海尔的发展历史与现状

海尔的发展历史与现状（通用6篇）

海尔的发展历史与现状 篇1

摘要：物流配送是共同化的服务模式,物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企业运作中起到重要的作用，也为达到零库存铺下了一定的基础。海尔配送中心是一个集集货、分拣、配送为一体的流通型配送中心，在此我主要分析海尔市配送的现状，并针对海尔配送中心的物流发展现状着手，然后找出其不足，分析产生不足的原因，进而可以提出改进意见，完善其配送模式。

关键词:海尔公司；配送模式；物流配送

一、海尔配送中心的概况

海尔配送中心是一个集集货、分拣、配送为一体的流通型配送中心。之所以称之为流通型配送中心是因为在此配送中心存放发货物种类多、数量大且流通速度快（在库时间短）。此配送中心主要满足四川省各地区客户对海尔产品的需求，有时也存在着各配送中心间的工贸调货。目前，成都海尔配送中心拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类、15100多个规格的产品群。

成都海尔配送中心是一个刚成立不久的自管仓库。它是全国24所配送中心中唯一的一所自管仓库，因此它继承了代管仓库的优点，又存在着自管的一些不足。

二、海尔配送中心的设计

成都海尔配送中心是采用公共仓库形式，它租用安天仓储基地中的五个仓库，约占安天仓库面积的八分之五。海尔依据产品名称和几种产品的淡、旺季不同对五个仓库进行了专业划分：三号仓库专管冰箱、滚筒洗衣机，五号仓库专管波轮洗衣机、冷柜，七号仓库专管空调、小家电，九号仓库专管彩电、电子类产品及其不良品，而六号仓库则为流动性仓库，无论哪个仓库的货物在专管仓库存放不下的情况均可作为暂存品存放在此。（每个仓库共有40个20×10的区位，通道均为五米宽的叉车通道）

仓库采用铁皮隔热顶棚、钢筋框架式结构，中间设有两个通气孔，四周设有六个1m×1m的玻璃天窗。其次就是安全设施设备比较齐全：仓库中央有两个大型的可移动的二氧化碳灭火器，仓库四周均设有喷水头，仓储基地还设有一个大型的蓄水池可随时应急消防。唯一设计不合理的就是仓库外围的安全通道，此通道不足1米宽，导致货物不能从外围的安全通道直接出货，影响出货速度、增加搬运强度，甚至影响仓库面积的利用率。

其次就是仓库外面的站台处没有路灯，影响收发货作业及质量。2006年12月3日晚上，时值移库和仓库到货高峰期，当天晚上由我和另外一个同事值班收货，由于搬运速度快和灯光弱等原因，我们把一台被钝器损坏的热水器当成正品收进仓库，直到发货时才发现。事情发生了，没有必要去追究这是谁的责任而应该检讨工作中存在的失误，以此避免以后或其他小组也出现这种类式的情况。经过反反复复的思考和观察，我发现主要有两个方面需要加强管理、努力改进：（1）站台处应设立路灯，避免晚上作业时由于灯光弱而影响收货质量；（2）努力改善仓库管理员与装卸搬运工的关系，加强其合作。让搬运工建立风险意识，共担风险。搬运工和仓库管理员共同把好质量关。

三、海尔配送中心的现状

海尔建立了物流配送中心，配送中心在以下几个方面表现突出。

（一）先进的操作系统：

海尔仓库均采用先进的HMS、EDI系统，海尔的操作系统是目前国内仓库管理中最先进的。HMS系统要求对出入仓库的货物全部进行扫描记帐。一经扫描记帐，青岛总部就可以通过该系统了解各种货物的库存状态、数量及其销售情况。根据客户定单及其库存数量则可自动生成生产计划表指导采购和生产，从而避免了盲目采购和生产，极大地节约了社会资源，降低了库存成本和资金占压率。如此先进的HMS系统及订购系统，使海尔能够快速了解消费市场的变化，及时调整生产计划及产品结构，生产出适销对路的产品。

（二）严格的出入库标准：

海尔不仅有先进的操作系统，而且对出入库货物的要求也是非常严格的。海尔配送中心要求仓库管理员日事日毕、日清日高，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。仓库管理员每天要将所接《运输质量反馈单》和《中心配送单》按要求收、发完毕，不能拖延至第二天，当天的事当天完成。收、发货物均要做到“人单合一，单单相符”，否则仓库管理员可以不予收、发货。

收货有严格的时间控制和质量标准。对于笔记本电脑、DVD、吸尘器等货物，要做到车辆随到随卸，其它车辆必须在24小时内将货物完全卸至仓库，如做不到的，司机可直接到青岛总部投述，客户的投述将作为全国配送中心的一项考核指标。

收货时，不仅要保证所收货物数量、规格与《运输质量反馈单》上所列一致，还须保证所收货物完全是正品，即无损坏、无磨损的产品。仓库管理员在收货过程中要严格按照海尔收货外包装标准收货，即外包装破损不小于5CM的且未穿透的可直接收入仓库；穿透的必须开箱检验，以确保所收货物的质量；外包装箱破损严重的但产品是正品的货物，须更换包装箱才能收入仓库。如此一系列的指标、标准，就是为了保证海尔产品的质量，树立海尔企业和海尔产品的整体形象“一流的企业，一流的产品，一流的服务”。但在实际工作中，售后人员不能及时地更换包装箱，致使一些流通速度快的产品滞留于仓库，成为库存积压品。如有一台MZ-2270EGC的微波炉，由于包装破损而导致同有客户两次退货。究其原因？就是售后人员未及时更换包装所致。要想降低这种库存，唯一的解决途径就是及时通知，要求售后快速响应，否则给予一定的经济制裁。

（三）物流业务外包

海尔是一个生产企业，而成都海尔配送中心是一个企业物流，它专门为四川省内各地区客户服务，满足他们对海尔产品的需求。而作为连接各个生产基地和配送中心、配送中心和客户之间司纽带是第三方物流企业，它们专管货物运输、货物配送。海尔将其产品输送外包给这些物流企业，不仅可以将只要精力集中于研究、开发和生产新产品，而且可以将运输过程中的风险转移给第三方物流，降低了运营成本。如上海申丝物流有限公司的一辆满载空调的车，途径崎岖不平的山路时，将货物的外包装磨损严重。收货时，发现该货物的包装箱不符合收货标准，因此不能收货须更换包装箱。此时司机将有两种选择：（1）将更换包装箱费用缴至配送中心，则可直接拿无任何备注的回馈单；（2）直接将包装破损的产品型号、数量签至回馈单上，配送中心将向第三方物流企业索赔。据不完全统计，仅仅一个月时间，包装箱更换费用就达10万之多。如此看来，将物流业务外包，不仅可以节约货物跟踪等时间成本，还可以降低货损、货差的风险成本。

四、海尔配送模式分析

目前，海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络、全球配送网络、投资过亿元的物流执行系统，再加上运作海尔集团物料管理的经验和能力，都是海尔物流社会化后的竞争力所在。但这种模式有弊端：

一方面，海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润，达到降低成本的目的，但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力，投入大量的资金，而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平。为了满足集团内部的物流需求，在物流基础设施方面，这些年，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

众所周知，物流的作用主要体现在规模效应上，海尔物流之所以在开始的两年里能为海尔作出巨大贡献，主要取决于集团庞大的家电产业规模。从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，海尔共涉及到96大门类15100多个规格的产品群，重要家电产品线已接近完整。而且，据2001年的数据显示，海尔的空调、冰箱、洗衣机等几大主导产品的产量和市场占有率均有良好表现，充足的货源曾给海尔物流提供了良好的生存空间，2002年海尔物流的营业额超过200亿元。

但随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响，据记者了解，海尔空调近年来在销售额和市场占有率上都呈现下降趋势，主导产品洗衣机在市场上的地位也同样岌岌可危，海尔物流的利润空间因此也开始收窄。

而且，对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。其实2004年3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了——原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。

另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。

五、海尔配送的改进

JIT配送：24小时随时配送，保证生产的需求；小批量、多批次、多品种的配送；以配送的速度减低库存水平。

利用JIT配送管理体系，提高原材料配送效率。通过建立俩个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现了JIT配送模式。从物理容器单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定制管理系统、物耗检测和补充系统，进行全面改制，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

[参考文献]

[1]常杰，崔允俊.配送中心在物流供应链的地位与作用，现代商业2008，(18)

[2]阎昌晶.我国物流配送中心现状及发展中应注意的问题[J]，物流科技，2003

海尔，发展最快的全球性家电企业 篇2

全球中高端市场持续发力

便捷的洗衣机除菌方式会有效解除洗衣机细菌滋生与工作繁忙无暇清洁的矛盾，成为欧洲消费者最迫切的洗衣需求，洞察此种需求的海尔防霉抗菌洗衣机，其高效除菌功能在欧洲市场获得极大认可，“90％的欧洲消费者认为在家电产品中添加抗菌功能是有用的”。

海尔该系列洗衣机引发媒体大量关注，西班牙知名专业期刊Sonitr6n就对其进行了重点推荐，文章不仅对海尔82系列洗衣机防霉抗菌技术给予高度肯定，同时对其智能感知衣物重量的节能技术、A+++的高能效水平以及15分钟快速洗技术进行了详细报道，认为其是“工作繁忙家庭的理想产品”，海尔为欧洲消费者提供了健康洗涤新方式。

海尔集团高端品牌卡萨帝推出的创新产品同样获得了全球消费者的认可。其中卡萨帝法式对开门在空间进行了颠覆式变革，拆掉了冷冻室与冷藏室之间的挡板，将冷藏和冷冻上下分区，而目搁物架可随需要任意上下调节或拆卸，使冰箱空间能够自由组合，徹底摆脱了传统设计对冰箱空间上的限制，充分满足消费者对大容量冰箱的使用需求。卡萨帝冰箱研发团队说冰箱空间“自由组合”的灵感，来源于在对澳大利亚市场进行的深度消费调研，那次调研中，他们发现当地超市关门都比较早，很多消费者在下班后无法采购水果、蔬菜等生活必需品，因此，只能在周末大规模、集中购买。针对这一现状，细致的满足市场需求的表现使得海尔推出的卡萨帝法式对开门冰箱获得当地知名引导性消费类杂志《Choice Magazine》综合测评第一名，排名超越了欧美、日韩冰箱品牌，成为当地市场上冰箱“品质最优”代名词。这已经是卡萨帝法式对开门冰箱第三次获得澳洲《Choice Magazine》测评最高分。《Choice Magazine》成立于1960年，作为同行业中排名第一的消费引导类杂志，在全国拥有超过20万的会员，是澳大利亚居民最信任的消费指导“手册”，为消费者购买产品提供权威参考，能够通过该杂志的评测、认证的产品具有强大的市场号召力。

全球白电第一品牌海尔将满足消费需求作为产品研发核心，致力于以创新产品解决消费者家居生活中存在的各种问题。这样的创新在海外中高端市场上屡获认可。

中国品牌正在全球市场发起新一轮扩张，与以往不同的是，这次中国企业瞄准了海外尤其是发达国家的中高端市场，这一举动引起了国际媒体的高度关注。日前，英国《金融时报》撰写文章说，海尔在欧洲瞄准中高端市场，过去5年，海尔在欧洲的市场占有率提高了一倍多。此前，海尔已在美国成功构建市场份额，目前30％的美国家庭拥有海尔产品。

海尔在欧美市场的快速发展及其区别于其他中国企业的发展策略倍受西方主流媒体赞誉。报道称，海尔的计划是瞄准全球家电市场的中高端，而非传统上以价格竞争为主的中国企业所瞄准的低端市场。

对海尔如何能以中国企业身份成功打开一直对中国产品抱有成见的欧美市场，《金融时报》给出了自己的看法。文章援引管理咨询公司博斯(noog＆Co)范贺文(Steven Veldhoen)的评论指出，一直以来海尔的成功之处在于它“贴近市场、紧跟消费者需求”。

从海尔近些年的海外发展历程来看，以本土化研发团队生产的原创产品满足消费需求已经成为海尔植入其品牌内核的成长“基因”。文章列举了海尔的部分创新产品：“从能够对入室行窃者拍照的空调，到面向美国市场、有一层抽屉专门放比萨饼的冰箱，海尔都想方设法标新立异。”领先的产品使海尔得到了欧美消费者的认可。有消息显示，英国消费者权利组织“Which”将海尔的一款冰箱评为“最值得购买的商品”。

但这仅是海尔创新产品的极少数案例，除此之外，海尔集团针对日本年轻单身群体生活习惯推出的小容量洗衣机，被使用者誉为“个人洗衣间”；针对欧美消费者体型高大、不便弯腰的特点，海尔集团研发出全球机身最高的复式滚筒洗衣机，使用户无需弯腰即可轻松取放衣物；为满足欧洲消费者更便捷地取放食物的需求，海尔集团推出的意式三门冰箱创造性地采用了直开型抽屉式设计，一步到位地终结了传统冰箱先开门再拉抽屉才能取出食物的方式，率先开启了冰箱的“铀屉时代”，并引发了中外冰箱企业的竞相模仿。如今，这款屡遭模仿、抄袭的产品已经推出了二代新品，并得到了法国TWC(the web consulting)等权威媒体的重点推介。

海尔欧洲区相关负责人在接受《金融时报》采访时表示，海尔会尝试吸引欧洲高端消费者。海尔也瞄准了比较年轻的“潮流引领者”，并赢得了一些设计奖项，赢得这些人的青睐。事实上，凭借这些独特的创新产品，海尔在欧洲已经拥有众多忠实粉丝。在全球最大的社交网络Facebook上，海尔英国、德国、法国、意大利、西班牙仅欧洲五国粉丝已经超过20万人，这对中国企业而言是从来没有过的事情，海尔的确做到了。

据国际权威市场调研机构欧睿国际(Euromonitor)发布数据显示，海尔以7.8％的全球市场占有率第三次位居全球白电第一品牌，并包揽冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的七项第一。

“全球最领先专业家电制造商”美誉

在全球经济不景气的形势下，海尔却稳居全球第一，并在欧美日等发达国家市场实现高速增长，海尔的成功已经引起全球媒体的瞩目与探究。近日，法国媒体Les Numeriques在其网站刊文对海尔在欧洲市场发展成就及战略进行了探析，文章指出海尔作为“全球最领先的专业家电制造商”，同时也是全球白电第一品牌，已经在亚洲、美国和欧洲等主流市场取得领先地位。特别是在欧洲市场，“海尔不仅保持高速增长，并且拥有巨大发展潜力”，这使海尔成为欧洲本土化的中国品牌，彰显出其全球化领先品牌的形象。

评论认为，本土化运营战略是海尔在欧洲市场实现跨越式发展并获得持续增长潜力的关键原因。海尔在欧洲建立的设计、研发、制造“三位一体”布局使其获得了与欧洲消费者直接对接的能力，在此基础上，海尔可以快速准确的洞察当地消费需求，进而整合全球顶级专家、技术资源进行本土化设计、研发、制造，在第一时间满足消费者需求。这极大地增强了海尔满足欧洲消费者差异化需求的能力，提升了海尔在当地的品牌认知度和影响力，同时这种模式也使海尔具备了应对经济形势波动的强大实力。

据介绍，海尔在欧洲的第一项重点任务是工厂和研发中心的建设，目前海尔在意大利的工厂和在德国的研发中心都运作良好，这确保了海尔能够及时为欧洲消费者提供最大化满足其需求的高品质产品。风靡欧洲市场的海尔集团意式三门冰箱即诞生于意大利坎布多诺的冰箱制造厂。据悉，这款产品从设计、研发到制造都在意大利完成，是具有纯正意大利血统的真正意式高科技产品。意大利权威媒体《24小时太阳报》评价这款产品的设计如乔布斯的iPhone，“不仅产品本身流行，而且成为行业内被集体抄袭的对象。”

在欧洲的本土化布局是海尔赢取当地市场认可并实现快速发展的基础，领先的产品创新机制也是不可或缺的重要因素，这是Les Numeriques判断海尔在欧洲广阔发展前景的主要参数之一。据了解，海尔集团每年将营业额的4％投入到白电产品的创新研发中去。在研发保证下，海尔充分洞察当地消费者的生活习惯及消费需求，推出意式三门冰箱、AMT防霉抗菌洗衣机、A+++超节能冷柜等全球领先的创新产品，为欧洲消费者带来全新家电使用体验。其中，意式三门冰箱以原创的抽屉式设计开创了“一步到位”的便捷冰箱使用模式，AMT防霉抗菌洗衣机凭借快速洗涤、节能、除菌等诸多优势被誉为“工作繁忙：家庭的理想产品”。

当地媒体的积极评价都显示海尔在欧洲的品牌认知度和美誉度不断提升。一方面海尔在以领先产品满足消费者需求的同时加强与当地通讯、媒体、体育赛事的合作，扩大了综合品牌影响力。另一方面，在创新利用网络资源增强消费者粘度并扩大品牌影响方面，海尔也位居行业前列，在Facebook、Youtube等社交网络海尔表现活跃，其Facebook欧洲粉丝已突破20万人，成为最受欧洲消费者欢迎的家电品牌之一。

海尔洗衣机发展回顾 篇3

海尔洗衣机发展回顾

1国内首台滚筒洗衣机&小小神童洗衣机诞生

海尔1984年创立于青岛。经过20多年的创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。全球管理咨询公司波士顿公布的“全球最具创新力企业50强”榜单中，海尔排名第八位，与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进入前十名的中国企业。

海尔洗衣机的重大历史事件：

1993年，海尔集团与意大利梅洛尼达成合资建立滚筒洗衣机工厂的协议;

1994年，第一台海尔“玛格丽特”滚筒洗衣机下线;

1995年，开发了我国首台洗衣脱水烘干三合一滚筒机;

，中国首台超薄型滚筒机诞生，第一台“小小神童”洗衣机诞生填补了世界微型全自动洗衣机的空白;

，开发了第一台电脑型滚筒洗衣机;

，可洗羊绒的滚筒机诞生，改写了羊绒衣物只能干洗的历史;

，国际A级和“喷淋式”滚筒机诞生，通过国家技术鉴定，标志着我国滚筒机技术达到国际领先水平;

，我国第一台网络滚筒洗衣机诞生;

，我国首台1200转滚筒机研制成功，实现滚筒转速技术的突破;

，将数字航天控制技术运用到滚筒机中，开发1218，将人类带入了精确洗涤时代;

，我国首台国际3A级滚筒机研制成功，9月推出世界首台不用洗衣粉“环保双动力”洗衣机;

，6A级“变频自动挡”研发成功，成为我国首款6项指标同时达到国际领先水平的洗衣机;9月推出了变频A8双动力洗衣机;

，我国首台8公斤的洗干一体机“阳光丽人”上市，它不但获得了中国家用电器研究院颁发的20创新设计奖，同时还被中国电子报和SOHU网站联合评为“2005年最值得购买产品”;

，JIT衣干即停技术获得CAS认证，缔造中国洗衣机烘干标准;

，海尔首创洗净即停技术,并肩航天技术入选中国企业新纪录;

，S-D芯变频技术引领洗衣机行业跨入革命性〔芯〕变频时代;

，全球首台物联网洗衣机在海尔诞生;

，7月海尔与日本三洋电机达成协议，以100亿日元收购其在日本及东南亚地区的冰洗资产及销售网络;

20，海尔“芯变频”洗干一体机XQG70-HB1486，斩获“年度洗衣机红顶奖”，这也是行业唯一获奖产品;

2012年，史上最安静海尔水晶洗衣机获评“产品创新奖”;

，中国企业品牌研究中心调查并发布了最新中国品牌力指数调查结果显示，海尔冰箱、洗衣机以绝对优势领先行业，连续三年蝉联行业第一品牌。

海尔从冰箱起家

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理。1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。这把大锤已被国家博物馆收藏。

这一“砸”，不仅使海尔在1991年成为中国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”的品牌;同时表明了海尔“要么不干，要干就干第一” 决心。

海尔开发国内首台洗衣脱水烘干三合一滚筒机

滚筒洗衣机发源于欧洲，洗衣方法是模仿棒锤击打衣物原理设计，由不锈钢内桶，机械程序控制器，经过磷化、电泳、喷涂三重保护的外壳，和两块笨重的水泥块用于平衡滚筒旋转时产生的巨大离心力做重复运动，加上洗衣粉和水的共同作用使衣物洗涤干净。海尔滚筒洗衣机借鉴了世界滚筒洗衣机机发展的成熟经验，在此基础上通过技术创新和观念创新，开发了我国第一台洗衣、脱水、烘干三合一滚筒洗衣机。

“小小神童”独享小型洗衣机市场

19，第一台小小神童洗衣机诞生。当年的6月到9月是洗衣机销售淡季，因为这个季节消费者使用洗衣机的不多，购买者不多，大多数销售者在家休息或者放假。这是一个难得的市场信号，海尔凭借着其敏锐的市场嗅觉，发现了夏季洗衣机市场的空白点，研究开发出时尚迷你型“及时洗”洗衣机，甩干型“小小神童”全自动洗衣机，无孔脱水“小小神童”全自动洗衣机，一步步的加强技术和产品功能的新产品让消费者眼前一亮，疯狂关注和购买，抓住了市场。小小神童”热销的现象，这被国内工商界和理论界人士称之为“小小神童现象”。

小小神童具有如此强的市场魅力，第一，它全面解决了消费者夏天洗衣难题。夏日天热，出汗多，人们衣服穿得少，用大洗衣机洗不方便，且费水、费电;第二，海尔“小小神童”是小型洗衣机的市场先行者。后来，经过技术升级，海尔小小神童已除了体积容量更适合夏季使用之外，小小神童还具有杀菌、消毒功能、不用洗衣粉功能等，满足了人们夏季健康洗衣需求。

2海尔推出双动力&全球首台不用洗衣粉的洗衣机

海尔“双动力”：集合波轮式、滚筒式、搅拌式优点

20，海尔又将其独创的世界第四种洗衣机“双动力”的推出，被人们普遍认为是海尔以技术创新奠定高端胜局的最典型代表。海尔“双动力”拥有30多项专利技术的产品，综合了波轮式、滚筒式、搅拌式三种洗衣机优点于一身，将洗净、节水、节能、健康等功能在一台洗衣机上完美统一。在洗涤衣物时，使波轮和内桶双力驱动、双向旋转，产生的强劲沸腾水流，不仅洗得净、洗得快、不缠绕、低磨损，15分种就可以将好大件衣物，而且“省水50%、省时50%”。

凭借杰出的洗涤效果，从上市到现在，海尔“双动力”系列洗衣机一直占据国内高端洗衣机市场50%的份额，3年的市场销量突破了200万台，在迅速奠定高端胜局之后，海尔“双动力”以惊人的普及速度，向整个洗衣机市场迅速渗透。眼下，在中国高端洗衣机用户当中，已经有超过半数，在使用海尔“双动力”洗衣机。而且随着消费者的购买能力从“买得起”到“买好的”过渡。

全球第一台不用洗衣粉的洗衣机

在成功推出创造世界标准的第四种洗衣机“双动力”之后，海尔人通过技术创新又推出了全球第一台不用洗衣粉的“双动力”，这一解决了15个世界级难题，拥有32项专利的新品，将“双动力”技术和不用洗衣粉功能完美组合，其独创的不用洗衣粉技术，使洗净比比国标还提高25%，实现了衣物洁净，呵护皮肤因不用洗衣粉，一次漂净，衣物上无残留，对皮肤无刺激，而且节水，无污染排放。

这款不用洗衣粉的滚筒洗衣机是海尔集团通过整合全球开发网络和科研资源，借鉴海尔独创的解决15个世界级难题，拥有32项技术专利的不用洗衣粉的洗衣机技术基础上，结合滚筒洗衣机产品自身特点创造的又一颠覆性产品。该产品采用隔膜式电解槽和活水处理双重技术，将自来水电解成离子水，与污垢发生皂化反应，将污垢彻底地分解、剥离;同时，滚筒洗衣机摔打冲击的洗涤方式，使整个洗涤过程产生丰富泡沫，将被分解、剥离的污垢带走，避免了残留，呵护皮肤，使衣物保持原色。这款产品还综合运用了海尔独创的自动挡节水技术，具备对衣物精确称重，自动编程的功能，比传统滚筒机节水60%;同时采用的加热和电解水装置实现了双重杀菌。

3首台洗干一体机&最新芯变频滚筒洗衣机

首台8公斤的洗干一体机“阳光丽人”

2005年3月，海尔开发出我国首台8公斤的洗干一体机“阳光丽人”，海尔“阳光丽人”洗干一体机采用中央进汽蒸汽烘干技术,衣干即停,即洗即穿,成功实现了59分钟“快洗、快烘”功能,大大改变了过去“洗衣半小时、晾晒一两天”的传统模式,不仅解决了北方沙尘天里衣服晾不干净的难题,还可以免去了阳台晾晒的麻烦,更大大减少了衣物同空气中污染物亲密接触的机会,“二次污染”现象得到根本遏止,为消费者节约了更多的时间来享受生活。它不但获得了中国家用电器研究院颁发的2005年创新设计奖，同时还被中国电子报和SOHU网站联合评为“2005年最值得购买产品”。

阳光丽人洗干一体机能受到消费者的如此追捧，最根本的原因在于阳光丽人独有的JIT“衣干即停”技术，该技术能够通过自动感知选择洗衣程序和烘干程序，在烘干过程中，随时监测衣物湿度和质地，此给出相适宜的烘干温度，并随着衣物湿度的降低而自动调低烘干温度，保持衣物最佳的烘干状态，打破了传统“定温定时”烘干技术的限制，从而避免了衣物“烘不干”或者“烘过头”的损失。该机还独有“变温烘干”技术，可实现不同面料的衣物同时烘，打破了传统恒温烘干的局限。

海尔最新芯变频滚筒洗衣机

海尔芯变频滚筒采用了全球首创的“S-D芯变频”技术，通过取消传统电机的碳刷结构，实现超静音洗涤，同时还将电机电磁辐射降低了30%，给消费者带来安静健康的洗衣呵护。此外，海尔芯变频滚筒还可以根据衣物自动称重，并且自动选择合适的洗涤程序和用水量，达到了行业最高水平。此外，海尔最新推出“水晶”系列滚筒洗衣机，该系列新品采用了目前全球最领先的“S-D plus芯变频”技术，实现了45分贝超低静音效果，是目前全球最静音的滚筒产品。

“水晶”系列产品还实现了摇篮柔洗、15分钟速洗、超强洗净度、智能添加洗涤剂等多项颠覆性技术突破，再次给消费者带来了全面革新的洗衣体验。洗净度上，由于增添了洗衣精确感应控制系统，”水晶“系列滚筒洗衣机能够自动感知衣物投放重量、污渍程度以及精确分辨水擀，并据此智能投放洗涤齐，以达到最优化的洗衣效果。实现了在静音、柔洗、速洗、洗净度、智能操作等多项技术领域的颠覆性突破，带来了全面革新的洗衣体验，定义了滚筒洗衣机高端新标准。

海尔与LG的培训比较 篇4

http://.cn 2003年06月11日 11:01 21世纪人才报

本报记者李直

一个是刚满19岁的海尔，一个是已经年过半百的LG集团，这两家处于不同发展阶段的企业在培训战略和战术上都有很大的差异。

培训渠道不同

海尔：重在培养师资队伍。在内部，海尔建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。

在外部，海尔建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。

LG集团：重在以网络为基础。LG培训的形式不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。其培训的新渠道是IBL课程(Internet Based Learning的缩写)，即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前LG开发的课程有《新人社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。

培训内容侧重点不同

海尔：重在技能培训。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用下班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。LG集团：重在对企业文化的培训。1947年成立的LG集团，已经年过半百。尽管企业文化比较成熟，但旧的企业文化(稳重、协调、尊重)显然存在一个转型的问题。通过

内训延续和更替企业文化是培训常规的工作。LG旧的企业文化主要由以下三部分组成：稳定、协调和尊重。在适当保留一部分旧文化的同时，LG的最高管理层努力建立和强化以下四种新的文化：挑战、速度、简单化、无界性。有了这个目标，对员工的企业文化培训已经是不可缺少的重要的培训内容了。

主要培训对象不同

海尔：重在培训专业化人才。海尔从制造业起家，生产人才是培训的主要对象，很多管理人员也是从中转型而来的。但是随着海尔国际化战略的实施，专业化的人才培养机制是必然之选；而为了锻炼员工的综合素质，通过轮岗是不错的方法。所以才有上面所说的，海尔重在技能培训。

对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。LG集团：重在培训领导型人才。随着国际化战略的推进，LG集团的培训则是显得目标明确，对于培训对象的选择更加有针对性。培养“全球性领导人才”的培训目的决定了培训内容和方式也必须有很强的针对性和专业性。

在LG，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。这是鼓励员工努力工作的一种很好的方式。你是我的未来我是你的影子

今天的企业已经没有国界和年龄之分。一个是刚满19岁的青年，一个是年过半百的中年；一个在中国，一个在韩国；海尔和LG就这样在竞争与合作中，走过暗藏刀锋的市场，共赴前途未卜的未来。

生存是企业的第一要务，先有生存后有发展。所以才有年轻的海尔重在对员工的技能培训，而年过半百的LG集团把培训的重点放在了对企业文化的培训上。

因为海尔侧重于对技能的培训，所以才有对专业化人才的重点培训；LG集团重在企业文化的培训，所以才重点培训企业领导型人才。

在培训渠道的比较上，这两家企业也有所不同。海尔重在师资队伍的培训，欲借此对员工的培训有所帮助；而LG则重在对网络的利用。

可以看出，因为发展阶段不同，它们各自的培训内容、培训对象和培训渠道都有所不同。

但这并不是说它们就没有共通的地方。比如因材施教、因才用人则是共同的培训原则。

LG集团和海尔，从前者身上，我们能看到后者的未来；从后者身上，我们可以看到

前者的影子。这些未来和影子，就是两者看似相差万里却又共通的地方。

从战略角度剖析海尔与GE的差距 篇5

在我看来，GE这个榜样是中国企业家最容易“误解或误读”的典型之一，海尔是不是真的读懂了GE?张瑞敏好像是读懂了，当有人问他，如果见到韦尔奇的时候想问的问题是什么?他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力?”这个回答很见功力，但海尔最近几年的发展历程却恰好是误读GE的最大典型，比如企业文化与企业家精神，比如多元化，比如业务安排策略与竞争战略，比如核心竞争力。

用什么凝聚人心?海尔与GE的文化理念

●绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化，海尔文化并没有真正摆脱这种 “权谋”的影子。

●海尔的成功是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，这是一个误会。

●韦尔奇留给GE的企业文化思想是，将企业文化作为企业成长与应变的哲学观而不是他个人的思想，并将企业文化与竞争战略分开，没有这种区别，就会错将暂时当成永恒。

海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神(敬业报国，追求卓越)，海尔理念(海尔只有创业没有守业)，都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有著名的“文化激活休克鱼”的经典案例。在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”的“名企”中，海尔以管理上的日清日高 “斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国企业的一面旗帜。张瑞敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对人情世故高超的处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。

从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到“中国造”的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。张本人这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展;第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。我甚至听到过有人称张瑞敏是海尔的“精神领袖”。

绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破?在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的“效率优先”原则，并且将其与“服务支撑品牌”的竞争力构造结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上里程碑，只不过在我细细研究海尔文化最近几年的发展动向时，我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的“权谋”影子。首先，海尔的“真诚”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻;其次，即使是在海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有“体现面子的理念”——五星级服务。

海尔这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。在现代质量体系中质量体系与服务体系是相互独立的两个体系好的质量是消费者对产品品质的消费要求而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如GE推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四而不是通过服务来替代“质量”。所以，我对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功(将产品功能竞争转化为服务竞争)，同时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接地说，是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地位，这是中国职业化环境营造过程中的一个误会。

张瑞敏很尊敬GE的韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给GE企业文化建设的思想，即将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。比如韦尔奇倡导的“无边界”，显然是对GE运营管理系统中的战略规划而言的，在这一个阶段，所有的人都可以针对GE的未来发展“狂想”。而在80年代GE为自己设定的远景中，非常清楚地表明了文化与商业目标之间的关系：“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”，在这里，变革文化显然是GE适应环境变革的哲学观，同时这种哲学观与GE的经营战略是在不同的层面上，在GE的运营系统中，GE的核心价值观(“坚持诚信 注重业绩 渴望变革”)显然是作为GE“四大战略(全球化，服务，六西格码，电子商务)”背后的动力来使用的。

我不知道海尔是否意识到了“张瑞敏精神”的时代局限性，从而有意识地在否定与创新的基础上塑造海尔适应“国际化”、“多元化”的企业文化，否则，我担心一些只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，一些只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。

“多元化背后的陷阱与支撑力量”

●海尔显然是在走GE之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗?世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免?

●GE多元化成功的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化对不对的问题，所以大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是GE道路。

按照海尔CEO张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984-1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991-期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从19迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构，就会发现用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长。

这是一个真正充满陷阱的增长之路，因为在多元化期间的业务模式，从未来看只有三种出路：第一，是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样;第二，是像GE一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤退;第三，是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。

海尔显然是在走GE之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗?世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免?也许海尔说，GE不就成功了吗?不错，GE是成功了，但你知道GE成功的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务管理制度系统，以及卓越的文化安排。众所周知，GE是以所谓的行业第一或第二原则选择决定进入或退出，如何实现第一或第二?GE的做法有三点：

第一， GE于70年代制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势/竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略，通过这一模型，GE将自己定义为只做高科技、服务与核心业务。

第二，GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”。这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动;第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。

第三， GE在80年代提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。到，GE的全球化战略已经在GE业务运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使GE 70%的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。

所以，GE模式是非常清晰的，这种模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，GE的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，在这里你可以看到，六西格码和电子商务事实上是一种提升业务能力的战略——管理战略和信息化战略。

我们不知道海尔是否正在做这方面的努力，我们的注意力放在另一个更为基本的问题上，那就是它的多元化需要核心竞争能力与业务管理系统的支撑。

海尔和GE的核心竞争力与多元化扩张的真相

●现有白色家电的核心能力支撑不了海尔的多元化。任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。

●GE的核心竞争能力是GE的制度设计能力与强有力的战略实施能力，也正是这种能力，GE才能将六西格码管理体系短时间就能发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。

海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争转化为“服务”之争通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，进而获得“高价”回报，从而使对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我将海尔的核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。由此，我们发现尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。

如果海尔就此打住，家电业的霸主地位非它莫属。在服务支撑品牌这一核心竞争能力的支撑下，海尔几乎可以做到向各种家电产品线的扩张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，海尔的内在能力受到了业内外人士的交口称赞。但现在的问题是，海尔将这一扩张线延伸到了手机、计算机、金融、生物制药等等。海尔对此也毫不隐讳，在海尔的网站上，海尔将自己的远景目标清楚地定义为：“以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司”。

以现有白色家电的核心能力，也就是我为海尔总结的“服务支撑品牌的那些能力”，能够支撑海尔的持续增长吗?答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔进入产业的扩张要求相一致?很显然，从计算机业戴尔在全球的成功，从诺基亚在手机业的成功模式来看，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐怕都难以在计算机、手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系，“真诚到永远”恐怕对老外并不一定有多大的作用。当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就到来了。

事实上，任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。我始终认为GE的成功是“天才性的必然”——GE有一个良好的制度体系作为行动的基础，GE有一个伟大的CEO韦尔奇创造性地塑造了GE独特的文化，结果是GE的核心竞争能力几乎可以定义为GE的制度设计能力与强有力的战略实施能力，这是一种包容而强大的能力，也正是这种能力，才会有像六西格码那样艰难的管理体系，能够在GE短时间就获得发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。 没有这种精心设计的制度构造，没有GE创造性的文化理念，GE的多元化道路恐怕难以走通。

一句话，“多元化”成功经验，至少从GE看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。

海尔离500强还有多远?

●海尔大可不必太在意外界的评说，一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。

●海尔发展的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开来。像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，对海尔的持续发展并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，海尔真正需要的是GE那种制度性的对付危机的能力。

●海尔想成为世界一流公司，想成为500强，可以从GE“超一流水平”中学到很多东西，海尔的多元化真正缺乏的是GE运营系统这种类似的制度加速器，而不是类似韦尔奇的伟大思想。

海尔能不能成为中国的GE?美国《商业周刊》最近就对海尔的未来提出怀疑：正当海尔大步迈进的时候，白色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成长的阵痛。举个例子，海尔的一些海外投资并不明智，得不偿失，并且因为公司广泛进入如金融、个人电脑等产业而分散了主业注意力。此外，据说海尔因为大肆扩张而负债累累。但由于其董事会守口如瓶，从不谈及债务问题，所以具体负债情况如何，不得而知。那么赢利情况如何呢?公司说所有的部门(分公司)都是赢利的，但没有透露细节，《商业周刊》最后借一个专家的口提出他们的怀疑：“海尔是个谜。”

其实海尔大可不必太在意外界的评说，事实上，《商业周刊》同样也刊登过对海尔的赞誉，并将海尔战略与当年的日本索尼和韩国现代等公司进入美国市场的策略相比。一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。比如目前通用电气的金融服务集团因为过多兼并活动使得该公司的短期商业票据发行过多，这就使它在今年不得不依靠新的信用贷款或者发行长期债券以维持经营，快速膨胀的金融部门显然对GE的增长提出了巨大的挑战。

GE如何迎接这种挑战?我们可以发现的是GE最近的三项重大举动：第一，发展另一个具有巨大市场潜力的医疗系统集团。在全球，医药行业的市场规模高达0亿美元，而通用电气的医疗部门只占了其中90亿的市场份额，发展的潜力非常诱人;第二，在6月24日宣布将通用电气全球交换服务部门(也称GXS)出售给了一家名为“弗朗西斯科伙伴”的技术投资基金，价格为8亿美元。该部门的主要业务为出售软件和服务，帮助公司客户从其它公司的网站上购买货物和服务。据通用电气称，目前约有10万家公司正在使用GXS的服务，每年的交易额达到10亿美元之多;第三，猛砍公司的行政与支持部门——现在这部分的员工占到了总数的40%，计划要裁掉的高达7000人。

所以，是非评说并不是海尔是否能持续发展的关键，这里的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，现在看来无疑都是海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，因为这些经验的时代局限性太强了，海尔真正需要的是GE那种制度性的对付危机的能力。

我一直有一个观点，我觉得国内GE或韦尔奇热存在着某种“浮躁”，因为大家都乐于去关心“思维”，而对GE真正成功的管理操作或制度构造层面，却表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。

如果你对这一点有怀疑的话，你不妨听听曾经做过GE中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。GE之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统——GE业务运营系统(GE Operating System)，不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想。

什么是业务运营管理系统?简单地说，就是把公司的所有业务流程用1-12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。在GE 的年报中，GE业务管理系统被称为公司业务运行软件operating software of the Company，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。

通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

海尔可以从GE这种“超一流水平”中学到很多东西，因为你想成为世界一流公司，想成为500强。如果说GE的业务管理系统是GE多元化的加速器，我给海尔的建议是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是这种类似的制度加速器，这反过来可以提醒张瑞敏，GE的韦尔奇所倡导的“群策群力”之类的伟大言辞只不过是GE制度系统的辅助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如GE总公司的高层职责，在它的运营系统中就清楚地定位于三点：一、分配财务资源，二、分配人力资源，三、总结推广优秀经验。这种职责通过运营管理系统在管理上就可以实现“民主集中制”，总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C会议(GE的人力资源考核系统)的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。

从这里我相信海尔可以悟出很多道理。听说最近海尔正在花大力气做流程再造，具体的内容我们不得而知，但我建议海尔不要仅仅将流程再造定义在“业务层次”上，而应当像GE一样定义在制度化的战略实施层面上，同样能像GE一样自豪地宣称，我的战略在业务运营系统上一个月就能见效，一年就能实现既定的财务目标。我也建议海尔要从家电业的核心竞争能力误区中走出来，“白色家电核心能力”是不可能支撑海尔目前的多元化格局的，因此如何构筑海尔新的核心竞争力去支撑新业务，或者像诺基亚一样将家电卖掉(如果决定进军手机或计算机的话)。

海尔是中国企业的一面旗帜，同时也代表着中国走向世界的一个梦，也许是我们赋予海尔的责任太重大了，海尔显得有些力不从心，我的建议是，在你压力最大的时候，同时也是升华的时候，这种时候，任何回避都无济于事，惟一的道路是重新回到商业底线，从制度与文化入手再造海尔。往往我们面临最复杂局面的时候，可能是因为我们将最简单的道理忘记了，如果无边的苦海找不到方向，也许回头就是希望。

海尔：“思维”与“行为”的超越 篇6

以海尔为代表的中国优秀企业，已经完成了早期的自我超越，并正在致力于更高层次的自我超越。对于海尔来说，自我超越就是创新的根本和真谛。张瑞敏不止一次地引用美国前总统富兰克林·罗斯福的一句话：“我们唯一害怕的就是我们自己”。张瑞敏还说：“谁也救不了我们，只能靠我们自己，只有不断战胜自我，才会强大起来”。

海尔的自我超越可以归结为两方面：思维方式的超越和行为方式的超越。海尔正因为坚持了这两方面的超越，才赢得了企业日新月异的变革和持续快速的发展。

◆ 思维方式的超越

企业的思维方式决定了企业的行为方式，行为方式形成习惯就是企业的性格。中国企业思维方式超越的关键，是由非理性或理性不足走向理性化。

在中国，无论从家庭物品摆放、厨房烹饪、家政安排，还是从公共交通中的红绿灯、斑马线，都能随时随地看到许多不严谨和随意性的现象。杨沛霆教授指出：“这种随意文化在中国泛滥，完全背离了先进文化的要求。其结果是制造出了一个落后文化。”

德国社会学家马克思·韦伯认为，社会现代化的内在逻辑就是一个理性化的过程。美国社会学家George Ritzer在此基础上又提出了理性化的四个特点：效率、可计算性、可预测性、可控制。这些也可看作是构成理性系统的基本要素。

海尔超越了传统思维方式的局限性。海尔的管理模式，从OEC到流程再造的市场链和SBU，都体现出一种理性精神。有观点认为，海尔的管理太严格了，太不讲人情了。其实这正是理性化的表现。海尔的成功就在于理性化。可以说，理性，证明了海尔的成熟。

“人情/关系导向”→“事实导向”

研究中外经济合作的西方学者，把中方的思维方式归结为“人情/关系导向”；相应地，把西方人的思维方式称为“事实导向”。

“人情/关系导向”，就是宁可“不做事”、“做错事”甚至“误事”,也不搞坏人情和关系。人们花在人际关系上的精力太多，太累，累在心上。海尔超越了中国人传统的人情、关系的思维定势，形成了类似“事实导向”的风格。在此基础上，海尔才有了管理上的“公平、公正、公开”和“赛马机制”。

海尔不是基于血缘、人情和关系的那种旧时代意义上的“家庭”。海尔不讲没有原则的“一团和气”，它是一个赛马场、一个奥林匹克竞赛场，讲的是游戏规则。这样，人的积极性、主动性才得以释放出来，才有今天海尔的万马奔腾、全员SBU的可喜局面。海尔人工作紧张是公认的，但是他们一心干事业，不用顾及那么多的人情、关系。海尔员工的升迁、待遇凭的是自己的能力和表现，不用考虑对领导的阿谀奉承和请客送礼。制度的执行，尤其是考核，也摆脱了人情、关系的干扰，体现出了一种制度的理性。尽管有的人对此不能理解。

“形式主义”→“务实实用”

职业生活与私人生活中的形式主义，既折磨人又降低了效率。在海尔，通过市场机制大大消除了形式主义。海尔目前的市场链管理，就是这种超越的具体措施。很多没有实际意义的部门被合并或撤销了。占用资源而不创造价值者，不仅得不到工资，还要为占用资源带来的损失买单。

《人民日报》曾发表社论《论坚持解放思想实事求是》。文章说，形式主义的本质是颠倒了内容和形式的关系，主要特征是重口号轻行动、重场面轻效果、重规模轻效益、重开头轻结尾、重眼前轻长远，其要害是只图虚名、不求实效。

海尔人是一个自信而务实的团队。在谈及海尔与德国OBI公司顺利达成合作时，德方领导人说：“我们在企业文化上也非常契合。用句通俗的话说，大家都不是在捣糨糊，而是在做实事。”张瑞敏说过：“在一个管理良好的企业里面，没有激动人心的事情发生，一切都在静悄悄中有序运转。”这是对务实精神的一个生动比喻。

“保守”→“创新”

克服保守，建立创新文化，是海尔发展的原动力。很多因循守旧的企业，就是在不思进取中“安乐死”的。海尔积极主动地对低级平衡进行创造性的破坏，才使得人人不守旧、人人有压力、人人求进取，因而企业就变成了一条流动的河，而不是一潭死水。

没有对旧有平衡的突破，就没有创新。海尔认为，创新就是破坏所有阻碍创造有价值订单的枷锁。海尔有一座文化建筑——“时空飞碟”（见图）：张瑞敏著文阐释了它的寓意：“非均衡的建筑格局，寓意着有序的非平衡之组织结构。于信息的非平衡中求有序，于市场的万变中操胜券，使涅于创造性破坏的企业，走向有序——混沌——有序。”

“好好主义”→“批判精神”

西方有着成熟的批判主义传统。马克思有一个座右铭：“怀疑一切”。正是在批判前人理论的基础上他才创立了马克思主义。中国的传统文化明显缺乏批判精神。这也体现在我国很多企业的文化中。

海尔文化有一系列重要的理念：“看不到问题，就是最大的问题”；“能不能‘实事求是’是水平问题，敢不敢‘实事求是’是思想境界问题”。这些都体现了一种批判精神。海尔每次开干部会议，总是要找问题。如果谁找不到问题，他本身就有问题。这种基于忧患意识的“问题管理”，也是批判精神的又一体现。海尔要求全体员工不断地找“最短板”。海尔的“日清日高”要求每位员工每天都要找出“当日问题”或称“今日瓶颈”，这是“日清表”的重要栏目。对于海尔员工，你指出问题，他会感谢你，因为这样才能进步。这对于“你好我好他也好”的“好好主义”，是一个否定之否定的飞跃。

◆ 行为方式的超越

海尔早期的主要合作伙伴是德国利勃海尔和日本三菱重工，因此海尔文化吸收了德国风格和日本风格的精华。

日本产品体现了日本人的精细文化，他们能够在最小面积内做出最精的效果。日本人非常注重工作细节，细节表现出了他们的职业精神。记得在海尔东来顺饭店吃火锅时，餐巾的一角有一个纽扣的扣眼，于是餐巾便可以别在上衣的纽扣上，以保护衣服的清洁。那么多的专业餐饮机构都没有注意的这个细节，家电出身的海尔却做到了。再联想到海尔生产的厨具，柜体上每一个螺丝钉的孔洞，都专门配有精美的小扣板封闭，让人感觉十分完美。

张瑞敏考察日本企业时，看到一位日本女工干着天天都在干的贴标签的工作，却是那么地认真。回来后张瑞敏就在很多场合上说：“什么叫不简单？把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。”张瑞敏还明确地说过，海尔吸收了日本管理中的团队意识和吃苦精神。这些，我们都可以在海尔的管理实践中得到印证。

德国产品具有三大特征：安全、可靠、耐用。这是德国人工作性格所决定的。德国人典型的工作性格为：彻底、完美、秩序、精确。

德国人有一个谚语：“犯错误都要犯得十全十美”。他们做什么都要彻底到位，不论是否有人监督；事情做不完美、有瑕疵，自己就不自在。当初，张瑞敏砸毁76台不合格冰箱，意义就在于确立一种追求“彻底、完美”的文化。在海尔，没有一等品、二等品的分类，只有合格品和不合格品。

德国人还有一个谚语：“秩序是生命的一半”。德国人讲究空间上的秩序和时间上的秩序。德国的交通秩序、生产秩序、办公秩序，以及工作日程表的精密安排，都给人以深刻的印象。秩序在海尔则体现为“两个基本方法”：日清工作法，按时间坐标展开；区域工作法，按空间坐标展开。海尔的6S，整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，在建立一种秩序文化中起到了核心作用。人们参观海尔工业园的时候，感觉就像是到了欧洲，车辆、行人、物品摆放以及工作运行，一切井然有序。

德国人讲究精确，无论是工作还是生活。他们日常很少像中国人那样爱说“也许”、“可能”、“大概”、“差不多”等词汇。德国人讲究规范，做事严谨，人显得很机械，但是德国的机械产品却是最好的。海尔做出了超越“老师”（当初的利勃海尔）的冰箱，关键之一就在于超越了中国人不讲严谨的“随意文化”。

2003年2月14日，由中央电视台《东方时空》举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动揭晓，张瑞敏当选。主持人问张瑞敏：“谈到成就感的时候我第一个感觉就是数字，比如说海外营业额从原来的零到现在的十亿美元，对于您个人来说这种成就感除了数字还有什么？” 张瑞敏回答道：“得到一种尊敬。当时我们引进德国设备的时候，我们认为设备太贵了。德国人说了一句话，对我刺激很大。他说，我们就是这个价钱，一分钱都不降，因为我们是日耳曼民族，日耳曼民族是世界上最好的民族，日耳曼民族能生产出世界最好的产品。因为质量非常好，我们就是这个价钱。当时我想，中华民族也是最优秀的民族，所以立下一个誓言：要么不干，要干就一定要争第一！现在，我们的冰箱在世界上已经成为第一了。”