对提高企业员工绩效考核质量的思考（精选11篇）
绩效考核是人力资源管理中的基础工作
在人力资源管理中，由招聘与配置、员工培训与开发、薪酬管理、员工福利与激励、绩效考核、劳资关系等几个方面组成，而绩效考核在这几个方面中是一个基础工作和核心环节，起到了承上启下的重要作用。一是绩效考核是人员任用的依据;二是绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据;三是绩效考核是进行人员培训的依据;四是绩效考核是确定劳动报酬的依据;五是绩效考核是对员工进行激励的手段。因此，基于对绩效考核理念的认识，响水涧公司于通过几上几下的讨论和修改，出台了《员工绩效考核实施办法》。
设定绩效考核标准是重要一环
设定绩效考核标准在整个考核过程中是重要一环。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。
响水涧公司在设定员工绩效考核标准时遵循两个目的，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准;第二，奠定公平考核员工的基准。有效的绩效标准是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项。我们在制定绩效考核标准时让全体员工广泛参与，一方面为了标准制订得更加恰当，另一方面使员工在制订中受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。
制定岗位绩效标准指标的过程大致为：一是明确岗位职责;二是制定岗位绩效考核标准。
在考核的方法上广博众采
通过实践，我认为，一个企业设计绩效管理系统必须结合企业实际，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的，很多时候需要采用两种以上的方法对企业绩效进行管理更加有效。响水涧公司在考核方法上广博众采以下几种方式，以适应目前是建设期的需要。
1、吸取“平衡计分卡”管理工具的特点
“平衡计分卡”是将评估与管理相结合的系统工具，它能够把公司的愿景和战略转化为一系列“可衡量”的和“连接”的绩效考核目标，把公司的战略目标和绩效管理、能力发展和浮动薪酬连动起来。响水涧公司吸取了其中“可衡量”和“连接”的特点，把公司员工的绩效考核分为月度和年度考核，并形成一、二两级绩效考核，从而形成立体的、多维度的人力资源绩效考评机制，
所谓一、二两级绩效考核：公司成立绩效考核委员会，每月组织对各部门的工作完成情况进行打分称为一级绩效考核;各部门每月对每个人的工作日志进行考核打分为二级绩效考核;一、二两级绩效考核的结果为员工月度发放奖金的依据。年度绩效考核是对部门和员工年度工作情况的综合评价，部门评价主要从工作业绩、工作创新、团队协作和工作作风等方面的综合评价，员工年度评价根据绩效管理内容，按照一般管理及专业技术人员、生产技能人员分别进行评价。对部门和员工年度工作情况的综合评价为年度考核结果，分为优秀、良好、合格三个等级，与个人的工资、年度奖金分配、评优评先、晋升、外送培训等直接挂钩。
2、运用了KPI(关键绩效指标)的理论
在绩效考核中，不同的岗位，对KPI(关键绩效指标)的侧重点不同，如对安全生产岗位上的员工，安全工作做得如何是关键指标。
3、运用了定性与定量相结合的方法
响水涧公司目前还处于建设阶段，在员工的实际工作中，有很大一部分工作任务只能定性描述，对这些工作的绩效管理就离不开定性指标。对如事务性工作、大部分管理工作等很多工作定性的绩效考核是必不可少的，但必须定性与定量考核结合起来。根据我们公司目前的实际，运用了定性与定量相结合的方法，财务和运营的指标等以定量，其他的以定性，对定性的可通过打分使之量化，从定性转化为定量，使之便于考核对比，分出优劣。
4、运用了360°绩效方法
响水涧公司在年度绩效评价时采用了360°绩效考核方法，即以员工自评、上级对下级评价、员工所在部门其他员工评价等进行，它不是把上级的评价作为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内员工有关的主体(其中也包括员工本人)信息业作为绩效考核的信息来源。同时为了加大公平度，对不同的考核层面设定不同的评价权重，本人自评为20%，上级领导评价为60%，同、下级评价为20%，最后加权得出每个员工的最后评价分数。通过360°绩效考核，可以对被评估人的工作行为、个体特质做出比较全面的判断。
随着安徽响水涧公司明、后年的机组投运，我们的绩效考核也将会随之进行修改和完善，特别是增加定量内容等，以适应形势的需要。
一、现行绩效考核体系存在的问题
通过调查某供电公司, 各单位对管理机关“目标任务制”、一线员工“工作积分制”绩效考核结果与薪酬挂钩、应用全员绩效管理系统支撑全员绩效管理工作开展等做法大多表示了认同。但随着某供电公司推进“两个转变”, 特别是“三集五大”体系改革的深入实施, 公司现行的绩效考核体系也逐渐暴露出一些问题。
1.岗位绩效指标库有待进一步完善
绩效指标库的建立, 实现了对组织绩效的科学评价, 组织目标需要层层分解到各个岗位, 但对应的岗位指标库还没有有效建立, 使得考核缺乏针对性。管理员工考核内容和评价标准不够具体, 部分单位未认真按公司规定, 对工作任务进行量化, 主观因素偏多;一线员工考核积分标准粗细不一, 难以准确衡量员工工作绩效。由此带来的考核差距偏小, 加上部分单位考核周期过长, 弱化了考核的激励约束作用;与班组成员不同的是, 班组长承担着重要的班组管理职责, 同时还参与班组一定的现场工作, 具有一定的工作积分。因此, 对班组长的考核应与班员有所区别, 在受访的中层干部、绩效专职和一线员工中, 认为应采用工作积分制方式对班组长进行考核的人占比不到20%, 这表明了对班组长的考核不能单纯地进行积分制考核, 而应该结合实际, 采用类似于目标任务制的从班组管理、工作业绩、综合评价等方面进行综合考核。
2.全员绩效管理系统推广应用需要进一步加快
当前, 全员绩效管理系统一线员工考核模块在各单位运检类班组得到全面应用, 为员工考核提供了依据, 但系统的全面推广应用还需要进一步加快。同时, 在运检、营销和调度类班组对系统的应用还停留在工作积分录入和月度考核等浅层次应用上, 对一线员工的沟通反馈等深层次应用还未全面开展。
3.绩效考核未能充分发挥对员工的激励约束作用
当前某供电公司的薪酬分配是以岗级为核心的, 员工绩效优劣与薪酬分配的挂钩力度还不够, 不能充分发挥绩效考核对员工的激励约束作用。
一是与一线员工绩效挂钩的绩效奖金比例偏低。各单位班组员工绩效考核及绩效奖金兑现按照每月的周期进行, 大部分班组绩效奖金与绩效挂钩比例偏低, 缺乏激励效用。调研数据显示, 员工奖金的50%以上比例与绩效挂钩的班组占比仅为1/3左右, 其他班组挂钩比例均在50%以下。不利于在员工中形成“比、学、赶、帮、超”的氛围, 不利于员工积极进取和求实创新。
二是同类人员之间的绩效奖金差距不明显。一线员工实行“工作积分制”量化考核, 工作积分的多少将直接关系到绩效考核结果的优劣。目前, 在同一班组中, 班组成员的工作积分虽然相差悬殊, 但其绩效奖金却相差不大。调研数据显示, 部分生产一线班组成员在工作积分相差50%的情况下, 月度绩效奖金差距仅为10%, 造成“多干少干一个样”、“大锅饭”等现象仍占有相当市场。
三是绩效考核结果的应用方式比较单一。绩效考核作为有效管理工作, 是过程而不是目的, 关键在于考核结果的应用。目前, 各单位绩效考核结果的应用主要用于评优、升薪等方面, 应用方式比较单一, 难以充分调动员工积极性。
4.对绩效考核的重要性及其理念认识不足
各单位虽然已按公司规定制定了绩效管理制度, 但执行中没有全面落实到位。部分单位制定的绩效管理细则比较粗放, 可操作性不强;制度宣贯力度不够, 部分员工对绩效考核认识不足;绩效沟通辅导没有形成常态机制。
一是员工对绩效考核认识不足。绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中的不足, 改善和提高员工的工作绩效, 开发员工的潜力, 实现员工职业生涯的发展。长期以来, 公司员工习惯了国有企业的稳定工作环境, 在工作中形成了一种“你好我好大家好”的潜意识, 抱着“不求有功, 但求无过”的工作态度, 不愿意主动改进和提升工作绩效。他们单纯地认为绩效考核是为了挑员工的毛病, 是“秋后算账”, 会造成考核者与被考核者之间出现对立或冲突, 必定会得罪人, 是一件吃力不讨好的事情, 从而对绩效考核表现出反感甚至抵触的态度, 不去主动关心并参与其中, 使得绩效考核工作容易流于形式, 不能对员工绩效做出客观评价。
二是绩效经理人存在“老好人”思想。绩效经理人对员工的绩效评价发挥着关键作用, 能否公正、客观地对员工进行绩效评价, 将直接影响到员工的绩效考核结果。由于多年来形成的“老好人”思想, 绩效经理人碍于面子和人际关系的影响, 对员工绩效往往进行主观评价, 评价结果也拉不开差距, 甚至采用轮流坐庄的形式进行考核评价。无疑会造成员工“干与不干一个样”, 消极怠工或“出工不出力”, 无法体现绩效考核的激励和约束作用。
三是缺乏对绩效考核结果的科学分析与反馈。绩效考核的目的不是奖惩, 而是改善与提升。当前, 部分单位绩效考核往往只注重考核形式和过程, 而忽视了对考核结果的分析与反馈, 将考核结果仅限于作为绩效工资发放的依据。考核完成之后, 公布一下考核结果, 兑现一下绩效工资了事。上下级之间没有交流与沟通, 导致考核成绩好的员工不知道好在哪儿, 差的也不知道为什么差。部分绩效经理人平时对考核结果的反馈不及时, 在年底考核时, 拿不出充足的考核依据, 只能凭主观印象进行评价, 无法让被考核者信服, 更谈不上考核结果的公平、公正。
二、对企业员工绩效考核工作优化的思考
针对调研中反映较为集中的问题, 结合公司绩效考核的实际情况, 着力从转变思想认识、完善配套体系、加强绩效系统应用和畅通解决渠道等四个方面提出公司绩效考核工作的优化方向。
1.转变思想认识, 培育绩效文化
当前, 由于普遍存在“老好人”思想以及来自部门 (班组) 员工方面压力等因素, 绩效奖金的发放未能和考核结果完全挂钩, 导致绩效薪酬内部差距未能拉开, 造成“干与不干一个样”、“出工不出力”的现象时有发生。
因此, 需要消除员工思想观念的障碍, 转变思想认识, 使员工从思想上接受认同绩效考核。一是加强绩效理念宣贯。帮助员工对绩效考核树立清晰明了的认识, 让员工从思想上认识到, 绩效考核是现代企业加强管理, 优化人力资源配置, 由粗放式发展向集约化发展过渡, 由重视投入转变为重视产出, 由过程控制转变为过程与结果并重的必由之路。通过绩效考核的实施, 使优秀人才脱颖而出, 促使其他员工持续改进绩效, 实现自我良性发展, 从而解除员工的顾虑和担忧。二是加强绩效经理人培训。不断提高各级绩效经理人的业务素养, 使其认识到绩效管理是一个全过程管理, 强化对绩效管理制度的执行力度, 促进公司全员绩效管理工作的完全落地。加强全员绩效管理文化的培育, 将全员绩效管理文化作为企业文化的重要组成部分, 使各级各类人员在绩效管理实施过程中变“被打接受”为“主动执行”, 形成全体员工的共识, 促进绩效文化在各单位落地生根。三是加强考核结果的分析与反馈。帮助员工找出考核结果好坏的原因, 激发员工重新崛起的希望, 让员工树立搞好工作的信心, 帮助他们与企业一起成长和进步。建立良好的绩效反馈机制, 有效掌握员工实现目标的进展情况, 通过与员工的交谈与沟通, 及时肯定成绩, 让员工拥有一种满足感, 达到一种激励作用, 以使其更加努力地工作。
2.完善配套体系, 强化激励约束
当前, 员工的薪酬待遇与岗级直接挂钩, 员工薪酬水平主要依赖于职务的提升, 未能以价值贡献作为激励标准, 绩效因素所起的作用微乎其微。岗级之间差距不大, 平均主义倾向严重, 激励作用有限。可考虑从以下三方面完善配套体系, 强化绩效考核的激励约束作用。
一是优化薪酬分配体系, 实现薪酬分配与绩效考核结果充分挂钩。将个人考核与部门考核结合起来, 部门总薪酬额度与部门绩效挂钩, 部门内部员工的绩效薪金与个人绩效挂钩。将薪酬待遇与岗级挂钩转变为综合考虑岗级、绩效, 以绩效为主的模式, 适当拉大收入差距, 体现能者多得, 多劳多得, 有效激励员工改进绩效。
二是加大绩效考核结果的全方位应用。绩效考核的最终目的是为了改善员工的工作表现, 在实现企业经营目标的同时, 提高员工的满意度和未来成就感, 最终达到企业和个人发展的“双赢”。加强绩效考核结果与薪酬调整、奖金发放、职务升降、教育培训、职称鉴定和人才选拔等的挂钩力度, 使其直接体现出员工的绩效差异。
三是组织制定管理机关和一线员工典型岗位绩效指标体现, 增强考核的规范性、针对性和可操作性。根据“三集五大”体系建设标准岗位设置和岗位序列, 梳理典型岗位, 从重点工作任务、管理创新、团队协作等方面, 建立管理机关典型岗位关键业绩指标和评价标准, 并以此指导和规范各单位健全管理机关关键业绩考核指标体系。结合业务流程、岗位职责、工作标准, 从工作数量、质量、技能、安全、态度等方面, 研究建立一线员工典型岗位工作积分指标体系和积分标准, 着重建立班组长的关键业绩指标体系和评价标准, 规范和指导各级单位健全一线员工绩效指标体系, 全面落实工作积分制量化考核。结合“五位一体”新机制建设, 将体现工作流程的绩效指标纳入岗位考核内容, 在加强结果性指标考核的同时, 也强化过程性指标考核, 以责任清晰的考核内容促进岗位责任的落实和岗位绩效的提升。
3.完善系统功能, 加快推广应用
绩效管理是一个过程, 加强绩效过程管控, 固化绩效管理体系业务, 提高流程运转效率, 全员绩效管理系统的应用是重要支撑。随着系统各项功能应用的深入开展, 系统存在的各类缺陷和问题也会相继呈现出来, 如部分操作界面不够友好的问题、查询统计与监控功能使用不够方便的问题等, 将在系统功能的不断完善过程中予以有效解决, 促进系统加快推广应用。在目前对运检、营销和调度类班组全面应用一线员工考核模块的基础上, 有计划、分步骤地对其他类别班组进行推广应用, 及时发现存在的问题, 及时予以解决, 积极引导各单位实现绩效系统应用的常态化。
下一步, 将对基层单位和管理机关人员加快推广应用单位业绩考核和管理机关考核模块, 实现全员绩效管理系统各功能模块应用全覆盖, 不断深化全员绩效管理工作的开展。
4.畅通解决渠道, 跟踪个性问题
针对一线员工对绩效考核结果强制分布反响强烈的问题。应加强绩效考核工作指导, 指导基层单位在对员工开展年度绩效考核时要注重考核方式, 不能简单地将考核结果强制分布比例应用在每个班组, 应该结合对工区、班组的考核情况, 在全公司强制分布比例满足要求的前提下, 适当调整工区、班组的分布比例, 向优秀工区或班组进行倾斜, 体现出组织绩效的优劣。
三、结束语
通过对公司绩效考核工作调研分析, 较为深入了解了“三集五大”完善提升以来公司在绩效考核实施、绩效考核结果应用以及绩效考核管理系统应用三大方面的基本情况, 将公司现行的绩效考核体系中存在的主要问题归类于绩效文化培育、激励约束配套体系优化、绩效系统应用完善和持续跟踪个性问题等四个方面。对存在的问题提出针对性的优化建议, 关注优化后的绩效考核体系在实际执行中还存在哪些差距和不足、还有哪些不适应之处, 进一步采取优化措施, 同时积极推进绩效管理, 直至形成一个与公司发展战略目标相适应的绩效管理体系, 以高绩效促进公司健康、快速、持续地发展。
参考文献
[1]赵君, 廖建桥, 文鹏.绩效考核目的的维度与影响效果[J].中南财经政法大学学报, 2013, (1) :144-152.
[2]张伟强.绩效考核指标的有效设定及实施策略[J].科学管理研究, 2009, 27 (5) :62-67.
关键词:绩效考核;员工激励;影响
中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0011-02
所谓绩效考核,就是对日常工作中的人进行系统、全面、客观的评价,根据事实和职务要求,考核该人对组织的实际贡献,同时强调人的特殊性,并在对人进行考核的过程中,配合对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动,以提高组织绩效,达成组织目标。绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是“用人”的主要前提和依据,即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。
任何企业的运行与发展都是以达成企业的绩效目标为根本目的,而企业绩效目标的实现依赖于每位员工的绩效的提高。人力资源管理活动的诸多方面,如绩效考核、人员培训、工作调配、奖惩等活动的最终目的都是为了提高员工的工作绩效。因此,只有企业对个体绩效做出公正的鉴定与考核后,才能充分调动人的积极性,指导员工有计划的改进工作,从而达到人力资源的有效开发和管理,实现企业的最终目的。
1我国企业绩效考核的现状
我国中小企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路,并没有形成一个良好的制度体系,在许多方面还存在着重重困难,甚至是难以克服的困难。
以下根据考评的效果将我国中小企业绩效考评的现状分为三类: 第一类企业已经和国际接轨,其绩效考评已经走向规范化,他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。
2公司绩效考评问题和分析
2.1绩效考评的理念和引导方向不明确
公司对员工的考评只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考评,达到指标算是合格,超过指标便是优异,并根据指标确定员工的奖金和升迁;对能力考核、行为考核和态度考核上,既没有相应的指标,也没有相应的制度规定。而对员工在工作中表现出来的能力,只着重于对知识技能与工作经验的观察,而忽视项目人员的基本素养和内部潜力。
2.2采用单一的考核标准,忽视对员工的激励
公司对项目销售人员的考评以销售业绩指标为衡量标准,虽不全面,但在一定程度上对项目销售人员的绩效管理起到较大作用;对项目实施人员则很难制定项目绩效管理标准,公司也尝试制定了一些项目绩效管理标准,但考评的项目过于抽象,考核结果与员工努力程度相关性不大,对业绩的可衡量性差。
2.3考评期设置不尽合理
公司考评重点放在每年年底的考评上,所以公司在周期是和奖金的发放周期一致,以一年为一个考评周期,考评在每年年底进行。
公司考评的主要目的是为了年终奖金的评定,所以,设为每年年底考评。但是,绩效考评的一条重要原则是:连续的信息反馈和对员工指导必须成为企业的一项积极的日常工作活动。事实上,从考评的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考评期,对于任务绩效考核指标,可能需要较短的考评期。一方面在较短的时间内,考评者对被考评者在这些方面的工作,产出有较清晰的记录和印象,如果都等到年底来进行考评,恐怕就只能凭借主观上的感觉了去考评;另一方面,发现问题,及时解决是非常必要的。对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时的进行工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边考评指标,则适合于在相对较长的时期内进行考评。如果说过于频繁的进行考核,不仅会浪费大量的人力和物力,而且,员工对其产生反感,这不仅起不到应有的效果,还很可能适得其反。一般说基层人员的考评周期短一些;中层人员考评周期需长些,因为管理人员的成绩不是一天两天就能看到的。根据工作内容的不同,其完成工作任务的时间亦不同。因此,考评期限不同,需视具体情况而定。
2.4考评内容不完整,考评工作的组织实施过程不严谨
目前,公司绩效考评的实施主要是由同事之间进行考评。考核过程中员工之间没交流很随意,未能严格执行每一项考核指标。
对于被考评者来说,只有对其绩效做出公正的鉴定和评价,赏罚分明,才能充分调动人的积极性,为实现组织目标服务。而考评的实施过程最关键的是绩效考评目标设定、记录和评估的过程。公司最高管理层在制定整个企业目标后,其下属单位都需要制定可促进公司总体目标实现的分目标和对策措施,并以此作为员工绩效的明确标准,要想作好绩效考评,实施过程是关键的一步。
对于公司目前的情况来看,是由员工对员工进行考评。这种考评形式存在一定的问题,虽说员工对员工的一贯行为最为了解,容易做出客观的评价,但是同事之间存在人际关系和面子等非程序信息的干扰。这样,考评结果出现误差是必然的。
以上种种原因往往导致员工失去信心,对考评不予配合,这样使得考评的结果与事实恰恰相反,不能实事求是的反应问题。对下一步的公司工作做出错误的引导,造成战略性的错误。
3企业基于人本管理的绩效管理制度设计
绩效考评是绩效管理的中心,企业通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。如何保证并发挥绩效考评的作用是每个企业都在研究的问题。前文已经分析绩效管理存在的诸多问题,因此,文章主要针对绩效考核存在的问题,来提出相应的对策建议。
3.1设计合理、量化、全面、科学的考评指标及标准
确定考评指标时应当尽力注意绩效指标的可以量化性,当然对于不能量化的指标也不能因此而强行量化或舍弃。在考评指标的设计中还要关注指标的全面性和科学性,只有全面、科学的指标才能起到考评的作用,才能正确评价员工的能力及发展潜力,并由此作为员工职业生涯发展的重要依据。工作标准在整个考评过程中也是重要一环,却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情,而考评标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的考评标准,考评者还要科学的搭配考评方法。
3.2建立有效的员工申诉系统
为给员工提供一个发表意见的通道,企业应该建立员工申诉系统,员工向公司或部门反映事件,对考评结果提出异议,对公司或部门、个人的任何投诉及对公司的意见与见解等。如提出合理的改进建议。公司采取了的,公司将酌情奖励该员工。如果是对于自己的工资或者是罚单不满意的必需写清楚部门与姓名才能受理。具体操作流程如图1所示。
3.3进行绩效沟通和绩效反馈
沟通在绩效考评管理工作具有非常下重要的作用,沟通贯穿于绩效管理工作的全过程,人本管理思想更要求上下级之间的良好沟通。从考评目标的制定到考评结果的运用都离不开有效的沟通,在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。那么绩效考评管理工作中应如何进行沟通呢?可以通过以下几个环节的沟通来提高工作绩效。
第一,目标,在绩效考评初期,上级主管应该和考评者进行有效的沟通,做好考评者的思想工作,让员工感受到上级的关怀,明确工作绩效的目标和要求。
第二,计划,上级主管应该根据公司现有的资源和条件,听取员工的意见,分清轻重缓急,并根据考评的对象选择合适的考评指标和标准体系。
第三,监督,上级主管应该有多种监测手段,了解和掌握员工的行为,工作态度,以及工作进度和质量。第四,指导,在考评过程中,员工可能会遇上很多困难和问题,根据感情管理,上级主管不仅仅要对员工的具体工作进行必要的指导。
绩效考评的终极目标是为了提高员工的工作绩效,进而推动企业健康、快速发展,因此,考评结束后结果反馈工作是非常重要的。要与员工进行充分的沟通,肯定他们取得的成绩,鼓励其继续发扬好的方面;分析存在的差距和问题,帮助他们找出未完成任务的原因,以期在今后的工作中得到改进。
参考文献:
[1] 郑绍镰.人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社, 1995.
[2] 魏志勇,车建新.人力资源开发与管理[M].中国科学技术出版社,2000.
[3] 符志民.绩效评价体系研究[J].航天工业管理,2000.
[4] (美)鲍伯•尼尔森.1001种奖励员工的方法[M].北京:中国计划出版社,1998.
[5] 赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.
[6] 张一驰.人力资源管理教程[M].北京:北京大学出版社,1999.
一、公司考核
月度绩效考核、年度考核考核形式与公司其他员工一致，销售人员以其基本奖金、年功奖金以外奖金(不含销售提成)参与考核。
二、项目销售提成考核
(一)在保证公司既定的销售均价的前提下，根据完成任务比率分为以下几个档：
1.销售任务完成50%以下，考核系数为0.5;
2.销售任务完成50%(含)-80%，考核系数为0.6;
3.销售任务完成80%(含)-90%，考核系数为1.0;
4.销售任务完成90%(含)-100%(含)，考核系数为1.1;
5.销售任务完成100以上，考核系数为1.2。
(二)在销售均价和任务完成的前提下：
1.给予销售经理考核期内销售额万分之七提成;
2.给予案场主管、案场助理考核期内销售额千分之二提成;
3.给予高置顾问、置业顾问千分之一提成。
4.在保证任务完成100%的前提下，销售均价超出公司既定销售均价，给予置业顾问超出部分销售额千分之三的提成。
计算公式为：销售提成=销售额×提成比率×考核系数
(三)说明
1.公司客户或抵工程款的客户
1)未通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户无销售提成，但可算为销售部人员的销售指标参与目标考核。
2)通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户按自行开发的客户发放提成。
2.公司员工介绍客户
1)未通过置业顾问成交的公司员工介绍的客户，提成按自行开发的客户的提成金额一次性发放给公司员工。置业顾问无销售提成，但可算为销售部人员的销售指标参与目标考核。
2)通过置业顾问介绍成交的公司员工介绍的客户，提成按自行开发的客户的提成金额按7(公司员工)：3(置业顾问)比例一次性发放。
3.退换房结算原则
1)退房：客户全款到位后退房发生时，该笔交易做无效处理，提成奖金不予结算;若奖金已经发放，已发该笔奖金在下月提成奖金时予以扣除或退回;
2)换房：根据前后房屋总价价差具实结算，多退少补;已发奖金大于换房后的实际提成奖金，在下月提成奖金中扣除;已发奖金小于换房后的实际提成奖金，在下月提成奖金中予以补足。
★ 企业员工绩效考核实施办法
★ 考核方案员工绩效考核方案
★ 绩效考核方案
★ 月度绩效考核方案
★ 企业绩效考核之误
★ 企业年终绩效考核工作报告
★ 企业员工绩效考核的对策分析论文
★ 企业员工薪酬方案范文
★ 小企业绩效考核方案
一、总则
(一)目的本规定的目的是为了充分了解员工的能力、适应性和工作成绩，从而
在开发人力资源时，谋求人事管理的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖
励工作的公正舍理。
(二)人事考核的种类
根据人事考核工作的主要目的，可将其分
为业绩考核与能力考核。业
绩考核就是在考核期内，对成绩、态度和能力发挥程度做出评定；能力考
核是在提升员工时，根据过击的情况，按职务高低和级别所要求的能力与
适应性进行测评。
(三)考核者的职责
对员工进行业绩和能力考核，是经营管理必不可少的重要手段，也是
树立公司形象、实现经营战略意图的手段。因此，考核者把考核当作自己的重要职责，努力提高工作效率。
(四)考核原则
为了使人事考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则：
l在整个考核期间，必须根据日常观察所得到的资料和自己确认的事
实进行考核；
2不被个人情感所左右，同时需排斥对上妥协、对下强硬的倾向，按
本公司规定，进行考评；
3考核期以外的事实和业绩不予考虑。
(五)考核结果的查阅
被考核者可以通过中请，向第一次考核者提出要求，查阅他的考评结
果。
(六)中途转职情况下的考核
1考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，准予调离，并把协议决定内容记入考核表中，予以注明：
2被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评
价。
(七)考核表的保管
考核表(原本)以及考核结果记录表，由总公司人事部门保管。
1人事考核(原本)的保管期，从制表之日起，保存二年；
2人事考核结果记录表的保管期，截止到本人退休离职之日。
=、业绩考核
(一)考核方式
业绩考核的方式是把职能等级与相应的评价要素结合起来进行分析评
定，评定分五个等级(如表6—3)。
表6—3业绩评定等级表
评定等级
五
四
三
二
一
无可挑剔
好
一般
不太好
不好
(二)考核对象
业绩考核的对象是本公司全体员工。除那些考核观察期特别短的人员
以及其他特殊情况，没必要进行考核的人员之外，无论有无希望获得提薪
和奖金的员工，都是考核对象。
(三)评价要素
业绩考核的评价要素如表6—4。
表64业绩考核评价表
职
等
级
别
评价要素
成绩评定
能力评定
态度评定
五
·
六
级
工作量·工作质·成果
职务知识·计划力·判
断力·协调力·管理统
率力
协作性积极性·责任性
三
·
四
级
工作量·工作质·成果
职务知识·计划力判
断力·协调力·指导力
本领
服从性·协作性·积极性·责任性勤奋性
一
·
二
级
工作量·工作质
职务知识·理解力·表
达力·本领
服务性·协作性·积极性·责任性勤奋性
(四)业绩考核的目的及其分值分配
把业绩考核的评价要素，与提薪和奖励等考核目的挂钩，并根据考核
目的及要求划分重要程度，赋予不同的分值，具体分值的分配或分布如表
6—5。
表6—5业绩考核分值分配表
职务
级
别
核定提薪资格
核定奖励资格
计（）
职务级别
核定提薪贲格
核定奖励资格
计
（）
成绩
能力
态度
成绩
能力
态度
成绩
能力
态度
成绩
能力
态度
六级
三级
五级
二级
四级
一级
(五)实施期与考核观察期
业绩的实施期与观察期如表6—6。
表6—6业绩考核实施期与观察期
分类
观察期
实施期
一期
二期
全期
月日一月日
月日一月日
月日一月日
6个月
6个月
12个月
月
月
月
l一期、二期的业绩考核是对各观察期六个月中的成绩、能力和态度作出评定。
2全期的业绩考核，是在综合一期、二期评定结果的基础上，对一年中的成绩、能力
和态度进行评定。
(六)考核者与调整者
考核者与调整者，原则上按表67执行。
表6—7考核者与调整者
被考核者
考核者
调整者
级别
一次
二次
三班(部门内)
三班(部门内)
五·六
三·四
一·二
主任
班长
部门主管
部门主管
主任
经理
经理
事业所长·部长
总务部长
(人事考核会议)
(七)考核者之间的调整
第二次考核者，不必考虑第一次考核的结果如何，完全凭自己独立的观察进行考评。其考核结果，如果与第一次考核出入很大，两者需要通过
协商予以调整。
(八)调整
第三次调整的目的，是为了修正部门内考核者之间的考评偏差；第四
次调整，是为了修正部门问的考评偏差。
(九)提薪等级的决定
人力资源部经理根据全期业绩考核、综合出勤情况以及其他人事劳动
方面的记录，决定员工的提薪等级。提薪等级以厦各等级的比例如表6—
8，不同职务和级别可参照执行。
表6—8提薪等级表
等级
a
b
c
比例
550
注：在被评为c级者中，如果有业绩特剐差者可定为d级或e级；在被评为a级者中，如
果有特别优秀者，可定为s级。
(十)奖金等级的班定
人力资源部经理根据一期或二期的业绩考核，综合出勤情况以及其他
人事劳动方面的记录，决定员工的奖金等级。奖金等级及其比例如下表，各职务、级别可参照执行。
表69奖金等级与比例表
等级
s
a
b
c
d
比例
520
5注：在d毁中，如有业绩特差者，可降为e毁。
三、能力评价
(一)考核对象
前言：不同的考核方法有不同的优缺点，很多的客服经理都有一套自己的绩效考核细则，有明确的绩效评定公式，而我考虑我们班自身特点与定位，作为由孕妇和产妇组成的庞大团队，不可能与普通班组相比成为KPI数据的最重要生力军，我更注重的是员工在这个团队中做了些什么样的事情是令到全体成员都有益，有提升的关键事件。无论是哪一种，只要能够客观、公平的评价，都能得到员工的认同，帮助达成班组目标。
一、我对绩效考核意义的认识
1、管理手段：它是帮助班组达成目标的一种管理手段，是促进员工内部良性竞争的手段。
2、指引方向：通过绩效考核目标细则，表明中心需要的人才价值观，让员工认清工作努力方向。
3、激励员工：对员工工作行为的总结与反馈，实现通过激励某些人的行为，从而树立正确行为标杆，促使全体员工有正确的努力行动，当然也对一些不良行动进行相应的约束。小结：有考核才有竞争发展，管人凭考核，考核为激励。
二、我评定本班员工绩效的做法
1、明确绩效评定方向与原则：德为先，能兼备。
A、遵守中心和室内制度与的评定约束条件，侧重于提醒哪些行为和结果是负激励的，让员工非常清晰这些制度是不可以挑站的。内容整合如下：
负激励机制内容类型具体要求
一、A类差错：出现故意违反工作纪律、职业操守，对客户及公司利益构成重大隐患或造成严重影响的行为。如:1．私自获取客户资料，作其他一切与服务客户无关的用途；2．非工作目的或未经客户授权查询清单；3．对客户进行打击、报复、骚扰、威协，方式包括但不限于：恶意帮客户开通业务；通过电话、短信、彩信、书信、电邮、传真等方式骚扰、恐吓客户；4．违反修改和重置HLR操作规范；A类差错结果运用: 1）客服代表：当月绩效打D，并通报批评； 2）客服经理：如客服经理未能在中心监控到之前发现客服代表出现A类差错，或知道客服代表出现A类差错未劝阻，直接客服经理当月绩效不能评A、B。
二、B类差错：服务中出现不诚信，对客户或公司构成欺诈的行为。1．通过诱骗的方式进行交叉销售或未征得客户同意私自开通业务，增加交叉销售量；2．虚报交叉销售量、业务办理量；3．出现不正当的方式增加接call量的行为。（如具备粤语或英语技能的客服代表拒绝服务粤语／英语来话话务；无需验证密码的话务转接自动台验中心服务质量考核密码增加话务等）办法（V1.0)B类差错结果运用:1）客服代表：当月绩效不能高于C2，情节严重者当月绩效打D；2）客服经理：如客服经理未能在中心质检到之前发现客服代表出现B类差错，或知道客服代表出现B类差错未劝阻，直接客服经理当月绩效不能评A、B。
三、C类差错：辱骂客户或因人为原因被客户投诉。录音中与客户对骂或辱骂客户,以及因人为原因造成的客户有理投诉，包括越级投诉、服务支撑热线投诉、客户拨打10086对客服代表服务质量投诉。C类差错结果运用:1）客服代表：按C类差错扣减系数项对服务质量系数进行扣减，同时当月绩效不能高于C1，情节严重者当月绩效不能高于C2。2）客服经理：按C类差错扣减系数项对服务质量系数进行扣减，同时情节严重的班组，直接客服经理当月绩效不能评A、B。违反话务二室现场工作规范的员工:
1、凡被记录发出口头警告者，当月不得评AB，并取消月服务明星评选资格。
2、凡被全室通报者，第一次C2，第二次C3。（注：两次口头警告者累计为一次全室通报）
3、凡违反公司重大纪律或累计两次全室通报者，呈报经理确认，当月绩效评为D。（注：一打D即待岗）服务质量综合数据：座席代表出现以下情况，当月绩效一律评C2或C2以下：1．越级有理投诉≥1单；2．省公司抽测出错≥1单；3．短信满意度连续两个月不达基准值且室内排名后5％；4．客户拨打10086对员工服务质量投诉＋服务支撑热线投诉≥3单；5．中心质检合格率连续三个月＜70％；6．第三方拨测成绩出错累计（90分以下）≥3次，达到4次绩效则为C3以此类推；7．室内检测成绩连续三次同一问题＜90分。服务能力数据:
1、员工当月弹性薪酬系数在全室排名后3%的员工，符合评定C2或以下的条件。出处德话务二室现场工作规范能话务二室服务质量考核管理规范20071010中心薪酬考核办法 B、班组绩效评定两点原则：
(1)团队事务贡献突出，个人数据能够达标。这里指的数据达标是指能够进入室内排名前70%内。
(2)个人数据突出（排名前二），团队合作意识合格。（合队合作意识合格，指的是室内事务要求及时完成的事项，能够规定时间内按要求完成）
2、绩效评定的依据与工具：
班组事务贡献采用关键事件考核法，每月制定上交到室经理处的“班组工作细分表”和自用的“员工行为记录表”来实现总账不漏项，管事重效果。
个人数据贡献则直接按照个人绩效系数进行数据排序法，这里可以利用的工具表格就是室内提供的“员工综合数据表”或者薪酬管理员提供的薪酬数据测算表，不用我们自己重新制定任何表格。
举例某月绩效评定数据表（见下图）
前提条件员工信息工号个人数据承担的班组事务班组事务当月重点工作当月自发工作违规情况指标组4月个指标贡献前排名别2名人系数12593等4月上级便签事业务上口号修改班组博客评议结果创新提案务、业线及时主动看望产妇排班遵守率违规情况意见回应发文频率务分享回复意见XXX产妇XXX孕妇XXX孕妇可参与AB评定XXX孕妇XXX孕妇XXX产妇XXX孕妇XXX产妇XXX孕妇XXX产妇XXX孕妇XXX孕妇XXX产妇XXX孕妇XXX可参与B评定孕妇XXX产妇XXX产妇XXX孕妇XXXXXXXXX产妇30%，不可参与AB评定XXX孕妇XXXXXXXXXXXX产妇孕妇孕妇孕妇0.87270.85620.85110.77390.77240.65***526孕妇孕妇0.93670.93660.92860.89850.89790.8821***01.20491.19841.11861.09591.02811.02711.0071.0070.99530.99050.98410.97990.96650.94991是2是***14班组投诉、事务传达；协助人力排班、绩效数据核对；飞信开通数量协助统计4月初重要公告及便签整理协助1次投诉回复本班人员晋升资格核对！11协助双月检题目抽测班组能力提升分享111、每天的签入签出统计，提醒。
2、室内签出复议。3月服务搜查令1篇21580211是3223***1111ABC1C1C1AC1C1C1BAC1BC1BC1C1BC1C1C1C1C1C1C1C111协助3次投诉回复
1、班组HOLD假工作；
2、协助人力排班。
3、发票收集、粘贴140413011是1253004111 那么我依据德为先，能兼备的原则进行综合平衡。
第1步：先依据员工个人数据，在前提条件中先区分出哪些员工可以评A、B。
第2步：在能类员工数据指标贡献如何？先罗列数据排序，标注清楚数据指标贡献最大的前2位。
第3步：班组事务贡献分为三块：1是工作细分表承担的工作，2是当月重点工作完成情况，3是在工作细分表外的员工自己发起的工作。考虑点：先以重点工作为首要，即关键事件考核法，看员工对重点工作的配合程度，谁做得事件影响面大，谁做得多，就优先给谁。例如数据排在第11位的员工，重点工作及自发工作做得比较多，效果也比较好，所以优先给了A。
3、绩效评定结果反馈
A、便签或短信全班公示，表扬获得AB级别的员工，并说明获得原因。作为以后讲师竞选、评优选先、岗位交流等优先推荐依据。
B、依据绩效结果进行面谈，面谈鼓励士气为主，对表现好的员工，侧重于让员工如何带领别人进步的方法，对表现不足的员工，帮助分析属于主观原因还是客户原因造成，提出具体的目标与要求，不改之则打C2或以下，即起到“德不足，需醒之”的意义。
举例如下：某孕妇员工全月最终数据如下图
指标组出勤天病假天事假天出勤率报表量别数数数幸福妈妈班148个人系班组系质检成短信满业务考彩铃营手机邮天地班接通量服务质业务考交叉销天地班补call量接通量数*出数*出绩意度试销箱次数系数量系数系数售系数系数勤率勤率076.00%2997.00686.533683.530.9389.4898.336.000.0000.670.951.040.000.000.511.07 表面来看，员工请了8天病假，综合数据全室排名倒数，表面看起来，因为请了病假，排名落后看起来是合理，但从其他的一些具体数据却能反映出员工并非能力问题，属于员工自己心态影响所致（之后的员工面谈中，在数据面前员工也承认这点）
月份日均量214240短信满意度工时利用率通话利用率通话均长89.4891.3861.48%63.53%47.73%47.64秒52.54%52.54秒7月6月每天休息次数8次5次不计算病假因素，上班期间日均CALL量不达标，全月短信满意度也不达标,通话利用率明显低于室内平均值67%。再看通话均长只有47.64秒，明显比室内平均值59秒短,说明员工关非没有能力做好本职工作.最后,7月份已在每周作过便签和短信的提醒，但无明显改善行为和效果。最后再看看她的事务配合方面：员工当月无进行交叉销售，业务提醒分享0次，博客发文0次，评论回复3次（全班倒数）。员工在事务上的配合，不存在能力强弱问题，而是意识问题。
上面两类数据均计为“德”方面的因素。所以德不足，需醒之，一方面是过程中及时提醒员工本人，帮助改进，另一方面在结果环节中，警醒员工本人和其他班组成员。
三、小结
1 以往绩效考核体系中存在的问题
1.1 绩效考核系统的组织不力
一方面, 企业的绩效考核组织大都重视书面的考核成绩, 但是管理者在绩效考核的过程中难免会添加一些自己的主观臆断, 这样就可能导致绩效考核的成绩出现误差, 对企业的绩效考核没有实际的作用。另一方面, 组织常会将员工绩效考核的成绩公之于众, 这样就会增加员工的压力, 曝光的程度越高, 员工的压力越大, 管理者同样也会受到这些压力的影响, 从而不愿进行公开、公平、公正的考核, 因此, 绩效考核并没有落到实处。
1.2 绩效考核的实施者不负责任
在绩效考核的过程中, 某些实施者为了不得罪人, 从而采取了徇私舞弊的方法, 这样不仅不能使绩效考核达到一定的效果, 反而给绩效考核带来相当大的负面影响。这是因为中国人一向以不得罪人为处事原则, 而且中庸哲学的文化积淀深厚。此外, 一些实施者怕公布绩效考核的结果, 会打击有些员工的积极性, 进而引起他们工作上的懈怠, 不利于公司的稳定与发展。
1.3 员工态度不认真
实施者的不负责、绩效考核的程序不规范, 导致大多数员工难以将自己的优秀展示出来。加之员工的不满, 同样会使员工采取敷衍的态度应对绩效考核, 他们普遍认为绩效考核不过是应付员工的, 使绩效考核没有发挥其作用。
1.4 绩效考核体系本身不周密
除了管理者和员工方面的问题外, 绩效考核体系本身就存在很多问题, 比如:绩效考核标准的设定与评价方式不清楚、考核实施的流程不恰当、考核的可信度不高、考核的效果不明显、绩效考核结果没有与员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等, 这些问题都会导致绩效考核失败。以上种种原因, 使得员工更加没有自信心参加考核, 管理者没有兴趣实施考核, 绩效考核体系不能得到长久的发展。
2 构建合理的绩效考核体系
针对以上出现的种种问题, 本文认为要想构建一个合理的绩效考核体系, 要从以下几点做起:
2.1 员工和管理者应该树立正确的绩效考核理念
员工和管理者分别是绩效考核的接受者和实施者, 因此, 绩效考核要想达到最终的成效, 需要员工与管理者积极配合。为此, 要使绩效管理的理念深入人心。让员工知道绩效考核并不是要拉大他们之间的差距, 而是要找出他们自身的缺点和不足, 以便及时改正。让管理者明白, 绩效考核不只是评价员工的标准, 同时也是促进企业发展的的一种行之有效的方式。这样就能提高员工和管理者的积极性, 使绩效考核体系能够建立并充分发挥作用。
2.2 制定切实有效的绩效考核标准
企业要根据员工工作的不同分工、不同特点进行绩效考核标准的制定, 还要多方面了解员工对工作的各方面要求, 加强管理者和员工之间的交流, 这样就能制定更符合员工需求、更便于实施的绩效考核标准。
2.3 形成有效的人力资源管理体系
人力资源可谓是企业竞争力的核心, 在企业的发展中起着至关重要的作用, 而绩效管理作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面, 它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善, 与此同时绩效管理也要成为企业文化建设的价值导向。
因此, 构建一个合理的人力资源管理体系对绩效考核体系的构建有着很大的促进作用。一旦一个拥有强大潜力的人力资源体系得以建立, 那么合理的、行之有效的绩效考核体系的建立也指日可待。所以, 企业应使人力资源管理和绩效考核体系相互促进, 达到双赢。
参考文献
[1]宗仁.建立有效的绩效管理体系[N].中国矿业报, 2007-04-21.
关键词：企业员工；绩效考核体系；某石化企业；建设
员工绩效考核是一项系统性的工程。绩效考核要通过必要的制度对员工进行管理，并且按照合理的方式和流程对企业员工职务的胜任能力、工作态度与绩效进行综合评价的一项重要活动。
一、绩效考核体系建设的重要性
绩效改革制度对企业的发展和今后的延续性都有着不可小觑的贡献，因此应该从战略的角度来建立和实施绩效考核体系，并对各项考核内容赋予相应的标准，并对其进行科学的指导，以充分实现企业的发展战略目标。绩效考核由于其重要性，目前已成为企业管理的重要内容之一，通过绩效考核，企业可以清楚地了解其员工的日常表现，对其进行针对性的改进，为企业制定完善的人力资源管理措施奠定基础。
二、某石化企业员工绩效考核的现状
某石化企業经过近些年的发展，其在组织架构上已变得十分成熟。其在业务总量、员工数量、整体规模等方面都取得了较大的发展，但是其现有的人力资源管理体制难以跟得上企业发展的需要，其弊端不断显现。该企业对员工的绩效考核主要是从中层管理者、部门员工以及民主评议三个较多对普通员工实施绩效考核工作。部门领导综合评议主要是指被考核人所在部门直接负责人组织中层干部对其进行评议和打分，民主评议主要是由员工所在部门对其进行评分。同样去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的评分按照4：3：3的权重进行加权计算得到综合得分，然后算出相应的排名。
当前该企业的绩效考核体系还存在较大的问题，其绩效考核机制需要不断进行改进，绩效考核目标的定位很不明确，考核指标还不明确，难以全面反映员工具体的工作绩效，企业当前的绩效反馈和沟通机制还很不健全，对其绩效考核结果的重视度和应用程度较低。因此，该企业的绩效考核体系必须要改革和完善，已达到更加满意的效果。
三、某石化企业绩效考核体系建设方法
（一）绩效考核目的的确立
1.战略目的。企业日常进行的各项工作都是以实现企业的发展战略为目标的，所以，绩效考核作为企业人力资源管理过程中的核心内容页有很大的战略目的。
2.管理目的。管理人员对绩效考核结果较差者进行分析，找出其中存在的各种原因为其下一步的管理工作提供一定的依据。对于绩效考核结果较差者要进行批评教育甚至解除劳资关系；对于绩效考核结果十分优秀的员工要采取积极的激励政策，比如薪酬激励和职位晋升激励等。
3.发展目的。企业在对员工工作能力、综合素质、潜力等的以往考核结果分析的基础之上，通过不断建立下一阶段的绩效考核指标体系来使得员工素质不断提高，根据自身的优缺点合理调配工作，使得员工在替身自身工作绩效的过程中也同时提高了企业的整体绩效，实现企业与员工的“双赢”。
（二）根据企业绩效制度建立与之适合的文化来促进其发展
在当前企业管理理论中，企业文化已成为企业重要的战略管理措施，企业文化与绩效考核具有相辅相成的关系。本文主要对某石化企业建立绩效文化提出以下建议：
1.应该在企业的发展过程中将企业文化融入到绩效考核中。某石化企业的从建立至今仅仅几年的时间，其企业文化还不成熟，因此必须要借鉴其他的企业文化，不断完善自身的发展，因此必须要有步骤、有计划的实施，这需要企业管理层和员工的共同努力。
2.要灵活理解企业的发展情况，要建立属于自己的发展规划，不要死板的模仿别的企业的优秀方案，而应该从自身的实际情况出发，建立适合自身发展的企业文化，在实际过程中要不断进行研究和磨合，最终建立能够适应A企业发展战略要求的绩效文化。
（三）管理体系要合理并与绩效考核标准相一致
建立有效的管理体系是企业得以持续发展的关键影响因素，也是重要基础。如果企业已KPI作为考核方法，应该要建立和完善相应的指标体系，并对企业的各项财务和流程指标进行处理，使其在企业的运营中具有较强的流动性，使其能够有效反映出企业发展过程中真实的情况，以提升企业绩效考核的效果，缩短其与市场变化质变的差距。所以，某石化企业可以从KPI的思想出发，从企业战略目标出发，建立有效的管理体系，从而使企业效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最终使绩效体系能够得到不断完善和发展。
（四）对绩效制度进行改革创新，合理调控
工作人员针对绩效考核体系的各个环节存在的问题具有质疑权，可以以书面的形式将绩效考核体系的修改议案上报给企业的人力资源部门。该企业可以在绩效考核结束后的一周内，人力资源管理部门在全企业中广泛征求员工关于绩效考核体系的修改意见。在接到修改意见之后，要充分调动各部门的配合，并对各项意见进行调查核实，将最终的结果反馈给企业的高层管理者。经过高层管理部门对现有的绩效考核体系进行修正，并将最终结果在企业内进行公示。只有根据该企业的现实情况，并广泛征求员工的意见和建议才能保证企业绩效考核体系的有效性，使其发挥应有的作用。
四、结语
某石化企业作为一家国有企业，其在员工绩效考核体系建设方面还存在诸多的问题，本文通过认识不足并将考核体系完善，从而更好地为企业实现利益最大化的目标作出贡献。
【参考文献】
[1]周丹薇.怎样提升员工绩效考核水平[J].中国石化，2013（05）.
[2]白陶.辽宁LD润滑油公司员工绩效考核研究[D].大连海事大学，2015.
职责范围与规章制度
劳资-3A-16-017
国有企业员工绩效考核管理规定
1总则
1.1 为建立有效的监督激励机制，考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况，合理使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，特制定本制度。
1.2 本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工。进公司不足三个月的员工不参加考评。考核原则与目的
2.1 依据岗位职责和任职资格，实事求是、全面考核评估公司员工，以考核员工的实际业绩为主。
2.2 坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。
2.3 考核目的在于全面了解员工工作业绩，对员工进行定性、定量的分析和评价，为员工的岗位调整、流动、培训和奖惩提供依据。
2.4 通过考核，逐步完善优化公司的组织与管理，实现人员的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。考核内容与等级标准
3.1 根据员工的岗位要求，结合实际情况，主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。
3.1.1 素质，指言行品格、精神面貌和岗位适应情况。主要包括：是否遵守国家的政策法规；是否热爱公司，坚持原则，实事求是，团结协作，廉洁奉公，遵纪守法等；是否符合岗位任职资格。
3.1.2 能力，指业务、技术、管理水平。主要包括：是否刻苦钻研业务，熟悉本职工作；组织能力、分析能力和独立工作能力如何，是否胜任现职工作。
3.1.3 态度，指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括：工作的积极性和主动性，敬业精神；是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新；出勤情况等。
3.1.4 业绩，指工作成绩和成果。主要包括：工作质量和数量；能否创造性地完成任务；营销指标，科研成果、工作效果、经济效益如何等。
3.2 对各类人员的考核，各有侧重。如对技术、管理人员，应侧重技术、业务水
共3页
第1页 第B版(06.9.1发布)
职责范围与规章制度
劳资-3A-16-017平和实际成果；对营销人员，侧重市场开拓、销售量、销售额、资金回笼率的考核。
3.3 实行百分制考核，员工考评等级标准分为：优秀、良好、基本合格、不合格。3.3.1 优秀：模范地遵守公司的各项规章制度、事业心、责任心强，具有较高的分析、解决问题的素质和能力，能独立开展本职工作、独当一面，能较好地把握并处理本单位出现的一般问题，工作积极，业务熟练，尽职尽责，业绩突出，有一定创新精神，考评得分90分以上。
3.3.2 良好：自觉遵守公司的规章制度，事业心和责任感较强，有一定的分析、解决问题的素质和能力。工作积极努力，能熟练地处理和解决本职工作中的问题，工作中基本能独当一面，有较好的业绩，考评得分76分－89分。
3.3.3 基本合格：尚能遵守公司的规章制度，廉洁自律，但工作组织、协调能力不强，开拓进取精神不够，仅能完成70%以上、85%以下的工作任务和目标，考评得分60分－75分。
3.3.4 不合格：缺乏事业心和责任感，工作组织、协调能力较差，劳动态度不端正，完成工作任务、目标不足60%，考核得分60分以下。
3.4 考核定等原则
3.4.1 考核期内有以下情况不得评为优秀等次：有违纪、旷工等现象出现。3.4.2 考核期内有以下情况直接确定为基本合格等次：C类、D类质量事故，3.4.3 考核期内有以下情况直接确定为不合格等次：
受到党内、团内、行政、治安警告以上处分人员，发生A类、B类质量事故。4 考核的组织与实施
4.1 公司设员工绩效考核工作委员会，由主管人事工作的公司领导负责，统一部署考核工作及负责有争议考核结果的裁定。
由劳资部门具体负责绩效考核工作的组织与实施。
4.2 各部门成立部门绩效考核工作小组，具体负责对本部门员工进行绩效考核。4.3 员工绩效考核每年一次，原则上定于每年十二月份进行。4.4 考核采取自我考评、主管考评相结合的办法，以主管考评为主。
4.5 在考核期间，被考核者如果因为工作需要而调离原部门时，调离三个月以上的，原则上由新部门进行，但必须与原部门领导进行磋商、听取有关意见；调离不满三个月的，则由原部门进行考核。
共3页
第2页 第B版(06.9.1发布)
职责范围与规章制度
劳资-3A-16-017 5 考核评定与奖惩
5.1 员工考核：部门绩效考核小组根据员工个人工作实际情况，按公平、公正的原则对员工进行考核评定。
5.2 考核者对被考核者作出极端评价时，必须作出说明。
5.3 考核者与被考核者对考核结果意见出入较大时，应进行双方的沟通与协商，在取得统一意见后，对考核的初步结果进行修正。
5.4 当考核者与被考核者经过沟通，仍不能取得一致意见时，由人力资源部组织对被考核者进行民主测评或进行有代表性的全方位反馈，以测评或反馈结果为准。
5.5 考核工作委员会统一对考核结果进行最后的定性，人力资源部作为归口管理部门，对考核结果进行管理并执行有关结果的兑现。
5.6 根据考核结果决定对员工的奖惩和调整、流动。公司对每次考核为优秀的人数控制在一定的范围之内。具体人数见每次的考核细则。
5.6.1奖励遵循精神鼓励和物质鼓励相结合的原则。奖励包括公司、各系统给予团体和个人的各种荣誉称号和加奖、晋升等。
5.6.2 惩罚的目的在于规范员工的行为，调整激励员工的工作状态。惩罚包括降职、减薪、降岗、待岗、解除劳动合同等。
5.6.3 员工因考评受惩而自愿离职的，原则上可以解除劳动合同。
5.6.4 未转正人员被评为优秀，根据有关条件，可获得提前转正的奖励。
5.7 绩效考核结果作为员工培训需求分析的第一手资料，将考核中员工普遍存在的问题及每位员工突出存在的问题作为制定公司下阶段培训计划的依据。
6本规定的解释权属劳资部门。
制订部门：人力资源处
审核：张志坚
管理处审定：宣建清
共3页
李静
国有企业惟有从内部管理抓起，从最薄弱的绩效管理抓起，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
随着知识经济的到来，人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素。不论什么类型的组织，也不管组织的规模是大是小，组织中的人都决定着组织的兴衰成败。在激烈的市场竞争中，各种组织特别是企业，面临的环境正在发生迅速的变化，企业需要提高产品的质量，降低成本，不断地进行创新活动。为了生产出具有竞争力的产品，向用户提供满意的服务，企业中的管理人员和员工都需要发挥比以往更加积极和富有创造性的作用。在一定程度上说，掌握人力资源就掌握了企业发展的主动权。当前，很多企业都设立了人力资源部，其职权甚至在财务部之上，这也证明了人力资源在现代企业中的地位。
什么是绩效考核？
绩效考核简称考绩，是指企业组织以既定标准为依据，采用科学的方法，对其职工在工作岗位上的工作行为和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是主管或相关人员对员工的工作所做的系统评价。在人力资源的各项活动中，绩效管理处于核心地位，几乎贯穿于人力资源管理的各个环节，如图1所示。
人力资源规划需在现有绩效考核的基础上制定。招聘需要考核应聘者的知识、能力和过去的业绩。甄选需要以员工的绩效考核结果为依据，要以员工的能力、适应性、业绩、贡献、潜质等来衡量。培训与开发要根据员工的绩效考核结果有针对性地实施，否则培训就成为无源之水，无本之木。薪酬的制定及发放要能考核员工的业绩、能力及态度。在处理员工关系时，绩效考核更是最为关键的一项内容，解决员工纠纷和争议都要以员工绩效考核的结果作为标准。绩效考核的核心功能可用图2表示。
国外企业绩效考核的研究与运用
绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情 1
况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用绩效考核制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65％的公司对他们的考核制度不满。最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）。据Gartner Group调查表明：《世界财富》前1000家大企业中，70％的公司使用平衡记分卡法；Bain Company调查也指出，北美55％的企业、欧洲40％的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。
人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地方：例如Temple-inland公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效要求是4E，即精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（excute）能力，使用360°评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人，占20％，公司将给予大量的股票期权和晋升；B类属于中间，这部分人约占70％，公司也会给予工资的提高；C类为最差，这部人员约占10％，通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。韩国KOLON商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。
通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的年度目标，制定个人任务分担表。分担表中明确了任务是什么、什么程度、什么时候、怎样完成，使每位员工对自己所要完成的任务有具体的认识，并赋予绩效评价以客观性。为了加强可接受性，除了年初制定任务分担表进行实施外，每年8月份在评价的基础上还进行一次修订，确保目标的可行性及可接受性。
国内企业绩效考核的研究与运用
国内的在华跨国公司其绩效考核的做法大都沿用母公司的制度。而国内港台独资企业大多采用目标管理法，一年度为一周期，具体做法是每年年底由总经理召集部门主管协商制定公司总目标，各部门再根据总目标制定部门目标和所属员工个人目标报总经理批准。总目标的设定以公司年度营业目标和预算为依据，部门和个人目标以总目标和岗位职责为依据。目标制定好后，以《目标管理卡》形式执行，员工每月都要进行填写，做自我分析、检讨，上级主管审核并面对面沟通，并每月将双方认定结果上报。在目标完成后，由员工首先对成果做自我评价，然后由上级主管审核、沟通及反馈，最后要定期召开目标管理成果发表会。成果考核结果作为晋升、加薪的参考。对于国有企业，绩效管理的水平参差不齐。目前，大部分国有企业仍是以重组和改制为工作重点，绩效考核也只是对干部的德、能、勤、绩的简单考评。但也有相当知名企业不但采用了国际上先进的绩效考核方法，也有许多自己独到的地方。如北京城建集团运用平衡计分卡法进行绩效考核，效果不错。有的企业采取全员绩效管理，管理人员绩效实行日、周、月管理。徐工集团所属企业大多采用目标管理法和360０考评法等。而海尔集团强调企业文化的作用，鼓励每个人奋斗，强调人的作用，自称为“人本企业”，因此，它的绩效考核有自己的特色。企业内部实行三工转换制度，将员工分为试用员工－合格员工－优秀员工。三种员工实行动态转化，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。更为严格的是，每次考评后都要按比例重新确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。每个月8号，海尔都要召开管理者考核例会。考评结果全部用分数体现，一年内，加减分数相抵，达到－6分者就要被淘汰。在日常考核中使用OEC目标管理法，即“日清日毕，日清日高”。具体做法是，制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其职责，都要建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。但是，目前我国大多数国有企业的绩效考核工作存在着很多问题，归纳起来主要有以下几个方面。
第一，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系。在企业的人力资源管理与开发过程中，明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各项工作及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准和考核依据。而当前大多数的国企中这种工作分析并未得到有效的开展，对企业内部各工作团体及人员工作职责的划分大多是模糊不清的，这正是国企多年沉淀下来的一大弊病。
第二，直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。许多国有企业将国外企业特别是三资企业的绩效管理方法直接移植，而忽略了企业自身的实际情况。这样的结果是，要么执行不下去，要么就是考核结果不能反映企业的真实情况，员工意见很大。不同的员工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企业自身发展的不同时期等因素，都直接影响着绩效考核的方式，而这些往往没有引起国企管理者的足够重视。
第三，绩效考核的内容指标建构不完善。国有企业在实施绩效考核时，多数企业关注的内容集中于两个方面：一是员工个体的德、能、勤、绩，二是员工对企业的经济贡献程度。现有的管理学及心理学研究成果已经表明，对以上两方面的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。另外，类似于德、能、勤、绩的考核也多为定性化考核，无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。
第四，对考核结果的运用与处理方式不当。由于多数国企在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完善等种种原因，从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工作业绩进行一般性的总结上，这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的全面工作成果。这就要求国企管理者对绩效考核进行过程控制，充分地运用绩效考核成果，在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达到企业的战略目标。
关键词：国有企业；绩效考核；提升建议
随着越来越激烈的市场经济竞争，国有企业也在大力改革内部管理机制，人力资源管理方式也逐渐在向现代化企业管理方式靠拢。国有企业的人力资源管理中绩效考核模块由以前落后的考核方式逐渐转变为重业绩、讲回报、强激励、硬约束的激励约束机制。虽然在绩效考核模块上有所发展和突破，但是由于国有企业自身的企业性质使得其绩效考核方式仍然落后于民营企业，因此在改革方向上还需要不断的改进和发展。
一、国有企业员工绩效考核方式中存在的问题
（一）对绩效考核管理的重视程度不够
国有企业由于其本身的企业性质影响，在企业内部管理层都将精力集中在创收方面，对绩效考核方面重视度稍低，未能将两者融合发展，未将企业绩效管理融入于企业战略目标的实现，所以对绩效考核工作模块的重视度不足。
（二）企业各部门不能很好的配合人力资源部门工作
在现代企业管理理念中将人才作为企业竞争的主要实力之一，因此人力资源对于企业的重要性也越来越受到重视，企业人力资源与企业战略目标离不开。人力资源在企业中的工作实施需要企业各部门的积极配合与支持，每个部门中的成员都是属于人力资源中的一份子，但是国有企业中各部门员工还没有意识到这种关系，认为人力资源部门的工作只是属于人力资源部与自身无关，因此对于人力资源部门中的有关工作不能积极配合支持，导致绩效考核结果无法准确反映各个部门员工的实际情况。
（三）绩效考核设置不合理
绩效考核设置不合理内容包含有指标设置不合理，周期设置，评价的主观性太强以及对考核结果的反馈运用欠缺。指标设置不合理表现在企业制定的考核指标与企业长期发展战略不一致使得员工在工作中出现散漫现象，没有起到真正的考核作用。考核周期表现在周期太短，导致员工觉得工作压力大，容易使得考核工作形式化。再次就是在考核过程中考评者往往喜欢按照自己的主观感觉去评价结果，这样容易使考评结果失去公正性影响员工的工作积极性。最后就是在考评结束后，结果没有及时得到反馈不能及时发现问题所在并加以修正，失去了考核的意义。
二、国有企业员工绩效考核成效提升的建议
（一）建立以绩效为导向的企业文化支持
加强企业文化中绩效考核的导向作用，在企业内部对员工大力宣传企业绩效考核对于员工以及企业的重要性，提高员工对绩效的认识，让员工正视绩效的重要性，只有在心里认同了企业绩效考核才能积极配合考核工作。在绩效考核工作中与企业内部每一个员工都是紧密结合的，员工是绩效考核中的主体，而人力资源部门只是充当询问和服务角色，员工如果认识到这点就明白自己才是绩效考核中的主角，并且通过绩效考核还能更加了解自身工作状态。大力宣传绩效考核的重要性让员工都正视绩效考核明白自身是绩效考核中的对象和实施主体，增强员工的绩效考核评估中的参与性，使得考核结果更加准确、公正公平。
（二）重视工作分析在员工绩效考核指标设计中的作用
工作分析是人力资源六大模块工作实施的基础，也是人力资源部门中重要工作内容之一。重视工作分析能够让员工更加明确自己本职的工作内容以及考核内容，工作分析还是人力资源进行绩效考核的前提，因此必须重视工作分析在绩效考核指标设计中的作用。
（三）合理确定绩效考核周期
绩效考核周期的制定也是绩效考核中重要内容，如果周期制定的不合理不仅不能正确发挥绩效考核作用实现最初目标反而会让员工失去工作积极性，起到反作用。所以企业人力资源在制定绩效考核周期时一定要结合本企业实际的工作情况制定适宜的绩效周期，并将平时的绩效奖金与考评结果相结合，对员工起到一定的激励作用。
（四）建立客观公正的绩效考核评价机制
考核结果为了让员工能够更加清楚的了解和接受，在制定考核内容以及考核手段和结果都要实现公正公平的客观性，人力资源部门可以与员工所在的各部门相互配合，考核指标一般是由定量和定性两方面组成。对待考评方式上可使用员工自评、同事互评和领导评价三个方面相结合的综合结果，确保考评结果的客观公正性。
（五）建立绩效考核的沟通和反馈机制
沟通应该是绩效考核整个过程中都应该参与的因素，在考核评定之前与员工相互沟通了解员工对于考评手段的评价，在考评结束后及时沟通指出员工在考核中的不足以及改进的地方，让员工明白考核的意义所在并清楚知道自己的绩效水平，确保考核机制和反馈机制的客观性。
（六）开展自我管理
自我管理是一种创新的方式，是一各引导组织成员及自我管理的方式。在实话目标管理中，组织成员不再只是做工作，执行指标，等待指导以及决策，组织成员此时已成为有明确规定目标单位、个人。企业要组织员工参与目标的拟定，并且在组织成员努力工作中实现自己的目标过程。
三、总结
国有企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地就要不断的创新管理体制，人力资源是市场竞争中的重要部门和环节，国有企业要不断创新人力资源管理工作。本文针对国有企业员工绩效考核管理工作中存在的一些问题有针对性的提出提升建议。确保考评机制的公正公平性，通过绩效考核更好的调动员工工作积极性，改变国有企业中一些管理上的传统性，促进国有企业更好的发展。
参考文献：
[1]李彩霞. 绩效考核体系及绩效管理的作用[J].人力资源管理，2012（04）.
[2]王文军. 建筑企业中全员绩效考核的应用探讨[J].现代商贸工业，2012（03）.
【对提高企业员工绩效考核质量的思考】推荐阅读：
如何提高员工对企业的忠诚度12-19
关于提高电力施工企业统计数据质量的思考12-08
对企业文化建设和提高职工素质的几点思考02-06
对提高教育质量的思考10-29
怎样提高企业绩效07-20
员工关系对企业绩效的06-17
如何改进完善企业员工绩效考核的论文07-25
《浅析企业员工绩效考核制度》11-17
工商管理大学生对企业绩效考核的社会调查12-09
