美国人力资源管理模式

美国人力资源管理模式（精选8篇）

美国人力资源管理模式 篇1

人力资源管理是现代企业管理的一个重要内容，更是我国建立现代企业制度和加强中外合资企业经营管理过程中需要特别借鉴国外先进理论和成功经验的环节。

一 美国人力资源管理的特点

（1）人力资源的市场化配置

人力资源的市场化配置经过最近几十年的调整与发展美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系。赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显著特征。

美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。在美国各大企业或各州政府经常定期或不定期地向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力则从高中阶段起特别是在选择大学专业时就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向，又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业以后如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会人们便可通过劳动力市场

实现职业流动或工作转换。

（2）美国企业普遍实行“岗位等级工资制”。

岗位等级主要依据“岗位评价”的结果来进行确定和划分。岗位评价有多种具体方法如百事可乐公司采取HAY评价系统进行评价。HAY评价系统把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，其要素为岗位所需要的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等，员工本人所具有的解决问题的能力、员工的工作绩效。岗位评价的结果是制定工资制度和确定员工工资等级的主要依据。在美国，企业员工的工资水平一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性，真正实现对于优秀员工的激励和奖励，许多企业在作出员工工资决策时通常综合考虑下列三个因素1劳动力市场的工资价格水平变化2消费品物价指数的变化3以绩效评估方式评定的员工工作绩效。

（3）人力资源的全球化引进

美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国，其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。1965年美国政府对《移民法》进行了修改把移民重点从对民族成分的考虑转到了照顾家庭团聚、政治难民和获得所需技术及专业人才。在本世纪前的将近90年中美国接受了来自世界各国的大批移民。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。由于美国实行比较完全的市场经济制度竞争环境相对公平经济发展水平高；美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件，优秀人才较易得到良好的培育并在科

学和技术领域得到良好的发展；美国能包容多民族的文化并以较强的吸引能力兼收并蓄世界各种肤色、种族、各种类型的优秀人才。在美国以全球化方式引进的优秀人力资源中有很多是世界上第一流的科学家和工程师，他们在化学、物理、生物、数学及电子、信息等学科、技术领域具有世界性的先进水平。在美国1946—1983年间获得化学、物理、生理医学方面诺贝尔奖的127位科学家中有40是以移民方式从其他国家引进的。美国重要的大公司、大企业中外国科学家和工程师已占全部科技人员总数的一半以上。美国以全球化方式引进的人力资源为美国经济的迅速发展所作出的杰出贡献赢得了历届美国总统的肯定和赞扬。而美国国家科学基金会也曾坦言“美国整个工业界已高度依赖外来智力劳动者”。美国政府1991年开始实施的新《移民法》已进一步注重吸纳优秀人力资源移民。因此在美国目前所处的第三次移民高潮中大批引进的是高知识层次的人力资源。美国的人力资源全球化引进虽然也在一定程度上加剧了引进人才与本土人才在就业及发展方面竞争并产生了一些新的不平衡，有时甚至引发了排斥外国移民的浪潮，但这些不平衡与人力资源全球化引进给美国经济发展所带来的巨大促进作用相比是微不足道的。竞争和开放是市场经济的根本属性，也是市场经济发展的必然选择。

（4）十分广泛的人力资源培训

美国的各类用人机构特别是大企业重视开展十分广泛的人力资源培训。美国的人力资源观认为学校的普通教育水平难以满足企业经营实际对于工作技能的具体、多元、多变的要求因此需要采取一系列的措施发展员工培训以不断提高各级各类人力资源的工作适应能力。

美国人力资源管理模式 篇2

3、综合财务指标评价结果

根据以上所构造的财务综合指标, 可以计算出所选取的样本公司2006年度的财务综合指标。现列表如下:

表4中, 在10家上市公司中, 综合财务指标值的最大值为1.4 (航天电器) , 最小值为-1.5 (驰宏锌锗) , 均值为0。进行分类可以发现, 5家公司综合财务指标值超过均值 (具有综合财务指标值相对优势) , 5家公司综合财务指标值低于均值 (具有综合财务指标值相对劣势) 。将表4中上市公司的排列顺序与中国证券报公布的结果相比, 有较大的出入, 驰宏锌锗由第一位下降到了第十位, 而烟台万华由最后一位上升到了第七位, 其余的上市公司排列顺序也都出现了较大的改动。这是因为选取了不同指标, 从不同的角度进行了考核。由于现金流量可以相对真实地反映企业的财务状况, 基于现金流量所编制的综合财务指标则可以较客观、准确地反映企业经营业绩。

四、研究结论与启示

通过上述比较分析, 不难得出如下结论。

以现金流量分析为基础得出的上市公司的排列顺序与中国证券报公布的排序有较大的出入, 驰宏锌锗由第一位下降到了第十位, 而烟台万华由最后一位上升到了第七位, 其余的上市公司排列顺序也都出现了较大的改动。

从全新的排名中可以看出排在前面的基本都是工业等资金流动性较强的企业, 而居于后面的则基本都是资源类的企业。通过现金流量对企业业绩的评价与企业的经营性质具有相关性。

复合财务指标是通过主成分分析方法计算出来的, 其权数的生成来自财务指标数据的统计规律, 比较客观、科学, 提高了综合评价结果的可靠性、正确性, 适用于不同类型的企业之间的横向比较, 可以为投资者提供一个投资分析的不同视角。

本文的研究也存在一定的缺陷。由于上市公司财务指标的披露偏重于资产负债表和损益表, 而有关现金流量表的数据和指标则非常少或者是残缺不全, 致使本文所引用的财务指标在一定的程度上欠缺了代表性。当然, 随着市场对上市公司现金流量的关注越来越多, 会不断要求上市公司披露更加系统完整的现金流量信息, 与此同时财务理论界对现金流量的研究也会越来越丰富和深入。

【参考文献】

[1]Catherine:A.F.The ability of earnings to predict future earnings and cash flow.Journal of Accounting Research, 1994.[2]Ervin Black:Which Is More Value Relevant:Earnings or

[3]汤谷良、李晓明、孙晓清:公司经理的价值取向:账面盈利还是现金流量.商业会计, 2003.

[4]张俊瑞、杨鸣:上市公司现金流量分析评价体系之探讨.会计研究, 1999.

9月中下旬, 我们湖北省高校人力资源培训考察团一行先后考察了多所美国高校, 重点考察了两所美国州立大学系统的大学人力资源管理情况 (纽约州立大学城市学院、加州州立大学圣伯纳迪诺校区) 。我们通过培训、座谈、现场考察、内部交流等方式, 了解了美国州立高校人力资源管理的基本情况, 对其人力资源管理的一些特点有了基本的认识。现将美国州立高校人力资源管理的一些特点概括如下。

一、教师与非教师实行分类管理

美国州立高校对人力资源管理的理解和重视程度与我国高校基本一致。不过美国州立高校的人力资源管理实行分类管理, 教师与非教师由不同的部门、按不完全相同的程序和方式进行管理, 教师由教学系统负责管理, 非教师系列的人员则由人力资源部门负责管理。这有别于我国高校的统一管理的方式。

人力资源部门的职责很多, 既负责大学教师以外的人员招聘、考评、晋升、薪酬、福利、奖励、培训、退休等工作, 又负责美国联邦和州政府人事政策方面的传达工作, 还负责受理员工的投诉、与辞退员工的面谈等。此外还有一些很有意思的职责, 如调查吸毒嫌疑者、反工作场所暴力等。新聘人员的需要由工作部门提出报告, 经专门委员会审查后, 由人力资源部门负责决定是否开始启动新聘程序。新聘程序由信息发布—招聘委员会审查应聘资格和条件—招聘委员会于符合条件的应聘者面谈—招聘委员会提出聘用 (或不聘用) 建议—提出新聘人员的部门决定是否试用等环节组成。接下来的工作就是双方商议聘用合同, 合同涉及到工作职责、薪酬、福利等方面的内容。应聘者一旦被聘用, 每年都要接受全方位的考评, 考评的结果与续聘、奖励、晋升直接挂钩;在工作期间, 还有培训的机会, 达到一定的年龄和工作年限后可以退休并享受退休金。

新聘教师的需要有教学院系提出, 由教务处负责招聘工作。新聘程序与非教师序列相似, 都是由专设的招聘委员会负责审核、面谈, 并提出聘用建议, 由需要的院系做出聘用决定。与非教师系列人员聘用相比, 教师的招聘条件要求不同, 而且一旦获聘, 就获得了一个六年的保护性合同, 在此期间一般不得解聘。教师每年也要接受全方位的考评, 当然考评的内容和方式不同, 而且教师只要顺利晋升, 在一定年限后可获得终身教授职位。

管理的特点

这种人力资源管理分类管理方式对人事政策的统一协调不利, 但是其优点也很明显:针对性很强, 而且两类人员之间没有攀比现象。

二、高度的竞争性与一定程度的保障性相结合

在美国高校的人力资源管理工作中, 无论是招聘程序还是内部考评晋升制度设计, 都是一种高度竞争性的制度安排。在招聘工作中, 所有招聘信息都通过校园网络和公共网络发布, 招聘岗位和条件全部公开, 由专门的委员会多方比较应征者的条件, 委员会集体与符合条件应聘者面谈, 并提出拟聘用的人选建议。在聘用过程中, 受聘者每年都要接受全方位的考评:由学生、教师同行和系主任对教师进行考评, 由服务对象、同事和上司对非教师系列的人员进行考评。

在美国州立高校的人力资源管理中, 还有一个与竞争性伴生的、看似相对的做法, 即一定程度的保障性。对人员的考评由多方来进行, 就是一个出于全面和公平目的的保障性措施, 避免个别人左右他人的聘用前途。教师岗位更有长达6年的保护性合同, 并且教师还有可能获得终身教授的职位, 在保护性合同期间和获得终身教职后, 学校不得以工作为由解聘教师。

美国州立高校人力资源管理中的保障性是为了公正和公平, 避免为考评人的机会主义行为所左右, 同时也是考虑到教师工作的特殊性, 因为教学效果的评价需要时间, 科学创新可能需要一个长的周期, 其成果的评价也需要时间。当然竞争性与保障性之间基本上是统一的, 是建立在美国竞争性文化的基础上的;其基础是竞争性的, 达不到学校要求的人员最终都得离开, 教师在保护性合约结束后如得不到晋升也得离开, 此所谓“不升即走”, 而且保障性也只是一定程度的, 只有那些真正优秀的人员才能得到保障。

三、定量考评与定性考评相结合, 以定性考评为主

美国州立高校人力资源管理中, 有一项非常重要的工作就是全方位考评 (又称360度考评) , 所有的人员都要参加。考评指标包括了定量指标和定性指标, 其中以定性指标为主, 对非教师系列的人员, 由服务对象、同事和上司对其工作表现进行打分。分数分五个等级, 一级最优, 五级最差, 三级为合格。尽管要求考评者在打分时要考虑被考评者在诸如预算执行、目标任务完成等量化指标方面的表现, 但也要求考虑被考评者的工作职责履行情况、沟通和团队精神等方面的表现, 更为重要的是这种评分没有其他定量指标。每年的考评结果与续聘合约、晋升、奖励直接挂钩。

对教师的考评由学生、同行和院系负责人进行。由于我们考察的美国州立高校是教学型的, 所以学生的意见在教师的考评中占有重要地位, 而学生评价的内容主要不是教学工作量, 而是教师授课内容的是否具有挑战性或者创新性, 是否能为学生自身的发展提供可靠的支持, 教学方式是否为学生所喜爱, 对学生成绩的评定是否公正等方面。对教师科学研究的考评主要评价其发表成果的创新性。

四、广泛地利用各种校内委员会

据了解, 美国高校的校内委员会种类很多, 大到选聘校长, 小到进行一项表彰活动, 都要成立各种各样的专门委员会来负责。在人力资源管理中, 这样的专门委员会也不少, 招聘委员会就是其中的一个典型。招聘委员会由各方面的人员组成, 人数不一定, 但只能是奇数, 其主要工作是审查应征者的资料, 从中选出符合应聘条件的应征者进行集体面谈, 在此基础上提出建议, 包括不聘、推选一人、对两名以上的推选者进行排序等。一般委员会没有决定权, 只提出意见和建议, 其内部采取少数服从多数的表决方式。学校的所有成员都有权力参加委员会, 也都有责任完成委员会的工作, 参加委员会可以享受工作津贴, 并作为年度考评的内容之一。委员会的人员不是固定的, 一人可以参加多个委员会的工作, 也可以多次参加某个委员会的工作, 前提是不能影响本职工作。

委员会这种形式在美国高校中起着重要的作用, 可以集中集体智慧, 使教师和员工参与管理, 共同讨论解决一些重要的或涉及面广的问题的途径。这种方式提出意见和建议可能很费时也费钱, 但是一旦作出决定执行效率会更高。

五、自主管理与高效运作

美国州立高校的管理系统由直线和参谋两种部门组成, 主要部分是直线的教学组织, 参谋职能部门很少, 只有人力资源、财务、学生事务、筹资和技术等几个方面, 没有庞杂的后勤服务部门。因此, 行政管理和服务人员数量较少, 我们考察的两所学校的教师与非教师人员的比例基本都是2:1。由于行政管理和服务人员较少, 这样一方面是强调每位教职员工和学生都应加强自主管理, 另一方面是强调提高工作效率。

美国大学是崇尚学术自主和自由的, 因此, 教师的工作基本上是完全自我管理的, 没有人告诉教师应该怎样去教好学生和怎样干好科研工作, 除了资深教授有专门的助理外, 一般的教学事务都得教师自己完成。美国大学特别强调大学生的自主性, 学生学习之外的事情学校一般不管不问。学校管理中广泛利用现代化的网络手段, 员工的工作也非常有计划性, 当天的工作安排到每时段, 哪个时段干什么、接待谁, 都张贴在工作岗位旁边的看板上。我们看到的工作人员都在埋头工作, 没有人在看报纸和串岗聊天, 路过的人员也都行色匆匆。

美国企业人力资源管理的特点 篇3

20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展的战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视，公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”，即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们负担某个具体的职位。

美国企业的人力资源管理呈虚拟化管理趋势

互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍：通过将日常的管理工作交给专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务——工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理一方面会提高双方的效率，享受各自规模经营而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。所以，可以说，在激烈的市场竞争中，人力资源管理虚拟化具有得天独厚的优势。

美国企业人力资源管理严密的制度化、规范化

国企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分

工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据 。

制定了富有竞争力的激励机制

美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业的工资分配具有两个特点：

1.合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件，如：给予公司股票、提供交通、住宿补贴，提供401K保险（相当于中国的补充养老保险）和比较昂贵的牙齿保险等，对外国人才还可帮助办理移民手续；而对没有技术、管理专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低工资，而且一般没有机会得到公司的股票，很少有机会得到公司的特殊的医疗保险。

2.收入显性化、福利社会化。美国公司提供给雇员的收入主要是薪金（工资）及各种保险，薪金和保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、医疗等福利则完全是雇员个人与社会房产公司和医疗机构之间的事，与公司无关。这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的工作积极性。

将员工培训作为

人力资源管理与开发极为重要的一部分

美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。 美国的培训主要包括以下方面：

1.新员工培训(new employee orientation)，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。

2.基本业务培训(on-the-job training)，主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。

3.继续教育工程(continue education)，主要帮助优秀雇员参加再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。

4.职业发展(professional development)，主要帮助优秀雇员选择更好的职业。

5.特殊培训(special training)，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。

高素质的人力资源管理专业人士

美国密歇根大学商学院乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，他明确地将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色。同时指出人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力：经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。这些观念被美国企业广泛接受。

美国人力资源管理模式 篇4

美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是罕见的：它在１９９８年被《财富》杂志命名为第一位的“最佳工作场所”；它是整个２０世纪９０年代行业内盈利能力最强的航空公司，自１９７３年以来，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通部颁发的“三冠王”称号；它在所有的主要航空公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位成本大约７美分，这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对售。

那么，西南航空公司的成功的秘诀是什么呢？答案不在于任何特别的技术、装备、市场优势定位或计划上。西南航空公司的成功要归功于它的企业文化。

首先，员工们有相当多的自由度和责任心。公司鼓励他们多出主意和采取实际行动，服务客户和改进组织。他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。

其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。同时，公司以持续革新和寻找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委员会有１２０多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。公司各个层次的员工都参与到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支柱。

第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。对于任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。即使随着公司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低它对员工的雇用标准。

第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能培养的范围。培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。因此，即使培训过程也在强调参与、行动和服务客户的企业文化。

最后，西南航空公司在使用员工方面保持一定的灵活性，对员工的职业志向做出积极响应。新雇员工通常以初级职位加入公司，如飞行员刚进来时的职位是一级官员。随着他们在公司得到更多的技能并成为公司文化的支持者，他们就期望在公司内能够得到提升。员工被选拔出来得到内部晋升和调动的依据是综合考虑他们的技术技能和个人作风的结果。那些并不怎么支持公司文化的经理们很少有进一步提升的机会，往往最终只有离开公司。因此，留下来的能够不断得到提拔的经理们是公司内部各个部门的领袖人物，他们严格按照公司的基本价值观和原则办事。因此，员工招聘、培训、安置和培养成了公司用以保持卓越绩效的企业文化的重要杠杆。

激励员工就是激励顾客和股东

美国西南航空公司是美国多家航空公司中主打国内航线的一家航空公司。自从1972年创立以来，除了创立之初的第一年，一直保持着稳健的双位数的增长态势。从经营业绩的角度看，美国西南航空是美国整个航空行业多年来惟一一家持续盈利的主要航空公司，其股票是公认的最成功的航空股，同时也是全行业惟一一家一直赢得衡量航空公司经营质量的“ 三顶皇冠”(航班准时、行李丢失最少、顾客抱怨最少)的航空公司。于是，人们不禁要问，美国西南航空公司成功的秘诀是什么？

美国西南航空公司管理模式的结果是员工的低离职、低成本、高生产率、高质量和持续盈利。这一管理模式的作用机理是基于结构的战略与过程的战略的完美结合。按照波特的5因素钻石模型，企业首先需要根据已有的市场结构进行正确的产品定位。与美国航空业传统的战略模式不同，西南航空公司在经营方向上强调的是与汽车进行竞争，为旅客提供亲切友好、安全可靠和低成本的中短程的服务。西南航空的成功不仅因为它“在做正确的事情”，同时还由于它“在用正确的方式做事”。

《西南航空案例》这本书讲述的就是西南航空非常独特的“做事方式”，这种做事方式的核心就是在公司中建立和发展了一系列促进高绩效的关系。由于西南航空提供中短程服务。因此飞机在降落与起飞之间的周转次数就比较多，这实际上构成了西南航空在与提供远程服务的公司竞争中的一个劣势。为此，西南航空的做法是在一线员工中间建立一种团队合作关系，行李员、乘务员、飞行员和其他地勤人员一起参与旅客的登机和下机。再加上只采用波音737一种机型来标准化和简单化检修人员的任务等措施，西南航空公司能够用其他公司一半的时间完成飞机的周转。公司的领导和经理们尊重员工个人并真心关爱员工，从而在公司的上下级之间建立了一种相互信任、类似亲情的关系。西南航空甚至鼓励员工持有竞争对手的股票来分散投资风险，其对员工利益的关爱可见一斑。西南航空的高绩效关系体系还表现在劳资关系上。西南航空公司84%的员工是工会会员，公司不仅尊重员工个人也尊重代表他们的工会。公司在合同中规定，任何一个员工都可以担任任何岗位，从而在员工与公司之间发展了一种合作而不是对抗的劳资关系。这一系列健康的关系链条相互结合，形成了一个进取与合作的企业文化，并作为一种组织能力促进西南航空经营战略目标的达成。

西南航空高绩效关系型的组织文化不仅作用于公司内部运营，同时还扩展到公司与顾客之间。在旅途中，乘务人员用玩笑和善意的恶作剧等活动愉悦顾客，为旅客提供单纯旅行以外的快乐。这对提高回头客比例和口碑途径的广告起到了有效的作用。在上述几种健康的关系被建立和发展起来以后，西南航空公司实现了优秀的财务业绩，从而使投资人的利益得到了保障。因此，西南航空公司以一种隐含的方式和内生化的方式实现了公司与股东之间的良好关系。

还不仅如此，西南航空公司的员工在得到行业平均水平的货币工资加上相当于工资的8%的利润分享以及养老金以外，他们还获得了极高的工作满意度和极高的个人成就感。从西南航空公司发展起来的高绩效关系导向的做事方式可以发现，公司实际上是以为员工创造价值作为出发点，随后将受到高度激励的员工创造的价值的一部分转移给顾客和股东。这正是西南航空公司成功的关键所在。

关注员工满意度，提升公司业绩

在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中才体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对服务价值链前端———“员工满意度与忠诚度”的关注，是提升企业服务水平的有效措施。美国西南航空公司和上海波特曼丽嘉酒店的企业管理者，想方设法在提升员工满意度方面作了大量的工作，他们的经验值得大家借鉴。

西南航空：“快乐和家庭化”的服务理念和战略

西南航空公司成立于1967年，最初只在得克萨斯州提供短距离运输服务。尽管航空业麻烦不断，西南航空公司在其历史上还是取得了连续20年赢利的骄人成绩，创造了美国航空业的连续赢利记录。这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作和在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。事实上，西南航空公司的总裁兼首席执行官赫伯·克勒赫从公司成立起就坚持宣传“快乐和家庭化”的服务理念和战略，并通过招聘、培训和支持有经验的员工，通过员工的力量将这种理念的价值充分体现和发挥出来。

1、招聘合适的员工

西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工———热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。

2、营造快乐和尊重的气氛

西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。” 快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，为此他们的工作效率大大提高，这也是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25%。

3、管理层对员工的支持

西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的。管理层走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。

“亚洲最佳雇主”以员工为本的经营哲学

总部位于美国的人力资源咨询机构翰威特公司(Hewitt Associates)不久前公布的“亚洲地区最佳雇主”调查(《亚洲华尔街日报》参与协办)中，位于上海市中心南京路上的上海波特曼丽嘉酒店的总经理马克·德科西尼斯(Mark De Cocinis)连续两次获得了“亚洲最佳雇主”的称号。德科西尼斯和上海波特曼丽嘉酒店何以取得这样的成绩呢？

事实上，德科西尼斯和该酒店在很多小事上体现了对员工的关心，比如会为雇员参加业余培训(通常为电脑和英语培训)而提供资助；员工在生日那天会收到一张贺卡和现金礼物。这些小恩小惠帮助解释了为什么该饭店去年的员工更新率仅为18%。这个比例在上海的大饭店中是最低的。上海大饭店的员工更新比例平均为大约24%。

在波特曼丽嘉酒店，每周都有员工会议，主要讨论饭店经营以及如何招待即将到来的特殊官员或贵宾。德科西尼斯说，这种交流不应该只限于正式会议。经理们还必须在雇员的工作地点和他们感觉更轻松的地方进行交谈。这就是为什么德科西尼斯会在日常巡视酒店时停下来与雇员进行简短交谈、并在任何可能的时候在员工餐厅与雇员一起吃饭的原因。

以下就是德科西尼斯使上海波特曼丽嘉酒店成为亚洲最好的工作地点的方法：

尊敬每一个人这是每一个人的基本需求。每个人都希望被尊敬，都希望因为对公司的贡献而感到自豪和获得对其个人的认可。

良好的工作环境使雇员有最好的工作环境———所有人共同工作以创造特殊成绩的环境。为他们提供工作和照顾客人所需要的工具。

像对待家人一样关怀雇员态度坦诚，并与他们分享重大的情感事件。帮助他们个人成长和职业发展。关心他们的幸福。信任雇员信任雇员并授予他们权力，使他们有工作的自由。指导并支持他们，鼓励他们成为最好的员工。在他们获得成功和接受挑战性责任时给予认可。

具有竞争力的报酬为了赡养家人，每个人都希望获得满意的收入。为他们的工作支付公平的报酬；提供进步机会和全体员工都受益的福利。

西南航空公司：有了员工满意才有客户满意

许多企业习惯于将客户满意度挂在嘴边，并为此绞尽脑汁翻新着服务的花样。但他们往往会发现，这些新花样到后来起到的效果并非总是那么显著。原因何在？因为很多企业忽视或者没有足够重视“让自己的员工满意”。在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中才体现出来的，员工的态度、言行也融入到了每项服务中，对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对服务价值链前端———“员工满意度与忠诚度”的关注，是提升企业服务水平的有效措施。本文西南航空公司的案例中，介绍了其在对待和管理自己员工上的做法，这些方法虽然看上去都是一些再通常不过的举措，但要持之以恒地去做这些事情并非易事，而成功的企业就能做到这一点。

西南航空公司成立于1967年，最初只在得克萨斯州提供短距离运输服务。尽管航空业麻烦不断，西南航空公司在其历史上还是取得了连续20年赢利的骄人成绩，创造了美国航空业的连续赢利记录。这样的业绩得益于西南航空公司员工的高效率工作和在飞行途中给乘客创造轻松愉快环境的服务方式。事实上，西南航空公司的总裁兼首席执行官赫伯·克勒赫从公司成立起就坚持宣传“快乐和家庭化”的服务理念和战略，并通过招聘、培训和支持有经验的员工，通过员工的力量将这种理念的价值充分体现和发挥出来。

招聘合适的员工

西南航空公司的策略之一在于他们雇佣合适的员工———热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。西南航空公司的招聘过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员，而不是招聘面试。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。

接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。

新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期，将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员工被告知之前，他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。

营造快乐和尊重的气氛

西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。赫伯·克勒赫是把每个员工视为西南航空公司大家庭的一分子。他鼓励大家在工作中寻找乐趣，而且自己带头这样做。比如为推广一个新航线，他会打扮得像猫王埃尔维斯一样，在飞机上分发花生；他还会举办员工聚会或者在公司的音乐录像中表演节目。他时时刻刻走出来与自己的团体在一起，向团队传递信息，他告诉员工，他们是在为谁工作，他们的工作有多重要。他就是要让员工感觉自己很重要和受到尊重。

公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。如果乘务员有一个愉快的心情，那么乘客也更有可能度过一段美好的时光。如果整个工作氛围都很热情，那么当他面对其他人时也能很热情。他会很有礼貌地对待在那里的每个人，也会和人有很好的目光接触。爱的氛围使西南航空公司的员工乐于到公司来，而且以工作为乐。赫伯·克勒赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”

快乐的工作气氛不仅使员工的服务态度更加热情，也使他们的工作效率大大提高。举个例子，西南航空公司的飞行员每月要飞行70个小时，而其他公司的飞行员只飞55个小时。他们的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手就足以完成全部工作，他们调度飞机的速度通常非常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要15分钟。西南航空公司员工的高工作效率是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25%。

管理层对员工的支持

西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的，这个开放政策由赫伯·克勒赫自己开始，并渗透到公司的各个部门。管理层走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。

西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。赫伯·克勒赫说：“实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说：你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪”无理的顾客。

在西南航空公司，管理层的工作首先是确保所有的员工都能得到很好的关照，尊重和爱。其次，是处理看起来进展不顺利的事情，并推动它的进展，帮助它变得好点，或者快点。第三，是维护西南航空公司的战略。

西南航空：找对员工追求卓越

优秀企业征才时会考虑五个最重要条件，依序为：1.工作态度、敬业精神佳。2.能团队合作。3.学习能力强，可塑性高。4.稳定性高，能配合公司规划发展。5.专业能力强。

当我们在考虑人力资源需求时，不仅仅是看做事的能力，人际关系能力也日益重要，也就是要善于与他人互动以达成共同目标。事实上，从事需要高度专业工作的人，往往也需要优良的人际能力，使自己的工作能与他人配合。

西南航空公司一直都是美国航空业最杰出的成功故事，在变化迅速的产业中，除了第一年外已连续获利31年，2002年时西南航空的市值为90亿美元，远超过美国其它航空公司的市值总和，在财星杂志「美国100家最佳工作环境的企业」中排行始终名列前几名，并赢得1992年至1996年航空业「三冠王」殊荣：1.延误最少。2.旅客抱怨最少。3.行李失误最少。

让我们来研究一下西南航空雇用及训练员工方面是如何执行的，才会如此杰出： 1.西南航空刻意用心招募擅长于团队合作的员工，了解人际关系能力的重要性，并认真寻找具备这种能力的员工。

2.努力加强员工团队合作的能力，提供人际关系的训练予以强化，比起那些忽略这项能力的企业，自然展现出更杰出的优势。

3.特别注重以往工作经验中展现良好团队合作的人，也喜欢能多用心的人，且比别家航空公司花更多钱在招募和训练上。不论职务高低，公司都会花时间寻找适当人选，也花时间训练他们。

4.真的深信「一粒屎，坏了一锅粥」，这有如一种信仰，所以西南航空的人员流动率比其它航空公司低很多。

5.有些公司会特别重视、吸引与留住优秀的明星员工，而西南航空根本无意于明星员工，仅专注于明星团体，刻意寻找心态正确、易于融入团体的新人，然后再提供可提升他们做好工作的技巧和经验。

6.令人感到有趣且特别的是：西南航空选才的优先条件不仅适用于客服人员，也一体适用于工程师及飞行员，而在一般航空公司的录取条件下，工程师及飞行员这两类员工纯粹以技术取胜。

为提高找对员工的机率，西南航空的招募流程包括：

1.员工正式雇用前有一段试用期。以便公司和新进人员在作出最后决定前，能彼此多了解。

2.持续不断地训练，使新进员工有机会培养实用的专长，习惯团队合作。这些训练包括：

a.课堂讲授──新进员工进公司后的第１或第２周。

b.督导员带领的在职训练──为期２至３周。

c.良师益友──由有经验的前辈带领实作。

d.定期由培训协调专员给予训练。

3.重视整体工作流程，如此新进员工才能了解自己的工作对其他同事工作的影响。4.进行定期工作交流，以熟悉其它部门业务。

5.管理职位出缺时，强调以内部擢升为主。因为这样做等于向基层员工传递一种正确的讯息，以鼓舞员工。

任何职位所需要的员工，有其一定的特质需求，当招募时能找对人就是成功了一半，另一半则在于如何持续不断地培训这群员工团队，使其精益求精持续成长，就有追求卓越成就的机会。

美国西南航空的组织文化建设

美国的西南航空公司（以下简称美西南航）是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。2002年美西南航列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位；2002年5月20日的《华尔街日报》将美西南航列为排名第一的旅客最满意的航空公司；2003年《航空运输》杂志将美西南航列为 “年度航空公司”，褒奖其连续30年的盈利。美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司，公司2002财政年度的每人每英里(约合1.6公里)的经营成本为7.41美分（约合人民币0.60元），相比2001财政年度下降1.7%。作为一家成熟的低成本航空公司，美西南航在管理上有很多值得我国各航空公司学习的理念和做法。本文主要探讨美西南航如何借助组织文化建设来促进自身的发展，以及其组织文化建设对我国航空公司的启示。

所谓组织文化，是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、假定、信念、行为规范的总和。对管理可以有多种不同的定义，然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。在实施管理的过程中，组织成员对组织目标是否接受和认同，能否投入到对组织目标的追求过程中去，以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。组织中的每一个成员都是一个个体，而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应，还需要将其有机的整合起来去共同追求组织目标。一些组织强调借助于规章制度、组织结构等设计来将人力资源进行整合，但规章制度和组织结构设计可以称之为人力资源管理中的刚性设计，是一种借助外力来寻求提高人力资源使用效率的途径。与之同样重要的是人力资源管理中的柔性设计，一种建立在自觉、自愿（而非命令链）基础上的组织成员的投入与奉献。“两条腿走路”，借助刚性的规章制度和柔性的自发投入、奉献的共同作用，才有利于充分调动人的积极性，最大程度地提高管理绩效。

美西南航在通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分地利用了组织文化对成员的影响来提高其管理绩效，有效地保持了其在低成本航空公司中的领先地位。

一． 确立公司独特的组织文化

与刚性的规章制度相比，组织文化建设是通过推动组织内形成与组织发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范来提高组织成员的工作绩效。虽无明确的条文和奖惩制度，但在影响组织成员的工作绩效上却具有更为深远的作用。美西南航在提高员工工作绩效方面非常注重组织文化建设的作用，希望能促使员工建立与企业发展目标相一致的价值观、假定、信念和行为规范，让员工自觉地发挥工作潜能，投入到促进公司发展的目标中去。具体地说美西南航的组织文化具有以下的几个特点.强调公司“员工第一”的价值观

在西南航的组织文化中其“员工第一”的信念在激发员工工作积极性中起着至关重要的作用。公司董事长Herb Kelleher认为信奉顾客第一的企业是老板可能对雇员做出的最大背叛之一。公司努力强调对员工个人的认同，如将员工的名字雕刻在特别设计的波音737上，以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献；将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上；对员工的访问。通过这些具体的做法，让员工认为公司以拥有他们为荣。不仅是泛泛地强调重视员工整体，更有对每个员工个人的关注。美西南航认为公司所拥有的最大财富就是公司的员工和他们所创造的文化，人是管理中第一位的因素。

让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员

“在美西南，我们宁愿让公司充满爱，而不是敬畏。”“不仅仅是一项工作，而是一项事业”。从这一系列口号中可以看出美西南航组织文化的特质。在其员工培训中强调员工应该“承担责任、做主人翁（”take accountability and ownership），“畅所欲言（”celebrate and let you hair down），在组织文化中真正引导员工形成一种主人翁意识，让其认为公司的发展也就是个人的发展，促使员工愉快地投入到工作中去。

鼓励创新

与“员工第一”价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破产保护，同年11月7日清盘）撤出芝加哥后，美西南航马上派出了一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天美西南航的航班就从重新改造后的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前在公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行可行性设计。公司希望员工不要被一堆规则束缚，而是由他们自己做出最好的判断。此外公司追求工作、管理过程中一种非正统的境界，以及空乘人员所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓励员工主动创新的一面。

公司的合作精神

美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和顾客间建立一种积极的信任关系。公司里有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层间的巨大冲突。在一次美西南航的文化研讨会上，美西南航的首席运营官（COO）Colleen Barrett指出，工会是企业的伙伴——大家是一家人。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客（内部顾客包括所有的员工和关键的利益者）。在共同工作的过程中合作精神渗透到了企业的各个角落，人们积极寻求改进工作关系的方法，从而提高经营成果。大家都相信：与其彼此竞争，不如做得最好。

此外公司还提出了一系列口号，诸如“了解他人的工作”（Walk a Mile in My Shoes），鼓励员工了解其他部门、员工的工作，建立共同工作、合作的意识。共同的合作促使公司的生产率不断提高，也提高了部门间的相互协调能力。

公司独特的“斗士精神”

美西南航建立之初曾面对行业中大公司的排斥和挤压。而面对外部的不利因素，在公司的员工中激发出一种“斗士精神”来应对外部的威胁和挑战。在克服最初的困难之后，这种“斗士精神”继续发扬、发展，引导公司成功地面对了战争、油价攀升、9－11等一系列危机和挑战。在危机和挑战面前公司的员工凭借“斗士精神”所激发出来的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行业普遍亏损及至破产的背景下仍然保持盈利的局面。

9-11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，都大肆裁员，而美西南航则例外。“斗士精神”再次激发了忠诚和保障飞行以及不裁减员工的决心。许多人义务加班，许多人将预扣税返还留给公司，还有人义务照管公司总部前的草坪。他们再一次团结在一起，面对困难。

二． 通过一整套机制来推行、维持和发展组织文化

确立理想的组织文化发展目标是组织文化建设中重要的一环，但更重要的工作还在于在组织内部推行、维持和发展理想的组织文化。员工是否接受公司期望达到的组织文化、其接受是否能够经受时间的考验、以及这种组织文化能否不断地根据实际情况而发展，这将直接决定组织文化建设的成败。在这方面，美西南航建立了一整套机制来确保推行、维持和发展公司的组织文化，具体包括以下一些措施：

第一，设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化。

组织文化建设不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常设委员会之一就是“文化委员会”，并且在每一个站点都设立了该委员会。专门机构的设立，反映出公司的管理层对组织文化建设工作的重视。通过专门管理部门的督促，有助于持续地保证公司的组织文化建设；而该机构深入到一线部门则促进了组织文化的深入人心和全面推广。

第二，借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心。

组织文化建设不同于规章制度建设。由于组织文化是成员心目中价值观、假定、信念和行为规范的总和，因此不可能由企业硬性推广给员工，只能是在有意识的引导下促使成员形成有利于达到组织目标的组织文化。飞机上每一个员工的名字、公司随处可见的员工个人、家庭乃至宠物照片，随时在告诉员工公司所强调的员工第一和员工所获得的个人认同感。“不仅仅是一项工作，而是一项事业”则在提醒员工他们并不是在为了获取收入而被动地工作，而是在从事一项组织和个人发展的事业。公司在各种场合、有关杂志上所宣传的具体事例也使每一个员工更加直观地认识到企业所强调的价值观、信念和行为规范。可以看出，美西南航组织文化建设的过人之处在于公司并没有停留在确立一套理想的组织文化建设目标上，也没有简单地仅仅建立一个“文化委员会”了事，而是通过一整套有效的措施使得所倡导的组织文化深入人心，被员工所真正地接受。这种做法保证了组织文化建设对达到企业目标的促进作用，真正地实现了组织文化建设的初衷。

第三，他们经常为表彰员工举行庆典。

为了让员工真正地感受到管理层对组织文化的认真投入，公司在表彰员工的时候经常采用庆典的方式。这传递给组织成员一个明确的信息：管理层不仅仅是确立一套组织文化，更是认真地实现他们的“员工第一”等组织文化发展目标。此外经常的举行庆典则反映了公司对组织文化建设的不断推动，这进一步带动了员工对组织文化建设的认可和投入。

美西南航的组织文化建设对促进公司发展所起到的作用

任何一个组织在其发展过程中都会设定以公司使命为核心的一系列组织目标，而组织成员所拥有的价值观、假定、信念和行为规范会促进或阻碍成员和组织追求组织目标的努力。组织文化在达到组织目标的过程中所起到的作用可以从三个方面来衡量.① 对达到组织目标的引导力大小。

组织文化可以引导成员去努力达到组织目标，也可能影响成员追求与组织目标不同甚至相反的目标（如以组织发展为代价来获取个人利益）。从这个角度来看，美西南航组织文化建设的成功之处在于将个人发展与组织发展目标相统一，让员工充分地热爱自己的工作，以为美西南航工作、促进美西南航发展为荣。让员工认为公司的事业就是自己的事业，从而充分地调动了员工的工作热情。

② 组织文化是否为组织内的广大成员所普遍了解。

一种组织文化对组织成员的影响首先要考虑到这种组织文化为成员的了解程度。如果组织文化建设仅仅流于形式的话，那么广大成员并未真正地了解这种 组织文化，那么就不可能借助于这种组织文化的帮助来达到组织目标。从美西南航的组织文化建设中来看，借助于员工培训、随处可见的标语、奖励员工的庆典、对具体事例的宣传，以及深入到各个节点的文化委员会，美西南航的组织文化真正全面、深入地传递给了组织的广大成员，组织成员对这种组织文化具有了直观的认识。

③ 组织成员对组织文化的接受程度。

即便是组织文化将直接促使员工去追求组织目标，而且这种组织文化也为成员所普遍了解，但组织成员可能不接受这种组织文化，或是仅有部分成员接受这一组织文化，则这种组织文化也难以推动成员去达到组织目标。如果成员不接受组织文化，则不可能期望借组织文化来达到组织目标；而如果一种组织文化在组织内部仅仅是为部分人所接受，可以预料在其他成员中所存在的其他价值观、假定、信念和行为规范将与这种组织文化之间产生冲突。这种冲突将影响组织成员之间的相互合作和对组织目标的共同追求，而且冲突的严重程度也会对组织的发展带来直接的影响。从美西南航的实践来看，公司不仅是借助相关机构和各种手段来宣传公司的组织文化，还通过管理层的积极推动和示范使员工认识到公司对组织文化建设的认真和投入，了解到公司不仅仅是宣传“员工第一”等口号，在管理过程中更是在兑现着这些目标。这就促使广大员工接受这种组织文化，并且被其所凝聚起来，共同去追求组织目标。

美国未来的可再生资源 篇5

美国未来的可再生资源

一、前言 能源是保证美国生活质量、经济旺盛和国家安全的基础.美国总统布什已意识到制定综合性能源政策对保持美国繁荣的重要性,并且早已把重点放在制定可担负的、环境上合理的能源的可靠和多样化供应计划上,其目的.就是满足美国当前和未来的能源需求.

作 者：张秋明 作者单位：刊 名：国土资源情报英文刊名：LAND AND RESOURCES INFORMATION年，卷(期)：“”(10)分类号：F1关键词：

美国人力资源管理模式 篇6

工程管理专业的分布较广，很多学院下都会有这个分支，就业方向也非常广，一直是美国留学申请的热门专业。本文明德立人为大家介绍一下美国工程管理专业。

热门程度：三星半★★★☆

一、专业介绍：

美国大学工程管理(Engineering Management)专业是一门商学和工程学的交叉学科，主要目的在于将理工科背景的毕业生培养成企业的领导者。

工程管理专业是以工程力学、管理学、经济学、法学等基本知识为背景，以建筑工程技术、工程项目管理、营造制度与建设法规为专业知识的复合型学科。同时它也是一门关于计划、组织、资源分配以及指导和控制带有技术成分经济活动的科学和艺术，内容不仅包括了项目管理，同时也包括了所有以科学、技术为基础的机构的商业运作，如系统工程、产品与服务的开发、以及长期的商业和技术发展战略。

工程管理专业出现在20世纪80年代末期。当时，西方国家开始对工业工程教育进行评估，结论是传统的工业工程教育只注重车间层次的效率和数学方法的运用，其毕业生和工程师们缺乏必要的沟通技巧和管理知识。另外，根据美国工业工程学会的调查，发现70%的工程师在40岁之后都要承担工程管理的工作。

明德立人留学咨询官网： 因此，产生了工程管理这个新的学科领域。

工程管理专业在美国院系的分布情况

工程管理专业的分布较广，很多学院下都会有这个分支，下面就为大家把这个专业的分支细分一下，美国的工程管理主要分布于土木工程学院，工业工程学院，独立开设学院，商学院。

1)土木工程学院：

大多学校的工程管理都集中在土木学院下，主要培养同时掌握建筑方面的一些理念并且在工程管理方面有着很强背景的人才。学生要求上一些土木环境工程，工程类相关，工商管理，建筑，城市规划，法律等的一些课程。毕业后在设计，咨询，建筑公司和一些国家公共部门都能有很好的就业机会。

2)工业工程学院：

以降低成本，提高质量和生产率为导向，采用系统化、专业化和科学化的方法，综合运用多种学科的知识，对人员，物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行规划、设计、评价、创新和决策等工作，使之成为更有效、更合理的综合优化系统，是一门研究如何对工业企业管理系统和宏观经济管理系统进行规划、设计、评价和创新的学科。因为大多学校的工程管理都设置在工科学院，所以这门课程依然是偏工程为主。

3)单独开设学院：

明德立人留学咨询官网： 很少有学生会知道美国有单独开设这个专业的学院，当然这种学校也是比较少的，主要课程包括市场、金融、知识产权、商业法以及管理等学科。技术选修课程提供的灵活性，把重点放在技术管理，创新管理，业务管理，企业家精神，金融工程或硕士学位的课程。主要开发工程专业人才，以解决当今复杂的业务问题与创新的解决方案。

4)商学院：

这个学院下的工程管理并不多，同时接受GRE和GMAT，由于是设置在商学院下的，所以学校对申请者的工程类背景要求并不多，学校的课程方面也大多以管理和经济的学科为基础。

二、学位设置：

Master of Engineering 工程硕士：学制一年到一年半，授课为主，以就业为导向，侧重学科实践，毕业后进入企业就业。

三、研究方向与课程设置 研究方向

美国设置工程管理课程学校的传统研究方向分别有项目管理，信息系统管理，建筑管理和工业管理等，特别是系统管理，属于热门方向，多数学校都在进行研究。另外，建筑工程管理也不逊色，有几间学院特别把它列出来单独作为一个分

明德立人留学咨询官网： 支专业。下面就针对这几个热门方向简单介绍一下：

1)项目管理：

是一门应用科学，它反映了项目运作和项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品。实际上也是与土木工程学科相关联的。工程项目管理的主要内容有进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、安全管理和组织协调。

2)系统管理：

学习管理企业内部计算机系统的软件，软件功能包括：软件发和升级，用户资料管理，版本控制，备分和恢复，日程安排，系统分析和设计，应用发展和实施等。

3)建筑管理工程：

侧重对整个建筑过程进行管理。是针对建筑工业(包括建筑，建筑管理和建筑技术)的管理和技术方面的学习。

4)工业管理：

即是指对工厂所有方面进行系统性的管理。如机械，融资，营销等的管理。

课程设置

明德立人留学咨询官网： 美国的工程管理一般包括Project Management，Risk Analysis and Management，Decision Analysis，Engineering Economics，Marketing，Finance等等的基础课程。另外Operations and Supply Chain Management，engineering law，negotiations，Intellectual property等等也是某些学校比较重视的课程。

美国工程管理专业的核心课程包括：市场营销、金融学、知识产权和商业法、管理学等，类似于MBA的核心课程。此外，还包括一些技术类的选修课程供学生灵活选择，比如技术管理、创新管理、运筹管理、创业学、金融工程等，还有一些具体工程学分支的硕士课程。这样广泛的课程设计是为了使工程专家们能够用创新的解决方案来解决当今复杂的商业问题。开设不同工程管理的学校在课程的偏重上面会有不同。

四、院校推荐 Stanford 斯坦福大学 Columbia 哥伦比亚大学 Duke 杜克大学 Cornell 康奈尔大学 JHU 约翰霍普金斯大学 Dartmouth 达特茅斯学院

明德立人留学咨询官网： Northwestern 西北大学 USC 南加州大学

WUSTL 华盛顿圣路易斯大学 Brown 布朗大学 CMU 卡耐基梅隆大学 Rochester 罗切斯特大学 UIUC 伊利诺伊香槟分校 PSU 宾州州立大学 GWU 乔治华盛顿大学 Northeastern 东北大学 Purdue 普渡大学 Syracuse 雪城大学

五、申请分析：

大多数学校的工程管理都设置在工科学院，因此本专业比较青睐有理工科背景的学生。工程管理在美国没有对应的本科专业，所以申请者大多是具有工科背景的转专业申请者，适合工科背景想要转商科方向的同学。这就要求申请者在有工程专业背景的前提下，还需有良好的数学、物理或计算机背景。在申请EM专

明德立人留学咨询官网： 业时，学校也将格外关注学生的专业能力及相关管理经验。

工程管理的申请难度总体来说不算高，但是美国前50的学校中开设这个专业的学校非常少，大概只有三分之一，这就需要申请者有足够优秀的硬件条件和专业背景才能争取最好的项目。一般GPA最低是3.0，托福需要在100分以上，GRE达到320分，同时需要有相应的实习或科研。

另外，工程管理与工业工程都适合工程类的同学转专业申请，两个专业的部分课程也有所重合。

六、就业分析

工程管理是万金油专业，该专业的毕业生可以可在政府经济管理部门或建设单位、设计单位、建筑施工企业、工程建设监理单位、房地产开发企业、工程咨询公司、国际工程公司、投资与金融等单位从事工程管理等工作，也可在高等学校或科研机构从事相关专业的教学或科研工作。

美国工程管理专业三大就业方向 美国工程管理专业就业方向一：经济师

优秀的工程管理者要具有经济头脑。一个工程耗时多少、成本多少、如何实现成本的最小化和效益的最大化，同时兼顾社会效益，达到环保、利民等效果。如果不具备会计学、财务管理、建筑技术经济、工程经济学、应用统计学、运筹

明德立人留学咨询官网： 学的知识是寸步难行的。如香港青马大桥，长度为2.2公里，主跨长度1377米，离海面高62米。其混凝土桥塔高206米，组成吊缆的钢线总长度达16万公里，单是桥身结构钢重量就达5万吨，超过香港中国银行和香港汇丰银行两座大厦所用的钢材总量。缺少一项专业知识的支撑，那是不可能完成这样高难度的工程的。

美国工程管理专业就业方向二：工程师

工程项目管理、工程造价管理、工程力学、工程结构、工程招标与投标、工程项目融资、工程材料房地产投资与评估、建筑法规、工程制图与识图、工程构造与结构、建筑施工及组织设计、模拟工程报价、房地产估价、资产评估、土木工程概论、房地产投资与经营等都是工程管理专业要学习的 课程。这些是整个工程的全过程所要涉及的各个环节，每个环节联系紧密，缺少了任一环都会在实际操作中出现盲点。对工程的科学有效的管理如果缺少了这些知识 作为底蕴，则很难“驾驭”一项完整的工程。

美国工程管理专业就业方向三：管理者

管理学方面的课程是工程管理的另一只脚，如组织行为学、市场学等。如何与人相处打交道、沟通交流是作为管理者个人魅力的直接体现，既适时的体现出大度灵活，又能坚持自己的原则。

此外，计算机相关软件的应用和熟练操作、外语的听说读写、针锋相对的商务谈判等都是工程管理专业学生必须具备的能力。可见，一个工程管理人员是个

明德立人留学咨询官网： 多面手。或许也有人觉得工程管理专业是万金油，到哪里都可以用。对于工程方面的综合知识和多样素质使你比学经济的更能胜任工程的管理工作。学经济的或者管理的，没有工程方面的知识，无论如何都是做不来工程管理的管理者的。

七、相关申请案例

【明德立人工程管理专业成功案例1】 学生姓名：绍同学

录取院校：杜克大学，达特茅斯学院 录取专业：工程管理专业 学生背景：复旦大学环境工程；

学习成绩：GPA3.69, GRE 324, TOEFL 109 相关经历： 科研丰富

【明德立人工程管理专业成功案例2】 学生姓名：赵同学 录取院校：西北大学 录取专业：工程管理专业 学生背景：清华大学建筑管理；

明德立人留学咨询官网： 学习成绩：GPA 3.4, GRE 324, TOEFL 105

美国公共图书馆发展及其资源共享 篇7

一、美国公共图书馆的发展

1.安德鲁-卡内基与美国公共图书馆建设。

美国公共图书馆业的崛起, 一部分功劳要归于美国钢铁大王卡内基。安德鲁-卡内基是世界私人投资公共图书馆建设的先行者。在19世纪与20世纪交替的20年间, 卡内基在世界各英语地区, 特别是美国境内发展公共图书馆业, 兴建了2800多栋公共图书馆大楼。

卡内基不是无条件捐赠大楼的, 他要求接受捐赠受惠的社区, 一定要承诺永久维护图书馆, 当地居民必须每年用赋税充当图书馆运作经费。卡内基捐赠图书馆立下条件, 无疑是个英明的手段。他以空前宏大的投资, 引发了其他人不断投入了难以数计的更巨额投资, 形成了美国公共图书馆业的洪流。在1876到1923这段时期, 美国公共图书馆从188家增加到3873家。卡内基的捐赠及受其影响的其他捐赠是最大的原因。

卡内基捐赠公共图书馆的行为奠定了一个大众化的图书馆模式。大家分担责任, 用自愿贡献与硬性规定赋税, 建好图书馆, 共享其成。卡内基当时看到和想到的可能只是限于社区中共享一个图书馆, 所以他赞助公共图书馆。他也许未曾想到覆盖更广袤的馆际合作。到20世纪40年代, 馆际合作的理念才开始出现。

2.法明顿计划。

1942年, 美国大学图书馆馆长在康州的法明顿市开会。会中提出一个雄心勃勃的理想, 希望能把世界上所有学术新刊物都收揽一本到美国, 根据专题, 由适当参与的图书馆购买收藏。这理想开始时没有得到广泛的接受。直到第二次世界大战结束后, 才得以施行。这就是著名的法明顿计划。

法明顿计划的目标是:通过60个大型图书馆联合收集美国科学界、政界、军事界必需的外国重要出版物和学术著作。该计划具有自愿性质, 即图书馆在当地环境的影响下可以选择参加或者是退出。该计划由美国研究图书馆协会及其外国出版物采集委员会 (原法明顿计划委员会) 负责。下设非洲、东欧、远东、拉丁美洲、中东、南亚、东南亚和西欧等分委员会。这些委员会之间的信息交流是通过《外国采访通报》来进行的。该计划的合作方式有两种:第一种是指定采集的学科, 第二种是制定采集的国家或地区。

法明顿计划前后执行了24年, 极大地丰富了美国的文献情报资源, 被认为是在全国范围内有组织的大规模藏书协调的首创, 在美国以及世界上的影响相当巨大而深远, 是美国20世纪最为著名的文献资源建设协作计划。可是这计划的创始人们低估了战后出版物的迅速增长与藏书责任分担的困难度。出版物数量剧增, 超过了很多参与的会员图书馆的财力物力, 分收藏配专题责任也引起相当的混乱。在力不从心的压力下, 很多图书馆慢慢地淡出。1972年法明顿计划停止。为美国收集全世界学术资讯的责任, 就落在联邦政府的肩上了。

3.美国公法480号。

在法明顿计划的同时, 二战以后美国政府向一些落后国家大量输出美国的农产品。所得的当地款项, 不能兑换成美元, 只能用于当地。从1961年开始, 美国政府决定将这些接收的外币用于购买相应国家的图书和期刊。于是, 产生了美国公法480号。

美国公法480号于1961年首先在印度、巴基斯坦、阿拉伯联合酋长国进行初期试验, 1962年1月开始分别在新德里、卡拉奇、开罗设立公共法案480号的海外办公室, 专门负责采访及分送工作。其后几年中, 印度尼西亚、以色列、南斯拉夫、尼泊尔、斯里兰卡等国家也加入进来, 计划的经费来源也不再局限于公法480号的赞助, 所以更名为特殊外币计划 (The Special Foreign Currency Program) 。

比起国外购书的其他方式来讲, 公法480号的机制相对简单得多。选书机构负责采购当地的出版物并将它们运抵参加馆。另外还将购书单公开分发到多个图书馆以对全国的整体收藏进行总体控制, 采取了一些措施来避免把过多的价值不高的资料收入进来, 提高了选书质量。除了采购和编目计划以外, 该计划还开展了制作报纸的缩微胶片的计划。

到1974年底, 美国30多所图书馆收到了来自发展中国家的1850万册图书, 在客观上形成了一批外国文献收藏中心。但由于20世纪70年代美国遇上经济困境, 外币逐渐缺乏, 以及一些国会图书馆的海外办事处参加了NPAC或由于当地资金不足而逐步退出, 美国公法480号于20世纪80年代中期结束。

4.国家采编项目NPAC。

由于美国没有能力在每个国外地区购买书籍, 退而求其次, 只好少买一些。1966年, 美国又在很多国家建立“国家采编项目” (National Acquisitions and Cataloging Program简称NPAC) , 不限于第三世界国家, 也包括一些西欧国家和日本。NPAC由美国国会图书馆主持实施, 它整合了在其发展之前的另外两项著名合作计划——法明顿计划和美国公法480号计划, 成为当时规模最大的全国性合作采访计划。该计划的目标是以最快的速度收集外国出版物, 并在收到资料的三到四个星期之内发行其编目卡片, 以通过全国统一的计划来满足国会图书馆和其他图书馆的需要。

NPAC计划于1966年中期开始实施, 由美国国会图书馆与在美国以外的24个主要国家和地区进行协商, 在许多城市设立了海外采购和合作编目中心。该计划的出现取代了法明顿计划、拉丁美洲合作采购计划和其他类似的采购协作计划, 持续了20年。该计划使美国国会图书馆提高了对所有收入馆藏的新出版的资料进行采购和编目的工作效率。截至1980年, 该计划开展的15年间共采集和提供了100多万种的国外图书和目录卡片。既有效地缓解了美国国内对国外文献的需求, 同时也相应地缩短了文献周转的时间, 降低了成本。

随着美国经济政策的变化, 到了20世纪70年代以后, 美国图书馆的财政经费大幅削减, 到80年代中期, 在用于购置文献资料的外币用尽和国会削减联邦预算的双重压力下, NPAC进入了困境, 相继关闭了海外中心, 1981年以东京中心的关闭宣告结束。

继美国公法480计划和NPAC而起的是国会图书馆在一些出版事业比较落后地区的采编中心——海外办事处。目前美国还有6个海外办事处, 分布在南亚、东南亚、非洲和拉丁美洲。从当地采购图书后进行编目再送回美国国会图书馆。美国有105个图书馆分别与一个或几个办事处合作, 委托不同的海外办事处从60多个国家采编、缩微、装订图书。

二、美国图书馆资源共享网络

在美国, 除了国家层次的国会图书馆共享资源以外, 还有很多地方层次的图书馆共享资源。规模稍小的共享机构是坐落在芝加哥的研究图书馆中心, 现在由近100家分散在美国各地的研究图书馆联合组成, 储藏有学术价值而又不多用的特藏, 诸如欧美各大学的博士论文的缩微胶卷。成员图书馆可以借用藏书。非会员馆也可以有限度地付费使用。

比研究图书馆中心再低一层是多个州或地区藏书中心。例如, 加利福尼亚大学系统有10个校区, 在南北加州分别建立两个联合书库, 供系统内10家大学把使用率不高的东西存一本到藏书库, 全系统的教职工和学生可以上网借用。一般需要两天到一周的时间就可以把书邮寄到借阅人指定的图书馆, 用传真或网络输送, 速度更快, 使用方便。

这些不同层次的联合书库, 构成多个馆际合作网络, 向美国的学者提供极大的方便。只要一个学者有科研的需要, 他可以通过当地的公共图书馆或是高教科研的图书馆向全美任何不同的图书馆借用。根据借阅人和借阅馆的身份, 使用馆际互借可能免费, 或是付比购书费低的借用费。

摘要：公共图书馆作为人类文明的宝库, 一直在美国社会中发挥了极为重要的作用。美国公共图书馆的发展经历了安德鲁-卡内基时期、法明顿计划、美国公法480号、国家采编项目NPAC等阶段, 建立了一套完善的资源共享网络, 保证了在知识经济时代美国民众对信息资源的获取。

关键词：公共图书馆,资源共享,美国

参考文献

①卢国邦.如梦亦如电:美国近代图书馆业如是观, 中国图书馆学报JOURNAL OF LIBRARY SCIENCE IN CHINA.2004年第30卷第5期.

②沈继武, 肖希明.文献资源建设.武汉大学出版社, 1991.

③Skipper J E.National Planning for Resource Development.Library Trends, 1966.

美国人力资源管理模式 篇8

关键词 康奈尔大学图书馆 资源建设 E-only政策 资源数据化

分类号 G253

康奈尔大学（Cornell University）是美国八所常青藤联盟学校之一，始建于1865年，除一个校区位于纽约城外，主体位于纽约州的伊莎卡小镇，其校园建在山上，怡人的自然景色与古色古香的建筑物融为一体，使之成为全美最美的校园之一。康奈尔大学图书馆（Cornell University Library，下文简称“康大图书馆”）是北美十大高校研究型图书馆之一，有总馆、本科生馆和20多个专业分馆。康大图书馆拥有丰富的馆藏资源，其年访馆量达360多万人次，是师生学习、教学和科研的好帮手。

1 康大图书馆资源建设所面临的问题

随着数字时代的到来，以馆藏为中心的传统图书馆已不适应今天知识发展的需要和读者进行研究的需求。康大图书馆和其他高校图书馆一样，也面临着许多新的挑战，如购买力下降、读者要求变高、馆舍空间使用需要转型等问题。同时，学校也对图书馆提出了更高的要求，如：改善资源建设投资，探索分馆合并，改善与他馆的资源共享及传递，评估图书馆的各个项目和服务，等等[1]。这种问题主要体现在以下一些方面。

1.1 学科分馆库藏，单一内容与综合需求矛盾冲突

康大图书馆长久以来都以库藏为中心，按传统编目系统组织库藏，按学科分类分设了22个图书馆，又按照资料类型分藏于书库、报纸库、论文库、地图库、影像库、胶卷库、图片资料库、珍藏部等库室。但这种分门别类的库藏方式已不利于当今读者进行跨学科的综合研究，也无法让读者进入图书馆后同时享受多种阅读的选择和一站式服务。

1.2 服务模式单一，本地服务与远距离服务缺乏兼顾

当今社会已步入全球化时代，知识的全球化必然要求图书馆加入知识联网，提供全球性的服务。康奈尔大学的教授们每年都享有13的学术休假，教授们可以离开学校到世界各地进行学术研究，这就要求康大图书馆能为分布在世界各地的读者提供远距离服务。但传统的库藏知识不具备远距离传递的功能，无法满足读者的需求。

1.3 E时代到来，传统纸本与数字资源矛盾激化

随着E时代的到来，新一代E读者应运而生。根据康大图书馆的调查，发现近几年来使用库存图书的读者急剧减少，而图书馆电子网络的使用量不断上升。以2011年为例，康大图书馆年借出图书1 282 831册，年访问量为3 609 466人次，而年访问图书馆网页量已达10 965 943人次[2]。这就说明使用数字资源的读者越来越多，网络数字资源这种方便快捷的阅读方式已被越来越多读者接受并喜爱，而以库藏为中心的传统图书馆已无法适应新一代E读者的阅读习惯，必将面临变革。

2 康大图书馆采取的对策

从上述这些问题可以看出，康大图书馆以库藏为中心的藏书模式已明显不适应时代的发展，为了更好地发挥图书馆对教、学、研的支持作用，真正满足读者的各种特色需求，康大图书馆开始进行变革和创新，采取多种举措转变图书馆传统的资源建设方式，制定了“迈向2015：康奈尔大学图书馆2011—2015战略规划”，转变传统图书馆的资源建设方式，实现以知识和读者为中心的藏书模式，从而更好地迎接挑战并适应读者对图书馆的新要求。

2.1 限制纸版购书，实施E-only政策

电子资源具有体积小、更新快、方便检索等特点，能弥补纸本资源的许多不足。因此，康大图书馆改变传统以纸本资源为主的资源采购方式，加大力度订购电子资源，限制纸版购书，采取E-only政策。为了节省经费和库存容积，所有图书只允许购置一本，需要购置复本的，必须有充分理由。除重要刊物外，要求如有电子期刊的，就停购纸版期刊。2010年康大图书馆全年采购经费有4 500万美元，其中的61%的经费用于订购电子资源，仅全文电子期刊就订购了68 500种。此外，北美113所加入“北美研究型图书馆协会（ARL）”的图书馆，2010年图书馆采购总金额为1 342 384 755美元，其中用于电子资源的金额为793 397 831美元，占总金额的62.24%，而成员之一的伊里若州州立大学芝加哥分校图书馆的电子资源经费占采购总经费的百分比甚至高达94.48[2]。由以上数据可知，电子资源采购比例逐步增加已成为一种趋势。

2.2 实现多方合作，数据化已有馆藏

康大图书馆现有藏书八百余万册，为了使藏书更好地发挥作用，并减少库存空间的压力，康大图书馆分别和Google、Hathi Trust、Microsoft 、Amazon等机构签约合作，对本馆藏书进行大规模数据化。其和Amazon的合作是将独有的、版权已失效的图书，扫描以后放在Amazon的目录里，任何读者如果想要这本书，都可以支付费用并且重印[3]。因为不需要支付版权费，通过这一举措康大图书馆一方面提高了藏书的使用率，另一方面还能获得一定的经济效益。此外，它还加入了谷歌图书（Google Book）搜索计划，让谷歌帮助扫描1923年前出版的公版藏书，这样康大图书馆就免费获得了这些藏书的数字化版本，可以为本校师生提供电子化服务。目前康大图书馆已有数十万册电子图书，如东亚馆已有数百卷有关中国十六世纪至十九世纪的西文报刊和私人文件资料被数字化。馆藏图书大规模的数字化既利于保存，又利于读者使用，是一举两得的好办法。此外，康大图书馆为了使藏书数字化这一举措更正规、法制化，特别在图书馆设立了法律顾问办公室，规定所有合约必须经法律顾问办公室审核方能实行，从而避免图书数字化过程中的版权纠纷。

2.3 开发已有资源，自建数据库与网站

康大图书馆除了加强购买电子资源外，还利用自身已有资源自建数据库和网站。首先，它与杜克大学合作，建立了一个数学和统计学领域的在线期刊Project Euclid数据库。同时，康大图书馆还和用户机构一起支持建立了arXiv.org网站，一个致力于物理学、数学、非线性科学、计算机科学等学科的开放获取系统。目前已得到了11个国家123个机构的承诺，这是一种支持新科研模式的合作方式[3]。此外，康大图书馆利用美国国家卫生研究院（NIH）的资助，开发了一个科研脸谱网风格的专业社交系统（即VIVO Web），旨在方便生物医学研究人员寻找同行，改进研究，形成合作。在此基础上，VIVO利用Scopus源数据不断完善学者档案，建立了VIVO学者库。该库详尽收集了学者们的文献出版信息，通过了解相关研究成果，各地学者能更简单快捷地找到全国其他机构的同行开展合作研究。

2.4 调整图书馆体系，整合院系分馆

康大图书馆打破传统以库藏为中心的理念，使其图书馆体系发生巨大改变。一是以院系设分馆的理念向支持跨学科研究的图书群（Library Cluster）理念转变[4]。图书馆数量由原先的20多个整合为16个，先后关闭本科生馆、建筑科学馆、鸟类学馆，并计划关闭管理科学馆、劳工关系馆和旅游管理学馆。二是实体图书馆向虚拟图书馆转变。在图书馆整合过程中，有的分馆就从实体馆变成了虚拟馆，即网上图书馆，例如物理馆、工程科学馆就分别转变成虚拟图书馆。通过图书馆体系的大调整，使康大图书馆的机构基本上是围绕对教学和科研的支撑服务而设置的，真正实现以学科和服务来统筹图书馆的体系和职能。

2.5 实施弹性借阅制度，缓解库存压力

康大图书馆为了节省书库容积，实施了弹性的人性化的借阅制度。其规定读者从图书馆借书，册次不限，借期也不受限制，但一旦有其他读者需要时，须在图书馆通知后两周内归还图书。这一制度实施后，使更多专业图书不再分藏于图书馆，而藏于相关研究领域专家教授的办公室中，不仅图书馆资料能更好地发挥功用，也使图书馆库存空间压力得到很大缓解。此外，康大图书馆规定，书库中凡15年未曾借出的图书资料，转存封闭集装箱式的备用书库。这一措施也极大压缩了图书的存放空间，使图书馆尽可能多地流通读者所需要的图书。

2.6 改变图书馆布局方式，扩展服务功能

康大图书馆改变以往以书库为主的图书馆布局方式，开始压缩书库，扩大配有电脑的阅读区域、设有影视设备的会议室区域、备有参考书的研讨区域以及含咖啡厅在内的休闲区域，使图书馆提供舒适、多样、便捷的服务，不断满足读者的不同需求，让读者更喜爱使用图书馆。此外，康大图书馆为了鼓励读者使用电子资源，实现了全馆网络无线化，并且延长开馆时间，做到周一至周六24小时不间断开放。

2.7 参与馆际互借与合作，实现资源共享

康大图书馆经过整合后，现有16个分馆，分管之间可以进行正常的馆际文献传递。同时，康大图书馆参与了Borrow-Direct Plan，该计划是在常青藤联盟学校之间实行图书互借制度，任何一方都可以通过物流系统直接借阅其他七所盟校的图书。这一计划在不降低各馆服务标准的同时，降低了各馆购买纸本图书的经费，在各馆经费不断缩减的情况下深受欢迎。此外，康大图书馆与哥伦比亚大学图书馆正在探索两馆包括库存在内的全方位深度的合作。例如分地域建设南亚馆藏，合购回溯数据；共同雇佣斯拉夫研究方面的学科馆员。至于网页的长期保存技术、土耳其文的编目技能等等，都可以共享。两馆甚至考虑要拿出各自经费的30%统一使用，并建立一个委员会来决定这笔经费的用途和所购资源[3]。正因为两个学校图书馆的缩写都叫CUL（Cornell University Library， Columbia University Library），所以把两个图书馆之间开展的全方位深度合作称为2CUL Plan。2CUL Plan的成功实施，开启了美国图书馆界馆馆合作的新模式。通过参与这两个计划，康大图书馆实现了资源共享，达到了节减开资的目的。

3 对我国高校图书馆资源建设的启示

康大图书馆所面临的困难与挑战，也正是我国高校图书馆现在急需解决的难题。我们同样处于资源建设的转型期，需要改变传统以库存为中心的资源建设方式，建立起新的以读者为中心、以需求为导向的资源建设方式。通过分析研究康大图书馆采取的积极举措，为我国高校图书馆资源建设方式的变革起到了很好地借鉴作用。笔者结合自身工作经验，提出以下几点思考。

3.1 减少纸本图书采购，大力发展电子资源

在保证适度纸本资源的前提下，对电子资源有所偏重，加大力度购买电子资源。笔者所在的广西师范大学图书馆在2010年图书馆工作会议中就指出“图书馆总经费不足，电子资源偏少，外文原版及影印期刊所占比例偏多”的问题。于是我馆两次组织理科学院领导召开数据库采购调研会议，与会专家一致达成“停订理科外文纸质期刊，增购相关数据库”的共识。因此2011年我馆外文纸本期刊种类由2010年149种减少到24种，节省经费约130万元，并将这笔经费转为订购理工科数据库，使外文电子期刊种类增加2 000余种，是原外文纸质期刊种类的13.4倍，极大地改善了我校理工科师生对文献资源的需求。在这一思想的指导下，我馆继续优化图书馆文献资源结构，加大电子资源配置，在图书馆每年总经费维持在700万元以上的条件下，保证拿出400万元的经费维持和购买电子资源。

3.2 利用已有资源，加强数据库和机构知识库的建设

我国各高校图书馆经过多年的发展，都已具备一定的馆藏特色资源，但主要以纸质资源为主，为了更好地保存与利用这些资源，加强自建数据库的建设是当务之急。广西师范大学图书馆从2006年开始进行馆藏特色资源的数字化处理，截至2012年底，已建成9个自建特色数据库，包括广西师范大学硕士论文库、馆藏民国广西图书、馆藏古籍善本、馆藏广西旧地方志等。这些自建数据库不仅更好地保存了我馆特色资源，也方便读者进行查找使用。当然，从目前我国高校图书馆自建数据库的水平来看，与国外自建数据库还存在很大差距，主要体现在没有统一规范的数据库建设标准、缺乏高校群体合作共建体系、知识产权保护法规不够完善、缺乏专业技术人才的支持、经费投入不足等方面。但这些问题的存在不足以抹杀自建数据库对高校图书馆的重要意义，我们可通过学习国外的先进技术和理念，探索应对的方法策略，从而加快我国高校图书馆自建数据库的发展与利用。此外，我国高校图书馆还应加快信息开放获取新平台——机构知识库的建设。高校图书馆可利用自身优势，在文献管理、数字资源建设、数据库维护、用户服务等方面形成一整套完整体系，依托高校拥有的丰富学术资源，建立起机构知识库。高校机构知识库把高校各学术机构和研究者的成果集中保存，其种类和形式不限，并免费开放给其他学者参考使用，这不仅提供了一种有效的资源整合方式，而且促进了科研的创新和知识的共享，是高校图书馆资源建设的一种新渠道。

3.3 推广文献传递服务，实现资源共享

随着科技的迅猛发展，文献量的急剧增加，文献价格的不断上涨，文献资源共享已是大势所趋，世界各国都不得不对其文献资源实行分担和共享，文献传递服务就成为高校图书馆实现资源共享的重要手段。目前，我国高校图书馆利用比较多的国内文献传递平台主要是CALIS（中国高等教育文献保障系统）、CASHL（中国高校人文社会科学文献中心）和NSTL（国家科技图书文献中心）三大文献传递系统。笔者在工作实践中发现，仅有这几个国家级的文献传递平台是远远不够的，我们应该向国外学习，扩展文献传递机构，多建立一些地区性的和馆际文献传递平台和系统。此外，在健全文献传递服务制度、提高服务效率、加大文献传递宣传力度等方面我们还需下大力气，从而真正实现资源的共享。

3.4 调整图书馆布局，创建信息共享空间

我国高校图书馆的主要职责是利用一切馆藏资源为广大师生的教、学、研提供服务，并提出“以读者为中心，以服务为主导”的新理念。为了贯彻实施这一理念，我国高校图书馆应调整图书馆传统的布局方式，减少物理馆藏，腾出地方用于规划建设学习和合作空间，其中最典型的就是创建信息共享空间（Information Commons，简称IC）。IC是一个经过特别设计，确保开放存取的一站式服务实施和协作的学习环境。在这种环境下可以培育用户的信息素养，促进用户的学习、交流、协作和研究，真正体现了图书馆以用户为中心的服务理念。IC是20世纪90年代末兴起于北美高校图书馆的一种新型图书馆服务模式，最近几年被国内高校图书馆引进并创建，在上海交通大学、清华大学、华中师范大学等高校图书馆都取得了很好成效。随着IC这种新型服务模式在国内高校图书馆扎根并发展壮大，必将在国内高校图书馆界掀起一股创建IC的浪潮，从而达到为用户提供理想的学习和科研环境的目的。

4 结语