表》和《员工职业发展规划表》检查评估一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议;情况特殊的应同其直接上级讨论。

第九条职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。

如何实现员工“职业化”管理 篇5

作者：陈兴华

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企业管理中经常出现管理者角色错位、忙而无效，优秀员工的经验不能共享，员工不能做正确的事和不能正确的做事等现象。员工职业化管理就是解决以上现象的有效措施，是实现人力资源管理规范化、标准化的一项重要举措。

“脑袋大，脖子粗，不是大款就伙夫！” 这是赵本山的经典作品《卖拐》中的台词，不管其是雅是俗、是对是错，总之其形象的描述了一个伙夫或大款普遍的职业形象特征。“职业化”，简单的说就是一个从事什么职业的人，他的性格特征、知识技能、行为表现和形象装饰都应非常符合该职业的要求，职业化就是既能做正确的事，又能正确的做事，简单的说就是干什么像什么，职业化管理就是使员工干什么像什么的管理。例如，对销售人员的职业化管理的结果就是使销售人员无论从性格特征、技能、行为和形象都要像一个销售人员。国外95%以上的大中型企业都推行了职业化管理的举措，国内一些优秀的企业（如华为、联想等）也成功的实行了员工的职业化管理。下面将系统的介绍企业如何实现员工管理的职业化。

职业化管理就是根据企业的业务策略特点和人员成长的内在发展规律，提炼出同类业务人员的职业素养、知识技能特征和职业行为规范，从而形成该类业务人员的职业化素养标准、知识技能资格标准和行为规范标准，并以此标准来选择、规范与培训该类业务人员，提高其技能，改进其业务行为，以提升员工个人工作业绩，实现企业经营目标。

那么，如何实现员工“职业化”呢？

“项目化运作”是未来人力资源管理部门（尤其是集团化公司）工作开展的主要方式，企业推行员工管理的职业化，就应该以项目管理的方式开展工作。

第一步，项目启动

项目启动阶段主要做好组织和人员准备的工作，分别成立项目领导小组、项目推进小组、标准开发小组和标准评审小组。项目领导小组3－5人，由公司领导成员担任，负责动员、支持与指导思想的确定；成立项目推进小组3－5人，由人力资源部领导担任，负责项目的具体的支持、跟踪、宣传推进；标准开发小组5－8人，主要由人力资源部的相关人员组成（也可以包括其他相关部门人员），负责核心素质、知识技能资格和行为标准的开发；标准评审小组5－7人，由相关领域专家和公司主要部门主管，负责对项目开发小组工作成果的审核和评定。

第二步：进行职类职种的划分

职类职种通常包括：管理类（经营职种和管理职种），技术类（研发和工艺或系统维护两个职种），管理支持或专业类（财务、人力资源、企业管理三个职种），营销类（销售和销售支持两个职种），作业类（操作和维修两个职种）。职种职类划分的具体步骤：首先，根据公司现有的组织结构，以部门为单位，将每个部门所有职位的职责、权限、责任、上下级汇报关系和任职者要求全部核实清楚；其次，将工作性质、应负责任和核心素质、知识、技能要求相同或相近的职位，不分部门地归并一起，形成若干个职位集合；然后，根据工作性质和应负责任给这些职位集合进行命名，并根据所有职位的特点，确定该职种的定义。

第三步：开发职业任职资格标准

任职资格标准的结构包括职业素养，职业知识与技能和职业行为标准三个基本结构。职业素养标准就是从事该职业员工须具备的品质特征，一般包括4～6项，如进取心、责任心、团队精神、服务意识、诚信、廉洁、忠诚度等。职业知识与技能标准是该职业必须具备的知识和技能，包括必备知识、专业技能和专业经验等三个部分。必备知识是员工完成业务工作所须掌握的知识点，是获得相应资格的前提，是掌握专业技能的重要保证；专业技能是员工工作行为的内在支撑，是综合所学知识与自身素质形成的综合能力，一般包括：人际交往能力（关系建立、团队合作、解决矛盾、人际敏感性等）、影响力（团队发展、说服力、应变能力、策略的影响能力等）、领导能力（人员评估能力、培育与辅导他人能力、授权能力、激励能力、建立期望的能力等）、沟通能力（口头沟通、倾听、书面沟通等），判断和决策能力（信息管理、分析归纳、战略思考、创新能力、解决问题能力、推断与评估能力、决策能力等）、计划与执行能力（分析能力、时间管理能力、重要性识别能力等）、客户服务（客户导向、客户管理谈判能力、市场开拓能力等）等。行为标准是描述员工应该以什么样的行为规范来开展工作更容易取得好绩效，通常包括三个层次，即行为模块、行为要项和行为标准。行为模块是指某类专业关键的业务工作模块；行为要项是指有效完成某业务模块的关键内容；行为标准是指有效完成行为要项的成功行为步骤。

职业任职资格标准开发有两个基本的步骤：一是标杆人物分析与实地观察；二是职业化标准提取与编制。标杆人物分析与实地观察，目的是通过标杆人物的分析，确定该类业务任职资格标准的一手资料，主要方法包括访谈法、问卷调查法和观察法。职业化标准提取与编制，即在职种职类划分与定义的基础上，对标杆人物分析和实地观察获得的一手资料进行整理，提取任职资格标准各个模块的具体内容，具体步骤包括职业素养分析、行为分析和知识技能分析。通过分析得到任职资格标准的雏形，提交评审小组进行评审，评审的内容主要包括：标准的整体架构是否合理；标准的内容是否体现了公司人才培训总的方向，完整性如何；标准的可操作性如何。根据评审小组的意见，对标准进行修订。

第四步：制定职业化任职资格管理的机制

在建立起各个职种职类和关键岗位任职资格标准的后，下一步重要的工作就是建立基于任职资格标准的相关机制，保证将职业化管理落实到具体工作中。首先，配备任职资格专员，由熟练掌握任职资格标准的开发与管理方法的专业人员担任，其必须深刻准确的理解任职资格标准和评价程序，能够及时对任职资格的标准及流程进行维护，能够根据任职资格标准，配合招聘和培训相关人员，建立基于任职资格标准的招聘选拔机制（主要指设计相关考察与测评方法，编制相关题目，建立相关制度）、培训开发机制（主要指设计相关课程，建立相关职业晋升与开发制度），配合人事与职称管理人员，对相关的任职资格标准进行定级，逐步建立企业内部自身的职称评价体制，在此基础上，建立起基于任职资格职称体系的绩效和薪酬体系。

第五步：开展员工职业任职资格的评定

员工任职资格评定是指为证明员工是否达到相应任职资格，为按相应职业行为标准要求开展工作而进行的鉴定活动。任职资格评价的依据是任职资格的标准，因此，任职资格评价的内容应该包括：职业素养（核心素质）的测评，职业知识与技能的测评，职业行为规范等级的测评三个部分。具体步骤如下：首先，根据开发的标准和公司的日常运作方式，设计可操作的评价方法与程序，编制相应的评价表格，讨论确定评价的周期、评价小组成员组成等；然后，由人力资源部牵头，从公司关键岗位入手，自上而下逐步地对公司内所有人员进行任职资格标准的评定；最后，对评定的结果进行分析、总结、备案，并确定下一次应用计划。

进行职业资格评定时必须坚持以下几个原则：（1）评价人对被评价者进行评价时，既要给予被评价者客观公正的评价，也要给予充分的指导，帮助被评价人完善和提高，以达到任职资格标准的要求；（2）职业资格的评定必须以改进员工自身的工作效率为目标，因此，在评价过程中不仅要获得评价结果，而且还要得到员工工作中有待进一步改进的地方；（3）鉴于职业素养、知识、技能、行为规范及绩效的评价不能完全用定量的指标确定，因此，职业资格的评定需采用测评与评议相结合的方式；（4）为了能够将职业资格评价的结果得到有效的利用，在进行评定之前，必须明确评定结果将如何应用，并让员工清楚评定结果对其有什么直接的、现实的利益关系，激发员工参与并支持评定的动力。

第六步：开展相应的人力资源管理活动

根据人员任职资格评定与分析的结果，开展有针对性的人力资源管理活动，主要包括：（1）以职业任职资格标准为标杆，制定与设计招聘选拔及配置的策略与方法；（2）根据员工任职资格的评定结果，制定培训的计划，设计培训的课程；（3）根据前期职类职种的梳理结果，为员工设定多元的职业发展通道，并根据评定结果，协助员工完成职业生涯的规划和自我实现。

职业化管理最终的意义就是在明确了员工做什么的基础上，规范员工如何做过程，从而保证企业对员工做得怎么样的要求。具体来说包括以下几个方面，（1）职业化管理不仅明确了职业的技能与知识标准，而且明确了职业的素养标准，完善了人才招聘的标准体系，为人才的招聘提供了相对客观的依据；（2）职业化管理不仅提供了明确的培训规范与依据，而且明确了分层分类的培训体系，增强了培训的针对性；（3）职业化管理通过职类职种的划分，开辟了多个职业晋升通道，打破了单一行政晋升的局限性；（4）职业化管理通过变个人榜样为职业榜样，加速了员工整体业绩的提升；（5）职业化管理通过明确不同职业员工行为的标准，为员工提供了可操作的工作指南，帮助员工在工作中学会正确地做事。

关注员工的职业生涯管理专题 篇6

作者：佚名 文章来源：本站原创 点击数： 402 更新时间：2005-02-0

1在企业中，员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择一个企业，往往是以追求良好的职业发展为目的。那么，企业如何满足员工的需求呢？其中上乘做法之一就是——

为了很好地选人、用人、育人、留人，目前，国外大企业逐渐推出员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作。中国企业结合自己的管理实际，发展符合中国特色的员工职业管理模式，是人力资源开发的最佳途径，也是培养一流产业工人队伍的最佳选择。那么，做好员工的职业生涯管理该从何处下手呢？

笔者认为，应该做好这些工作：以终生教育为目标，开展多种形式的职业技能、技术继续培训，实现人才的持续发展；深化职工教育改革，建立以高层次岗位培训和继续教育为主的多功能培训体制，创建学习型组织；建立培训登记和考试发证制度，完善工人职务系列，铺设上岗合格证、全能操作工、优秀全能操作工、技师、高级技师5个层次的成才台阶；改善技术工人技术等级结构，设立高级技工技术职务，完善培训、考核、评聘制度，加强对青年技术工人的培养。

发展职业培训，规范职业技能等级鉴定

这是企业推行员工职业生涯管理的切入点。从初级工、中级工、高级工，到技师、高级技师的职业资格培训体系，所体现的也是终身教育这样一种导向，这样一种激励员工成长、成才的机制。职业技能鉴定，是指对从业人员进行技术等级的考核和对技师、高级技师资格的考评。是在工人考核的基础上，在“八五”期间发展起来的国家人力资源评价考核制度，是实行国家职业资格证书制度的基础。它是按照国家技术等级标准、职业技能鉴定规范，由政府认定的职业技能鉴定机构对从业人员的职业技能进行评价与认定，对通过考核的人员颁发国家职业资格证书，作为就业、上岗和晋升的一种依据。

建立市场化的薪酬导向制度

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中国就业培训技术指导中心主任陈宇说：“现在，如果人们再看不起职业教育和职业培训，再忽视生产服务人员，鄙薄技术技能人才，最后会有一个力量，一个比传统观念，比现代媒体甚至比整个政府都强大得多的力量出来说话，那就是市场。”发展壮大高级蓝领队伍，必须启动和依靠劳动力市场价格机制，当务之急是调整企业高级白领与高级蓝领的分配关系，提高高级蓝领的薪酬待遇，形成新的市场价格导向，从而引导人力资源向高级蓝领队伍合理流动。

协助员工开展职业生涯设计

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在导入员工职业生涯设计的初期，必须遵循循序渐进的原则。从传统的人事被动式管理转向主动的人力资源管理，不可避免地要把员工可能的职业发展方向透明化。企业有必要成立由相关部门人员组成的生涯管理领导机构，要做好各级培训工作。生涯管理不是一个部门就能包揽完成的，它涉及员工及所在单位的人事部门和企业领导层。对这些部门的相关人员及领导必须强化有关生涯管理方面知识的培训，以提高他们对生涯管理的重要性和必要性的认识，增强其执行的有效性和准确性。

科学描述个人职业生涯目标及其运行规则

在设计员工职业目标的过程中，应采取开放式的互动设计平台。从员工的自我诊断、评价、分析入手，进而由所在部门根据其工作效率、表现、绩效及优缺点的分析做出初步设计草案，再提交人事部门作进一步的分析和评价。人事部门在综合各方面意见及征询本人意见的前提下，形成一个阶段性的员工职业生涯管理的方针目标展开图，其中包括与个人人生目标及长期阶段目标相配套的生涯发展战略，与短期阶段目标相配套的生涯发展策略等，提交决策层审定。要做到三方协作共同制定，充分考虑每个人的优缺点及专长、个人职业目标与组织目标的一致性、职业生涯目标管理的动态性及滚动的修正性，突出体现事业留人的宗旨。建立职业生涯管理反馈制度

员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补。生涯计划制定好后，员工将沿着设计的发展通道不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从较低层次上升到较高层次，直到生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和层次的变化，不断提高自身素质，改善素质结构。为此，企业仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，督导员工往生涯设定的目标方向发展，最终实现生涯目标。

创造体现自我的环境，提供竞聘平台

职业生涯管理的一个重要目的是充分体现事业留人的主题。企业在导入生涯管理的同时，除了与员工建立良性、互动的沟通渠道外，还要求企业内各级管理部门积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业生涯目标提供舞台。但要尽可能避免行政干预、拔苗助长等调配手段，侧重创造公平竞争的竞聘平台，鼓励职工不断进取、不断提高自身竞争力。

培育符合中国企业实际的新型企业文化

在一个以能力为主导，而不是以身份为主导的竞争性现代市场经济社会中，人们应首先改变旧有的人才观念，抛弃高学历情节，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化。做到竞争靠能力，开放靠市场，前进靠文化。力求个人目标与

企业目标一致，个人目标必须服务于企业目标，脱离了企业目标去制定员工个人职业生涯目标是不现实的，也是不可取的。员工的职业选择和职业生涯目标，既是个人的需要，也是企业的需要，是员工个人利益和企业利益的有机结合。要协调好员工个人特点与职业目标的兼容性，处理好员工个性管理与组织内共同文化的冲撞，解决好生涯管理典型示范与全面铺开的关系问题。

【资料提示】何为职业生涯管理？

职业生涯管理(CareerManagement)是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。

所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯管理，是指企业帮助员工制定其生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动。职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。

员工职业装管理制度 篇7

1 职业高原的提出

职业高原的概念最初由美国心理学家Ference (1977) 提出。他从职业晋升的角度对职业高原进行了界定, 认为职业高原是指个体职业生涯中的某个阶段, 获得进一步晋升的可能性很小的一种状态[1]。处于职业高原的员工普遍存在以下几个特点: (1) 员工在工作中进一步增加责任和挑战性的可能性很小; (2) 员工的晋升机会很小; (3) 员工在职业发展过程中处于一个相对“停滞期”[2]。

职业高原的存在是必然的。每个人在自己的职业发展中都会遇到职业高原的问题, 每个企业都存在处于职业高原期的员工。产生职业高原的原因是多方面的, 既有企业方面的原因, 也有员工个人的原因, 在某种程度上还有社会的原因。企业方面的原因主要有:企业规模、企业的机构设置、企业的职业发展路径的宽度和深度、企业的发展前景等。个人的原因主要包括:员工的学历水平、员工的素质能力、员工的理想价值观、员工的管理能力等。

2 职业高原现象的影响分析

对企业而言, 职业高原现象是一把“双刃剑”。其影响表现在以下两个方面:

一方面, 职业高原现象的存在对于企业和员工个人都有着较大的负面影响, 对于企业而言, 如果存在较多的职业高原员工, 企业就会流失大量优秀人才, 失去生机和活力, 降低企业的创新能力, 导致企业竞争力下降, 从而直接影响到企业的生存和发展。对于员工个人而言, 一个人一旦步入职业高原期, 而又得不到科学合理的引导, 就会对未来产生迷茫, 看不到未来的方向, 从而影响到员工正常的工作和生活, 表现出冷漠、缺乏热情、消极怠工, 工作和生活的满意度会下降。

另一方面, 职业高原现象对于企业和员工个人也有着一定的有利影响。对于企业而言, 职业高原期的员工技术熟练, 能够胜任工作, 相对而言有利于企业的稳定发展。对于员工个人而言, 这个时期不用再承担太多的责任, 同时, 由于工作相对熟练, 能够很好地适应工作, 工作压力比较小。

3 职业高原现象产生的机制分析

职业生涯发展研究领域的权威人物萨珀系统地提出了有关职业生涯发展的观点。1953年, 萨珀根据自己“生涯发展形态研究”的结果, 将人生职业生涯发展划分为五个阶段, 如图1所示。

(1) 成长阶段 (0~14岁) 。成长阶段属于认知阶段。在这个阶段, 经历对职业从好奇、幻想到兴趣, 到有意识培养职业能力的逐步成长过程。

(2) 探索阶段 (15~24岁) 。探索阶段属于学习打基础的阶段。

(3) 建立阶段 (从25~44岁) 。建立稳定职业阶段。这个阶段的发展任务是统整, 稳固并求上进。它是大多数人工作生命周期中的核心部分。在这一阶段的30多岁和40多岁之间的某个时间段上, 有的人可能会进入一个职业高原阶段。在这一阶段, 人们往往会根据自己最初的理想和目标对自己的职业作一次重要的重新评价。他们有可能会发现, 自己并没有朝着自己所梦想的目标 (比如成为公司总裁) 靠近, 或者已经完成了他们自己所预定的任务之后才发现, 自己过去的梦想并不是自己所想要的全部东西。在这一时期, 人们还有可能会思考, 工作和职业在自己的全部生活中到底占有多大的重要性。通常情况下, 在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择, 即判定自己到底需要什么, 什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲。

(4) 维持阶段 (45~64岁) 。到了这一年龄段上, 许多人就很简单地进入了维持阶段。在这一职业阶段, 人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地, 达到常言所说的“功成名就”情景, 已不再考虑变换职业工作, 只力求维持已取得的成就和社会地位。

(5) 衰退阶段 (65岁以上) 。衰退阶段属于退休阶段。由于其健康状况和工作能力逐步衰退, 即将退出工作, 结束职业生涯。

可以看出, 一个人将会在35~50岁之间面临职业高原的可能性最大, 但是随着组织结构的扁平化趋势, 企业员工晋升的路径被大大缩短, 员工晋升的机会也在逐渐减少, 员工面临职业高原的可能性也越来越大, 员工的工作压力和竞争压力也越来越大, 从而导致了达到职业高原的员工的年龄也越来越年轻。

4 基于职业高原视角的企业员工分类

按照上述理论, 我们可以假设企业员工出现职业高原现象一般在45岁。我们知道, 职业高原和员工的年龄、工作绩效、发展空间有着密切的关系, 所以, 我们根据年龄和工作绩效两个因素, 将企业员工分为四类, 如图2所示。

第1类员工为潜力员工, 即年龄比较小、工作绩效比较高的员工。这类员工的特点表现为:年轻有活力, 富有创新精神, 上进心强, 是企业的新生力量, 但在一定程度上, 社会经验和工作经验不太丰富, 技术或管理职位不高, 性格易冲动。这类员工属于企业的后备力量, 约占企业员工总数的40%。

第2类员工为明星员工, 即年龄比较大、工作绩效比较高的员工。这类员工的特点表现为:具有丰富的社会经验和工作经验, 技术或管理职位较高, 性格比较稳定, 能起到表率作用和带头作用, 往往掌握着企业的技术或商业秘密。这类员工属于企业的核心员工, 约占企业员工总数的20%。

第3类员工为高原员工, 即年龄比较大、工作绩效比较低的员工。这类员工的特点表现为:具有较丰富的社会经验和工作经验, 但不能有效发挥其作用, 技术或管理职位不稳定, 在企业中进一步发展或晋升的机会很小或没有, 对企业有一定的感情, 但经常容易产生抱怨心理, 有消极怠工现象, 缺乏创新意识。这类员工如果善加引导则会积极工作, 约占企业员工总数的30%。

第4类员工为淘汰员工, 即年龄比较小、工作绩效比较低的员工。这类员工的特点表现为:年轻有活力, 但缺乏创新意识, 上进心不强, 能力和素质不高。这类员工不能给企业带来积极影响, 属于应淘汰的一类, 约占企业员工总数的10%。

在图2中, 第3类员工即高原员工, 是企业人力资源管理的重点对象, 需对其加以重点管理和引导。

5 企业员工职业生涯管理的对策与建议

总体而言, 企业应高度重视员工职业生涯管理, 将职业生涯管理提高到企业的战略层面, 具体可从以下几个方面入手:

(1) 塑造良好的企业文化, 提倡职业成功标准的多元化。在中国传统文化中, 职位职务的提升是最重要的甚至是唯一的成功标志。企业应注重员工价值观的培养, 让员工认识到晋升并不是成功的唯一标准, 企业应注重培养良好的人际关系和具有亲和力的文化氛围, 让员工体会到工作本身给员工带来的乐趣、体会到人际关系所带来的融洽, 从多个角度感受成功的不同乐趣, 引导员工从不同角度实现自己的人生价值。

(2) 成立职业咨询中心。在企业的人力资源部设立专职人员构建职业发展咨询中心, 职业咨询中心下设人力资源评价中心和员工发展中心。人力资源评价中心负责对企业的员工进行评价, 认定员工的能力、整理收集企业员工需求信息, 了解员工的职业发展心理等工作。员工发展中心从事职业生涯管理和咨询工作, 负责企业的工作分析、岗位设计、职业发展路径设计、任职资格等方面的工作, 和培训部门紧密配合做好员工的培训工作, 及时和员工沟通, 帮助员工做好职业生涯规划并实现其职业目标。

(3) 建立员工职业生涯档案。企业人力资源管理部门为每一位员工建立职业生涯档案, 系统记录、反映员工对职业生涯的期望和职业发展的过程。保证做到每一位员工都能有一个明确的职业目标和实现计划, 从而帮助员工实现职业生涯目标。

(4) 完善企业职业路径的设计。企业人力资源管理部门应该根据企业的具体情况, 合理设计企业职业发展路径, 在当今企业职业发展路径在变短的趋势下, 合理有效地拓宽员工职业发展路径的宽度, 为员工提供多种渠道的发展途径, 可以有效地减少职业高原带来的负面影响。

(5) 实施宽带薪酬和福利。宽带薪酬和福利可以拓宽薪酬和福利变动的范围, 实现不同类型的薪酬和福利的组合, 这样, 决定员工在企业中的地位的就不再仅仅是职位的高低, 而是员工本人所拥有的技能和自身的工作绩效, 而且员工还可以根据自己的爱好自由选择自己的福利形式, 增强员工的自主意识。

(6) 加强对职业高原员工的引导和管理。具体可从以下四个方面入手。

第一, 实施轮岗和工作内容丰富化。企业人力资源管理部门可以对企业的工作岗位进行重新设计, 根据本类员工的不同特点和能力进行职业岗位的轮换, 可以有效淡化员工的晋升压力, 缓解员工的心理压力, 避免员工工作的枯燥与单调, 增加员工对工作的新鲜感, 从而进一步调动员工的工作积极性。

第二, 提供员工帮助计划。员工帮助计划是指有企业为员工提供的一项系统的、长期的援助和福利计划, 主要包括职业咨询, 压力管理和情绪调控, 职业技能培训, 管理培训和人际关系技巧训练等。

第三, 实施人文关怀, 丰富员工的业余生活。让他们始终保持愉快的心情和健康的心态, 时时感受到企业的良好氛围, 提高他们对企业的认同感和归属感。

第四, 实施“师徒制”。根据这些员工的具体情况, 选择那些经验丰富、工作能力强、能提高自身工作绩效的员工带徒弟, 以增强他们的成就感, 培养他们的自信心和责任感, 使他们的经验得以很好地传承。

摘要：职业高原是每一个企业和每一个员工都必须面对的一个现实问题。职业高原的存在对企业发展具有正反两个方面的影响。如何合理地引导处于职业高原的员工, 并加以科学的管理, 将职业高原的负面影响降到最低, 同时最大限度地发挥其有利影响, 是当前企业人力资源管理面临的一项重大难题。本文基于职业高原理论, 对企业员工重新进行了分类, 并提出相应的管理对策, 以期对提高企业人力资源管理水平有所裨益。

关键词：职业高原,职业生涯管理,企业员工,分类,对策

参考文献

[1]刘冰, 张欣平.职业生涯管理[M].山东人民出版社, 2004 (06) .

中小企业员工的职业生涯管理 篇8

关键词：生涯通道 生涯定位 职业生涯规划 职业生涯更新

中小企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否开发人才，充分利用人才，使人才得到优化配置。根据当前中小企业发展的特点，确立员工职业生涯发展思想，重视和支持员工职业生涯发展尤为重要。“较小公司更能激发人们的开拓精神和个人创造性”这是美国学者英蒂默·朱克曼在谈到美国“新经济”的根源时，对中小企业的作用给予的意味深长的赞誉。本文将围绕

一、制定员工职业生涯发展计划的重要性

员工进入企业后，根据自身的才干能力、自身的需要、自身的价值等要素的综合，确定职业范围。员工都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展的要求和愿望，为了实现这种愿望和要求，他们不断的追求理想的职业，并希望在职业中获得顺利的成长和发展。因此，为关心员工的个人成长，培养和调动员工的兴趣，适应他们的自我事业，适应现代企业组织有效的使用人才的迫切需要，适应发展和变革的需要，企业应积极地为每个员工制定职业开发计划。职业的动力是员工与企业之间相互作用的最佳融洽点，所以企业为员工制定职业开发计划是必须和必要的。

把员工的个人成长、发展计划与组织要求的计划相结合的方式称为职业开发计划或职业管理。制定员工个人职业开发计划，有利于员工的成长和发展，增加员工对工作的满意感，培养员工工作的兴趣性和挑战性，工作的独立性和自我决策性；更有利于企业挖掘人才、培养人才、重用人才，使员工在企业中获得工作上最大的满足，企业获取最大的利益。

二、确立员工职业生涯思想

组织要转变观念，确立全体员工职业生涯发展思想，关心员工的职业生涯发展，并为其创造条件。鼓励员工将个人的职业生涯发展目标与组织的发展目标结合起来，这样，既影响着员工个人职业生涯发展过程，也影响着组织发展过程。因此，企业要鼓励员工的个人职业生涯发展，并且积极地将其发展纳入人力资源培训过程中，形成员工职业生涯发展与组织发展互相匹配、共同推进的局面，使人力资源的培养与使用成为组织持续发展的根本动力。

近些年来人才流通环境有了很大改进，但人才真正自由流动、合理流动的环境尚未形成。人才从高校、科研院所和大企业流向中小企业存在着种种偏见和阻力。 一般来说，中小企业很难像大企业一样凭借实力和品牌力招聘到大量专业人才，也就是说中小企业在参与人才市场竞争中不占优势。所以，中小企业应该注重人才的实际能力、心理素质和良好的工作态度，推行员工职业生涯发展规划，建立灵活的用人机制。只有确立这样的职工职业生涯思想，才能把人才使用和能力发挥推向最高点。

三、推行员工职业生涯规划

生涯通道是一个人在职业领域所经历的一系列岗位、职务或职业所形成的通道。生涯通道設计是生涯规划中的主要内容，在踏上生涯征途的初期，设计一条有远见又可操作的生涯通道，是实现生涯目标的有力保障。生涯通道可先行横向通道设计和纵向通道设计，然后再进行合成。

1、横向通道设计

横向通道指员工在同一个管理层次或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动通道。横向通道的发展有助于员工准确确定生涯定位，扩大视野，培养全面能力，缓解晋升压力。其设计实际上就是要解决在哪些岗位、职务或工种之间转换，多长时间或什么时候转换，在转换前企业和个人应作好哪些知识、技能与能力准备。

不同层次上横向通道设计的目的不尽相同，设计上也有区别。如初级层次横向通道设计的主要目的是给新员工提供“试锚”机会，以寻找生涯锚。因此，初级层次设计在各岗位上停留的时间比较短，可从几个月到1-2年，且不必追求时间间隔的一致。而中级层次上横向通道设计的主要目的是提供员工形成全面能力的机会，次要目的在于缓解高级岗位数量有限的压力。中级层次在岗时间或侧移时间间隔一般是相对固定的。

2、纵向通道设计

纵向通道设计是对员工在管理、技术、技能和薪酬等级方面上下变动次序的设计。从理论上，纵向变动可有两种情况，即上向和下向。但一般情况下，是指上向设计。

各职业类别生涯通道，纵向设计存在较大差异。以管理性生涯通道为例：它是根据组织结构的管理等级，决定员工什么时候从一个等级跨入另一个等级。在设计时，必须充分考虑两个方面的设计，一是组织变革因素。由于组织变革，组织的等级数量可能会发生一定的变化，如目前组织的扁平化趋势，因此，在进行设计时，可有一定弹性，中间等级可以不加细分；另一个需要着重考虑的因素是协调，即考虑到其他员工的生涯通道，尽可能结合横向通道设计，避免与其他人的生涯通道近期“撞车”，但适度的远期“撞车”设计有助于展开竞争。

把生涯通道分解为横向和纵向设计是为了分析的方便，一个完整意义的生涯通道应合成横向和纵向通道，在此基础上推行员工职业生涯规划。

由于人才市场环境竞争的不利因素，中小企业推行员工职业生涯发展规划更为必要，它可以充分挖掘每一个员工的潜力，为企业增强竞争力。当新员工招聘进入企业后，部门负责人可与其进行谈话：了解该员工对个人发展的打算？一年之内要达到的目标？三年之内要达到的目标？为了实现目标，除个人努力外，需要公司提供什么帮助？然后每到年末，部门负责人都要和员工一一对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。这样，一项良好的滚动职业生涯发展制度就建立了，它不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使企业的发展获得永不枯竭的能量。

3、职业生涯应注意的问题

规划员工的职业发展可以促使员工学习新的知识，并对工作产生积极影响。为确保其有效性，在为员工规划职业道路时管理者应注意以下一些问题：一是员工状况的调查。员工状况的调查是进行职业道路规划的基础，在调查时不仅要注意员工的个人素质和职业动机，还要了解员工的自我评价和对未来职业发展的看法。二是对职业方向进行分类。一般而言，可将企业所有岗位分为三类：管理类、专业类和专业管理类。不能笼统为员工制定单线的职业方向，这不利于员工和企业的共同发展。三是对层次较低的员工实行职业轮换。较低层次的员工由于本身的工作技能简单，一般不太容易被提拔到重要岗位。将他们轮岗不太会影响工作效率，而新岗位又具有挑战性，能提高其对工作的兴趣及主动性，有可能使其成为多面手，增加自身的工作技能。同时，在过程中还可能发现其职业兴趣而找准自已的职业道路，

四、提供信息，实现员工职业生涯更新

职业生涯更新，是因企业发展需要调整员工职位而进行再培训的概念变形。即通过有效的培训和发展计划，组织鼓励员工离开供应过度的职位，到供应不足的职位上去。

要实现保证员工的发展成功地与组织的战略相结合的目标，必须为员工提供企业发展的信息，员工才能朝企业战略要求的方向发展。如企业在未来的几年中，技术性的技能与一般性的管理技能哪一个更有价值？会不会把更多的重点放在与人交往和营销策略技巧上？面对市场的变化企业在降低成本、提高劳动效率上有什么新举措？这些问题不仅企业有必要回答，而且这些答案还必须与员工交流，为他们提供信息，这样，员工才能确定什么技能在未来是有价值的，在哪些方面做出努力是更有远见的。

要把这件事做好，企业必须在给定的经营战略下，拟定其估计会在未来存在的职业和所需技能类型的规则，特别是中小企业，在充分利用规模小、机制灵活、能够根据市场变化及时调整经营方向和采取对策迅速的优势的同时，适时地向员工提供企业发展所需人才、职位变动的信息，实现员工职业生涯更新。