班组建设与管理(大纲)

班组建设与管理(大纲)

班组建设与管理(大纲) 篇1

课程大纲：

第一章 班组建设概论

1、班组建设的目的2、班组建设的范畴

3、班组建设的责任

4、班组建设的意义

5、班组建设中的常见误区

6、第二章 班组组织建设

1、管理幅度

2、有效的班组设置

3、班组长与骨干的区别

4、班组长设置（专职还是兼职）

5、班组定员定岗

6、积极的班组薪酬层级设计

第三章 班组长选拔与聘用

1、班组长选拔的基本标准

2、班组长晋升流程 通过晋升培训实现能力提升

3、晋升流程

4、晋升考核的主要内容

第四章 班组业绩管理

1、班组长职责界定

2、班组长综合评价（业绩考核）

3、班组长竞争机制

4、班组长激励机制

5、班组长互动提升机制

第五章 班组长队伍培养

1、班组长能力模型

2、班组长培养途径

3、一线人才的梯队建设

4、班组长系列培训方式

5、业务课题改进

6、个别指导

7、工作总结与报告

8、委职锻炼

第六章 班组建设活动设计

1、优秀班组评比

2、杰出班组长评比

3、星级员工评比

4、横向交流学习

5、专题活动设计

6、改善案例评比

班组建设与管理(大纲) 篇2

1 加强班长队伍建设与管理, 提高班长综合素质

加强班长队伍建设, 努力提高班长综合素质, 是加强班组建设与管理的前提条件与基础。俗话说“兵强强一个, 将熊熊一窝”、“强将手下无弱兵”。班长是班组的领导者, 是班组的将领, 只有加强班长队伍建设, 努力提高班长素质, 使班长成为强将, 才能使班组成员成为精兵, 充分发挥主观能动性和生产积极性, 团结协作, 产生“1+1>2”的效应, 使班组这个企业的组成细胞生机勃勃, 充满活力, 最终使企业的肌体充满生机。具体来说, 应做好以下三点:

(1) 选好班长, 将“想干事、能干事、会干事”的人选拔到班长职务上。这是班长队伍建设的基础, 直接决定着班长队伍素质起点高低。为此, 公司首先应当确定恰当的班长选拔条件, 作为选拔班长的依据。公司应该根据班组的根本任务和主要职责, 并结合公司生产、管理、企业文化等实际情况而确定, 并且今后应该随着企业的发展而调整。同时, 为使班长具有良好的群众基础, 利于班长开展各项工作, 带领班组完成各项任务, 班长的产生方式最好采取民主选举产生的方式。

(2) 加强班长的培训, 不断提高其综合素质。班长是公司中最基层的负责人, 处于“兵头将尾”的地位, 在公司中起着承上启下的关键作用。班长管理理念和管理素质直接影响班组成员, 其管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。因此, 做好班长培训工作, 对班长进行技术业务和管理知识培训, 不断提高班长的素质和管理才能, 是班长队伍建设的重要内容。在培训过程中, 要注重培训效果, 一是要结合公司实际生产和经营情况, 按照“缺什么补什么”的原则, 确定培训内容, 做到有的放矢。二是要采取停产、半停产等多种多方式, 利用请进来、走出去等多种途径, 开展公司、事业部 (子、分公司) 、车间多层面的培训。三是进行有效激励, 培训结束后应进行考核, 对考试合格者, 发给合格证书, 逐步在公司中实行班长持证上岗制;对不合格者, 取消班组当年参与公司优秀班组评审的资格。

(3) 坚持班长任期评价考核制度。这是加强班长队伍建设的重要手段, 其目的是为了持续提高班组管理水平和班长管理的积极性。为了真正起到考核的作用, 对班长的评价与考核必须公正、全面, 评价的主体应该是多方面的, 即应包括班组成员、车间领导, 又应包括公司总部相关职能部室。

2 结合公司实际, 合理确定班组管理的基本内容

结合公司实际, 合理确定班组管理的基本内容是加强班组建设与管理的核心。应该根据公司管理现状等实际情况, 有所侧重, 循序渐进, 避免什么都抓什么都抓不好。目前公司班组管理主要应该包括以下五个方面的内容:

(1) 抓安全生产, 防止工伤和重大事故。对任何企业而言, 安全都是头等大事, 班组是企业安全生产的第一道防线。因此, 班组的安全生产就是公司的安全生产, 公司要实现安全事故零目标, 班组首先要实现安全事故零目标, 只有班组实现安全生产, 公司才能实现安全生产, 只有班组安全发展, 一定要在班组抓安全, 讲安全, 贯彻“安全第一, 预防为主”的方针, 认真执行安全规程, 让安全生产的观念深入人心。

(2) 抓产品质量, 提高公司产品竞争力。市场经济条件下, “靠质量树信誉, 靠信誉拓市场, 靠市场增效益, 靠效益求发展”成为企业生存和发展的生命链。在这条链条的顶端, 就是被誉为企业生命的产品质量。搞好产品质量管理已经成为企业一项极为重要的工作, 而班组质量管理则是企业质量管理工作中的重要环节。众所周知, 产品质量不是检验出来的而是生产出来的, 班组作为产品的直接生产者, 理所当然地成为产品质量的实际控制者, 因此要在班组抓质量, 进行市场竞争教育、质量意识教育和遵守质量管理规章制度的教育, 要牢固树立“一次做好”的观念, 确保产品质量。

(3) 积极开展建设节约型企业工作。企业的盈利性质决定了建设节约型企业既是市场经济的客观要求, 又是企业持续健康发展的客观需求。建设节约型企业工作的核心是节约, 使班组在原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等各方面大有可为, 挖潜的空间较大。因此, 在班组开展建设节约型企业工作, 使班组树立资源意识和节约意识, 加强物资、费用、劳动定额管理, 才能有效推进公司精细化管理的进程, 最终实现公司“两低一高” (低消耗、低排放、高利用) 的建设节约型企业目标。

(4) 抓技术创新, 创建学习型班组。“创建学习型班组”既是一种全新的班组管理模式, 又是班组建设的最终目标。学习型班组的核心理念就是持续创新, 只有创新才能真正实现学习的目的。职工经济技术创新是一种群众性的技术创新活动, 是提高职工队伍技能素质, 促进企业技术进步和产业升级的重要手段, 为广大职工提供了施展聪明才智、大显身手的舞台, 其方式方法多种多样而且容易在班组利用与实施。

(5) 抓职工小家建设, 增强班组的凝聚力。职工小家建设是公司工会的一项重要工作, 也是构建和谐企业的载体与平台, 主要包括班组班务公开、班组思想政治工作和民主管理等内容。加强职工小家建设, 可以为职工营造良好的工作、学习环境, 增强班组的凝聚力。

3 建立健全科学的考核机制和激励机制

建立健全考核机制和激励机制是加强班组建设与管理的重要手段与途径, 可以以此把班组建设与管理由软任务变成硬指标, 打破平均主义, 改变管好管坏一个样的局面, 有效调动职工积极参与班组建设与管理的积极性。

(1) 设置科学的考核评价标准, 为考核工作提供依据。

班组建设与管理的考核, 是整个班组建设与管理工作中的一个重要环节, 而评价标准是考核的依据, 可以有效防止考核的随意性。以往在企业班组建设与管理中, 评价标准往往存在模糊、量化程度低、可操作性差的问题, 最终使班组评价考核流于形式。为了有效解决这一问题, 应该对班组管理的每项内容分别制定评价标准, 并且坚持“谁管理谁制定标准谁负责检查”的原则, 保持管理者、标准制定者和检查者的统一。因为管理者最清楚应该管什么、如何管等问题, 可以从根本上保证制定出来的评价标准具有科学性。同时, 检查者在检查中要依据评价标准进行操作并且要经得起各方面的监督, 可以促使其在制定检查标准时努力提高操作性。

(2) 制定科学的考核方法, 确保考核工作公正、权威。

第一, 在班组建设与管理的检查与考核上, 应该实行基层单位自查与公司总部检查相结合检查方式, 并且分配不同权重, 既调动基层的积极性又保证评价的权威性。公司总部相关职能部室发挥宏观管理的职能, 对班组进行检查与考核。而事业部, 子、分公司作为所属班组的最高管理层, 要对公司管理办法和评价标准进行分解和细化, 保证公司的各项管理要求在本单位得以落实, 并履行检查与考核的管理职能。第二, 实现班组建设与管理检查经常化、日常化。班组建设与管理是一项日常工作, 应该将检查融于日常管理中, 避免将该项工作活动化, 造成“一抓就好, 一放就松”的局面。因此, 公司不组织专门的检查活动, 由检查主体在日常工作过程中进行检查并集中反馈。

(3) 建立科学的激励机制, 充分调动基层单位各个方面的积极性。

为了充分调动班组、车间、事业部和子 (分) 公司进行班组建设与管理的积极性, 一是要对评选出来的优秀班组给予给与一定的物质和精神奖励, 以调动班组的积极性。同时, 还应该结合优秀班组的评审进行优秀班组管理单位和优秀班组管理各人的评审和奖励, 以调动车间、事业部和子 (分) 公司的积极性, 并且其评审条件必须和所属班组建设与管理的实际效果相挂钩。

摘要：班组是企业的细胞, 是企业生存和发展的基础, 企业的一切工作最终都要通过班组去落实, 企业的各项任务都要依靠班组去完成。加强班组建设与管理, 提高班组管理水平和工作效率, 对提高企业整体管理水平和综合竞争力具有重要的意义。

关键词：公司,组建,建设

参考文献

如何做好企业的班组建设与管理 篇3

关键词：企业 班组建设 管理

班组既是企业组织生产经营活动的基本单位,又是“三个文明”建设的“前沿阵地”,是企业一切工作的立足点。只有把班组工作抓好,才能强化劳动纪律,培养良好的职业道德,推进技术和管理现代化,企业才能稳步发展。只有班组充满生机,班组成员的积极性、主动性和创造性被激发，企业才会有活力和后劲,才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、智慧和创造力。

1、如何加强班组建设与管理

当前,企业的班组建设和管理的发展很不平衡,不少企业单位对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识,看不到搞好班组建设给生产经营带来的效果。在当前市场经济条件下,企业面临的竞争形势非常严峻,加强班组建设和管理,显得十分必要和紧迫。如何加强班组建设和管理呢。

(1)抓认识,摆正班组建设与管理的位置。

不断深化班组在企业中重要地位、作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深,决心就大,自觉性也就越高。对班组建设重要性的认识,是要在实践中逐步提高,不断深化的。

班组建设是一项有一定难度的系统工程,要求党、政、工、团同心协力,齐抓共管;仅仅依靠哪一级哪几个领导,哪一个部门抓是远远不够也是难以胜任的。有一些企业职工思想政治工作较为放松,什么“只要多发奖,不用抓思想”,“大道理一筐,不如大团结一张”等不重视思想政治工作的说法时有出现。为此,针对这种现象要进行认真分析,经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会,从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性,从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。

(2)抓基础,完善班组各项管理制度。

班组建设重在打基础,健全各种规章制度,搞好民主管理,发挥职工主人翁作用,使班组工作标准化、规范化、制度化、主要应做好以下几点:

①选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长,工会小组长,制定各自的工作职责,健全岗位责任制和岗位操作法,明确班组长负责制,形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

②开展班组达标升级竞赛,评选优秀班组和优秀班组长;开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动、制定“三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果发布会,总结交流经验、表彰先进、树立典型。

③建立必要的规章制度。没有规矩,不成方圆,没有制度,行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度,如质量管理、目标管理、考勤制度等,明确班组内的工作职责,任务、作业程序等,形成制度,颁布执行。同时要做到月有考核,季有初评,年有总结,考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度建立健全后,就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

④开展民主评议活动,推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容,发动班组人员围绕安全生产、经营管理、后勤服务等深入开展合理化建议活动,为班组建设献计献策,主动改进工作方法,开展民主评议活动,体现班组人员自我教育、自我控制、自我完善的责任意识。

2、抓关键,培养提高班组长素质

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者,是生产经营现场的直接管理者,是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任,客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明,班组工作好坏,主要取决于班组长素质的高低。为了提高班组长素质,充分发挥他们的作用,首先应归口管理集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动,取得班组长资格的上岗证后回到班组任职,让班组长在实践中锻炼提高,增长才干。在复杂的实际工作中,帮助他们总结经验教训,提高自己的领导水平和工作能力,这样才能扬长避短,扩大视野,充分发挥班组长在班组建设中的作用。

3、抓根本,加强班组思想政治工作

班组是企业的基础,党的路线、方针、政策都要通过班组落实到职工群众中去。职工的各种思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来。加强班组思想政治工作,对调动职工积极性,增加责任感,促进三个文明建设具有重要意义。同时,强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务,提高经济效益为中心,紧密结合班组实际来开展,使班组思想政治工作有明确的方向、丰富的内容。

在实际工作中,要以坚持和宣传政治学习制度为突破口,以开展谈心活动为重点,使班组思想政治工作逐步得以加强和完善。在这个转变过程中要解决一些具体矛盾和问题:一是要端正学习态度,培养学习兴趣,逐步养成习惯,日久必见成效。二是要解决工学矛盾,落实学习时间。三是要选好内容,作好安排,班组学习的内容要联系实际,由浅入深,方法应是读议结合,民主讨论,互相启发教育。

班组建设与管理要与企业文化建设相结合。班组既要适应整个企业文化,同时也应该有属于自己的“班组文化”,若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系。班组的建设与管理,特别是对职工思想政治教育职能的发挥,企业文化具有重要的再塑功能。

谈心活动是职工自我教育的好形式,是班组思想政治工作普遍常用的方法。班组是企业的缩影,信息来源广,人员思想活跃,各种思想观念交叉,碰撞不断出现,是非矛盾时有发生,从而妨碍团结,影响生产。解决这些矛盾运用一把钥匙开一把锁的方法,能取得较好的效果。这一活动的开展,可疏通思想,增进感情,可逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神面貌。

4、抓深化,增强班组管理的科学性

班组作为企业最基层的管理单位,工作由党、政、工、团多渠道向他们布置,多层领导,多级管理容易造成混乱现象。因此,就要理顺各自关系,形成齐抓共管的科学体系,明确工作总目标,把各方面的力量都调动起来,协调起来,使大家各司其职,扩大工作面,把各项工作任务逐步分解,主要应抓好以下几点。

(1)坚持改革,不断完善班组生产经营管理目标。班组是实现生产经营管理目标的一个主体,落实生产经营管理目标必须从班组抓起,将总体目标层层分解,落实到班组和个人,形成“千斤重担众人挑、人人头上有指标,”的局面,从而调动全体职工的积极性和创造性,促进企业各项任务目标的完成。

(2)抓好班组综合考核工作。在不断完善班组综合考核工作的基础上,进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系;在班组实行综合考核工作,以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义的问题,增强职工的责任感,提高企业生产经营管理水平。

(3)大力推行现代化管理方法。首先是推行全面质量管理,通过质量管理活动,逐步使生产经营的组织、计划、控制、管理走向科学化。其次是推行目标管理,将年度的工作方针、目标、时间、负责人等用表格形式层层分开,直至人头。这样不仅可以保证总体目标的贯彻和落实,且有利于工作的检查和考核,保证工作能按计划有目的地进行。第三是推行安全系统工程。使班组安全管理由过去的事后分析、处理,发展到事前的预测控制,从而大大提高安全文明生产水平。

班组建设与班组长管理实战 篇4

（2天/12课时）

为什么要学习本课程：

21世纪，中国已成为世界加工中心与制造的大国，不少企业拥有了世界一流的厂房和设备，但我国制造业的生产效率与效能与世界先进水平相比还有不小的差距，究其原因是管理水平还比较落后，品牌意识不强，在市场竞争中难以取得优势地位。尤其是多数中层管理人员是由基层员工提拔而来，缺乏系统的管理知识和人文技能，大多只发挥了“技术能手”的作用，而没有发挥管理者的作用，没能带出一个出色的团队！

本课程针对目前企业的现状，系统地讲解管理的职能、任务，以短期内提升中高及基层管理者的管理水平。

培训对象:各层次的管理者

课程提纲：

一、管理概论

1、什么是管理和管理者？

2、管理者应具备的素养

（1）办事公道

（2）关心部下

（3）以身作则

3、管理者的职责——为企业创造价值

（1）要有明确的愿景和目标

（2）绩效达成的要素

（3）目标管理的SMART原则

二、如何实现规范化管理

1、流程及流程的制定

2、标准及标准化活动

3、如何制定合理的规章制度

三、生产管理

1、生产现场5S管理

2、生产现场安全管理

3、生产现场质量管理

（1）员工质量意识再造

（2）质量实现“三大控制”

 进料控制—来料检验

 过程控制—过程检验

 成品控制—最终检验

（3）质量管理的常用工具

（4）PDCA循环

4、生产现场成本管理

（1）要不得的成本意识

（2）消除生产现场的七大浪费

5、生产现场交货期控制

（1）如何制定生产作业计划？

（2）甘特图及其运用

（3）多能工

四、管理者的人文技能

1、激励员工的技能

2、沟通的技能

（1）与下属的沟通

（2）与上级的沟通

（3）平行沟通

3、冲突管理的技能

（1）两种冲突观

（2）处理冲突的技巧

4、时间管理

（1）管理者为何总觉得时间不够？

班组建设与现场管理 篇5

班组是企业利益的直接创造者，也是最直接体现企业精神面貌的排头兵，因此做好班组建设工作应当作为平日工作的重点去抓。班组建设工作体现在方方面面，其中现场管理是对一个班组的班组建设工作最直观的体现，所以班组建设工作可以从现场管理入手，逐步推进。

2010年公司要求大力推进班组建设工作，我车间开始积极响应公司号召，逐步开展工作，首先一些旧的习惯必须打破。我组焊车间自2006年驾驶室合拢线、打磨线建线到2008年部件建线达到所有部件自给自足的能力，从初期的日产十几台车一直到2010年的双班日产140台车，在此期间我们的工作一直以上量、增产为主，这几乎已经成为一种风气，所有职工都养成一种只顾生产，不管其他的习惯，一直以来的优点一下子变成了致命的缺点，为班组建设工作带来了困难，因为职工都不明白为什么要搞班组建设，难道不是将上级下达的生产任务以最快的速度、最好的质量完成就好吗？这就需要我们从头开始做，首先给所有职工说明班组建设工作的作用以及目的，然后给出一段时间适应，在适应期时间除了每日班前会强调外，在生产中、生产后还得加强检查，而在此期间检查发现的问题:只落实责任人，并要求立即整改，而不做考核。要想使生产现场时刻属于受监控状态，就必须充分发挥班组内两长三员的作用。首先需要对三长两员

加强培训，只有他们能清楚认识到班组建设工作的重要性，才能带动整个班组开展工作，每日车间内给班组长开会，并要求做会议记录，会议结束后班组长组织班内组员开班前会，通过班前会，将公司的一些实时信息进行传达，再对当日生产中、生产后需要注意的事项进行宣贯，尤其要经常对组员进行安全教育。班组长应时刻关注现场，经常检查设备运行情况及班中、班后设备的维护情况。班中检查组员的劳保穿戴情况，及时纠正违章作业，班组长负责组织班组安全活动，保证每周开展一次安全活动，将一周生产过程中的安全工作做总结，并组织职工学习公司各项安全生产规章制度，班组长负责对新工人培训岗位安全操作规程、安全知识、设备正确使用、维护方法、制度和质量管理考核办法。班组长对班组内的质量负责，除每天班前会讲质量外，班中要经常检查班组内的产品质量、工艺指令执行情况，班组长要经常开展质量活动，对班组内质量保持好的职工通报奖励，对质量保持差的职工通报考核，职工发现质量问题必须进行奖励，以提高职工的质量意识。这些首先需要班组长对班组内的情况了如指掌，并且有较高的素质，这样才能做好班组的带头人。

一个好的班组需要一个好的班组长的同时还需要一支素质较高的职工队伍，而这需要从各方面入手去培养职工，通过有效的方式方法激发职工的主人翁精神，不但要让职工

配合，还要让职工积极参与到班组建设活动当中。例如：鼓励职工多提合理化建议，积极的进行工装改制，如果改制后的工装经过验证确实可以为企业节约成本或解决实际问题的话，车间给予奖励，然后上报公司申请奖励，当职工的到奖励后会更加积极的去提升自身水平，努力完善不足之处，最终将更有力的推动班组建设活动。

除公司每季度一次的班组建设活动评比外，车间内每月对班组进行一次评比，通过日常对各班组的安全、现场检查以及质量完成情况，做一个比较客观的综合评比，评比中对表现优秀的班组进行表彰，并将好的管理办法向其他班组推广，对表现差的班组进行批评，并要求限期整改。

关于现场管理方面,我车间首先从更衣室做起，详细的制定出一套更衣室管理制度及考核办法，并且要求职工严格执行，由工段长负责检查。当更衣室整理达到目标后就开始向现场推进，起到以点带面的作用。当然现场存在的问题比更衣室要大的多，由于一直以来的忙生产的习惯，现场积压了很多的半成品在置，所以整理现场就得先从管理半成品在置开始。首先对各班组的半成品进行数量初步定制并且要求各班组严格执行，然后通过实际生产情况验证所定制的数量是否满足生产需求，如果初步定制的数量不能满足生产需求或大于生产需求的话，再做相应的调整。最后将通过验证后的半成品在制数量作为今后的执行标准。我车间另一影响

现场的问题就是零件落地的问题，在生产过程中几乎所有部件工位都存在零件落地问题，由于现场空间限制无法增加工装、网格箱，所以我车间通过合理的铺设胶板、胶皮解决生产过程中的零件落地问题，并按工位定制责任人，然后要求班组成员生产中必须将零件摆放到指定的位置，并要求摆放数量，最后加大现场检查力度，发现不按要求摆放的零件，落实责任人并进行相应的考核。

在制品和零件落地问题得到控制后开始加强各班组生产过程中现场卫生的管控，要求班前检查设备运行情况，及清理表面灰尘，班中产生的垃圾及时清理，并严格要求零计摆放位置及摆放方式，与生产无关的物品不得进入生产现场，班后先对设备进行保养维护，再对工装、网格箱进行清理，最后将地面清理干净。班组长对班组现场负责，由工段长每日检查，并且记录。

班组建设是一项需要长期坚持的工作，我们将全力做好这项工作，并且不断的提升自身的管理能力，为公司的建设添砖加瓦。

组焊车间

如何加强班组建设与管理 篇6

(1)抓认识,摆正班组建设与管理的位置｡ 

不断深化班组在企业中重要地位､作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节｡认识深,决心就大,自觉性也就越高｡对班组建设重要性的认识,是要在实践中逐步提高,不断深化的｡ 

班组建设是一项有一定难度的系统工程,要求党､政､工､团同心协力,齐抓共管;仅仅依靠哪一级哪几个领导,哪一个部门抓是远远不够也是难以胜任的｡有一些企业职工思想政治工作较为放松,什么“只要多发奖,不用抓思想”,“大道理一筐,不如大团结一张”等不重视思想政治工作的说法时有出现｡为此,针对这种现象要进行认真分析,经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会,从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性,从思想上重视班组建设与管理的地位和作用｡ 

(2)抓基础,完善班组各项管理制度｡

班组建设重在打基础,健全各种规章制度,搞好民主管理,发挥职工主人翁作用,使班组工作标准化､规范化､制度化｡主要应做好以下几点: 

①选配好政治､业务素质高､有一定组织能力的班组长,工会小组长,制定各自的工作职责,健全岗位责任制和岗位操作法,明确班组长负责制,形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系｡ 

②开展班组达标升级竞赛,评选优秀班组和优秀班组长;开展创合格班组､先进班组､优秀班组活动｡制定“三组”考核标准以及评选办法｡每年召开班组建设成果发布会,总结交流经验､表彰先进､树立典型｡ 

③建立必要的规章制度｡没有规矩,不成方圆,没有制度,行为也不可能规范｡要制定班组的各项管理制度,如质量管理､目标管理､考勤制度等,明确班组内的工作职责,任务､作业程序等,形成制度,颁布执行｡同时要做到月有考核,季有初评,年有总结,考核成绩作为评选先进班组的依据｡整套制度建立健全后,就会逐步做到工作内容指标化､工作要求标准化､工作步骤程序化､工作考核数据化､工作管理系统化｡ 

④开展民主评议活动,推进班组自主管理和民主管理｡民主评议是民主管理的重要内容,发动班组人员围绕安全生产､经营管理､后勤服务等深入开展合理化建议活动,为班组建设献计献策,主动改进工作方法,开展民主评议活动,体现班组人员自我教育､自我控制､自我完善的责任意识｡抓关键,培养提高班组长素质

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者,是生产经营现场的直接管理者,是企业三个文明建设的前线指挥员｡班组长所处的地位和担负的责任,客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质｡实践证明,班组工作好坏,主要取决于班组长素质的高低｡为了提高班组长素质,充分发挥他们的作用,首先应归口管理集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动,取得班组长资格的上岗证后回到班组任职,让班组长在实践中锻炼提高,增长才干｡在复杂的实际工作中,帮助他们总结经验教训,提高自己的领导水平和工作能力,这样才能扬长避短,扩大视野,充分发挥班组长在班组建设中的作用｡抓根本,加强班组思想政治工作

班组是企业的基础,党的路线､方针､政策都要通过班组落实到职工群众中去｡职工的各种思想､观点､立场问题也会在班组中反映出来｡加强班组思想政治工作,对调动职工积极性,增加责任感,促进三个文明建设具有重要意义｡同时,强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务,提高经济效益为中心,紧密结合班组实际来开展,使班组思想政治工作有明确的方向､丰富的内容｡ 

在实际工作中,要以坚持和宣传政治学习制度为突破口,以开展谈心活动为重点,使班组思想政治工作逐步得以加强和完善｡在这个转变过程中要解决一些具体矛盾和问题:一是要端正学习态度,培养学习兴趣,逐步养成习惯,日久必见成效｡二是要解决工学矛盾,落实学习时间｡三是要选好内容,作好安排,班组学习的内容要联系实际,由浅入深,方法应是读议结合,民主讨论,互相启发教育｡

班组建设与管理要与企业文化建设相结合｡班组既要适应整个企业文化,同时也应该有属于自己的“班组文化”,若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系｡班组的建设与管理,特别是对职工思想政治教育职能的发挥,企业文化具有重要的再塑功能｡ 

谈心活动是职工自我教育的好形式,是班组思想政治工作普遍常用的方法｡班组是企业的缩影,信息来源广,人员思想活跃,各种思想观念交叉,碰撞不断出现,是非矛盾时有发生,从而妨碍团结,影响生产｡解决这些矛盾运用一把钥匙开一把锁的方法,能取得较好的效果｡这一活动的开展,可疏通思想,增进感情,可逐步形成关系和谐､工作协调､互相帮助､奋发向上的良好精神面貌｡抓深化,增强班组管理的科学性

班组作为企业最基层的管理单位,工作由党､政､工､团多渠道向他们布置,多层领导,多级管理容易造成混乱现象｡因此,就要理顺各自关系,形成齐抓共管的科学体系,明确工作总目标,把各方面的力量都调动起来,协调起来,使大家各司其职,扩大工作面,把各项工作任务逐步分解,主要应抓好以下几点｡ 

(1)坚持改革,不断完善班组生产经营管理目标｡班组是实现生产经营管理目标的一个主体,落实生产经营管理目标必须从班组抓起,将总体目标层层分解,落实到班组和个人,形成“千斤重担众人挑､人人头上有指标,”的局面,从而调动全体职工的积极性和创造性,促进企业各项任务目标的完成｡ 

(2)抓好班组综合考核工作｡在不断完善班组综合考核工作的基础上,进一步明确和正确处理好班组的责､权､利关系;在班组实行综合考核工作,以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义的问题,增强职工的责任感,提高企业生产经营管理水平｡ 

(3)大力推行现代化管理方法｡ 首先是推行全面质量管理,通过质量管理活动,逐步使生产经营的组织､计划､控制､管理走向科学化｡其次是推行目标管理,将的工作方针､目标､时间､负责人等用表格形式层层分开,直至人头｡这样不仅可以保证总体目标的贯彻和落实,且有利于工作的检查和考核,保证工作能按计划有目的地进行｡第三是推行安全系统工程｡使班组安全管理由过去的事后分析､处理,发展到事前的预测控制,从而大大提高安全文明生产水平｡ 

班组建设与管理(大纲) 篇7

1 强化班组的安全建设

开展班组的安全建设, 就是在客观为职工创造安全环境。班组的安全建设主要包括安全环境建设、安全规章制度建设、安全设施建设等三项建设内容。

1.1 强化工作现场安全环境的建设

工作现场是职工从事生产活动的场所, 工作现场脏、乱、差, 环境恶劣很容易引发事故发生, 所以要做好工作现场安全环境的建设, 可以此为切入点, 全面做好班组安全工作。在实际中班组的工作现场可分为工作区和休息区。工作区的安全建设要根据班组的工作性质, 环境情况的不同而有所侧重, 比如, 对从事行车岗位的班组, 要侧重于现场环境的建设, 突出工作场所卫生清洁、室内物品摆放整齐;对于设备维修这种人员集中, 物品又多的班组, 要突出工作现场的各种工具、用具、材料、产品、配件要科学合理地定位摆放, 用彩色线或隔栏加以区分, 使现场整齐不乱, 形成良好的安全视觉。休息区的安全建设除要做到透光透气性要良好、卫生清洁外, 条件允许的可以在周边开设绿地、美化环境, 创造一个良好的视觉效果, 促使职工心情愉悦从而保持一个旺盛的工作状态。

1.2 强化班组安全规章制度建设

没有规矩不成方圆, 安全生产工作必须有章可循, 依章管理。建立健全班组安全规章制度是班组安全建设的重要内容, 也是做好企业安全管理工作的根本保证。各站段要结合各班组的实际情况, 制定以班组安全生产责任制、岗位安全技术操作规程等为主要内容的安全规章制度。制定班组安全生产责任制, 其目的和作用就是使职工负起安全生产的责任, 加大安全生产的约束力, 因此其条款必须明确, 约束力要强, 便于监督, 更重要的是要体现预防为主的安全思想, 以保证对事故有效的预防。班组的岗位安全操作规程一般应由站段或相关技术职能部门依照生产和设备技术性能要求来制定, 它是职工生产作业的行为准则, 在实际中把它作为一把尺子, 从动作行为上纠正职工的不良习惯, 防止习惯性违章以及人为的设备事故发生, 因此, 安全技术操作规程的条款必须全面, 表述准确明了、易懂, 便于理解和掌握, 并要根据生产过程的改进、设备的保养维修过程中出现的新问题及时修改、补充使其起到应有的作用。

2 深化班组的安全管理

深化班组的安全管理就是在主观上为做好企业的安全生产工作创建一个严格的安全管理氛围, 促使职工提高安全意识, 在思想上真正认识到安全的重要性, 形成一种自觉的安全行为。人的不安全行为和物体的不安全状态是造成事故的直接原因, 其背后更深层的原因是管理的缺陷。因此, 安全管理方面的失误和疏忽是导致事故的主要原因。通过对班组实行安全教育和安全知识学习, 才是深化班组安全管理的重要内容。

2.1 加强安全教育和安全知识学习

开展安全教育和安全知识学习是班组安全管理工作的一项不可缺少的内容, 试想职工连最基本的安全生产技术知识都不掌握, 谈何安全生产。无数事实证明, 职工只有通过不断地接受安全教育, 学习安全生产科学技术知识, 熟悉岗位安全技术操作规程, 认识和掌握安全生产的客观规律, 具备较强的自我保护意识, 班组才能在整体上杜绝各类事故的发生, 做到防患于未然。为达到此目的, 应采用以下几种做法。

(1) 坚持召开班务会。班组每天工作前要召集班组职工开班前会, 在布置一天的工作任务时, 要教育职工遵守工作中的安全注意事项, 进行安全教育, 也可在一天的工作完后开班后会, 将存在的安全隐患及时提出, 研究整改措施。无论是班前会还是班后会, 班组都要有会议记录, 这是班组安全管理工作一个最基本且有效的, 必须长期坚持的做法。

(2) 开展事故案例教育。班组必须经常对职工进行事故案例教育, 通过对事故案例的分析, 对照本班组在日常安全生产活动的情况, 找问题、查隐患、制定整改措施。通过这类事故的案例教育, 在职工的灵魂深处给予触动, 消除侥幸心理, 以此来增强职工严格按照操作规程进行安全作业的意识。

(3) 班前的安全教育。目前, 矿区铁路企业基本上都执行“三级安全教育”制度, 即处、站段、班组三级教育。作为班组对新调入的职工, 在上岗前要认真对其进行本班组的安全规章制度以及作业技能和安全技能培训, 使其对本班组的工作性质、生产情况要求、安全作业标准及安全规章制度全面了解掌握, 经考核合格才可上岗作业。对于特种作业的还要经上级有关部门培训考核持证上岗。

2.2 加强职业卫生防护管理

首先要正确使用劳动防护用品, 实施有效预防有害物质侵害的措施, 消除或减轻生产过程中危险因素和有害物质对职工造成的伤害, 达到保护职工安全, 防止职业病发生的目的。其次是要教育职工提高正确使用劳动防护用品进行自我保护的认识, 真正在思想上由“要我安全”转变为“我要安全”。

2.3 强化班组的安全监督、检查、考核

班组建设与管理(大纲) 篇8

【关键词】班组;建设;管理;策略

1.班组在现代企业中的地位与作用

1.1班组在企业中的地位

对于企业，班组是生产经营活动的基本单位；对于部门，班组是最基层的管理单位；对于生产，班组是流程的衔接要素；对于员工，班组是展现、完善自我的基本场所。

1.2班组在企业中的作用

班组是企业经济活动的细胞，为企业提高经济效益起到开发作用；班组是企业活力开发的源头，为企业的建设与发展发挥支撑作用；班组是企业培养高素质员工队伍的平台，为企业的技术进步、技术革新和产品的更新换代发挥“输能”作用；班组是全员参与民主管理的基地，为提升企业竞争力发挥凝聚作用。

2.班组建设的策略

班组是一个企业最基层、最活跃的组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实践者。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。因此，很有必要对加强班组建设的重要性和搞好班组建设的途径与方法进行积极的探讨和思考。

2.1班组制度建设

以公司的规章制度为基础，结合班组实际建立、健全班组制度，并要落实到位，人人认知，主动遵守，保证班组作业规范化、标准化。

2.2班组团队建设

班组团队建设要以企业愿景为平台，建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作配合，努力把班组建设成一支精干高效的团队。

2.3班组人才建设

班组建设要以人为本的管理观，加强人才队伍建设。活力、稳定、高效的班组是塑造人才的培养基和培养源。建立班组职工技能档案；开展“导师带徒”活动；做好技能培训、技术交流；建立岗位技能学习评价激励机制；开展技能比武和技术创新活动。

2.4班组透明化建设

加强班组透明化管理。班组月度生产任务及安排、绩效考核方案及实施情况进行定期公示；班组安全、质量、成本、生产管理等事项应在班组会议上定期通报；班组应实施看板管理，达到班组成员知情、参与、监督班组相关事项。

2.5不断思考和总结，积极探索班组建设的新途径与新方法

班组应积极参与企业现代化管理方法、手段的创新和应用，促进企业素质全面提高等方面的建议与改进，并推进技术合理化建设工作的途径。班组建设是一个动态的过程，其内容和标准会随着管理手段的创新和水平的提高而不断完善、更新。这就需要我们用发展的观点来思考、总结班组建设的成绩与不足，大胆尝试和探索新途径和新方法。

3.班组管理的策略

现代企业班组管理应以企业经济效益为中心，满足和服务于企业增产增效这个主题。在此基础上，不断探索班组管理的新思路、新方法、新策略，发挥更大的潜能，为企业创造更大的效益。为此，在复杂多变的市场经济条件下，现代企业班组要着重抓好以下几方面管理。

3.1班组预算管理

班组预算管理是企业全面预算管理的基础，企业应建立成型的班组预算体系，班组预算应结合降成本指标和利润指标的分解，并根据合同订单，进行预算编制，应做到预算准确，充分发挥对企业生产经营活动的指导约束作用。

3.2班组成本管理

班组成本管理是以标准成本的制定和班组的核算为基础。企业结合上年和历史实际消耗情况，制定出确保完成指标的目标成本，也就是标准成本，并纳入经济责任制考核体系进行刚性考核。标准成本由企业财务部、生产部、技术部、装备部以及生产分厂等依据详实的数据资料共同研究制定。班组可以达到对各种可控费用及消耗进行计量和控制，并设立专人，记录班组的生产量、电耗以及其他材料消耗形成成本计算的基础资料，同时作为经济责任制考核的依据。企业应实现班组的指标量化、计量考核，使降成本工作真实展现、真实考核。建议开展创建“成本管理标杆班组”工作，强化班组人员的成本意识，督促班组人员主动关注成本、研究成本，并在工作中不断学习如何控制成本和降低成本，积极动脑筋，想办法，为企业降低成本献技献策。

3.3班组核算管理

企业应建立健全制度化、标准化和规范化的班组核算管理体系；围绕产量、质量和成本指标建立核算和考核体系；班组核算员具体负责班组经济核算工作；严格定额领料，单据齐全，计量准确，妥善保管；搞好实物盘点，做到实物数量点清，原始单据查清，用工用料划清，发生费用算清。核算员认真计算产量、成品率、定额材料消耗等指标的完成情况，数字真实准确，不得虚报、谎报。通过计算机管理，使班组核算实现自动化、直观化；将班组核算指标与经济责任制考核挂钩；通过积极开展班组核算和劳动竞赛调动职工参与管理的积极性，实现班组真正的自主经营。

3.4班组看板管理

班组看板管理是企业管理可视化的一种表现形式，即对数据、信息等的状况一目了然，主要是对于管理项目、特别是信息进行的透明化管理活动。通过各种形式如标语、现况板、图表、电子显示屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的信息揭示出来，以便于工作人员及时掌握管理现状和必要的信息，从而能夠快速制定并实施应对措施。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是班组管理必不可少的工具之一，是提高班组管理透明度的重要手段。

3.5开展班组经济活动分析

班组经济活动分析，是班组经济核算的一个重要环节。企业应建立班组月经济分析活动制度，通过对班组月生产结果的分析，查摆影响产品质量、产量、消耗等方面的问题，提出下一步工作改进的措施，努力提高成品率、增加产量、降低消耗，向节约挖潜要效益、向管理要效益。

4.小结

谈班组管理与建设心得 篇9

班组建设：在班组里充分使用现场的管理工具，把班组打造成规范化的最小组织单位。通过现场管理工具运用，使班组的产量（P-Production、质量（Q-Quality）、成本（C-Cost）、交货期（D-Delivery）、安全（S-Safety）、士气、劳动情绪（M—Morale）全面提升。

班组建设

班组建设就是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这

个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。

所谓企业班组建设，是指通过有效的手段和方法，在班组内部进行班组文化建设、学习制度及工作制度等的建设，最大限度的调动班组成员生产的积极性、创造性，提高班组成员的生产工作技能与综合素质的活动过程。

分析

精益生产体系中班组长的角色认知

1、传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。

2、传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。

3、精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。

4、传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。

5、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排；

传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。

6、精益生产体系（日企）中的班组长都非常擅长快速培养多能工；传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。

7、精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任；

传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。

8、精益生产体系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作；

传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。

9、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。

传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。

10、精益生产体系（日企）中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障；

传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。

11、精益生产体系（日企）中的班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大

传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。

12、精益生产体系（日企）中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标；

传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。

13、精益生产体系（日企）中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。

传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因）

14、精益生产体系（日企）中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单）

传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。

15、精益生产体系（日企）中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。

传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。

16、精益生产体系（日企）中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍

传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”？

17、精益生产体系（日企）中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。

18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人；精益生产体系（日企）中的班组长是班组团体计件工资的分配人。

19、精益生产体系（日企）中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。

20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。精益生产体系（日企）中的班组长都是个别批评，耐心启发教育。

21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。

22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理。现代企业生产体系（日企）中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭。

意义

班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管理现代化的一项重要工作。摆正班组建设与管理的位置。

管理

班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的也是难以胜任的。企业要不断加强对班组建设与管理工作的领导，树立“班组是

我家，建设靠大家”的思想，提高组织者和参与者对班组建设与管理工作重要性的认识，做到统一领导、分工负责、归口管理、专业指导，将班组建设工作真正纳入企业行为，把管理的触角深入到每一个班组，把责任细化到每一名员工，以此来促进企业管理工作的进展，完善班组各项管理制度。

选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

开展班组达标升级竞赛，引导班组岗位“创新、创效、创优”，进而推进企业精细化管理，使之成为推动企业基础管理上台阶、生产经营持续发展的重要手段。建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责、任务、作业程序等。通过制度的建立健全，使班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

抓班组硬件建设。加强班组的硬件建设，可以直接让员工看到企业对班组建设的投入，亲身体验“职工之家”的整洁、舒适、温馨，不仅能使广大职工保持良好的精神状态，更好地投入到生产工作中去，也会促使职工革除掉许多不良习惯，进而增强企业的凝聚力和向心力，使企业实现用环境留人的目的，培养提高班组长素质。

重点

实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。可以对班组长实行动态管理、民主测评、持证上岗、择优竞聘、定期培训等，加强对班组长的培养、选拔与使用；可以定期召开班组长座谈会、经验交流会，不断探讨新形势下班组精细化管理办法，全面提高班组长管理水平，从而促进班组建设与管理工作不断走上新的台阶。增强班组管理的科学性。当然，班组成员个人素质的提升，知识水平的提高，业务技能的增长，安全意识、质量意识、成本意识、效能意识、文化意识、集体意识等的加强也都是班组建设的重要环节。

技巧

班组工作要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，在明确工作总目标的基础上，要把各项工作任务逐步分解，落实到班组和个人，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务目标的完成。同时，要建立科学地考核机制，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系，以改变在分配问题上平均主义的问题，调动职工的积极性，提升班组生产经营管理水平。要大力推行现代化管理方法，比如推行全面质量管理、推行目标管理、推行安全系统工程等等，使班组管理逐步走上科学化、规范化的轨道。

卓越班组建设

●使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位；

●学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效地防范、控制与解决问题；

●使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、达成客户交期；

●使班组长掌握卓越的质量意识，并掌握零缺点手法，以降低质量异常，提高产品优良率；

●使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常；

●帮助班组长掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；

●使班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有战斗力；●帮助班组长系统掌握辅助上司、带领部属的有效方法，发挥班组长承上启下的功效。

难点剖析

在为企业进行班组长培训时，经常听到企业方抱怨：“基层人员的工作积极性太差了，工作中不求有功，但求无过，对问题漠视不管、不创新、不改善……

所有的班组管理任务全都落在班组长一个人身上”。丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、持续改善机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，发挥全员的潜能一直是班组建设中的难点和重点之一。

有一句话：“没有不好的员工，只有不会管的领导”，员工积极性不高，不能归咎于员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式等方面找原因。员工潜能的激活和挖掘需要正确的引导、有效的正向激励、环境的影响，而严格的考核制度考核、严厉的惩罚并不能激发员工的积极性

我们在实践的基础上总结了一系列可操作的班组管理机制和方法，这些机制和方法的运用，能有效的化员工的消极被动为积极主动，充分调动起员工的尽责意识、自主改善意识、创新意识……

方法一：班组之星评选机制

人是精神的动物，精神、荣誉激励往往能起到意想不到的结果，这包括，领导以及同事的认同、肯定、嘉许、表扬等等。在管理史上有一个著名的案例：1970年代，当时，曾在美国海军担任军官的葛维向公众声称他能够让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会打网球，这一声明引起了美国ABC电视台的兴趣，他们找来了20个经过签署法律文件证明不会打网球的人，并从中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的55岁肥胖女子。果然，在短短20分钟内，葛维就让这名女子自如地打起了网球。但是葛维并没有在这20分钟内传授打网球的技巧，而只是帮助她打破了自己不会打球的固有信念，并不断的肯定她、激励她。

这个案例告诉我们，只要激活了人的潜能，甚至不用教会其多少技能和方法，他便会自动自发的进行改善。同时人的潜能激活需要教练式领导方式，这种领导方式的核心是引导、肯定、嘉许、激励，给予被管理者信心和动力。

班组之星的评选机制便是激活人的潜能的有效工具之一。班组之星的评选是对优秀者的肯定、荣誉激励，同时也对后进者起着引导和示范的作用，是班组扬善抑恶的基本工具。具体操作如下：

一、根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并未标杆之星的评选设计相应的评选标准。

二、每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生;对于一些无客观数据标准的星星评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。推荐人阐释被推荐人的优秀事迹，再由全体组员举手选择。，并对获选者进行全组嘉许。

三、对于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处，予以激励。

班组安全建设

班组是企业的细胞，是企业安全的最小安全单位。使每一个班组安全，也就是保住了企业的安全。因此对班组的安全建设就相当重要。

一、选拔好的班组长和安全员

班长是班组的核心，即是生产者又是管理者。一个班组的好与差，能否充分发挥班组在企业的生产活动和其它活动中的作用，班长时关键人物，一个好的班长应该具备以下条件：

1、有一定的文化基础，技术基础，过硬的实际操作本领。

2、有较好的素质，较强的责任心。

3、有组织，管理能力，既能抓管理，又能关心团结群众，调动群众的积极性。

4、有强烈的安全意识，又懂得一些管理知识。

5、能规范遵守各项规律制度，以身作则。

安全员是班长搞好安全生产的参谋和助手，是企业安全网的基层成员，好的安全员应热心安全工作，具备安全知识合技能，有较高的技术水平，密切的联系群众，勇于坚持原则，安全员应能善于发现各种隐患并协助班长及时采取防止事故发生的措施。

对班长和安全员企业应重视对他们的培训和考核。

二、落实安全责任，贯彻规律制度

班组建设应建立和健全的岗位安全责任制为核心的各项安全生产规律制度并贯彻执行。实行安全目标管理，层层分解、层层落实，个人可向班组搞安全承包，个人保班组，班组保分厂，在此同时要严格考评和奖惩。

三、推行安全的科学管理方针合制度

根据不同性质的班组可建立不同性质的制度，如：班前会和班后会，安全日活动，安全档案，安全教育制度，安全岗位培训制度，安全检查制度，安全生产考核制度等，还要有常备齐全的各种安全，技术规程。建立的每项制度，每种方法都要认识去做，而且要坚持不懈，才会收到良好的效果。

运行班组的班前班后会，应详细通报当班运行方式的特点以确保操作任务，做好事故预想，布置安全对策，讲解安全注意事项等，还有很重要的一点，班长应了解成员每天的身体情况，情绪状态，家里有无突然事件，必要时要想一些措施。

四、抓好岗位培训和安全教育

班组建设与管理工作实施办法 篇10

为了加强公司班组建设与管理工作，提升班组长素质，提高班组长管理水平，建设适应新形势、新要求的班组，促进班组管理科学化、规范化，保证企业的发展目标和管理思想在班组中得以落实，特制定本实施办法。

一、指导思想和工作目标

1、指导思想

全面落实科学发展观，以提升班组长素质为龙头，以加强班组长培训为抓手，切实提高班组长综合素质和管理水平，真正做到班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理规范化，努力打造重安全、有经验、强技能、善管理、作风硬、讲民主的优秀班组长队伍，建设安全、高效、活力、和谐的一流班组，为实现企业又好又快和谐发展奠定坚实基础。

2、工作目标 ①打造一支优秀班组长队伍。②创建一批“五型班组”（安全型、学习型、技能型、民主型、团队型）。

③形成完善的班组建设与管理长效机制。

三、机构及职责

1、公司成立班组建设领导组 组

长：董事长

常务副组长：分管安全副总经理

分管生产副总经理 副

组

长：公司其他副总经理

成员：安监部、人力资源部等部门主要负责人 领导组下设办公室，办公室设在安监部。

办公室负责公司班组建设与管理工作的日常事务以及各生产班组建设与管理工作的检查和考核。

生产是班组建设与管理的主体，对本单位的班组建设与管理工作全面负责。负责制定本单位班组建设与管理考核办法，建立和完善班组建设与管理各项制度，建立健全班组管理机构及机制。

2、管理机构及职责

公司安监部设立班组管理处，承办公司班组建设与管理的业务工作。负责本公司班组建设与管理的日常业务、检查和考核工作。

四、班组设置

1、班组设置原则

1）便于组织劳动力和指挥生产,便于管理,一般按工作任务、工作性质、作业区间进行划分；

2）班组实行班组长负责制。

2、班组增、撤程序

由生产提出申请→公司班组管理部门审查→公司主要负责人批准。

五、班组长的任职条件和任、免程序

1、班组长的任职条件

1）文化程度：一般为中专以上； 2）工龄：本工作工龄2年以上； 3）年龄：一般为35周岁以下；

4）身体健康，具有一定的工作经验、工作技能，安全意识强，有一定的组织能力。

2、班组长的任命程序

生产推荐→班组管理部门审核→公司分管生产技术副总经理批准→人事部门备案。

3、班组长的免（撤）职、更换程序

生产书面提出→班组管理部门审核→公司分管生产副总经理批准→人事部门备案。

六、班组长的职责、权利和素质

1、班组长的职责

1）班组长在生产专业工程师的直接领导下工作，对本班组各项工作负全面责任。

2）班组长是本班组安全生产的第一责任者，对本班组安全生产工作负全面责任。

3）认真组织生产，按质、按量、按期全面均衡地完成作业任务。4）加强班组的各项管理，建立健全班组各项管理制度。5）合理调配劳动力，提高生产效率。6）认真开好班前会、班后会，及时处理生产过程中的问题和隐患，搞好现场管理工作，坚持正常的安全生产秩序，严格各项安全生产管理制度，努力实现班组安全生产目标。

7）认真组织职工进行技术业务学习和操作技能训练，不断提高职工基本素质。

8）搞好班组民主管理，做到上情下达、下情上传，充分调动和发挥班组成员的积极性和智慧，努力完成班组各项工作。

2、班组长的权利 1）组织指挥权。班组长有权按照生产计划，分解本班组生产指标，布置工作，分配任务，管理班组安全、生产经营活动。

2）劳动组织调配权。班组长有权对班组内部的劳动力进行调配，实行合理组合。

3）根据生产制度，制订班组工作实施细则权。

4）拒绝违章指挥和制止违章作业权。班组长对违章指挥有权拒绝执行，对职工的违章行为，应加以制止，并依据有关规定进行处罚。

5）停止作业权。作业现场不具备安全生产条件时，有权停止作业，并按照有关规定进行处理。

6）职工奖罚权。班组长有权按照规定对本班组职工进行奖罚。7）奖金分配权。班组长有权制定班组内部奖金分配方案，对班组成员进行考核，并按规定分配班组奖金。

8）推荐班组员工学习、培训，提名副班组长人选权利。

9）维护职工合法权益权。对侵犯职工合法权益权的人和事，有权在弄清事实、辩明是非的基础上向有关领导提出意见或建议。

3、班组长的素质

1）有较高的政治觉悟。班组长要严格要求自己，坚持原则，敢于管理，办事公道。

2）有较高的文化素质。掌握必备的现代化科学知识。

3）有较高的专业技术水平。具有一定的生产实践经验和必备的技能。

4）具有较高的管理才能。掌握一定的方法，能带领班组安全地完成工作任务。

5）有协调能力，善于团结同志，关心班组员工合理需求，受到大多数班组成员的拥护和支持。

6）能牢固树立安全第一思想，以人为本，确保班自为安。

七、班组建设与管理制度 公司应建立以下制度 ①班组建设与管理实施办法； ②优秀班组长评价考核内容及标准； ③“五型班组”评价考核内容及标准； ④班组长任免、培训制度； ⑤班组安全管理制度； ⑥班组内部管理制度。⑦其它制度。

八、开展“五型班组”创建活动

为了促进班组建设与管理工作的有效开展，建设适合现代企业发展需要的班组，公司决定组织开展 “五型班组”创建活动，即：安全型班组、学习型班组、技能型班组、民主型班组及团队型班组。

1、“五型班组”的创建途径与目标 1）安全型班组

通过加强职工安全意识教育、安全质量标准化工作以及现场安全管理等途径，建设责任落实、遵章守纪、应知应会、安全生产的班组，实现班组无违章、无隐患、无事故目标，即“三无班组”。

2）学习型班组

通过加强职工培训和组织开展各类学习活动，搞好班组长和班组成员的安全生产、技术业务、文化知识学习，搞好传帮带和经验交流，不断提高职工综合素养，完成公司职工培训教育计划目标,努力创建“学习型班组”。

3）技能型班组

通过开展岗位培训、岗位练兵、技能竞赛、结对帮带、争创技术能手等活动，培养技术能手和高技能员工，增强班组长及班组对重大灾害和突发情况的应对、处理能力和疑难问题的解决能力，提高班组整体技能水平，创建“技能型班组”。

4）民主型班组

通过全员参与管理、自我管理和监督制约机制，坚持公开、公平、公正原则，班组长做到上情下达、下情上传，及时处理和反映班组员工的合理诉求，调动职工参与班组管理的积极性、主动性，发挥职工群众的潜能和智慧，实现班组民主管理。

5）团队型班组

通过思想政治教育、团队意识教育、拓展训练、准军事化管理等途径，增强协作意识和整体观念，同时强调激励个体成员主观能动性、独立性和创造性的发挥，推动班组战斗力的提高，打造“纪律严明，作风硬朗，能征善战”的坚强团队。

2、活动要求

1）公司负责“五型班组”创建活动的推动、交流、总结、表彰工作。2）生产结合各自特点，负责本单位“五型班组”创建活动的方案设计、标准制定、活动开展、达标验收和检查考核工作；负责本单位优秀班组长评价考核标准的制定和实施工作。

3）生产每季度至少召开一次班组工作会议，每年召开一次班组工作总结表彰会议。对优秀班组长和“五型班组”组织一次评价考核和总结表彰；公司每年对优秀班组长和“五型班组”组织一次评比和总结表彰。

4）公司要制定各级领导与班组长定期沟通、交流谈心制度，了解基层班组和班组长实际情况，解决班组建设与管理存在问题。

5）公司要组织做好班组建设与管理经验交流工作。开展多种形式的经验交流、学习考察活动，借鉴先进的班组建设与管理经验和做法，不断提高班组管理水平。

6）公司要高度重视班组建设和管理工作，要采取得力措施，实现班组建设和管理目标，使优秀班组长达到班组长总数的20%以上，合格班组长达到班组长总数的90%以上，“五型班组”达到班组总数的30%以上，为企业发展打好坚实基础。

九、班组建设与管理的激励机制

1）班组长是培养科队级管理人员的主要渠道，科队长的聘用必须从优秀班组长中选拔。

2）班组长按高技能人才进行管理，享受待遇和津贴。

3）增设班组长岗位津贴。按照班组类别，对班组长按每人每工15元标准进行考核发放，由公司人力资源部实施。

4）公司计财部设立班组建设与管理奖励基金。主要用于“五型班组”、优秀班组长表彰和班组管理创新活动等奖励。

加强班组建设 夯实管理基础 篇11

强化组织领导构建长效机制

六型班组建设作为一个全局性、长期性的系统工程，必须有强有力的组织领导体系，必须建立层层负责的长效建设机制。导弹院建立了党政统一领导，班组建设办公室负责主抓，各主管部门密切配合，基层单位和班组积极参与，由上而下，层层负责、合力推进的工作机制，为班组建设持之以恒地深入开展奠定了基础。

我院成立了由院长、党委书记挂帅的六型班组建设工作小组和院各相关部门负责人组成的六型班组建设工作小组；设立了以管理创新部、人力资源部、质量管理部、宣传部、院工会为主要成员的六型班组建设办公室。

领导小组负责对中航工业集团公司班组建设总体要求的宣贯；导弹院六型班组建设工作的具体策划；达标班组和金、银、铜牌班组的审批；确定激励和处罚标准；工作推进过程中的经费保障以及重大问题的协调处理。

六型班组建设工作小组负责工作计划的实施和指导。工作小组把集团公司的宗旨、理念和战略思想融入职工教育之中，并建立以综合平衡计分卡为导向的创建六型班组计划，从价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个方面设定考核标准，避免单纯以某项指标评价班组绩效。

六型班组建设办公室负责工作计划的宣贯、执行、季度检查等工作；负责对班组进行达标考评，对申报金、银、铜牌的班组进行初审，并将六型达标班组和金、银、铜牌班组考评结果上报工作小组。

基层单位将班组建设列入日常管理重点考核内容，由领导专门负责班组建设工作。各单位规范班组建设工作，梳理班组管理流程，科学制定班组管理制度。制订本单位班组建设实施细则和考核标准， 对班组进行辅导、沟通、检查、考核，组织交流、推广班组建设经验，推进本单位班组建设工作扎实有效开展。

各班组实行民主管理，建立班委会，实行五员两长制（质量员、安全员、宣传员、设备管理员、学习委员及班组长、工会小组长等），达到人人有事干，事事有人管。每个班组确立了与集团公司宗旨、理念和研究院发展相适应的班组愿景。行政小组长和工会小组长，负责依据班组不同特点提出和制定相关制度，班组全员参与评审完善制度，创造性地落实单位六型班组建设工作计划，实现班组基础素质全面提高。

树立建设目标规范创建流程

班组建设是一个涉及基础管理、基础技术和人员基础素质全面提升的综合管理工程，任重道远，必须有计划有步骤，循序渐进地推进。

2007年导弹院制定下发了《关于加强班组建设工作的指导意见》，全面部署六型班组建设工作，力求在推进过程中实现制度规范化、管理科学化、典型特色化、发展均衡化，为导弹院又好又快发展奠定基础。在指导意见中，明确了导弹院班组建设工作总体目标、阶段目标和实现步骤；明确规范了创建质量型、学习型、技能型、创新型、精益型、和谐型班组的具体内涵和模型；明确了六型班组达标的基本要求；明确了六型班组建设达标和争创金、银、铜牌，不断提高创建水平的具体流程；明确了六型班组建设实现不同目标的奖励政策。

导弹院每年还制定年度具体的《六型班组建设工作安排》，树立班组建设阶段性目标，明确创建范围、宣传推动、检查考核、评选奖励等各项工作要求，指导基层单位和班组有计划、有目标、有步骤地进行六型班组创建。

导弹院创建六型班组采取预先申报，过程考核，结果评定的流程，确保实施过程扎实有效。

各基层单位负责班组建设的预先申报，班组日常管理和考核，在单位季度、年度工作考核中，班组建设是重要内容之一。

导弹院班组建设办公室组织对申报的班组进行过程考核，进行季度现场抽查、指导，年终进行全面的达标检查、评价考核。

班组建设工作小组负责结果评定，每年组织一次申报金、银、铜牌班组创建成果演讲展示。由班组长从班组制度建设、组织建设、民主管理、质量管理和文化建设等方面用PPT方式进行汇报交流，由相关部门人员组成考核组进行评分，同时也组织部分班组长代表参与评分。不仅体现了评比的公平性，也是很好的学习交流方式。

达标验收和金、银、铜牌班组都依据标准评定，坚持优中选优，不分配指标，保证了班组建设工作有序推进，不走过场，切实有效。

从2007年以来，导弹院班组按程序进行了创建六型班组的申报。经过现场检查与考核，每年评选出金、银、铜牌班组各10个。并对10个金牌班组进行大力宣扬，除做出宣传展板在生产厂区展出外，还在电视、院报及在省、市、行业报刊上广泛宣传。

注重建设实效突出自主管理

班组建设工作是否符合基层实际需求，对促进基本素质的提高能否显现实效，是确保干部职工具有持久创建热情、班组建设工作能够持久開展的关键。

院里领导经常亲自下到基层班组，参加班前会，与班组成员交谈，了解班组建设情况。导弹院班组建设办公室经过深入研究和广泛征求基层单位意见，确定了六型班组达标的10条标准。10条标准以班组愿景为引领，强调班组制度的制定落实，注重民主管理、学习培训、质量管理、精益创新和现场管理、安全保证等。这些标准，带有普遍指导意义，涵盖了一个班组应具有的基本素质，为班组建设构建了基本模型。

导弹院各班组围绕10条标准，在注重基础、注重规范、注重实效的前提下充分发挥主观能动性和独创精神，显现了其职工的聪明才智，为班组建设增添了活力。

——学习改善：各班组根据班组任务情况和素质要求，制订学习培训计划，创新学习载体。如“鲁宏勋班”等先进班组开展了我和产品作交流、典型案例我分析、今天我主讲等班组论坛；13车间数铣三班的职工认为新时代的技术工人不仅要会干，还要会思考，会说会写，他们每季度组织撰写一篇论文或技术总结活动。七所位标器设计室与总装二厂的生产班组建立互助班组，由班组成员轮流做讲师，建立设计、生产相互交流、培训的制度，营造了我学习、我成长、我快乐的和谐氛围。

——质量改进：各班组确定质量目标，制定质量改进计划。许多班组坚持质量分析会制度，持续开展QC课题活动，建立班组和个人质量档案，建立了走访上下工序制度，开展了我的质量警示、质量安全回头看等讲评活动，促进了班组质量水平提高。

——精益生产：各班组注重改进工作方法、提高效率。有的班组坚持填写工位日志，记录每个试验工位进行操作的时间、内容及遇到的问题，并定期进行归纳分析；有的班组进行了生产工序并行流程控制，缩短了生产周期；有的班组实行色卡管理 ，使不同型号、不同阶段产品状态一目了然；还有的班组制作了一致性图谱，规范了每个人的生产操作，避免差错和浪费 。

——创新创效：各班组按计划有步骤地进行技术创新、工艺创新和管理创新。光电所多光谱组在院副总设计师孙维国的带领下，攻克了多项红外探测器技术难关，获得了多项国家、国防科技成果奖和国防发明专利。总装二厂发射机组立足实际，从小规矩、小表格、小点子、小工装等方面开展岗位创新， 并以班组员工的名字来命名创新成果，如：“吴琰扳手”、 “广凡支架”、“明宇挂钩”、“得水托盘”、“治宇色卡”。这些小建议、小改革、小发明突出表现了职工群众的独创精神，也为职工带来了成就感和荣誉感，形成了班组集体勇于创新的宝贵精神和文化氛围。

通过班组自主管理，开展具有特色的班组建设工作，树立了“班组是我家，我们都爱他”的主人翁意识，使班组建设更加给力。

先进标杆引领以点带面推进

我们充分发挥“鲁宏勋班”先进典型在班组建设中的标杆示范作用，把培育和宣传“鲁宏勋班”作为推进班组建设的一项重要措施。编印了《航空报国新鲁班》一书，制作了《鲁宏勋班》录像宣传片，举办了“鲁宏勋和鲁宏勋班组先进事迹报告会”。通过大力宣传鲁宏勋班的先进事迹和创新经验，为班组建设营造了氛围，为各班组提高管理水平、提高员工素质树立了榜样。

导弹院电视台、《中国霹雳》等，有计划地制作霹雳班组巡礼专题和班组建设专栏 ，及时宣传班组建设的意义、目的，总结和推广各基层单位的经验做法。各单位也采取宣讲交流、展板展示、文化园地等方式介绍本单位班组建设的成功典型。

组织班组长到“鲁宏勋班”学习取经，听鲁宏勋介绍本班组的学习培训、基础管理、质量管理、创新活动及各种提高员工素质的考核激励办法等。在院内组织各单位之间班组长进行座谈，研讨班组建设工作中的疑惑，借鉴别人好的做法。各单位定期组织班组长进行班组建设情况汇报，并吸收班组骨干一起参与，加大了学习交流的力度和学习效果。

强化班组长和班组骨干的培训，为班组建设培养骨干力量。根据每年班组建设安排要求，积极组织专题座谈和研讨，为班组建设提供互相借鉴的平台。收集整理大量基层班组建设的经验教训，根据不同的班组类型编制授课教材，先后深入30余个基层单位举办班组建设专题学习班，在400名接受培训的班组长中，有300余人获得了岗位培训合格证。

导弹院还先后组织优秀班组长代表走访了沈飞、黎明和成飞公司，并与上海航天八院“唐建平班”和“李斌班组”开展交流互访，把这些单位的先进经验，整理成学习材料向基层班组介绍，让大家共享新时代做好班组建设的经验。

完善激励措施动态考核管理

为避免班组建设一阵风，导弹院将班组建设工作纳入院行政管理和企业文化建设管理体系，并制定了明确的激励政策和动态考核管理办法。

明确班组长岗位责、权、利。各基层单位建立班组长和班组骨干激励机制，激发班组长实施基础管理、推进班组建设的积极性。

导弹院每年在行政工作和企业文化建设工作总体部署中，对班组建设工作都有重点要求，在院长年度工作报告中明确指出：“班组建设是着眼当前基础管理和人才队伍建设现状提出的重要举措，也是关系全局的基础性、系统性工程。”要求“着重从建立机制、培养教育、开展活动等几个方面入手，做好六型班组建设的各项工作。”

六型班组建设达标和金、银、铜牌班组评定，不搞终身制，每年实施动态管理考核。班组达标验收一年进行一次，往年已经达标的班组每年接受复查考核，如班组建设水平明显下降，低于基本标准的将取消达标资格。年度六型班组创建中获得金、银、铜牌的班组，其荣誉当年有效，奖励当年兑现。对年度班组建设成绩突出的班组长，单位党政工领导同样给予奖励。仅近两年，导弹院累计用于班组建设考核奖励的经费达200余万元。奖罚分明的激励政策，使各基层单位和班组既感到压力，更激励动力，对班组建设工作始终紧抓不懈，保证了导弹院班组建设工作的持续深入和不断提高。